El proceso de cambio en la organización (página 2)

Partes: 1, 2

Externas: Son aquellas que provienen de afuera de la
organización; crean la necesidad de cambios de orden
interno, por ejemplo, decretos gubernamentales, normas de
calidad, limitaciones en el ambiente físico y
económico.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa
fundamental el autoconvencimiento de los directivos, y la
concienciación del personal respecto a la necesidad del
mismo.

El proceso de cambio consiste básicamente en tres
etapas.

Recolección de datos: Determinación de
la naturaleza, disponibilidad de los datos necesarios y de
los métodos utilizables para su recolección
dentro de la organización. Incluye técnicas y
métodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar
problemas y asuntos más importantes.
Diagnóstico organizacional: A partir del
análisis de los datos tomados se pasa a su
interpretación y diagnóstico. Se trata de
identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias,
establecer prioridades y objetivos.
Acción de intervención: Se selecciona
cuál es la intervención más adecuada
para solucionar un problema particular organizacional. Esta
no es la fase final del proceso de cambio, ya que éste
es continuo; es una etapa capaz de facilitar el proceso sobre
una base de continuidad.

El cambio organizacional plantea el rediseño
total o parcial de la estructura de la organización, el
impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones,
adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías,
creación de nuevas unidades de negocios, o, la
implementación de nuevos procesos, son sólo algunas
de las tantas causas que generan en una organización, o en
determinados sectores de la misma, una situación de
cambio.

En el proceso de cambio, se dan dos tipos de
cambios.

Los cambios reactivos: Son los que se dan en una
organización como respuesta a una coyuntura externa o
interna determinada.
Los cambios anticipatorios: Buscan adelantarse a
situaciones contextuales del entorno o del interior de la
organización. Pretenden ajustar la organización
a escenarios futuros, oportunidades y desafíos en lo
externo y a superar las debilidades en lo interno o a
explotar mejor las fortalezas frente a los retos del medio
ambiente.

Por otra parte, todos los cambios no son iguales. Por
ello es necesario entender el proceso, para así
desarrollar las técnicas de intervención más
apropiadas para cada caso. Tenemos:

Cambios adaptativos: Son las fuerzas externas,
más que las internas, las que llevan a la necesidad de
este tipo de cambio. La organización está
inmersa en un sistema abierto donde el ambiente que la rodea
interactúa con ella y la obliga a responder a las
presiones externas. Constituidos por:

Cambios en las relaciones de la organización
con su entorno (proveedores, clientes, etc.)
Readecuación de grupos y equipos
Ajustes en las relaciones de poder,
liderazgo
Cambios en la gestión de los recursos
ajustándolos a nuevas realidades

Cambios evolutivos: Los cambios evolutivos implican
un cambio incremental dentro de los parámetros
establecidos; sirven para mantener y reactivar el ciclo de un
producto, pero no para la innovación o el cambio de
paradigma. Consta de:

Cambios parciales. Estrategia gradualista. Mejora
continua
Cambios parciales en los procesos y
sistemas
Cambios en las estructuras y en los diseños
organizacionales
Cambios en la gestión de recursos humanos (de
gestión tradicional a gestión por competencias)
Introducción de nuevas formas de aprendizaje en la
organización
Cambios en la gestión de los recursos
tecnológicos y de la innovación
Cambios en la cultura organizacional

Cambios revolucionarios: Consisten en la
modificación sustancial y discontinua de la forma,
estructura y naturaleza de la organización, más
que por adaptaciones progresivas o perfeccionamientos de la
situación actual. Éstos incluyen la
introducción de un cambio a gran escala, implicando
cambios importantes en los procesos tecnológicos, en
la estructura de la organización o en la conducta y
habilidades de todos los empleados. Lo conforman:

Cambio total, integral. Estrategia
globalista-inmediatista. Cambio de paradigma
Reingeniería de las organizaciones
Innovación

No cambio:

El no cambiar también es una acción
posible de la organización, pero la lleva
necesariamente a cumplir su ciclo y desaparecer.

Otros tipos de cambios son:

Cambio drástico: Suele darse en tiempos de
crisis o de gran oportunidad, cuando el poder está
concentrado y hay un mercado que puede aprovecharse
racionalizando costos, reestructurando la organización
y reposicionando la estrategia. Debe equilibrarse con el
orden y el compromiso de toda la
organización.
Cambio sistemático: Es menos ambicioso,
más gradual, se focaliza y desarrolla en forma
ordenada y cuidada. Suele ser promovido por equipos y
consultores que gestionan la planificación y el
desarrollo organizacional. Ejemplos son: el mejoramiento de
la calidad, reprogramación de tareas,
incorporación de mejores prácticas y
planificación estratégica.
Cambio orgánico: Involucra procesos complejos
bajo denominaciones vagas o amplias (aprendizaje, proyectos
de riesgo, etc.). Este abordaje es anárquico y a veces
fragmentado; puede haber equipos trabajando con
propósitos encontrados, y disputándose los
recursos. Este cambio no está sistemáticamente
organizado ni es necesariamente lógico en sus
intenciones.

En necesario considerar el ritmo del cambio. Pues, si el
cambio drástico no se integra con otros abordajes, puede
terminar en drama; el sistemático debilitarse, y el
orgánico tornarse caótico. Es necesario combinar
los tres. Cuando operan simbióticamente, el cambio
drástico brinda impulso, el sistemático infunde
orden y el orgánico genera entusiasmo.

Necesidad de
cambio

Tres aspectos básicos se consideran en el proceso
de cambio, a saber:

Primero: La capacidad que debe tener la gerencia al
manejar los cambios. Ya que éstos implican costos,
riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y
turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden
obligar a la gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar
otros asuntos claves para la empresa.
Segundo: Una vez que se inicia el cambio,
éste adquiere una dinámica propia e
independiente de quien lo promueve o dirige. Este
fenómeno es motivado, entre otras cosas, por el hecho
de que una vez que se desencadena el proceso de cambio
ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones,
consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo.
Tercero: El cambio en una empresa es un proceso
lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre
a través de ciertas etapas más o menos
comunes.

Es importante, por una parte, diseñar y
planificar la situación futura deseada. Por otra, es
necesario analizar el estado de transición para que la
organización se mueva hacia el objetivo deseado. El cambio
requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y
dedicación para el logro de la nueva situación. Ya
que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo
de quienes tienen el poder de toma de decisión, es
probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que
es perjudicial para la organización.

Los cambios son producto del crecimiento de las
organizaciones; en cuanto a los planes que ésta
desarrolla, la diversificación de sus acciones,
especialización de sus actividades, el liderazgo de sus
direcciones y las características del ambiente donde
actúa.

La necesidad del cambio es un proceso lógico
dentro de la dinámica de una organización; ya que
los avances tecnológicos, por ejemplo, juegan un rol muy
importante en los aspectos de la eficiencia organizacional. Por
tanto, la organización que usa y aplica tecnología
está constantemente adaptándose a nuevas formas de
hacer las cosas. Por otra parte, el hecho de que los individuos
son proclives al cambio se hace evidente cuando se mira el
entorno. Por eso, el cambio en lugar de ser una opción es
una necesidad inevitable.

La necesidad de un cambio organizacional se da por
múltiples factores, entre éstos cuando:

Existen señales del contexto que determinan
como conveniente o urgente un cambio.
Existe una dinámica de innovación que
impulsa al cambio.
Se necesitan cambiarse las relaciones
individuales
Se necesitan realizarse cambios en unidades y
equipos de la organización.
Se debe cambiar la estrategia de aprendizaje
organizacional.
Se necesitan realizar cambios en las estrategias de
innovación y gestión del
conocimiento.
Se deben modificar los procesos, es necesaria una
reingeniería.
Se debe modificar la estructura
organizacional.
Se desea modificar la cultura, la ideología y
los valores organizacionales imperantes.
Se debe transformar las relaciones de poder y las
formas de conducción de la
organización.
Existen conflictos en la organización que
requieren de una intervención para
resolverlos

Etapas del
proceso de cambio

En el proceso de cambio se dan tres etapas, a
saber:

Etapa de cuestionamiento: De retar el status, de
fijar metas y de diseñar. De una u otra forma, se
cuestiona la forma actual de hacer las cosas.
Etapa de cambio: De aclarar, de reforzar.
Aquí se hace el trabajo de cambio, al crear
estructuras y desarrollar nuevos sistemas comenzando por
fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar.
Etapa de consolidación: De
institucionalización y de evaluación. Esta es
la etapa donde se hace que el cambio, se consolida
asegurándose que la gente piense que es algo que va a
perdurar en la organización.

La transición, en el proceso de cambio, es la
etapa más confusa. En ésta influye el proceso
psicológico por el que las personas van pasar para
encontrarse en sintonía con la nueva situación. La
transición es el momento intermedio entre la
situación actual y la deseada. Durante la
transición, por una parte, se proyectan los beneficios que
generará la situación deseada; por otro, se sigue
operando según la práctica que se desea abandonar,
porque aún no se cuentan con los medios, los procesos, las
personas, las estrategias, la información o la
tecnología necesaria para operar de acuerdo a la
situación deseada.

En esta etapa, los actores involucrados no ven
totalmente claro el norte de la situación y emergen las
trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del
mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación
les podría traer a cada quien. Como es el caso de
pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de
tareas, posibles nuevos jefes. Por lo que emergen
cuestionamientos acerca de su capacidad personal de cada quien e
interrogantes de diversa índole.

Lo que caracteriza a la transición es la
incertidumbre. La misma tiene un impacto directo en el
desempeño y motivación de las personas afectadas,
lo que genera reacciones de la más variada magnitud; que
al no ser atendidas pueden dificultar el camino hacia el objetivo
deseado. Es el momento en que el cambio tiene más
posibilidades de fracaso.

Para superar exitosamente la etapa la transición,
es necesario:

Entender el por qué del cambio, y asumir la
propia transición personal.
Visualizar la situación de manera
sistémica entendiendo el todo, sus partes, las
interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas,
y el impacto que una decisión puede generar en toda la
organización.
Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad
a medias. Muchas empresas se aferran al paradigma de la
resistencia para justificar de antemano el fracaso del
cambio. La resistencia es una reacción natural,
predecible y humana.
Aceptar reacciones de toda índole, al menos
en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso
de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe
que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente
canalizada, siempre suma.
Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda
situación de cambio genera, sin por ello resignar la
profundidad y la toma decisiones, a veces no deseadas, que
todo proceso de cambio conlleva.
Acortar, al máximo posible, el período
de transición suministrando información acerca
de la marcha del proceso, generando coaching y
compartiendo la incertidumbre.
Comprender que las personas no son artefactos que
cambian en una fracción de segundo de un estado al
otro, sino que requieren su tiempo; por esto hay que realizar
el acompañamiento por medio de la capacitación
formal o informal.

Resistencia al
cambio

Frente a la incertidumbre que representa un proceso de
cambio, las personas adoptan diversas actitudes, que van desde el
temor hasta el optimismo ante un nuevo desafío. En algunos
casos, surgen cuestionamientos abiertos. En otros, la resistencia
está latente generando una tensión tácita
que acarrea una disminución en el rendimiento.
Generalmente, las posturas de los empleados, ante el cambio,
pueden encuadrarse en tres perfiles:

El impulsor: El empleado considera al cambio como
una posibilidad de aprendizaje y de mejora de sus tareas o
funciones.
El opositor: El empleado se resiste al cambio ya sea
por hábito, por incertidumbre o porque no fue
informado adecuadamente.
El neutral: el individuo no toma una postura inicial
firme, pero luego se inclina hacia el compromiso o la
oposición de acuerdo a la tendencia y opinión
de la mayoría.

Ahora bien, en todo proceso de cambio es necesario
realizar un análisis del nivel de compromiso inicial y
definir e implementar herramientas para lograr que todos los
empleados de la empresa asuman positivamente el
cambio.

Las etapas que una persona o una organización
atraviesan cuando algo cambia se parecen a las etapas de un
proceso de duelo, conocer éstas da un mapa útil
para transitar el proceso de cambio. Estas etapas son:

La negación: Se asume que no es cierto que
las cosas hayan cambiado o que van a cambiar, se niega que el
cambio está ocurriendo o que va a ocurrir. En las
organizaciones es frecuente que algunos grupos tiendan a
quedarse estancados por un tiempo en esta etapa.
La cólera: Hay enojo contra la
organización como una manera de lidiar con la
realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir
siendo negada. Se culpa a otros de lo que está
ocurriendo y se siente cierta injusticia. En etapa se debe
proveer al personal de información abundante,
frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera
conduce a la invención de historias terribles
(rumores), lo que empeora la situación.
La negociación: Es una etapa de regateo
interno. En la cual, para poder asimilar el cambio que
representa la nueva situación, se producen un conjunto
de quejas al interior de la persona, también hacia
fuera. Cuando esta etapa se da en las organizaciones,
usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y
han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo
sistema. Este es un período de transición en el
cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque
por supuesto, algunos colaboradores aún estarán
en la etapa de negación y otros en la etapa de
cólera. Por ello, la empatía juega un papel
importante en esta fase de negociación
interna.
El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) o la
Depresión Transitoria (DT): Acá la realidad se
ha vuelto innegable, por ejemplo, el nuevo sistema de trabajo
ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no
regresará jamás. La persona no está
enojada, ha dejado de regatear y se da el fenómeno de
que, transitoriamente, se siente vacía, sin
energía ni entusiasmo, está desalentada. Tanto
a nivel personal como organizacional se pone en duda la
propia competencia, la estima es frágil en esta etapa.
En el contexto organizacional esta es la etapa más
difícil. Las personas están claras de que el
nuevo sistema ha llegado para quedarse pero aún no lo
manejan del todo, y tienen que lidiar con esta
frustración. Por otra parte, saben que no pueden
regresar al sistema antiguo.

Sugerencias para
disminuir la resistencia al cambio

La gerencia del cambio constituye uno de los aspectos
más relevantes del proceso de la gestión
organizacional, pues cuando la organización comienza a
enfrentar complejas situaciones de cambio, éstas deben ser
atendidas a partir de una plataforma mínima que asegure el
éxito del cambio en la organización.

Para acometer un proceso de cambio se debe estar seguro
de que la organización puede absorber los cambios, y que
el recurso humano está capacitado para comprender la
importancia de éste, para que se comprometa en el
desempeño de tal cambio; se debe tener presente que el
mismo es un proceso continuo, y hay que tratarlo como
tal.

En este sentido, es necesario realizar un
diagnóstico previo de la organización, que permita
apreciar la verdadera situación y definir los lineamientos
estratégicos que deben orientarla; al mismo tiempo que
facilite la identificación de aquellas variables que
puedan incidir negativa o positivamente en el proceso de cambio,
y así disminuir la resistencia al cambio. Veamos algunas
herramientas para lograr disminuir tal resistencia:

Comunicación: La migración o cambio de
un modelo a otro llegará a buen término si los
colaboradores conocen los motivos y las ventajas que
proporciona el cambio.
Identificación de mejores prácticas:
Los nuevos procesos deben contener aquello que ya se hace
bien y funciona correctamente, de manera que sean adoptados
por todas las personas como forma habitual de
trabajo.
Motivación: Ya que la reingeniería
consiste en nuevas formas de hacer las cosas, se deben
considerar nuevas formas de motivación asociadas a las
mismas, a través de incentivos materiales e
inmateriales en un nivel individual y grupal.
Coaching: En todo proceso de cambio es
fundamental acompañar al colaborador. El mando debe
proporcionar feedback para ayudar a que reconozca
qué cambios debe realizar y cómo hacerlo
fomentando el autoconocimiento y el
autodesarrollo.
Reconocimiento: A medida que las personas asumen su
nuevo rol y desarrollan el trabajo de acuerdo a los procesos
definidos es importante comunicar los logros, reconocer los
esfuerzos realizados y celebrar los resultados.

En definitiva, es necesario un nuevo enfoque
estratégico para asegurar que la reingeniería de
procesos logre la sustentabilidad de la organización; lo
que se traduce en mejoras en la eficiencia de las operaciones,
optimización en la estructura de los procesos y en la
calidad del servicio. La clave es entender la forma en que las
personas se adaptan el cambio, para realizar las acciones
precisas para impulsarlo.

Comentarios
finales

Para que un cambio sea efectivo, no basta con tener
buenas ideas y contar con tecnología adecuada. Lo
más importante es contribuir a que las personas transiten
de forma armónica por una situación compleja, pero
que a su vez es sumamente enriquecedora, como lo es la
transición.

El advenimiento de un nuevo paradigma organizacional
impone una nueva forma de pensar y una conducta alineada con las
exigencias innovadoras del proceso; el nuevo estilo de gerencia y
la implementación de sistemas de apoyo permitirán a
la organización moverse hacia adelante, manteniendo a
ésta enfocada en un proceso sostenido de aprendizaje y de
cambio.

Las condiciones actuales han determinado que existe una
vinculación recíproca entre la cultura
organizacional, el cambio, y el impacto de la tecnología
en la gerencia de recursos humanos; lo que genera desafíos
permanentes en los retos que debe enfrentar toda
organización.

La gestión organizacional tiene sentido en la
medida en que los procesos de cambio sean superados
satisfactoriamente, para lo cual se requiere creatividad en el
manejo y control del ambiente tan cambiante. Por otra parte, la
inversión en la capacitación del personal es un
aspecto fundamental a fin de convertirlo en el eje y motor de los
procesos de transformación.

El fracaso de los esfuerzos de cambio en muchas
organizaciones ha radicado en no tomar en cuenta, más
allá de la retórica, al personal como centro de la
transformación y en no lograr un equilibrio adecuado entre
la adaptación de éste y los cambios en los
procesos.

Es imprescindible conocer los valores culturales en la
organización, a fin de que puedan ser promovidos y
reforzados mediante un plan de acción. Esto permite
determinar los aspectos favorables o desfavorables de la cultura
organizacional. Para ello, la organización debe mantener
una visión de la eficacia y efectividad fundamentada en
una concepción asertiva de cambio; lo que permite crear
nuevos paradigmas organizacionales.