PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA DE LOS SERVICIOS DE SALUD
La dirección estratégica para los
servicios de salud incluye un conjunto de planes conceptuales,
operativos e indicativos desarrollados por los altos directores
de los distintos servicios de salud para sus organizaciones y,
por lo tanto, a menudo forma parte del currículo de
carreras de pregrado y posgrado para proveedores y
administradores de la salud. La estrategia a seguir suele tener
vigencia de un plazo promedio de 5 años. En muchos
países, la planificación estratégica es una
herramienta administrativa valorada por las organizaciones
proveedoras de salud y, por lo general, los modelos usados
difieren de los de las fábricas y otras
empresas.
Por lo general y en su forma más simplista, el
plan estratégico para los servicios de salud incluye los
criterios para la toma de decisiones cotidianas de la
organización y, a diferencia de la planificación
tradicional, provee el patrón usado para la
evaluación de los procedimientos y operaciones necesarias
para alcanzar decisiones acertadas. El proceso de desarrollo de
la planificación estratégica está
fundamentado en la visión del estado futuro de la
organización y su ápice estratégico es su
coordinación o su dirección.[]
1.1 AMÉRICA LATINA.
En América Latina, la planificación en
salud ha evolucionado en un proceso gradual desde una
visión normativa en la década de los años
1960 al pensamiento estratégico aplicado a la
planificación, característico de los años
'80. Este cambio paradigmático y el enfoque
estratégico está representado por tres
autores:
Planificación de situaciones:
Propuesta por Carlos Matus en la CEPAL, en el año de
1968. Para este enfoque la planificación es un
instrumento al servicio del hombre para someter los
acontecimientos y su curso, y al servicio de los gobiernos
para mejorar la capacidad de gobernabilidad. La realidad se
desenvuelve en tres planos:
donde se producen los hechos.
donde se localizan los actores que los
viven.donde están las explicaciones que los actores
dan a los fenómenos.
La planificación se da en tres módulos o
momentos:
explicativo: donde se buscan las causas de los
fenómenos.acción: donde se crean las misiones y
compromisos.operaciones y planes: donde se materializan las dos
anteriores.Pensamiento estratégico: propuesto por
Mario Testa en el método CENDES/OPS, año 1962.
El centro de la problemática estratégica es el
poder como capacidad liberadora de la
población.
La planificación se desarrolla en dos aspectos:
político (distribución del poder) y
estratégico (formas de poner en práctica el poder).
Para el logro de la planificación debe existir coherencia
plena entre los propósitos políticos del estado,
los métodos aplicados y el accionar de las organizaciones
o instituciones (este requisito se denomina, Principio de
Coherencia).
En conclusión, la planificación
estratégica no es sólo definir un objetivo para
alcanzar, sino un proceso social complejo que gira en torno de
objetivos políticos definidos.
Enfoque estratégico: Propuesto por un
grupo de catedráticos de la Facultad Nacional de Salud
Pública de la Universidad de Antioquia en
Medellín-Colombia. Este enfoque determinó el
accionar de la Organización Panamericana de la Salud
(OPS) por más de 20 años. En este enfoque la
planificación debe vincularse a desarrollo
económico y social, flexibilizando enfoques y
métodos para adaptarse a las circunstancias concretas
e incorporando activamente a la población.
- 1.1.1 Planificación
normativa.
Basada en el contexto de la propuesta desarrollista
(Alianza para el Progreso) que surge luego de la reunión
ministerial de 1961 en Punta del Este, Uruguay, aparece la
planificación como respuesta y necesidad para las demandas
de desarrollo económico y social que permitirían a
los países subdesarrollados alcanzar el nivel de las
naciones del primer mundo. Una premisa de esta concepción
de la planificación es que la ciencia es la idea rectora,
basada en los preceptos de la economía (escasez de
recursos y eficiencia) y la ciencia positiva con el aislamiento
del planificador con el objeto a planificar, la realidad es
objetiva, los problemas sociales siguen leyes y teorías
con causalidades conocidas, el objetivo de la
planificación es el control de la realidad, ante una
realidad objetiva sólo hay una solución posible
–la más eficiente-.
De lo anterior, se concluye que se considera el sistema
social y de salud como un sistema cerrado, independiente del
contexto y sujeto a las leyes de la causalidad científica.
El gerente en servicios de salud, entonces, es un dirigente con
gran habilidad técnica, científica y
económica. No hay vinculación entre el planificador
y el tomador de decisiones, usualmente un administrador
político, con una lógica subyacente a lo normativo:
«Quien puede mandar, manda y quien no puede mandar,
obedece». Este hecho, finalmente, es la causa del fracaso
de esta propuesta.
- 1.1.2 Plan decenal.
La crisis de la idea desarrollista, la expansión
de los movimientos sociales en América Latina y el fracaso
de la planificación normativa llevaron a un
replanteamiento de la planificación. Así, luego de
la III reunión de ministros (Santiago de Chile, octubre de
1972), se fórmula el Plan Decenal, donde se
establecen objetivos para el decenio 1971-1980 en concordancia
con la realidad como se conoce en cada país y en el
Continente, con la posibilidad de alcanzarlos y con las
tendencias del desarrollo y de la economía. Se reconoce el
derecho universal a la salud y a la cobertura en servicios de
salud, aún en áreas rurales o marginales. Los
aportes de este plan al desarrollo conceptual y práctico
de la planificación ocurren en base a que el sistema de
salud es parte de un todo social (no cerrado),
requiriéndose la integración de todas las
instituciones relacionadas.
Las directrices de planificación en salud, por
tanto, deben incluir lo político. Adicionalmente aparece
la propuesta de planificación participativa.
- 1.1.3 Formulación de políticas de
salud.
El fracaso de la planificación normativa se
profundizó con la caída de gobiernos socialistas
(p.ej. Salvador Allende en Chile) y el ascenso de
múltiples regímenes
burocráticos-administrativos, y el deterioro en las
economías latinoamericanas por el aumento de la deuda
externa y los precios del petróleo. Como respuesta, en
1975, el Centro Panamericano de planificación en Salud
(CPPS/OPS) elabora el documento "formulación de
políticas de salud", donde se aprecia la intención
de cambio paradigmático:
Se descubrió entonces las múltiples
interrelaciones entre el sector salud y el resto del medio
social. El medio social y el sector salud son complejos, y con la
incorporación de nuevas ciencias y ópticas se
descubre que existen varias formas de ver los problemas y
múltiples soluciones. No hay determinación
unicausal en los fenómenos sociales. El estado es complejo
y es modificado continuamente por los grupos de poder y los
intereses individuales. Por tanto, la planificación existe
en un medio complejo y con tensiones permanentes, no es un
proceso lineal ni prescriptivo.
- 1.1.4 Enfoque estratégico de la
década de los años '80.
Como resultado del proceso anterior se descubre un modo
diferente de encarar la planificación. El reconocimiento
de la complejidad e indeterminación de los problemas
sociales lleva a la incertidumbre como la principal
característica del nuevo paradigma, ¨es imposible
predecir el futuro¨, no hay certeza de no equivocarse ni en
la definición de los problemas ni en la selección
de las respuestas adecuadas a éstos. Así, la
planificación se configura como un mecanismo para
disminuir los niveles de incertidumbre de las sociedades. La
planificación moderna es un acto político, racional
encaminado hacia el futuro.
2.1 MISION.
La misión es el motivo, propósito, fin o
razón de ser de la existencia de una empresa u
organización porque define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema
social en el que actúa.
2) lo que pretende hacer.
3) El para quién lo va a hacer.
Y es influenciada en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la organización, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores
externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus
capacidades distintivas.
Complementando ésta definición, citamos un
concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo
que una compañía trata de hacer en la actualidad
por sus clientes a menudo se califica como la misión de la
compañía. Una exposición de la misma a
menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se
encuentra la compañía y las necesidades de los
clientes a quienes trata de servir".
2.2 VISIÓN.
Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la
visión se define como el camino al cual se
dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para
orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto
a las de competitividad.
Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el
simple hecho de establecer con claridad lo que está
haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la
compañía, ni incorpora el sentido de un cambio
necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un
imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar
qué deberá hacer la compañía para
satisfacer las necesidades de sus clientes el día de
mañana y cómo deberá evolucionar la
configuración de negocios para que pueda crecer y
prosperar. Por consiguiente, los administradores están
obligados a ver más allá del negocio actual y
pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes
de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado y competitivas, etc… Deben hacer algunas
consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde
quieren llevar a la compañía y desarrollar una
visión de la clase de empresa en la cual creen
que se debe convertir.
En síntesis, la visión es una
exposición clara que indica hacia dónde se dirige
la empresa a largo plazo y en qué se deberá
convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas
tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes
de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del
mercado, etc.
Una declaración efectiva de visión debe
ser:
clara y alejada de la ambigüedad.
que dibuje una escena.
que describa el futuro.
que sea fácil de recordar y con la que uno
pueda comprometerse.que incluya aspiraciones que sean
realistas.que esté alineada con los valores y cultura
de la organización.que esté orientada a las necesidades del
cliente (si es para una organización de
negocios).
Para ser realmente efectiva, una declaración de
visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la
organización. Es la responsabilidad del líder
comunicar la visión regularmente, crear situaciones que
ilustren la visión, actuar como un modelo de rol
dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto
plazo que estén orientados hacia la visión y sean
coherentes con la misión, y animar a los otros a imbricar
su visión personal con la de la
organización.
Muchos modelos de planificación
estratégica se fundamentan en la misión y
visión de la organización. Aún con las
transformaciones en salud mundial, la visión de una
organización proveedora de salud puede ser articulada con
su visión a largo plazo. De hecho, la planificación
estratégica puede ser una herramienta para que el personal
de la organización comprenda la misión y los
objetivos de la misma, aunque en algunos casos se confunde la
misión con la estrategia.
2.3 DIFERENCIAS ENTRE MISIÓN Y
VISIÓN.
Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre
misión y visión. Por ejemplo:
Algunos dicen que la visión es más
genérica que la misión y, por lo tanto, que es
menos precisa.Otros creen que la visión es algo que yace en
la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos
objetiva que subjetiva.En contraparte, suele pensarse que la misión
es mucho más precisa, específica, y que es algo
de lo cual ya se tiene alguna certeza.
En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana
considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el
concepto de misión es más usual y suele ser
definido como el modo en que los empresarios, líderes y
ejecutivos deciden hacer realidad su
visión.
Sin embargo, cabe señalar que existen otros
puntos de vista acerca de las diferencias entre la
misión y visión, y que se pueden
resumir en los siguientes conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo,
propósito, fin o razón de ser de la existencia
de una empresa u organización en la actualidad), es la
misión.Lo que será el negocio más adelante (o
el hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en
qué se deberá convertir), es la
visión.
En otras palabras, la misión pone
énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la
visión, en el futuro a largo plazo de
éste.
La planificación estratégica suele ser
valorada por gerentes y administradores para el funcionamiento
eficaz de las organizaciones, incluidas las organizaciones de
atención médica.[] La planificación
estratégica normalmente se enseña en los programas
de postgrado de administración de salud, a menudo dentro
de los cursos en administración general,
administración de operaciones, la gestión
estratégica, o mercadeo. Los nuevos desarrollos,
especialmente en las metodologías y las herramientas de
planificación estratégica, se presentan en
reuniones de asociaciones profesionales y otros centros de
educación ejecutiva.
Existe una amplia variación en la forma de
planificar estratégicamente por parte de las
organizaciones de salud. Algunos integran la función de
planificación estratégica con mercadeo, otras le
asignan la responsabilidad a un planificador, y otros difunden la
responsabilidad de la planificación estratégica
entre el equipo de alta gerencia.
3.1 ANÁLISIS FODA.
El Análisis DAFO, también conocido como
Matriz ó Análisis "DOFA" o también llamado
en algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una
metodología de estudio de la situación competitiva
de una empresa en su mercado (situación externa) y de las
características internas (situación interna) de la
misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Muchos autores consideran el Análisis DAFO o FODA
la herramienta estratégica por excelencia más
utilizada para conocer las características internas y
externas de la organización (esto incluye a los servicios
de salud o la industria Farmacéutica) e incentivar la
adopción de prácticas exitosas en la
organización hospitalaria. Esta metodología de la
planificación estratégica se conoce como
«gerencia estratégica» y permite centrarse en
los aspectos más críticos o relevantes de la
situación analizada, a modo de
evaluación.[]
Es la herramienta estratégica por excelencia
más utilizada para conocer la situación real en que
se encuentra la organización.
La situación interna, centrada en la
visión de la organización, se compone de dos
factores controlables: fortalezas y debilidades, mientras que la
situación externa, centrada en la misión de la
organización, se compone de dos factores no controlables:
oportunidades y amenazas. El análisis FODA permite la
creación de matrices que interrelacionan las dos
situaciones o ambientes.[][]
Este recurso fue creado a principios de la década
de los setenta y produjo una revolución en el campo de la
estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO es
determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo
análisis y la estrategia genérica a emplear por la
misma que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se
mueve.
Existe poca estandarización en la forma en que
las organizaciones de salud hacen su planificación, y no
está claro si la planificación estratégica
conlleva a ventajas en el rendimiento o en el mercado. Al igual
que con muchas prácticas de gestión, la evidencia
sobre la eficacia o el valor de la planificación
estratégica aún no se ha demostrado.
Las oportunidades y las amenazas, es decir, el medio
externo, suele ser evaluado a largo plazo. Las fortalezas y las
debilidades a mediano plazo y, en entre las dos, se realiza a
corto plazo la planificación operativa diseñado en
un plan operativo anual. De manera que la planificación
estratégica no puede hacerse en 1 año o 3
años, sinó quizás en 10 años o
más.
Durante la etapa de planificación
estratégica y a partir del análisis DOFA se debe
poder contestar cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada
fortaleza?¿Cómo se puede aprovechar cada
oportunidad?¿Cómo se puede detener cada
debilidad?¿Cómo se puede defender de cada
amenaza?
El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (también conocido
como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter")Análisis Interno
Confección de la matriz DAFO
Determinación de la estrategia a
emplear
3.1.1. ANÁLISIS EXTERNO.
La organización no existe ni puede existir fuera
de un ambiente, fuera de ese entorno que le rodea; así que
el análisis externo permite fijar las oportunidades y
amenazas que el contexto puede presentarle a una
organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas
se puede realizar de la siguiente manera:
A. Estableciendo los principales hechos o eventos
del ambiente que tiene o podrían tener alguna
relación con la organización. Estos pueden
ser:
De carácter político:
Estabilidad política del
país.Sistema de gobierno.
Relaciones internacionales.
Restricciones a la importación y
exportación.
De carácter legal:
1. Tendencias fiscales
Impuestos sobre ciertos artículos o
servicios.Forma de pago de impuestos.
Impuestos sobre utilidades.
2. Legislación
Laboral.
Mantenimiento del entorno.
Descentralización de empresas en las zonas
urbanas.
3. Económicas
Deuda pública.
Nivel de salarios.
Nivel de precios.
Inversión extranjera.
De carácter social:
De carácter tecnológico:
Rapidez de los avances
tecnológicos.Cambios en los sistemas.
B. Determinando cuáles de esos factores
podrían tener influencia sobre la organización en
términos de facilitar o restringir el logro de objetivos.
Es decir, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente
que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la
organización podría aprovechar, ya sea para
desarrollarse aún más o para resolver un problema.
También puede haber situaciones que más bien
representen AMENAZAS para la organización y que puedan
hacer más graves sus problemas.
3.1.1.1 Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas,
positivas, que se generan en el entorno y que, una vez
identificadas, pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué buenas oportunidades se
enfrenta la empresa?¿De qué tendencias del mercado se
tiene información?¿Existe una coyuntura en la economía
del país?¿Qué cambios de tecnología se
están presentando en el mercado?¿Qué cambios en la normatividad legal
y/o política se están presentando?¿Qué cambios en los patrones sociales
y de estilos de vida se están presentando?
3.1.1.2 Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al
programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por
lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una
estrategia adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la
empresa?
¿Qué están haciendo los
competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de
capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente
la actividad de la empresa?
3.1.2. ANÁLISIS INTERNO.
Los elementos internos que se deben analizar durante el
análisis DAFO corresponden a las fortalezas y debilidades
que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de
capital, personal, activos, calidad de producto, estructura
interna y de mercado, percepción de los consumidores,
entre otros.
El análisis interno permite fijar las fortalezas
y debilidades de la organización, realizando un estudio
que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una
corporación deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro de la organización qué
atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el
resto de sus competidores.
3.1.2.1 Fortalezas.
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y
positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de
igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la
empresa?¿Qué hace la empresa mejor que
cualquier otra?¿A qué recursos de bajo coste o de
manera única se tiene acceso?¿Qué percibe la gente del mercado como
una fortaleza?¿Qué elementos facilitan obtener una
venta?
3.1.2.2 Debilidades.
Las Debilidades se refieren, por el
contrario, a todos aquellos elementos, recursos, habilidades
y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organización.
También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se
brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos
Organizacionales, Aspectos de Control.
Las Debilidades son problemas internos, que, una vez
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y
deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que
contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como
una debilidad?
3.1.3. Matriz DAFO
De la combinación de fortalezas con oportunidades
surgen las potencialidades, las cuales señalan las
líneas de acción más prometedoras para la
organización.
Las limitaciones, determinadas por una
combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria
advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de
fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación
de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán
una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo
que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.
Autor:
C.D. Walter Cahua Cordova
M.C. Pedro Lengua Yonz
C.D. Yenny Ramos Lara
M.V.Z. Denis Valencia
Aquije
C.D. Marisol Zuñiga
Ponce
CURSO:
PLANIFICACION ESTRATEGICA.
DOCENTE:
DR. FERNANDO CARRANZA QUISPE.
ICA – PERU
2011
"AÑO DEL CENTENARIO DE MACHU
PICCHU PARA EL MUNDO"
UNIVERSIDAD NACIONAL
"SAN LUIS GONZAGA" – ICA
ESCUELA DE POSTGRADO
MAESTRIA EN SALUD PÚBLICA
