Análisis y descripción de cargos

Descripción de cargo

Lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de
informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de
supervisión de un puesto producto de un análisis de
puestos.

ANALISIS DE CARGO

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la
naturaleza de los puestos y los tipos de personas. Proporcionan
datos sobre los requerimientos del puesto que más tarde se
utilizarán para desarrollar las descripciones de los
puestos y las especificaciones del puesto.

Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y
las tareas que integran un puesto dado. Evalúa la
complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con
algún grado de certeza las características que una
persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.

Responde a una necesidad de las empresas para organizar
eficazmente los trabajos de éstas, conociendo con
precisión lo que cada trabajador hace y las aptitudes que
requiere para hacerlo bien.

Es importante resaltar que esta función tiene
como meta el análisis de cada puesto de trabajo y no de
las personas que lo desempeñan.

Modelos de Diseño de
Cargos

El diseño de cargos es la manera como los
administradores proyectan los cargos individuales y los combinan
en unidades, departamentos y organizaciones.

1.- Modelo Clásico: destaca que, mediante
métodos científicos, pueden proyectarse cargos y
entrenar a las personas para obtener la máxima eficiencia.
Mientras Taylor buscaba la cooperación entre la
administración y los obreros, sus seguidores buscaron
determinar la mejor manera de desempeñar las tareas de un
cargo y la utilización de incentivos salariales
establecidos.

El punto de vista dominante era que cuanto más
simples y repetitivas fueran las labores, mayor sería la
eficiencia del trabajador

La supe especialización del trabajador y la
exagerada simplificación de las tareas tenían las
siguientes ventajas:

a.- Admisión de empleados con
calificaciones mínimas y salarios menores.b.-
Reducción de los costos de entrenamiento.c.-
Normatización de las actividades y facilidad de
supervisión y control.d.- Aplicación del principio
de la línea de montaje.Presenta las siguientes
desventajas:a.- La rutina excesiva provoca apatía, fatiga
psicológica, desinterés y pérdida
delsignificado del trabajo.b.- Los cambios sociales y
económicos indican que la supersimplificación de
cargoscrea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que
ya existen.En realidad, la administración
científica tendía a proyectar lo siguiente:-
Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se
localizaran y seenfrentaran físicamente con una tarea.-
Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fácil
asimilación.- Arreglar los instrumentos y los equipos de
manera que minimicen el esfuerzo y la pérdida de tiempo.-
Construir el ambiente de la fábrica de manera que el
ruido, la ventilación, etc. No reduzcan la eficiencia.-
Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no
estén relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que
subyace en este enfoque clásico es clara: el trabajador y
su cargo son tratados como máquinas.2.- Modelo de
relaciones humanas: no difiere mucho del modelo
clásico. La diferencia está en las implicaciones
humanas: el modelo humanista tiende a centrarse más en el
contexto del cargo y en las condiciones en que se
desempeña. Permite una mayor interacción entre las
personas y sus superiores y la participación en algunas
decisiones acerca de las tareas de la unidad.3.- Modelo de
recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar
altos niveles de desempeño mediante la aplicación
de la capacidad creativa y de autodirección y autocontrol
de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que
los empleados logran su satisfacción al ejercer la
capacidad de autodirección y de autocontrol, en cuanto a
los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el
trabajador.De acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo
debe diseñarse para que reúna cuatro dimensiones
profundas:- Variedad: los cargos que tienen una gran variedad
exigen un mayor desafío. – Autonomía: se refiere a
la mayor libertad que el ocupante tiene para programar su
trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir
qué procedimientos va a seguir.- Identificación con
la tarea: se refiere a la posibilidad de que el empleado
efectúe un trabajo integral para poder identificar con
claridad los resultados de sus esfuerzos.-
Retroalimentación: se refiere a la información que
recibe el empleado cuandoestá trabajando. Cuanto
más presentes estén estas cuatro dimensiones
profundas en el diseño ma- yor será la
satisfacción del ocupante

FICHA DE DESCRIPCION DE CARGO.

Métodos
tradicionales utilizados en análisis de
cargo

La obtención de los datos para
análisis del puesto requiere por lo general de:1.
Un especialista de recursos humanos2. El ocupante del cargo3. Su
supervisor.

1.- El especialista podría tener que
observar y analizar el trabajo que se realiza y después
preparar una descripción y especificación del
puesto. 2 y 3.- El supervisor y el empleado participarán
también, quizás llenando cuestionarios en los que
se visten las actividades del subordinado. Tanto supervisor como
trabajador podrían revisar y verificar las conclusiones
del análisis del puesto con respecto a sus actividades y
deberes.

Por tanto, el análisis de cargos suele
implicar un esfuerzo común entre especialista, el
supervisor y el trabajador.

TIPOS DE MÉTODOS

a) Entrevista b) Cuestionarioc)
Observaciónd) Método mixtoe) Método de
informes sucesivos

a) La entrevistaExisten tres tipos de
entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por el
análisis de puestos:

• Entrevistas individuales con cada
empleado

• Entrevistas colectivas con grupos de empleados
que desempeñen en el mismo trabajo

• Entrevistas con uno o más supervisores que
tengan un del desarrollo conocimiento fondo del puesto que se
está analizando.

La entrevista grupal se emplea cuando un gran
número de personas realiza un trabajo similar o
idéntico, de esta manera se obtienen rápidamente y
a bajo costo datos sobre el puesto.

Por lo general, el supervisor inmediato del
trabajador asiste a la sesión de grupo; si no es
así, es bueno entrevistar al supervisor por separado para
obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades
del puesto.Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se
utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la
razón de la misma, ya que existe una tendencia a mal
interpretar estas entrevistas como evaluaciones de
eficiencia.

a) CuestionariosOtro medio eficaz para
obtener información en el análisis del puesto es
que los empleados respondan cuestionarios en los que describan
los deberes, responsabilidades relacionados con su
empleo.

Lo que hay que decidir en este caso es que tan
estructurado debe ser el cuestionario y las preguntas que se
tienen que incluir.

El cuestionario puede ser abierto y sólo
pedirá el empleado que describo las actividades
principales o con listas de verificación muy
estructuradas. En la práctica, el mejor cuestionario suele
estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario típico
de análisis de puestos puede tener varias preguntas
abiertas así como preguntas estructuradas.

 c) Observación

La observación directa es especialmente
útil en los trabajos consisten principalmente entre
actividad física observable. Ejemplos de estas ocupaciones
son las del empleado de limpieza, de línea de ensamblaje y
de contabilidad.

Por otra parte, la observación a menudo no es
apropiada cuando el puesto requiere de una gran cantidad de
actividad mental difícil de evaluar o con frecuencia se
espera que el empleado participé en actividades
importantes que podrían ocurrir sólo
ocasionalmente, como una enfermera que maneja
emergencias.

La observación directa se utiliza por lo regular
junto con las entrevistas. Una forma de hacerlo es observar al
empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores.
Ciclo es el tiempo que le llevó a realizar el trabajo;
puede ser 1 minuto para un empleado de línea de ensamblar
o 1 hora, un día o más para trabajos
complejos.

En este punto se toman notas de todas las actividades
observadas durante el desarrollo del trabajo. Después de
acumular tanta información como sea posible, se entrevista
al trabajador.

Es necesario alentar a la persona a que aclarar los
puntos no entendidos y que explique las actividades adicionales
que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es
observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su
trabajo.

Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta
después de la observación, ya que eso permite
observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda
reducido las posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o
que modifique de alguna manera su rutina normal.

d) Método mixto

Cuando no es posible desarrollar en su totalidad
cualquiera de los métodos anteriores, el comité
debe tomar la decisión de combinarlos para hacer
práctico el análisis de puestos.

e) Método de informes sucesivos (Bitácora
del participante)

Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o
bitácora o listas de cosas que hacen durante el
día. El trabajador debe anotar cada actividad que
realice.

En términos generales los datos que
reúne el análisis de cargos se concentra en
el cuestionario que se diseñe. Los datos que debe obtener
son:1) Identificación y actualización 2) Deberes y
responsabilidades 3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo
4) Niveles de desempeño

En forma más ampliada, podemos
ver otros datos, así:1. Generalidad del puesto2.
Descripción genérica de las funciones del puesto3.
Descripción analítica de las funciones 4.
Requerimientos del puesto1) Escolaridad formal necesaria
Conocimientos y habilidades especiales2) Experiencia3)
Responsabilidad4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos5) Perfil del
ocupante y descripción sintética 6) Referencias
(antecedentes de los sujetos que intervienen en la
contestación, entrevista, revisión y
análisis del cuestionario, así como las fechas,
lugares y teléfonos.

Desglose de algunos
puntos

Descripción de funciones

Por lo común primero se obtiene
información sobre las actividades realmente de trabajo
desempeñadas tales como limpieza, codificar, galvanizar,
codificar o pintar. En ocasiones, la lista de actividades indica
también como, por qué y cuándo un trabajador
desempeña cada actividad.

Perfil del ocupante

También es posible reunir información
sobre el comportamiento humano como sensibilidad,
comunicación, toma de decisiones y escritura. En este
punto se incluye información referente a las exigencias
personales del puesto en términos de gasto de
energía, caminar largas distancias y otros.

ResponsabilidadSe especifica la responsabilidad
del ocupante con respecto al uso, supervisión y
mantenimiento de las máquinas, herramientas, equipo y
auxiliares utilizados en el cargo o sus dependientes
directos.

Contexto del puesto

Este Comprende la información referente a
cuestiones como condiciones físicas y horario de trabajo y
el contexto social y organización, por ejemplo, la gente
con la que el empleado deberá interactuar habitualmente.
También puede reunirse aquí información
sobre los incentivos financieros y no financieros vinculados con
el empleo.

Requerimientos del puesto

Es usual reunir información con respecto a los
requerimientos humanos del puesto tales como los conocimientos o
las habilidades con los que se relaciona (educación,
capacitación experiencia laboral), así como los
atributos personales (aptitudes, características
físicas, personalidad, intereses) que se
requieren.

Etapas en el análisis de
cargos

Un programa de análisis de cargos
incluye normalmente las siguientes etapas:A.- Etapa de
Planeación

Fase en la que se planea cuidadosamente
todo el trabajo del análisis de cargos. La
planeación del análisis de cargos requiere algunos
pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse dependiendo de la
situación en que se encuentre la definición de los
cargos de la empresa.Los pasos de la planeación son:-
Determinación de los cargos que van a describirse.-
Elaboración del organigrama de cargos y de la
posición respectiva de los cargos en el organigrama.-
Elaboración del cronograma de trabajo.- Elección
del (de los) método(s) de análisis que va(n) a
aplicarse: los métodos más adecuados se eligen de
acuerdo a la naturaleza y las características de los
cargos que han de analizarse. La elección recaerá
en los métodos que presenten las mayores ventajas o, al
menos, las menores desventajas en función de los cargos
que van a analizarse.- Selección de los factores de
especificaciones que se utilizarán en el análisis,
sobre la base de dos criterios:a.- Criterio de generalidad: los
factores de especificaciones deben estar presentes en la
totalidad de los cargos que van a analizarse o, al menos, en el
75% de ellos, para que puedan cotejarse las
características ideales de los ocupantes; por debajo de
ese porcentaje, el factor desaparece y deje de ser adecuado para
la comparación.b.- Criterio de variedad o diversidad: los
factores de especificaciones deben variar según el cargo,
es decir, no pueden ser constantes o uniformes.- Dimensionamiento
de los factores de especificaciones: determinar su límite
de variación dentro del conjunto de cargos que se pretende
analizar. La amplitud de variación corresponde a la
distancia comprendida entre el límite inferior y el
superior que un factor puede alcanzar con relación a un
conjunto de cargos. En lo fundamental, los factores de
especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven
para analizar un cargo.- Gradación de los factores de
especificaciones: consiste en transformarlos de variable
continúa a discreta. Un factor de especificaciones se
gradúa para facilitar y simplificar su
aplicación.B.- Etapa de PreparaciónEn esta
fase se aprestan las personas, los esquemas y los materiales de
trabajo:- Reclutamiento, selección y entrenamiento de los
analistas de cargos que conformarán el equipo de trabajo.-
Preparación del material de trabajo.- Disposición
del ambiente.- Recolección previa de datos.C.- Etapa de
EjecuciónEn esta fase se recolectan los datos
relativos a los cargos que van a analizarse y seredacta el
análisis:- Recolección de los datos sobre los
cargos mediante el (los) método (s) de análisis
elegido(s).- Selección de los datos obtenidos.-
Redacción previsional del análisis, hecha por el
analista de cargos.- Presentación de la redacción
previsional al supervisor inmediato, para que la rectifique o
ratifique.- Redacción definitiva del análisis de
cargos.- Presentación de la redacción
definitiva

Estructura del análisis de
cargos.La descripción de cargos es una simple
exposición de las tareas o atribuciones que el ocupante de
un cargo desempeña, en tanto que el análisis de
cargos es una verificación comparativa de las exigencias
que dichas tareas o atribuciones imponen al ocupante.Por lo
general, el análisis de cargos se refiere a cuatro
áreas de requisitos; cada una de las cuales se encuentra
dividida en varios factores de especificaciones, los cuales son
puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de
cargos de manera objetiva. Las cuatro áreas de requisitos
se refieren a:– Requisitos Intelectuales: tiene que ver
con las exigencias del cargo, los requisitos intelectuales que el
aspirante debe poseer para desempeñar el cargo de manera
adecuada.1.- Instrucción básica.2.- Experiencia
básica anterior.3.- Adaptabilidad al cargo.4.- Iniciativa
necesaria.5.- Aptitudes necesarias.– Requisitos
Físicos: tienen que ver con la cantidad y la
continuidad de energía y de esfuerzos físico y
mental requeridos para desempeñar el cargo
adecuadamente:1.- Esfuerzo físico necesario.2.- Capacidad
visual.3.- Destreza o habilidad.4.- Complexión
física necesaria. – Responsabilidades
Implícitas: se refiere a la responsabilidad que el
ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de
sus atribuciones.1.- Supervisión de personal.2.- Material,
herramientas o equipo.3.- Dinero, títulos o documentos.4.-
Contactos internos o externos.5.- Información
confidencial.– Condiciones de trabajo: se refiere a las
condiciones ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo
y sus alrededores. Evalúan el grado de adaptación
del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su
desempeño.1.- Ambiente de trabajo.2.- Riesgos.

 Objetivos de la descripción y
el análisis de cargos

La aplicación de los resultados del
análisis de cargos es muy amplia. Los objetivos del
análisis y la descripción de cargos en realidad son
muchos:

– Base para reclutamiento de personal.

– Base para la selección de personal.

– Base para la capacitación.

– Base para la administración de
salarios.

– Facilita la evaluación de
desempeño y verifica el mérito
funcional.

– Sirve de guía del supervisor y del
empleado para el desempeño de sus funciones.

– Suministra datos relacionados con higiene
y seguridad indus

Evaluación
del desempeño humano

CONCEPTO BASICOS

QUE ES EVALUACION DEL DESEMPEÑO?

Muchos son los autores que plantean su concepción
acerca de lo que significa la Evaluación del
Desempeño. A continuación analizamos varios
conceptos:

Según Byars & Rue [1996], la
Evaluación del Desempeño o Evaluación de
resultados es un proceso destinado a determinar y comunicar a los
empleados la forma en que están desempeñando su
trabajo y, en principio a elaborar planes de mejora.

Para Chiavenato [1995], es un sistema de
apreciación del desempeño del individuo en el cargo
y de su potencial de desarrollo. Este autor plantea la
Evaluación del Desempeño como una técnica de
dirección imprescindible en la actividad
administrativa.

Harper & Lynch [1992], plantean que es una
técnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma
más sistemática y objetiva posible, el rendimiento
de los empleados de una organización. Esta
evaluación se realiza en base a los objetivos planteados,
las responsabilidades asumidas y las características
personales.

El análisis de los diferentes conceptos sugiere
que la esencia de todo sistema de Evaluación del
Desempeño es realizar una valoración lo más
objetiva posible acerca de la actuación y resultados
obtenidos por la persona en el desempeño diario de su
trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la
evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter
histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia
delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos
organizacionales con los individuales.

Dentro de la organización las evaluaciones cubren
varios propósitos. Es criterio de autores tales como
Harper & Lynch [1992], Chiavenato [1995], Sikula [1989],
Byars [1996] que cuando los sistemas de Evaluación del
Desempeño están bien planteados, coordinados y
desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y
largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la
comunidad.

OBJETIVOS:

OBJETIVO GENERAL:

Aprender como la evaluación del desempeño
brinda a los responsables del proceso de cada dependencia o
entidad un conjunto de elementos que le permite llevar a cabo, en
forma objetiva y homogénea, la selección de
candidatos para el otorgamiento de estímulos y
recompensas.

OBJETIVO ESPECIFICO:

• Conocer que es la Evaluación del
  Desempeño.

• Conocer los beneficios que se tendrán al
  realizarlo.

• Conocer las etapas de la
  evaluación.

• Conocer las razones para realizarla.

• Conocer cuales los problemas que pueden
  aparecer.

• Conocer quienes son los responsables de
  realizarla.

• Conocer los diferentes métodos que
  existen.

• Conocer la evaluación en
  360º.

• Conocer como OPENMET realiza la
  evaluación.

Beneficio de la
evaluación del desempeño

1. Para El Individuo:

• Conoce los aspectos de comportamiento y
  desempeño que la empresa más valoriza en sus
  funcionarios.

• Conoce cuáles son las expectativas de su jefe
  respecto a su desempeño y asimismo, según
  él, sus fortalezas y debilidades.

• Conoce cuáles son las medidas que el jefe va
  a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas
  de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado
  deberá tomar por iniciativa propia
  (autocorrección, esmero, atención,
  entrenamiento, etc.).

• Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y
  autocrítica para su autodesarrollo y
  auto-control.

• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar
  las acciones pertinentes para motivar a la persona y
  conseguir su identificación con los objetivos de la
  empresa.

• Mantiene una relación de justicia y equidad
  con todos los trabajadores.

• Estimula a los empleados para que brinden a la
  organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa
  lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

• Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y
  si es necesario toma las medidas disciplinarias que se
  justifican.

• Estimula la capacitación entre los evaluados
  y la preparación para las promociones.

2. Para El Jefe:

• Evaluar mejor el desempeño y el
  comportamiento de los subordinados, teniendo como base
  variables y factores de evaluación y, principalmente,
  contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la
  subjetividad.

• Tomar medidas con el fin de mejorar el
  comportamiento de los individuos.

• Alcanzar una mejor comunicación con los
  individuos para hacerles comprender la mecánica de
  evaluación del desempeño como un sistema
  objetivo y la forma como se está desarrollando
  éste.

• Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que
  podrá organizar su unidad de manera que funcione como
  un engranaje.

3. Para La Empresa:

• Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a
  corto, mediano y largo plazo y definir la contribución
  de cada individuo.

• Puede identificar a los individuos que requieran
  perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad,
  seleccionar a los que tienen condiciones de promoción
  o transferencias.

• Puede dinamizar su política de Recursos
  Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no
  solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento
  y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar
  las relaciones humanas en el trabajo.

• Señala con claridad a los individuos sus
  obligaciones y lo que espera de ellos.

• Programa las actividades de la unidad, dirige y
  controla el trabajo y establece las normas y procedimientos
  para su ejecución.

• Invita a los individuos a participar en la
  solución de los problemas y consulta su opinión
  antes de proceder a realizar algún cambio.

Métodos

Existen varios métodos de evaluación del
desempeño, cada uno de los cuales presenta ventajas y
desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de
cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de
evaluación, como también estructurar cada uno de
éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y
características de los evaluados y al nivel y
características de los evaluadores. Esta adecuación
es de vital importancia para el buen funcionamiento del
método y para la obtención de los
resultados.

Desde el punto de vista de los métodos y
técnicas, tradicionalmente se utilizó y se continua
utilizando la combinación de enfoques estadísticos
con enfoques cualitativos, con énfasis en dimensiones
diversas. Entre ellos, pueden citarse (Chiavenato, 1999; Werther
y Davis, 1998; Levy-Leboyer, 1992).

• Métodos de escala (escalas gráficas,
  escalas de puntuación, listas de verificación,
  escalas de calificación conductual, etc.).

• Métodos con acento en la selección de
  comportamientos que se ajustan a la observación
  (método de elección forzada u
  obligatoria).

• Métodos basados en registros observacionales,
  tales como los métodos de investigación o
  verificación en campo (frases descriptivas,
  establecimiento de categorías observables,
  etc.).

• Métodos centrados en el registro de
  acontecimientos críticos o exitosos (método de
  incidentes críticos, registro de acontecimientos
  notables).

• Métodos con acento en la comparación
  entre sujetos (por pares, contra el total del grupo, contra
  tipología exitosa, etc.) o contra estándares
  (método de puntos comparativos, de evaluación
  comparativa, de distribución obligatoria).

Es importante tener siempre presente que el sistema
escogido, será una herramienta, un método, un medio
y no un fin en si mismo. Es un medio para obtener
información datos e información que puedan
registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones
y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el
desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que
sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los
resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no
sólo en sus características de personalidad (ver
ANEXO).

Entre los métodos más usados podemos
nombrar:

1. Método de Escala Gráfica:

Es el más utilizado y divulgado de los
métodos. Aparentemente es el método más
simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados
con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del
evaluador, que podrían causar interferencias
considerables. No todos los estudiosos de la materia están
de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben
aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y
estadísticos en la elaboración y montaje y
principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos
criterios y procedimientos antes nombrados se vuelven necesarios
para corregir las distorsiones de orden personal de los
evaluadores.

a. Características:

• Evalúa el desempeño de las personas
  mediante factores de evaluación previamente definidos
  y graduados.

• Para su aplicación se utiliza un formulario
  de doble entrada en el cual las líneas horizontales
  representan los factores de evaluación de
  desempeño, en tanto que las columnas (verticales)
  representan los grados de variación de tales
  factores.

• Los factores se seleccionan previamente para definir
  en cada empleado las cualidades que se intenta
  evaluar.

• Cada factor se define con una descripción
  sumaria, simple, objetiva, para evitar distorsiones. Por otro
  lado, en estos factores se dimensiona el desempeño,
  que van desde los más débiles o
  insatisfactorios hasta el más óptimo o muy
  satisfactorio.

• El método de evaluación del
  desempeño por escalas gráficas puede
  implementarse mediante varios procesos de
  clasificación, de los cuales los más conocidos
  son: Escala gráfica continua, Escala gráfica
  semicontinuas, y Escala gráfica
  discontinuas.

Algunas empresas utilizan el método de escala
gráfica con atribución de puntos, con el fin de
cuantificar los resultados para facilitar las comparaciones entre
los empleados. Los factores se ponderan y ganan valores en
puntos, de acuerdo a su importancia en la evaluación. Una
vez efectuada la evaluación se cuentan los puntos
obtenidos por los empleados. Esta extrema simplificación
de la evaluación del desempeño constituye una
paradoja común: por una parte cuantifica los resultados y
facilita las comparaciones en términos globales; por otra,
reduce la compleja gama de desempeño de un funcionario a
un simple número sin significado, a menos que sea una
relación con los valores máximo y mínimo que
pudiera obtener en las evaluaciones.

b. Ventajas:

• Brinda a los evaluadores un instrumento de
  evaluación de fácil comprensión y de
  simple aplicación.

• Posibilita una visión integrada y resumida de
  los factores de evaluación, es decir, de las
  características de desempeño más
  destacadas por la empresa y la situación de cada
  empleado ante ellas.

• Exige poco trabajo al evaluador en el registro de la
  evaluación, ya que lo simplifica
  enormemente.

c. Desventajas:

• No permite al evaluador tener mucha flexibilidad y
  por ello debe ajustarse al instrumento y no éste a las
  características del evaluado.

• Está sujeto a distorsiones e interferencias
  personales de los evaluadores, quienes tienden a generalizar
  su apreciación acerca de los subordinados para todos
  los factores de evaluación. Cada persona interpreta y
  percibe las situaciones a su manera.

• Tiende a rutinizar y generalizar los resultados de
  las evaluaciones.

• Requiere procedimientos matemáticos y
  estadísticos para corregir distorsiones e influencia
  personal de los evaluadores.

• Tiende a presentar resultados tolerantes o exigentes
  para todos sus subordinados.

2. Método de elección forzada:

Es un método de evaluación desarrollado
por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la
segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de
las fuerzas armadas de su país, que debían ser
promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de
evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre
cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo
la observación de su desempeño, este problema se
presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a
quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio
del método de escalas gráficas, y que permitiese
obtener resultados de evaluación más objetivos y
válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no
permitían resultados efectivos.

a. Características:

• Consiste evaluar el desempeño de los
  individuos mediante frases descriptivas de determinadas
  alternativas de tipos de desempeño
  individual.

• La naturaleza de las frases puede variar mucho; no
  obstante, hay dos formas de composición:

• • Se forman bloques de dos frases de significado
    positivo y dos de significado negativo, al juzgar al
    empleado, el supervisor o evaluador elige la frase que
    más se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al
    desempeño del evaluado.

  • Se forman bloques de sólo cuatro fases de
    significado positivo, al empleado, el supervisor o
    evaluador elige las frases que más se ajustan al
    desempeño del evaluado.

  Las frases que conforman los conjuntos o bloques no
  se escogen al azar, sino que deben seleccionarse de manera
  razonable mediante un procedimiento estadístico
  tendiente a verificar su adecuación a los criterios
  existentes en la empresa y su capacidad de
  discriminación, a través de dos índices:
  el de aplicabilidad y el de discriminación.

  b. Ventajas:

  • Proporciona resultados más confiables y
    exentos de influencias subjetivas y personales, por
    cuanto elimina el efecto de generalización
    (halo).

  • Su aplicación es simple y no requiere
    preparación intensa o sofisticada de los
    evaluadores.

  • Reduce las distorsiones introducidas por el
    evaluador.

  • Es fácil de aplicar y se adapta a una
    gran variedad de puestos.

  c. Desventajas:

  • Su elaboración e implementación
    son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y
    demorado.

  • Es un método básicamente
    comparativo y discriminativo y presenta, representa
    resultado globales; discrimina sólo los empleados
    buenos, medios y débiles, sin dar mayor
    información.

  • Cuando se utiliza para fines de desarrollo de
    recursos humanos, necesita una complementación de
    informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento
    potencial de desarrollo.

  • Deja de evaluar sin ninguna noción del
    resultado de la evaluación con respecto a sus
    subordinados.

  3. Método de investigación de
  campo:

  Es un método de desempeño desarrollado
  con base en entrevistas de un especialista en
  evaluación con el supervisor inmediato, mediante el
  cual se verifica y evalúa el desempeño de sus
  subordinados, determinándose las causas, los
  orígenes y los motivos de tal desempeño, por
  medio del análisis de hechos y situaciones. Es un
  método más amplio que permite además de
  un diagnostico del desempeño del empleado, la
  posibilidad de planear junto con el superior inmediato su
  desarrollo en el cargo y en la
  organización.

  a. Características:

  Mediante este método, la evaluación de
  desempeño la efectúa el supervisor (jefe), pero
  con asesoría de un especialista (staff) en
  evaluación del desempeño. El especialista va a
  cada una de las secciones para entrevistar a los jefes sobre
  el desempeño de sus respectivos
  subordinados.

  Se lleva a cabo siguiendo los 3 siguientes
  pasos.

  • Evaluación inicial: el desempeño
    de cada funcionario se evalúa inicialmente en uno
    de los tres aspectos siguientes: desempeño
    más satisfactorio, desempeño satisfactorio,
    desempeño menos satisfactorio.

  • Análisis suplementario: una vez definida
    la evaluación inicial del desempeño de cada
    funcionario, ese desempeño pasa a ser evaluado con
    mayor profundidad a través de preguntas del
    especialista al jefe.

  • Planeamiento: una vez analizado el
    desempeño se elabora un plan de acción, que
    puede implicar: conserjería al funcionario,
    readaptación del funcionario, entrenamiento,
    desvinculación y sustitución,
    promoción a otro cargo, mantenimiento en el
    cargo.

  • Seguimiento: Se trata de una verificación
    o comprobación del desempeño da cada
    funcionario.

  b. Ventajas:

  • Cuando esta precedido de dos etapas preliminares
    de análisis de la estructura de cargos y de
    análisis de las aptitudes y calificaciones
    profesionales necesarias, permite al supervisor una
    profunda visualización no sólo del
    contenido de los cargos bajo su responsabilidad, sino
    también de las habilidades, las capacidades y los
    conocimientos exigidos.

  • Proporciona una relación provechosa con
    el especialista en evaluación, quien presta al
    supervisor una asesoría y también un
    entrenamiento de alto nivel en la evaluación de
    personal.

  • Permite efectuar una evaluación profunda,
    imparcial y objetiva de cada funcionario, localizando las
    causas de comportamiento y las fuentes de
    problemas.

  • Permite un planeamiento de acción capaz
    de retirar los obstáculos y proporcionar
    mejoramiento del desempeño.

  • Permite un acoplamiento con el entrenamiento,
    plan de carreras.

  • Acentúa la responsabilidad de
    línea y la función de staff en la
    evaluación de personal.

  • Es el método de evaluación
    más completo.

  c. Desventajas:

  • Tiene elevado costo operacional, por la
    actuación de un especialista en
    evaluación.

  • Hay retardo en el procedimiento por causa de la
    entrevista uno a uno con respecto a cada funcionario
    subordinado y al supervisor.

  4. Método comparación por
  pares:

  Es un método que compara a los empleados en
  turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha
  aquél que se considera mejor en cuanto al
  desempeño. En este método también pueden
  utilizarse factores de evaluación, de este modo cada
  hoja del formulario será ocupada por un factor de
  evaluación de desempeño.

  a. Características:

  • El evaluador debe comparar a cada empleado
    contra todos los que están evaluados en el mismo
    grupo.

  • La base de la comparación es, por lo
    general el desempeño global.

  • El numero de veces que el empleado es
    considerado superior a otro se puede sumar, para que
    constituya un índice.

  b. Ventajas:

  • Supera las dificultades de la tendencia a la
    medición central y excesiva benignidad.

  • Proceso simple de fácil
    aplicación.

  c. Desventajas:

  • Esta sujeto a distorsiones por factores
    personales y acontecimientos recientes.

  Partes: 1, 2