Las estrategias unidimensionales se basan en la continua
repetición de una acción, sea del alto valor
percibido o la de bajo costo de distribución.
Estas estrategias se pueden ver sólo en las
industrias con ciclos de vida muy cortos, como en la moda, es
posible llevar a cabo indefinidamente una estrategia de alto
valor percibido.
Por el contrario, la estrategia de bajo costo de
distribución, sólo es posible en industrias con
ciclos de vida muy largos, como en las de productos de primera
necesidad.
En otras instancias las estrategias unidimensionales,
por lo general, encubren una falta de habilidad para implantar
una acción nueva en el momento oportuno y conduce a
desastres.
4.3. La Estrategia de Cambio de Ritmo.
La naturaleza dinámica de las estrategias
exitosas se refleja en su propio nombre, estrategia de cambio de
ritmo, la cuales pueden ser, preventivas o proactivas.
Las Preventivas:
Son requeridas por las industrias
líderes.Se enfoca al mercado de masas.
Si tiene éxito esta estrategia
cambiará el ciclo de vida de la industria, de la etapa
de surgimiento a la de crecimiento.Su propósito es impedir que los seguidores
desarrollen posiciones seguras mediante bajos
precios.
Lo anterior se logra a través de un cambio, en el
momento oportuno, de la posición de alto valor percibido,
a la de bajo costo de distribución, lo cual implica el
establecimiento de un producto estándar y el desarrollo de
una reserva de precios.
El desarrollo de una reserva de precios sencillamente
significa invertir en el mejoramiento del proceso para facilitar
el cambio a la estrategia de bajo costo de distribución,
tan pronto como haya sido aceptado el producto
estándar.
Las Proactivas:
Son necesarias después de la transición de
la industria a la etapa de menor crecimiento y a la
madurez.
Su propósito es escapar del estancamiento de la
madurez, tan característico de muchas industrias, donde la
guerra de precios equivale con frecuencia a la
auto-destrucción.
Estas estrategias consisten en sustentar una
posición sólida a partir del bajo costo de
distribución, para de ahí emprender una
acción de alto valor percibido.
Se centra en determinados segmentos del mercado, a los
cuales puede ofrecerles más valor percibido, mediante un
rango de posibilidades que van desde la sencilla fórmula
de diferenciación hasta el rejuvenecimiento de la
industria.
UNIDAD: V
Cambio
estratégico
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
5.1. El Incremento Lógico.
De acuerdo con Quinn, la planeación no expresa la
esencia de la conformación de la estrategia, aunque si
juega un papel importante en el desarrollo de nueva
información y en la validación de estrategias
surgidas de modo distintos.
Quinn describe la estrategia como un proceso interactivo
de aprendizaje en el que el principal estratega genera
gradualmente una estrategia en su propia mente y prepara a la
organización para aceptarla. Aquí Quinn pare estar
cerca de Rapp, para quien los administradores no toman decisiones
políticas.
CAMBIO ESTRATÉGICO: EL INCREMENTALISMO
LÓGICO
Cuando gran parte de las organizaciones bien
administradas realizan cambios significativos en su estrategia,
los enfoques que emplean a menudo tienen poco que ver con los
sistemas analíticos y racionales que tan a menudo aparecen
en la literatura sobre planeación.
Los procesos empleados para llegar a la estrategia
completa son fragmentarios, evolutivos y en gran parte
intuitivos. La estrategia real tiende a evolucionar al tiempo que
las decisiones internas y los sucesos externos se conjugan para
concebir un nuevo consenso de acción entre los miembros
claves de la alta dirección.
Las estrategias eficaces tiende a surgir de una serie de
subsistemas estratégicos, pero que se condensan e
incrementan oportunamente en un patrón coherente que se
transforma en la estrategia de la
compañía.
Los ejecutivos exitosos relacionan entre si una serie de
procesos y decisiones estratégicas durante años.
Intentan entonces construir una base de recursos y una postura
corporativa que sea tan fuerte que la empresa pueda sobrevivir y
prosperar a pesar de todos los sucesos desbastadores.
Ellos proceden entonces incrementalmente a manejar los
asuntos urgentes, inician secuencias de plazos más largos
a futuro que tal vez sean poco claras para enfrentar sucesos
inesperados. Continuamente replantean el futuro, encuentran
nuevas congruencias, conjugan recursos y habilidades en nuevos
equilibrios de dominio sugiriendo mejores posiciones.
Así notamos, que la estrategia tiene que ver con
lo desconocido, más no con lo incierto e
indeterminado.
Implica fuerzas tan numerosas y combinadas que no es
posible predecir los sucesos de un modo
probabilístico
Por tal motivo la lógica impone que hemos de
proceder de conceptos generales hacia compromisos
específicos, concretando estos últimos tan pronto
como para beneficiarnos de la mejor información
susceptible de ser obtenidas. Este proceso es el incrementalismo
lógico.
ASPECTOS ESTRATÉGICOS
CRÍTICOS
1. Estructura organizacional global.
2. Relaciones con el gobierno o grupos de
interés.
3. Practicas de adquisición,
desincorporación o control divisional.
4. Relaciones internacionales.
5. Capacidades de innovación.
6. Relaciones de trabajadores.
7 .Medios ambientes tecnológicos.
Subsitemas
1. Subsitema de postura nacional
2. Subsitema de crecimiento tecnológico
interno
3. Subsistema de acceso y costo de capital
4. Subsistema de estructura organizacional
5. Subsistema de relaciones existentes con el
gobierno
6. Subsistema de posicionamiento de líneas de
productos
7. Subsistemas de adquisición y
diversificación
8. Subsistema de relaciones con empleados
Planeación anual:
A. Puntos fuertes y débiles
B. Oportunidades y negocios
C. Metas
D. Programas
E. Opciones
F. Contingencias
Causas:
A. Mejores comunicaciones
B. Involucra niveles menores
C. Extiende los horizontes de tiempo
D. Confirma los compromisos adquiridos
E. Ayuda a evaluar los presupuestos y los
planes
F. Protege los compromisos a largo plazo
G. Obliga a ejecutivos a una atención
diaria
H. Activa la planeación de alto nivel
I. Refuerza estudio de rastreo del horizonte
J. Ayuda a sumar y equilibrar compromisos
K. Instruye a los ejecutivos sobre los futuros impactos
de las decisiones
L. Otorga un vehículo para negociar las metas
operativas
M. Coordina planes estratégicos divisionales
tácticos corporativos.
UNIDAD: VI
Principios de la
evaluación de las estrategias
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
6.1. Consistencia.
La estrategia no deberá presentar metas ni
políticas inconsistentes entre si. La inconsistencia en
una estrategia no es tan solo un error en el planteamiento
lógico. Una función clave de la estrategia es
conferir coherencia a los actos de la organización, un
concepto claro y explícito de la estrategia
favorecerá un clima de coordinación tácita
que resulta ser más eficiente que la mayor parte de los
mecanismos administrativos.
6.2. Consonancia.
La estrategia debe presentar una respuesta adaptativa al
medio ambiente externo, así como a los cambios relevantes
en el que ocurren. La clave para evaluar la consonancia consiste
en comprender porque el negocio, tal como se encuentra en el
presente, existe en absoluto y de cómo logro asumir su
actual conformación.
6.3. Superioridad.
La estrategia competitiva es el arte de generar o
explotar aquellas ventajas que son las más notables,
eficaces, duraderas y difíciles de duplicar o imitar. La
estrategia competitiva se centra en las diferencias entre las
empresas, en vez de interesarse por misiones comunes.
6.4. Factibilidad.
Los recursos financieros de una empresa son los de
más sencilla cuantificación y, por lo general,
constituyen la primera limitación con que se tiene que
medir la estrategia. Al ponderar la capacidad con la que una
organización determinada puede emprender una estrategia,
es importante plantearse tres preguntas
básicas:
1. Ha demostrado la organización que
tiene habilidades de resolución de problemas y los
niveles de competencia que requiere la estrategia?2. Ha demostrado la organización el
grado de habilidad coordinadora integradora necesaria para
emprender la estrategia?.3. Representa la estrategia un desafió y
una motivación para el personal clave, y es aceptada
por quienes han de brindar su apoyo?.
UNIDAD: VII
Rasgos de
competencia
CONTENIDO DE LA TEMÁTICA
7.1. Condiciones Cambiantes.
RELACIÓN INFORMACIÓN – TIEMPO
– CAMBIO
Hablamos ahora del dinamismo de la empresa, ya que este
puede propiciar beneficios importantes a la empresa. En el
gráfico que vemos a continuación se observa que es
importante la información que maneja una empresa, pero
tanto o más importante es disponer de ella y saber
utilizarla en el momento idóneo.
Una empresa debe ser dinámica, es decir,
adaptarse rápidamente a los cambios del entorno
competitivo, ser capaz de transformar amenazas en oportunidades y
debilidades en fortalezas.
Si la empresa tiene indicios de que las condiciones del
entorno van a cambiar, cuenta con un margen de tiempo que le
permite ese dinamismo, ese cambio más rápido y
adecuado que el de los competidores. De esta manera, cuando se de
ese cambio en las condiciones, la empresa ya se habrá
preparado para afrontarlo y competir en las nuevas condiciones,
mientras que las empresas que no sean capaces de adaptarse no
podrán competir.
DETERMINANTES DEL BENEFICIO SECTORIAL: DEMANDA Y
COMPETENCIA
Con la estrategia tratamos de obtener los beneficios
suficientes que garanticen la supervivencia de la empresa. Al
mismo tiempo, con nuestros productos o servicios tratamos de
crear valor para los clientes y la sociedad en
general.
Si nuestros productos/servicios son de calidad y crean
valor para quien los disfruta, el precio de los mismos crece;
pero éste dependerá de las condiciones en las que
compita, la estructura del sector, la intensidad de la
competencia.
En resumen, los beneficios obtenidos por las empresas en
un sector dependen de:
La intensidad de la competencia.
El poder de negociación relativo en los
diferentes niveles de la cadena de
producción.
La estructura del sector es un aspecto fundamental a
considerar. Si sabemos en qué estructura de sector se
encuentra nuestra empresa podremos predecir tendencias dentro del
mismo y el comportamiento de la competencia, lo que favorece el
dinamismo de nuestra empresa, que debe traducirse en beneficios
económicos. Vemos en el siguiente cuadro la
tipología de estructuras sectoriales que se dan en el
mercado.
En estrategia hay un concepto importante cuando se habla
de la estructura de un sector. Este es el que se conoce como
Paradigma ERC, y expresa la idea de que la Estructura
del sector condiciona la Conducta y los Resultados de las
empresas.
7.2. Proveedores y Compradores
Poderosos.
Pueden ejercer su poder de negociación con los
participantes en la industria aumentando los precios o bien,
reduciendo la calidad de los bienes y servicios adquiridos. El
poder de cada proveedor o grupo de compradores depende de varias
características de la situación de su mercado y la
importancia de sus compras o ventas en la industria comparadas
con sus negocios a nivel global.
Productos Sustitutos. Mientras más
atractiva sea la retribución que ofrezca el
desempeño de los precios de los productos sustitutos,
más firme será el límite que se fije al
potencial de utilidades de la industria. Los sustitutos no solo
limitan las utilidades en un tiempo normal, reducen la bonanza
que pueda generar una industria en épocas de
auge.
Nuevos participantes. Los nuevos participantes en
una industria aportan nuevas capacidades, el deseo de obtener
participación en el mercado y, a menudo, recursos
sustanciales. El grado de seriedad de riesgo de competencia
depende de las barreras presentes y de la reacción de los
competidores existentes que el nuevo participante puede esperar.
Existen seis orígenes principales de barreras contra la
competencia:
Economías de escala. Evitan la competencia
obligando al aspirante, a competir a gran escala o bien aceptar
una desventaja en costos.
Diferenciación del producto. La
identificación de una marca crea una barrera al obligar a
los nuevos participantes a gastar mucho para superar la lealtad
de los clientes.
Requerimientos de capital. La necesidad de
invertir importantes recursos financieros para poder competir
crea una barrera de entrada.
Desventajas en costos independientemente del
tamaño. Las compañías posicionadas
pueden tener ventajas en costos, esto puede derivarse de la curva
de aprendizaje, la tecnología patentada, en
fin.
Acceso a los canales de distribución.
Cuanto más limitados sean los canales de
distribución de mayoreo y menudeo y mientras más
amarrados los tengan los competidores existentes, será
más difícil competir en la industria.
Política Gubernamental. El gobierno es
capaz de limitar y evitar la competencia en industrias con
controles como requerimientos de licencias y acceso limitado de
materia prima.
7.3. Acción Estratégica.
El marco de referencia de las estrategias
genéricas de Porter, se ha venido utilizando muy seguido.
Porter argumenta que existen dos tipos básicos de ventajas
competitivas que las empresas pueden poseer: la de bajo costo y
la de diferenciación, las cuales se combinan con el
alcance de las operaciones de una empresa, para producir tres
estrategias genéricas y alcanzar el logro de un
desempeño superior: el costo del liderazgo, la
diferenciación, y el alcance.
Las compañías pueden diferenciar sus
productos de seis maneras diferentes:
1. Estrategias de Diferenciación de
Precios: La manera más elemental de diferenciar un
producto o servicio es simplemente venderlo a bajo precio. En
el caso de productos idénticos o similares, la
mayoría de la gente acabará al final por
decidirse por el producto más barato.2. Estrategia de Diferenciación de
Imagen: Se pueden incluir diferencias estéticas del
producto que de ninguna manera repercutan en su
desempeño.3. Estrategia de Apoyo a la
Diferenciación: Más sustancial, aunque sin
efecto es el producto mismo, es la diferenciación
sustentada en algo que va acompañado al producto, una
base de apoyo. Este servicio puede referirse tanto a las
ventas, como a los servicios al ofrecimiento de un producto o
servicio relacionado con la venta.4. Estrategia de Diferenciación de la
Calidad: La diferenciación de la calidad tiene que ver
con las características del producto que lo hacen
mejor, no necesariamente diferente, sino mejor.5. Estrategia de Diferenciación del
Diseño: ofrecer algo que sea en verdad diferente, que
rompa con el diseño dominante, para proporcionar
características únicas, originales y novedosas,
no confundir esto con poner el producto como una moda,
ésta es solo pasajera y así como viene, se
va.6. Estrategia de no Diferenciación:
Constituye una estrategia, muy común, donde existe un
espacio vacío en el círculo total, los espacios
abiertos del mercado y los administradores sin capacidad o
voluntad para diferenciar lo que venden, dan pie a los
imitadores o productos "pirata".
En el alcance de los productos y servicios que se
ofrecen, es decir, la extensión de los mercados en los que
los productos y servicios se venden, el concepto de alcance se
refiere al impulso de la demanda, a partir del mercado mismo,
esto es lo que en él existe. Las estrategias de alcance
incluyen las siguientes estrategias:
1. La Estrategia sin Segmentación:
Mediante la configuración básica del producto
que ofrece, la organización trata de captar una
proporción más amplia de mercado.2. La Estrategia de Segmentación: Al
igual que los grados de segmentación son limitadas,
las posibilidades también lo son porque algunas
organizaciones prefieren ser integrales para así
atender todos los segmentos, mientras que otras prefieren ser
selectivas y competir rigurosamente solo en ciertos
segmentos.3. La Estrategia de Nicho. Se enfocan en un
solo segmento de mercado, de cierta manera todas las
estrategias son en algún sentido de nicho, ya que se
caracterizan tanto por lo que excluyen como por lo que
incluyen. Ninguna organización puede ser todas las
cosas para toda la gente. La estrategia que engloba todo no
puede ser considerada de ninguna manera una
estrategia.4. Estrategias de Fabricación sobre
Pedido: Representa el caso extremo de la segmentación,
la disgregación del mercado aun grado tal, que cada
cliente en si mismo constituye un segmento único,
cuando se trata de un diseño sobre pedido estos casos
implican la cadena de valor completa, el producto no solo es
distribuido de manera personalizada, sino que es
diseñado para un cliente en particular.
Todo esto finalmente constituye y genera a una empresa
común en una que tenga la visión que pueda llegar
al éxito. El mercado mundial cada vez es más
de posicionamiento, que solo estar en la lista de las que
compiten, por ello, es necesaria una estrategia que no solo gane
mercado, sino que gane público, eso es lo más
importante, en la música hay muchos géneros como el
pop o el rock en español que venden discos con
mercadotecnia, pero hay otros géneros como el High Energy
que a pesar de no tener grandes agencias de publicidad, sigue
vendiendo discos de artistas de hace más de 20
años, gracias a un público que prefiere la calidad
musical que la calidad pasajera como la moda misma.
Bibliografía
Certo Samuel (1990). Administración Moderna.
México. Mc-Graw Hill. Novena
Edición.Mintzberg Henry (1995). Planeación
Estratégica. México. Prentice Hall
Hispanoamericana, S. A. Segunda Edición.Mintzberg Henry (1995). Planeación
Estratégica. México. Prentice Hall
Hispanoamericana, S. A. Primera Edición.
Autor:
Docente: Licenciado.
Marvin Israel Quintero
Moreno.
UNIVERSIDAD DE CIENCIAS COMERCIALES
UCC
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS
EMPRESARIALES
ASIGNATURA
ESTRATEGIA EMPRESARIAL
Managua, Enero 20 del 2009.
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