El gerente y sus funciones (página 2)

En la actualidad, existe consenso, entre muchos autores, al
señalar que el término gerencia se puede definir
como un proceso que implica la coordinación de todos los
recursos disponibles en una organización (humanos,
físicos, tecnológicos, financieros y
conocimientos), para que a través del proceso de
administración (planificación, organización,
dirección y control) se logren objetivos previamente
establecidos. Por lo tanto, se pueden distinguir tres aspectos
claves al definir la gerencia como un proceso:

• 1) La coordinación de recursos de la
  organización;

• 2) La ejecución de las funciones
  gerenciales o también llamadas administrativas como
  medio de lograr la coordinación y,

• 3) El establecer el propósito del
  proceso gerencial; es decir el dónde queremos llegar o
  que es lo que deseamos lograr. Antes de seguir adelante es
  necesario saber por qué y cuándo es necesaria
  la gerencia, qué hace y cómo lo
  hace.

• El Gerente.

El término gerente general (proviene del inglés:
general manager) es un término descriptivo para ciertos
ejecutivos en una empresa que operativizan los negocios. Se
considera también un título formal para ciertos
ejecutivos de negocios o empresas, aunque las labores o funciones
de un gerente general varían según la industria en
la que se desarrolla y realiza sus actividades determinada
empresa.

Comúnmente, el término gerente general hace
referencia a cualquier ejecutivo que tenga la responsabilidad
general de administrar los ingresos y los costos de empresa. Esto
significa que un gerente general generalmente se preocupa por
todas las funciones de mercadeo y ventas, de finanzas y de
recursos humanos de una empresa, así como también
de las operaciones del día a día. Frecuentemente,
el gerente general es también responsable de liderar y
coordinar las funciones de planeamiento estratégico de la
empresa. Es necesario conceptualizar el término de
gerente.

• a) DITCHER, señala que: "El
  término gerente es un eufemismo para designar el acto
  de guiar a los demás, lograr que las cosas se hagan,
  dar y ejecutar órdenes".

• b) ALVARADO, señala que: "El gerente
  existe para ejecutar el objetivo o misión de la
  organización". A pesar de que esta misión
  varía según las características del
  contexto donde actúe existen seis responsabilidades
  básicas que constituyen la esencia de su
  acción, esta son las siguientes:

• 1) Incrementar el estado de la
  tecnología de la organización;

• 2) Perpetuar la organización;

• 3)  Proporcionar dirección a la
  organización;

• 4)  Incrementar la productividad;

• 5)  Satisfacer a los empleados;

• 6)  Contribuir con la comunidad.

Es por esto que el ente dinamizador del proceso hasta
ahora descrito, es al que comúnmente llamamos gerente. De
allí que podamos afirmar que la gerencia es un proceso y
el gerente es un individuo que realiza acciones inherentes a ese
proceso. Se conoce como gerentes a aquellas personas en una
organización que cumplen su tarea, primordialmente,
dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las
funciones antes mencionadas.

En muchos casos, el puesto de gerente general de una
empresa o un negocio tiene otros nombres. Algunos gerentes son
llamados Presidentes, otros menos frecuentes gerente financiero,
gerente operativo, gerente de mercadeo, pero que pueden actuar
bajo las funciones de un gerente general. En todo caso,
dependiendo de la compañía, las personas con los
puestos de Vicepresidente, Gerente regional, Gerente de Recursos
Humanos,, Gerente Financiero, Gerente de Producto o Gerente de
Segmento los mismos que pueden tener también
responsabilidades de administración general. Del mismo
modo, en las empresas publicas y organizaciones sin fines de
lucro, el gerente general puede ser llamado Director
Ejecutivo.

Como status ocupacional, administrador, directivo,
manager y gerente pueden usarse como términos
intercambiables, debiendo aclarar, en este caso, que el
término gerente no se reduce a quienes ostentan
oficialmente esa denominación, sino a cualquier persona
(un supervisor de línea, por ejemplo) que dirija a otros
hacia el logro de ciertos objetivos organizacionales.

Finalmente, cuando se habla del gerente, se le define
como a un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones
y lograra objetivos; depende de él su éxito
personal, el de la organización y el del grupo que esta
dirigiendo. De ahí resulta necesario que además de
una formación gerencial, el individuo que actúe
como gerente, tenga un patrón de criterios y una
filosofía clara de la administración, de la
concepción del hombre y un ideología de trabajo,
que le permita ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos
con una misión cuyo significado y trascendencia merece
entrega.

• Habilidades de un Gerente

Para el cumplimiento eficiente de sus funciones o el
desempeño exitoso de sus roles, el gerente necesita
desarrollar determinadas habilidades. ROBERT KATZ, en un trabajo
que sigue siendo de obligatoria referencia, determinó que
los directivos deben desarrollar tres tipos de habilidades.
Autores como, GARCIA, MARTIN, HERSEY, BLANCHARD, TERRY y FRANKLIN
coinciden en señalar que se necesitan tres tipos de
habilidades para desarrollar efectivamente el trabajo gerencial.
Estas habilidades son:

• HABILIDAD TECNICA. Esto implica la capacidad
  para usar el conocimiento técnico, los métodos,
  las técnicas y los medios necesarios para la
  ejecución de tareas específicas. Envuelve un
  conocimiento especializado, capacidad analítica en los
  problemas, facilidad para el uso de técnicas y
  herramientas en el área específica de trabajo.
  Puede ser obtenida mediante educación formal o a
  través de la experiencia personal o de
  otros.

• HABILIDAD HUMANA. Esto es la sensibilidad o
  capacidad del gerente para trabajar de manera efectiva como
  miembro de un grupo y lograr la cooperación dentro del
  equipo que dirige. Es el conjunto de aptitudes necesarias
  para relacionarse con otras personas y trabajar en grupos
  hacia el logro de objetivos comunes. Incluye el
  autoconocimiento (conciencia de sus propias actitudes,
  posiciones y conceptos), la empatía y las habilidades
  para la comunicación.

• HABILIDAD CONCEPTUAL. Esta consiste en la
  capacidad para percibir a la organización como un todo
  (en términos de sistemas), reconocer sus elementos,
  las interrelaciones entre los mismos, y como los cambios en
  alguna parte de la organización afectan o pueden
  afectar a los demás elementos. Es la capacidad para
  entender y para leer el entorno y para diseñar nuevos
  modelos de organización y
  conducción.

ALVARADO, señala que la combinación
apropiada de las tres habilidades descritas anteriormente
varía a medida que un individuo avanza en la
organización, desde el nivel de gerencia a los altos
puestos gerenciales. Mientras que en los niveles bajos de
gerencia se requerirá de mayores conocimientos
técnicos que en los niveles medio y alto, el requerimiento
de habilidades conceptuales variará en relación
inversa a los conocimientos técnicos, es decir, su
necesidad aumentará a medida que se ascienda en la escala
jerárquica.

Finalmente, KATZ, determinó que la importancia
relativa de estas habilidades varía según el nivel
gerencial. En términos generales, la habilidad
técnica es crucial en los niveles inferiores de mando
(supervisores). Y pierde relevancia a medida que se asciende en
la jerarquía organizacional. Con la habilidad conceptual
sucede lo contrario: su importancia se acrecienta mientras
más elevado sea el nivel del directivo. La habilidad
humanística es esencial en todos los niveles, aunque
parece tener mayor importancia en los niveles más bajos,
donde es más frecuente la interacción entre
gerentes y subordinados.

Este planteamiento sugiere que para la selección,
colocación y capacitación de directivos, debe
tenerse como referencia el nivel en el cual actuará, para
determinar qué tipo de habilidad fundamental
requiere.

• El Gerente en la
  Administración Tradicional y la Gerencia
  Moderna.

FERMIN y RUBINO, presentan una diferencia
esencial entre la administración tradicional y la gerencia
moderna, a partir de una definición nominal

• Características de un
  Gerente.

Tratar de meter en un cuadro todas las
características y rasgos que debiera de tener un Gerente
de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de meter
en un cubo toda el agua del mar. Es lógico que así
sea, ya que el Gerente es un hombre, un ser humano y la
complejidad de éste es inmensa. Cada Gerente tiene su
propia personalidad, formación, experiencia y capacidades
que le hacen siempre diferente a los demás.

Pero, pese a esto, existen factores que, por lo general,
favorecen una buena tarea gerencial o directiva en una empresa..
Y siempre considerando la globalidad del perfil del Gerente y no
el caso particular.

Por este motivo, a continuación, se exponen
algunos factores que consideramos que favorecen, en sentido
positivo, una buena labor gerencial. Dan un perfil con más
probabilidades de éxito que el contrario. Y siempre
teniendo en cuenta que estamos en los albores del siglo XXI y que
un Gerente de hoy en día no ha de ser, ni debiera ser,
necesariamente similar a uno del inicio del siglo XX.

• 1) Motivación para
  dirigir

• 2) Inteligencia

• 3) Capacidad de análisis y
  de síntesis

• 4) Capacidad de
  comunicación

• 5) Dotes de
  Psicología

• 6) Capacidad de escucha

• 7) Espíritu de
  observación

• 8) Dotes de mando

• 9) Capacidad de trabajo

• 10) Espíritu de
  lucha

• 11) Perseverancia y
  constancia

• 12) Fortaleza mental y
  física

• 13) Capacidad de
  liderazgo

• 14) Integridad moral y
  ética

• 15) Espíritu
  crítico

• El trabajo gerencial

CHUNG y MEGGINSON, señalan que hay dos maneras de
analizar el trabajo gerencial, desde dos puntos de
vista.

• 1º. EL NORMATIVO. Especifica lo que se
  espera que haga el gerente y se ha vinculado a las
  clásicas funciones de la administración
  señaladas por Fayol en la década de los veinte
  a saber: planificación, organización,
  coordinación y control.

• 2º. EL DESCRIPTIVO. Desde este punto de
  vista el trabajo gerencial se centra en las actividades que
  un gerente ejecuta. Las cuales se pueden resumir en cuatro
  categorías:

• a) Personales. Permite distribuir su tiempo,
  desarrollar su propia carrera, manejar sus
  asuntos;

• b) De interacción: Denominadas
  también directivas y se agrupan en: –
  Directivas (gerente, enlace, líder), –
  Informacionales (monitor, diseminador, portavoz) y –
  Decisionales (asignador de recursos, solucionador de
  problemas y conflictos, negociador, tomador de
  decisiones);

• c) Actividades administrativas. Permite el
  procesamiento de papeles y documentos, la evaluación
  de políticas y procedimientos y la preparación
  y administración del presupuesto;

• d) Técnicas: Consideran el uso de
  herramientas y la ejecución de habilidades
  técnicas para la solución de
  problemas.

Descripción de
las funciones gerenciales por niveles

Alcanzar objetivos organizacionales mediante la
coordinación de los esfuerzos individuales de otros, no es
un proceso que pueda dejarse al azar. Requiere la
realización sistemática de un conjunto de
actividades que suelen agruparse en varias funciones
administrativas o gerenciales. Estas funciones son:
Planificación, Organización, Dirección y
Control.

2.1. Las Funciones Gerenciales.

HENRY FAYOL, estableció cinco funciones
administrativas: Planeación, organización,
dirección, coordinación y control. Con el correr
del tiempo y el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas
funciones han quedado reducidas a cuatro. La mayoría de
los autores señalan las funciones de planeación (o
planificación), organización, dirección (o
liderazgo, o motivación) y control; entre los más
destacados Robbins, Gibson, Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos
frecuente es la desagregación de las funciones gerenciales
en un número mayor, como es el caso de Kast y Rosenzweig,
quienes presentan seis funciones: fijación de objetivos,
planeación, integración de recursos,
organización, aplicación (implementación) y
control. Revisemos las cuatro funciones típicas del
quehacer gerencial.

• 1) Planeación. Es el punto de
  partida del proceso administrativo, incluye el
  establecimiento de objetivos y metas, y el diseño de
  estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta
  operación marcan el rumbo de la organización:
  en esa dirección se encaminan los esfuerzos de sus
  miembros.

• 2) Organización. Esta
  función operacionaliza y da sentido práctico a
  los planes establecidos. Abarca la conversión de
  objetivos en actividades concretas, la asignación de
  actividades y recursos a personas y grupos, el
  establecimiento de mecanismos de coordinación y
  autoridad (arreglos estructurales) y la fijación de
  procedimientos para la toma de decisiones.

• 3) Dirección. Es la
  activación, orientación y mantenimiento del
  esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye
  la motivación de las personas para la
  realización de sus labores, la instauración de
  un liderazgo como guía, la coordinación de los
  esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y
  el tratamiento de conflictos.

• 4) Control. La función de control
  busca asegurar que los resultados obtenidos en un determinado
  momento se ajusten a las exigencias de los planes. Incluye
  monitoreo de actividades, comparación de resultados
  con metas propuestas, corrección de desviaciones y
  retroalimentación para redefinición de
  objetivos o estrategias, si fuera necesario.

Estas funciones gerenciales, las más importantes,
se presentan también en los diferentes niveles
organizacionales o la jerarquía de la estructura interna
de una empresa. Los niveles son: Superior, Medio y
Operativo.

• 1) Nivel Superior. Es conocido como la
  Alta Gerencia y es la responsable de de administrar toda la
  empresa u organización. Establecen las
  políticas de las operaciones y dirige la
  interacción de la empresa con su entorno. Se requiere
  un conocimiento extenso de de las funciones de gestion y
  habilidades. Deben ser conscientes de de los factores
  externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toma en
  base a un análisis directivo, conceptual o de
  comportamiento de procesos.

• 2) Nivel Medio. Esta gerencia media
  incluye varios departamentos o áreas los mismos que
  dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este gerencia
  media es dirigir las actividades que sirven para poner en
  práctica las políticas de la
  organización y equilibra la demanda del gerente y los
  trabajadores. Tiene conocimiento especializado de ciertas
  tareas de gestion. Son responsables de ejecutar las
  decisiones tomadas por la gerencia del nivel superior o lato
  nivel.

• 3) Nivel Operativo. Son los responsables
  de de los trabajos, cuyos responsables dirigen a los
  empleados de la producción de la planta fabril y de
  otras unidades. Aseguran que los planes y decisiones
  adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo.
  Sus decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control
  directo sobre la fuerza de trabajo en la fábrica, la
  oficina u otras áreas de trabajo. Y las
  responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y
  más especificas.

Del mismo modo, a manera de complementación a las
funciones gerenciales, FERMIN y RUBINO, destacan por lo menos
tres grupos de funciones que son esenciales para un efectivo
trabajo gerencial.

• 1) La creación un grupo de trabajo
  armónico donde el todo sea más que la suma de
  sus partes. Una entidad productiva que rinda más que
  la suma de los recursos incorporados a la misma.

• 2) Ser proactivo, es decir, armonizar en todas
  las decisiones y todos los actos los requerimientos del
  futuro inmediato y a largo plazo.

• 3) Ejecutar seis tareas básicas: fijar
  objetivos; derivar metas en cada área de objetivos;
  organizar tareas, actividades y personas; motivar y
  comunicar, controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a
  sí mismo.

En consecuencia, efectividad de una organización
depende directamente de la eficacia y la eficiencia con que el
gerente ejecute sus funciones así como también de
su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo
de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades
diferentes, y guiarlas por el camino que conduzca hacia la
efectividad de la organización.

Un gerente efectivo es aquel que:

• a) Comparte con sus colaboradores los objetivos
  y prioridades de su departamento y de la
  organización.

• b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos
  con sus colaboradores.

• c) Estimula la participación de sus
  colaboradores en la planificación, toma de decisiones
  y solución de problemas.

• d) Se preocupa por mejorar continuamente la
  comunicación.

• e) Busca medios para que los colaboradores se
  comprometan, de manera voluntaria, con el logro de los
  objetivos de la organización.

• f) Analiza y evalúa, conjuntamente con
  sus colaboradores, los logros alcanzados, las causas de las
  desviaciones y las posibles medidas correctivas.

• g) Enlaza logros con recompensas de una manera
  justa y objetiva.

• h) Facilita el trabajo de sus colaboradores y,
  más que ejercer control, les presta el apoyo necesario
  para que puedan realizar eficientemente sus
  tareas.

• i) Delega, tanto las funciones como el poder
  para tomar decisiones, dando suficiente autonomía de
  acción a sus colaboradores.

• j) Cuando se presentan conflictos, los afronta
  para resolverlos no para buscar culpables.

• k) Considera los errores, propios y ajenos,
  como una oportunidad para aprender y mejorar.

Finalmente cuando se habla del gerente, se define como
un individuo capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y
lograr objetivos; de él depende su éxito personal,
el de la organización y el del grupo que esta dirigiendo.
De allí que resulte necesario que además de una
formación gerencial, el individuo que actúe como
gerente, tenga un patrón de criterios y una
filosofía clara de la administración, de la
concepción del hombre y una ideología del trabajo,
que le permitan ganar apoyo efectivo y partidarios comprometidos
con una misión cuyo significado y transcendencia merece
entrega.

• Roles gerenciales

El enfoque inspirado por Fayol indica con poca
precisión lo que los gerentes realmente hacen. Sugiere que
el gerente planifica de manera reflexiva y sistemática,
que un gerente eficiente no se ocupa de actividades rutinarias,
que sus decisiones se apoyan en un sistema formal de
información y que habitualmente actúa
basándose en métodos, técnicas y
procedimientos científicos.

HENRY MINTZBERG, a finales de la década de los
60, intentó demostrar que esa visión no era muy
cierta ni muy útil. Este investigador hizo evidente que
los gerentes trabajan sin tregua, en actividades breves,
discontinuamente, orientados a la acción y en forma poco
reflexiva. Realizan, además, actividades rutinarias,
buscan información por medios no formales y, muy
frecuentemente, apelan a su buen juicio o a su intuición
en la toma de decisiones.

Para MINTZBERG, un gerente, de cualquier nivel, ejerce
una autoridad formal. Ocupa por lo tanto un status o
posición social desde donde debe interactuar con otras
personas. De tales interrelaciones surge un flujo de
información que permite la toma de decisiones en la
organización o la unidad que dirige.

Así, MINTZBERG, estableció diez roles que
todo gerente desempeña cotidianamente. Los agrupó
en tres conjuntos:

• ROL INTERPERSONAL. Se encuentra asociados con
  la interacción del gerente con otros miembros de la
  organización: superiores, subordinados, iguales y
  personas externas a la organización.

• a) Figura ceremonial. Como "cabeza" de la
  organización o la unidad, la representa formal y
  simbólicamente tanto interna como
  externamente.

• b) Líder motivador. Como responsable del
  trabajo de las personas que integran su organización o
  su unidad, el gerente tiene autoridad para contratar,
  adiestrar, motivar y retroalimentar a los trabajadores,
  además de conciliar las necesidades individuales de
  sus subordinados con las de la
  organización.

• c) Enlace. Como representante de la
  organización o unidad, el gerente establece contactos
  al margen de la cadena formal de mando. Tales interacciones
  le brindan la posibilidad de obtener información
  útil para la toma de decisiones.

• ROL INFORMATIVO. Se encuentra relacionados
  con la recepción, procesamiento y transmisión
  de información. La posición del gerente en la
  jerarquía organizacional le permite tejer una red de
  contactos (externos e internos) que le da acceso a
  información a la que, por lo general, no acceden los
  otros integrantes de su equipo.

• a) Monitor. Recoge información tanto
  interna como externa, gracias a la red de contactos
  personales. Una buena parte de esa información le
  llega de manera verbal e informal.

• b) Diseminador. Comparte y distribuye entre los
  miembros de su organización o su unidad
  información útil proveniente de sus contactos
  externos.

• c) Vocero. Envía información a
  personas ajenas a su organización o unidad. En otras
  palabras, transmite información desde su
  organización al entorno o desde su unidad a otras
  instancias de la organización.

• ROL DECISIVO. Se encuentra vinculados con la
  toma de decisiones. El gerente utiliza la información
  disponible para fundamentar la escogencia de opciones entre
  diferentes alternativas.

• a) Emprendedor. Genera iniciativas para adaptar
  la organización o unidad que dirige a las cambiantes
  condiciones del entorno. Por lo general, los proyectos que
  gerencia son varios y normalmente se encuentran en distintas
  etapas de desarrollo.

• b) Manejador de perturbaciones. Atiende
  alteraciones imprevisibles que generan alta presión en
  el seno de su organización o unidad: conflictos
  internos, bancarrota de un cliente importante, desastres o
  accidentes, por ejemplo.

• c) Distribuidor de recursos. Asigna recursos de
  distinta naturaleza al interior de la organización o
  unidad. Quizás el recurso más importante sea su
  propio tiempo. Este papel también tiene que ver con la
  autorización de decisiones de otros y con la necesidad
  de garantizar la coherencia de tales decisiones con la
  estrategia general de la unidad organizativa que
  dirige.

• d) Negociador. Atiende y negocia situaciones de
  competencia o conflicto, tanto internamente (en el seno de la
  organización o la unidad que dirige) como con entes
  externos a su unidad organizativa.

Esta forma de ver el trabajo de los directivos es de
mucha utilidad cuando se trata de determinar las habilidades que
un gerente potencial o en ejercicio debe desarrollar para
garantizar eficiencia en su desempeño.

Explicación de
las funciones gerenciales y su aplicación

Los gerentes existen en todos los negocios. De hecho,
los directivos hacen el mismo tipo de tareas en todas las
empresas. Si una persona maneja una peluquería o una
fábrica, el trabajo del administrador consiste en tareas
similares. Planificación, organización,
dirección y control de todos cumplen un papel importante
en el logro de la visión de la dirección. Cada
componente es importante y uno no puede funcionar bien sin los
otros.

Las funciones gerenciales son: planeación,
organización, dirección y control. Esta funciones
también se presentan en cada nivel de la estructura
orgánica de una empresa en los niveles: Superior, Medio y
Operativo.

• 1) La Planeación. Es la primera
  función ejecutiva, desarrolla la misión, la
  visión, los objetivo de toda la empresa
  El primer componente de la gestión es la
  planificación. Un administrador debe determinar
  cuáles son los objetivos de las organizaciones y la
  forma de lograr esos objetivos. Mucha de esta
  información vendrá directamente de la
  visión y misión de la empresa. El
  establecimiento de objetivos para la meta y el seguimiento de
  la ejecución del plan son los dos componentes
  críticos de la función de planificación.
  Por ejemplo, un gerente de un restaurante de la zona tiene
  necesidad de tener un plan de marketing, un plan de
  contratación y un plan de ventas. Es decidir lo que
  sucederá en el futuro.

• 2) La Organización. Es la segunda
  función, establece la estructura orgánica de la
  empresa. Distribuye la autoridad a responsable del trabajo.
  Los gerentes son responsables de la organización de la
  empresa y esto incluye la organización de personas y
  recursos. Saber cuántos empleados se necesitan para
  los cambios en particular puede ser crítica para el
  éxito de una empresa. Si los empleados no tienen los
  recursos necesarios para completar su trabajo, la
  organización no ha ocurrido. Sin un lugar de trabajo
  organizado, los empleados ven a un gerente como preparados y
  puede perder el respeto.

• 3) La Dirección. Es la tercera
  función, influye en el comportamiento de las personas
  a través de la motivación, comunicación,
  liderazgo, dinámica de grupo y disciplina. A su vez
  permite cumplir la misión y objetivos. La
  gestión y de liderazgo no son la misma actividad. Un
  administrador gestiona los empleados; esta persona se asegura
  de que las tareas se completan a tiempo y las
  políticas se siguen. Los empleados suelen seguir a los
  administradores porque él o ella es el supervisor y
  encargado de los empleados.
  Los empleados ven a un líder como alguien que motiva a
  ellos y les guía para ayudar a cumplir los objetivos
  de la empresa. En una situación ideal, el gestor
  también sirve como el líder. Los gerentes que
  quieren llevar con eficacia la necesidad de descubrir lo que
  motiva a sus empleados y les ayuden a alcanzar los objetivos
  de la empresa.

• 4) El Control. Es la cuarta
  función, establece normas de rendimiento; mide e
  informa sobre el desempeño real, realiza la
  comparación y adopta medidas correctivas o
  preventivas. La función de control consiste en la
  supervisión del rendimiento de la empresa para
  asegurarse de que los objetivos se están cumpliendo.
  Los gestores tienen que prestar atención a los costos
  en comparación con el rendimiento de la
  organización. Por ejemplo, si la empresa tiene un
  objetivo de incrementar las ventas un 5% durante los
  próximos dos meses, el administrador puede comprobar
  el progreso hacia la meta al final de un mes. Un manager
  (gerente) eficaz compartirá esta información
  con sus empleados. Esto genera confianza y un sentimiento de
  participación para los empleados.

Finalmente, THOMAS MAHONEY dice; quienes ejercen las
funciones administrativas deben dedicar a cada función
administrativa un determinado tiempo: Por ejemplo los
administradores del nivel superior dedican más tiempo a la
planeación y la organización que los
administradores de nivel medio. La dirección les consume
gran parte del tiempo de los administradores del nivel operativo.
L a diferencia en cuanto al tiempo destinado al control
varía ligeramente entre los administradores de los
diversos niveles. A continuación se describe
gráficamente el tiempo dedicado al desempeño de las
funciones administrativas por los administradores de los niveles
superior, medio y operativo.

Cada una de las funciones implica una solución
creativa de problemas. Estas funciones gerenciales son aplicadas
en cada nivel jerárquico de la estructura orgánica,
sea compleja o no. Del mismo modo, estas funciones gerenciales
son complementadas con algunas funciones del gerente:

• a) Designar los cargos gerenciales.

• b) Realizar evaluación periódica
  de los puestos.

• c) Planear y desarrollar metas a corto y largo
  plazo.

• d) Coordinar con los administrativos

• e) Mantener buenas relaciones con los clientes,
  gerentes corporativos y proveedores.

• f) Lograr que las personas realicen su trabajo
  y no su libre albedrio.

• El Estilo Gerencial.

Gerentes y
líderes

Sin ahondar en un tema tan polémico, creemos
conveniente esclarecer la relación entre gerencia (o
administración, o management) y liderazgo. No son,
definitivamente, términos intercambiables. Las relaciones
entre ambos conceptos han sido presentadas desde tres
perspectivas. Algunos autores consideran que el liderazgo forma
parte, entre otras, de las responsabilidades del
gerente.

• 1) DAVIS y NEWSTRON, afirman que: "El liderazgo
  es una parte importante de la administración, pero no
  es la única". Además de liderar,
  señalan, "los gerentes también planean
  actividades, organizan estructuras y controlan
  recursos".

• 2)  HERSEY, señala:"En esencia,
  liderazgo es un concepto más amplio que
  administración. La administración es una clase
  especial de liderazgo, regida por la consecución de
  metas organizacionales".

• 3) BURT NANUS, menciona: "Las tareas y las
  funciones de los líderes son diferentes de las de los
  managers, como también lo son sus perspectivas,
  aptitudes, evaluaciones de éxito y funciones dentro de
  la organización. En numerosos casos, el liderazgo es
  un trabajo de tiempo completo, y quienes tratan de ser
  managers y líderes al mismo tiempo tienen dificultades
  para realizar ambas tarea en forma eficaz".

• 4) CAROSELLI, en la línea con este
  enfoque, precisa: "Mientras un directivo trabaja para
  alcanzar las metas de la organización, la
  función del líder consiste en definir nuevos
  objetivos, revisar y reciclar los antiguos o emprender nuevas
  líneas de actuación".

Para otros autores, el liderazgo es un proceso
más general que la administración (gerencia o
management). Finalmente, otros estudiosos simplemente conciben al
liderazgo y la administración como dos procesos diferentes
(sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios
y a veces hasta incompatibles.

Discusión de
las funciones gerenciales y el desarrollo de la
organización

Las empresas que no trabajan en el desarrollo de la
administración y los administradores difícilmente
pueden alcanzar un alto grado de competitividad.

Las decisiones empresariales básicas necesitan
cada vez más tiempo para dar frutos. La
administración esta adquiriendo mayor complejidad por el
aumento en el número de relaciones a tener en cuenta.
También por el aumento en el conocimiento y del desarrollo
tecnológico. Además intenta garantizar la
supervivencia de las empresas.

El gerente debe desarrollarse como la empresa y la
sociedad. Por medio de este desarrollo logra la
autorrealización como individuo. Un administrador debe
hacer su propia vida fuera de la organización donde de
desempeña. Una es el desarrollo de la
administración y la otra es el desarrollo del
administrador.

El desarrollo administrativo parte de la premisa que
clase de gerente y de profesionales de carrera necesitará
esta empresa para lograr sus objetivos y rendir en un medio
distinto y cambiante. Que habilidades debe tener adquirir hoy
para poder enfrentar el futuro. Se concentra en lo externo de
más que en lo interior.

El desarrollo del administrador concentra su
atención en la persona, su propósito es capacitar a
la persona para que se desempeñe eficazmente en las tareas
que fije la alta dirección.

Conclusiones

El oficio de gerente no es cosa sencilla. Coordinar
esfuerzos individuales para el logro de objetivos
organizacionales requiere de preparación consciente, del
desarrollo de ciertas habilidades (técnicas,
humanísticas y conceptuales). Tales aptitudes capacitan al
gerente para cumplir con eficiencia sus funciones de
planeación, organización, dirección y
control. También le permiten, en el plano de la
cotidianidad, desempeñar exitosamente sus roles
interpersonales, informativos y decisorios.

Las habilidades a las que hemos hecho referencia deben
sustentarse en una comprensión cabal de la conducta del
hombre en el trabajo y del funcionamiento de las organizaciones,
para lo cual el comportamiento organizacional le aporta al
gerente un conjunto de conceptos que operan también como
guías de su actuación gerencial.

Vistas así las cosas, podemos afirmar que
cualquiera puede llegar a ocupar una posición gerencial.
No todos, sin embargo, llegan a ser buenos gerentes. Y muy pocos
son gerentes excepcionales. El desarrollo de las habilidades
gerenciales y la internalización de los conceptos
fundamentales del comportamiento organizacional pueden marcar la
diferencia.

Autor:

Freddy Cruz Segovia