Clima laboral en las organizaciones (página 2)

(1977)

Según Von Haller: Se refiere a empresas
ascendentes indiferentes y ambivalentes.

(1981)

Según James y Sell La representación
cognoscitiva de las personas, de los entornos próximos
expresada en términos de sentido y significado
psicológico para el sujeto.

(1983)

Según Schneider Y Reichers: Define clima como una
inferencia o percepción
corpórea evaluada que los investigadores hacen con base en
ideas más particulares.

(1984)

Según Bertalanffy: Ve a los sistemas
organizacionales en su relación con su entorno ambiental,
es decir la relación sistema–ambiente.

En pocas palabras, el tema de clima
organizacional surge cuando se siente dar cuenta de
fenómenos globales que tienen lugar en organizaciones,
que sirva de orientación a trabajos prácticos de
intervención en las organizaciones.

(1990)

Según Brown y Moberg: Manifiestan que el clima
se refiere a una serie de características del medio ambiente
interno organizacional tal y como o perciben los miembros de
esta.

(1993)

Según Dessler: Plantea que no hay un consenso en
cuanto al significado del término, las definiciones giran
alrededor de factores organizacionales puramente objetivos como
estructura,
políticas y reglas, hasta atributos
percibidos tan subjetivos como la cordialidad y el apoyo.

(1993)

Según Water (citado por Dessler): Son las
percepciones que el individuo
tiene de la
organización para la cual trabaja, y la opinión
que se haya formado de ella en términos de
autonomía, estructura, recompensas, consideración,
cordialidad, apoyo y apertura.

(1996)

Según Cabrera: Define al término clima
laboral como
las percepciones compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el
ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él
y las diversas regulaciones formales que afectan dicho
trabajo.

Según Hall: El clima organizacional se define
como un conjunto de propiedades del ambiente laboral, percibidas
directamente o indirectamente por los empleados que se supone son
una fuerza que
influye en la conducta del
empleado.

(1999)

Según Robbins: Es la percepción por el
cual los individuos organizan e interpretan sus impresiones
sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente. Es
decir, la forma en que seleccionamos, organizamos e interpretamos
la entrada sensorial para lograr la comprensión de nuestro
entorno.

(2000)

Según Galvez: El clima laboral es la
expresión personal de la
percepción que los trabajadores y directivos se forman de
la dirección a lo que pertenecen y que incide
directamente en el desempeño de la organización.

(2004)

Según Sonia Palma: El clima laboral es entendido
como la percepción sobre aspectos vinculados al ambiente
de trabajo, permite ser un aspecto diagnóstico que orienta acciones
preventivas y correctivas necesarias para optimizar y/o
fortalecer el funcionamiento de procesos y
resultados organizacionales.

Como podemos observar, muchos de los autores usan adjetivos
como percepción, opinión, características,
propiedades, impresiones, y entre otros. También
podríamos añadir que el clima laboral es la
"personalidad"
de ésta, porque se conforma a partir de una
configuración de características de la misma.

VARIABLES QUE
INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

• Ambiente físico: Como espacio físico,
  condiciones de ruido, calor, etc.

• Estructurales: Como la estructura formal, estilo de
  dirección, tamaño de la organización,
  etc.

• Ambiente Social: Tales como el compañerismo,
  conflictos, comunicaciones, etc.

• Personales: Como las actitudes, motivaciones,
  expectativas, etc.

• Propias del comportamiento organizacional: Como son
  la productividad, ausentismo, rotación, tensiones,
  satisfacción laboral, etc.

TEORÍAS
SOBRE EL CLIMA LABORAL:

Entre las más importantes tenemos:

• Teoría sobre el Clima Laboral de
  McGregor

En la publicación que hiciera el autor sobre "Lado
Humano de la Empresa",
examina las teorías
relacionadas con el comportamiento
de las personas con el trabajo y
expuso los dos modelos que
llamó "Teoría
X" y "Teoría Y".

Teoría x

• El ser humano ordinario siente una repugnancia
  intrínseca hacia el trabajo y lo evitará
  siempre que pueda.

• Debido a esta tendencia humana al rehuir el trabajo la
  mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a
  trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y
  amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
  adecuado a la realización de los objetivos de la
  organización.

• El ser humano común prefiere que lo dirijan quiere
  soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca
  ambición y desea más que nada su seguridad.

Teoría Y

• El esfuerzo natural, mental y físico requerido por
  el trabajo es similar al requerido por el juego y la
  diversión, las personas requieren de motivaciones
  superiores y un ambiente adecuado que les estimule y les
  permita lograr sus metas y objetivos personales, bajo
  condiciones adecuadas, las personas no sólo
  aceptarán responsabilidad sino trataran de
  obtenerla.

• Como resultado del modelo de la Teoría Y, se ha
  concluido en que si una organización provee el
  ambiente y las condiciones adecuada para el desarrollo
  personal y el logro de metas y objetivos personales, las
  personas se comprometerán a su vez a sus metas y
  objetivos de la organización y se logrará la
  llamada integración.

• Teoría sobre Clima Laboral de Rensis Likert
  (1965)

La teoría de Clima Laboral de Likert (citado por
Brunet, 1999) establece que el comportamiento asumido por los
subordinados, dependen directamente del comportamiento
administrativo y las condiciones organizacionales que los mismos
perciben, por lo tanto se afirma que la reacción
estará determinada por la percepción. Likert,
establece tres tipos de variables que
definen las características propias de una
organización y que influye en la percepción
individual del clima.

• Variables Causales.- definidas como variables
  independientes, las cuales están orientadas a indicar
  el sentido en el que una organización evoluciona y
  obtiene resultados.

• Variables Intermedias.- este tipo de variables
  están orientadas a medir el estado interno de la
  empresa, reflejado en aspectos tales como motivación,
  rendimiento, comunicación y toma de decisiones. Estas
  variables revistan gran importancia ya que son las que
  constituyen los procesos organizacionales.

• Variables Finales.- estas variables surgen como
  resultado del efecto de las variables causales y las
  intermedias referidas con anterioridad. Están
  orientada a establecer los resultados obtenidos por la
  organización tales como: productividad, ganancia y
  pérdida.

• Teoría de los Factores de Herzberg

La teoría de los dos factores se desarrolla a partir
del sistema de Maslow,
Herzberg (citado por Chiavenato, 1989) clasificó dos
categorías de necesidades según los objetivos
humanos superiores y los inferiores. Los factores de higiene y los
motivadores. Los factores de higiene son los elementos
ambientales en una situación de trabajo que requieren
atención constante para prevenir la
insatisfacción incluyen el salario y otras
recompensas, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad y
estilo de supervisión.

La
motivación y las satisfacciones sólo pueden
surgir de fuentes
internas y de las oportunidades que proporcione el trabajo para
la realización personal. De acuerdo con esta
teoría, un trabajador que considera su trabajo como
carente de sentido puede reaccionar con apatía, aunque se
tenga cuidado con los factores ambientales. Por lo tanto, los
administradores tienen la responsabilidad especial de crear un clima
motivador y hacer todo el esfuerzo a fin de enriquecer el
trabajo.

TIPOS DE CLIMA
LABORAL

• Autoritario – sistema I

Es aquel en donde la dirección no confía en sus
empleados, la mayor parte de las decisiones se toman en la cima
de la organización, los empleados perciben y trabajan en
una atmósfera de temor, las interacciones entre
los superiores y los subordinados se establece con base en el
miedo y la
comunicación sólo existe en forma de
instrucciones.

• Autoritario paternalista – sistema II

Existe cierta confianza entre la dirección y los
subordinados, se establece con base en el miedo y la comunicación sólo existe en forma de
instrucciones; También existe la confianza entre la
dirección y los subordinados, aunque las decisiones se
toman en la cima, algunas veces se decide en los niveles
inferiores, los castigos y las recompensas son los métodos
usados para motivar a los empleados. En este tipo de clima la
dirección juega con las necesidades sociales de los
empleados pero da la impresión que trabajan en un ambiente
estable y estructurado.

• Consultivo – sistema III

La dirección tiene confianza en sus empleados, las
decisiones se toman en la cima pero los subordinados pueden
hacerlo también en los niveles más bajos, para
motivar a los empleados se usan las recompensas y los castigos
ocasionales, se satisfacen las necesidades de prestigio y de
estima y existe la interacción por ambas partes. Se percibe un
ambiente dinámico y la
administración se basa en objetivos por alcanzar.

• Participativo – sistema IV

Se obtiene participación en grupo existe
plena confianza en los empleados por parte de la
dirección, la toma de
decisiones se da en toda la organización, la
comunicación está presente de forma ascendente,
descendente y lateral, la forma de motivar es la
participación, el establecimiento de objetivos y el
mejoramiento de los métodos de trabajo. Los empleados y la
dirección forman un equipo para lograr los objetivos
establecidos por medio de la planeación
estratégica.

Según Rousseau
(1988) citado por Adrián Furnnan explican 4 tipos de clima
aplicables a las organizaciones.

• Clima Psicológico

Es básicamente la percepción individual no
agregada del ambiente de las personas; la forma en que cada uno
de los empleados organiza su experiencia del ambiente. Las
diferencias individuales tienen una función
sustancial en la creación de percepciones al igual que los
ambientes inmediatos o próximos en lo que el sujeto es un
agente activo.

Diversos factores dan forma al clima psicológico
incluido los estilos de pensamiento
individual, la
personalidad, los procesos cognoscitivos, la estructura, la
cultura y las
interacciones sociales. Estas percepciones no necesitan coincidir
con las otras personas en el mismo ambiente para que sean
significativas, puesto que, por una parte, es posible que el
también te próximo de un individuo sea peculiar y
por la otra las diferencias individuales desempeñan un
papel importante en estas percepciones.

• Clima Agregado

Los climas agregados se
construyen con base en la pertenencia de las personas o alguna
unidad identificable de la organización formal o informal
y un acuerdo o con censo dentro de la unidad respecto a las
percepciones.

Un clima agregado es un fenómeno de nivel unitario real
los individuos deben tener menos experiencias desagradables y sus
interacciones con otros miembros deben servir para dar forma y
reforzar un conjunto común de descriptores comparables con
una interpretación social de la realidad. Pero
como la interacción de los miembros de una unidad no se
considera un requisito para el consenso no necesita existir una
dinámica social o grupal subyacente a ese
consenso.

• Clima Colectivos

Los climas colectivos toman en cuenta las percepciones
individuales de los factores situacionales y combinándolas
en grupos que
reflejen, resultados del clima. Los factores personales y
situaciones se han considerado elementos de predicción de
la pertenencia de los grupos.

• Clima Laboral

Es aquel que se puede considerarse un descriptor de los
atributos organizacionales, expresados en términos que
caracterizan las experiencias individuales con la
organización está distribución significa que desde el punto
de vista de los informantes.

ELEMENTOS DEL
CLIMA LABORAL:

• El Clima se refiere a las características del medio
  ambiente de trabajo.

• Estas características son percibidas directa o
  indirectamente por los trabajadores que se desempeñan
  en ese medio ambiente.

• El Clima tiene repercusiones en el comportamiento
  laboral.

• El Clima es una variable interviniente que media entre los
  factores del sistema organizacional y el comportamiento
  individual.

• Estas características de la organización son
  relativamente permanentes en el tiempo, se diferencian de una
  organización a otra y de una sección a otra
  dentro de una misma empresa.

• El Clima, junto con las estructuras y
  características organizacionales y los individuos que
  la componen, forman un sistema interdependiente altamente
  dinámico.

También Moss (1989) describe que el Clima Laboral
está integrado por elementos como:

• El aspecto individual de los empleados en el que se
  consideran actitudes, percepciones, personalidad, los
  valores, el aprendizaje y el estrés que pueda sentir
  el empleado en la organización;

• Los grupos dentro de la Organización, su
  estructura, procesos, cohesión, normas y papeles;

• La motivación, necesidades, esfuerzo y
  refuerzo;

• Liderazgo, poder, políticas, influencias,
  estilo;

• La estructura con sus macro y micro dimensiones;

• Los procesos organizacionales, evaluación, sistema
  de remuneración, comunicación y el proceso de
  toma de decisiones

PROCESOS QUE
INTERVIENEN EN EL CLIMA LABORAL

Brunet (1999) todas las audiencias tienen un papel que jugar
y, entre éstas, no pueden faltar los agentes externos,
cada vez más relevantes en un entorno en el que la
información fluye con mayor rapidez y la
vinculación profesional está, hoy por hoy, muy
relacionada con la oferta media
del mercado.
Así tenemos dos tipos de agentes:

• Agentes Internos: debe establecerse una
  relación de confianza entre los representantes de la
  empresa, que tienen la responsabilidad de establecer el marco
  de actuación de entre las necesidades empleados y los
  requerimientos del negocio expresado por la empresa; y los
  propios empleados, que son usuarios de las políticas y
  debemos implicarlos en los procesos de gestión.

• Agentes Externos: debemos conocer con profundidad
  la influencia de las audiencias proscriptoras –
  familia, amigos, etc. -, quienes ejercen una influencia
  inestimable en el empleado; y el cliente, quien marca el
  ritmo de la actividad del negocio y ofrece feedback del
  resultado final de la gestión. Por último, no
  debemos obviar a las empresas del mercado con igualdad de
  condiciones, quienes constituyen referencias que hay que
  conocer y examinar

CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA
ORGANIZACIONAL

Las características del clima en una
organización, generan un determinado comportamiento. Este
juega un papel muy importante en las motivaciones de los miembros
de la organización y sobre su personalidad dentro de esta.
Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organización como, por ejemplo,
productividad,
satisfacción, rotación, adaptación, etc.

Podemos resaltar estas principales características:

• Referencia con la situación en que tiene lugar el
  trabajo.

• Tiene cierta permanencia.

• Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los
  miembros de la organización.

• Afecta el grado de compromiso e identificación de
  los miembros de la organización con ésta.

• Es afectado por los comportamientos y actitudes de los
  miembros de la organización y a su vez afecta dichos
  comportamientos y actitudes.

• Es afectado por diferentes variables estructurales, tales
  como las políticas, estilo de dirección,
  sistema de despidos, etc.

• El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser
  indicadores de un mal clima laboral

DIMENSIONES DEL
CLIMA

Dentro de las características encontramos 9 dimensiones
las cuales nos ayudan a determinar el clima existente en una
determinada empresa y la vez
se relaciona con ciertas propiedades de la
organización.

• Estructura

Es la percepción que tiene los miembros de la
organización acerca de la cantidad de reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones a que se ven enfrentados en
el desarrollo de
su trabajo.

• Responsabilidad (empowerment)

Los empleados cuentan con autoridad para
lograr objetivos, esto quiere decir que tienen autonomía
en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo, la
supervisión que reciben es general, es decir, el
sentimiento de ser su propio jefe y no tener doble chequeo en el
trabajo.

• Recompensa

Los empleados son reconocidos y compensados por el buen
desempeño en su trabajo, priorizando los premios y no los
castigos.

• Desafió

Es cuando la organización promueve la aceptación
de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, tanto dentro
y fuera de la empresa.

• Relaciones

Es el ambiente social dentro de la empresa, la relaciones
tanto con los jefes como con los subordinados.

• Cooperación

Es el espíritu de ayuda de parte de los miembros de una
organización. El énfasis está puesto en el
apoyo mutuo, tanto de niveles superiores como inferiores.

• Estándares

Son los puestos de trabajo que los empleados pueden obtener
según su desempeño.

• Conflictos

Son las discrepancias que pueden surgir dentro de la
organización, y tengan un nivel de opinión alto
para dar soluciones a
estas.

• Identidad

Es el sentirse identificado con la organización,
compartir los mismos objetivos ya sean personales o de la misma
empresa, muchos creen que estas es la mas importante de las
dimensiones.

Dimensiones según autores:

• Likert

Mide la percepción del clima en función de 8
dimensiones que son:

• Estilo de autoridad

• Esquemas motivacionales

• Comunicaciones

• Procesos de influencia

• Proceso de toma de decisiones

• Proceso de planificación

• Procesos de control

• Objetivos de rendimiento y perfeccionamiento

• Litina y Astringir

Miden la percepción de los empleados en 6
dimensiones:

• Estructura

• Remuneraciones

• Responsabilidad

• Riesgos y toma de decisiones

• Apoyo

• Conflicto

• Schneider y Bartlett

Formularon un cuestionario
para medir la percepción del clima en el interior de
compañías de seguros en
función a 6 dimensiones:

• El apoyo patronal

• La estructura

• La implicación con los nuevos empleados

• Los conflictos inteligencias

• La autonomía de los empleados

• El grado de satisfacción general

• Pritchard y Karasick

Proponen 11 dimensiones:

• Autonomía

• Conflicto y cooperación

• Relaciones sociales

• Estructura

• Remuneración

• Rendimiento

• Motivación

• Estatus

• Flexibilidad e innovación

• Centralización de la toma de decisiones

• Apoyo

• Halpin y Crofts

Elaboraron un cuestionario compuesto por 8 dimensiones,
adaptado especialmente al dominio
escolar:

• Desempeño

• Obstáculos

• Intimidad

• Espíritu

• Actitud distante

• Importancia de la producción

• Confianza

• Consideración

• Crane

Recientemente elaboró un cuestionario en función
de 5 dimensiones:

• Autonomía

• Estructura

• Consideración

• Cohesión

• Misión e implicación

• Moos e Insel

Quienes miden el clima en función de 10
dimensiones:

• Implicación

• Cohesión

• Apoyo

• Autonomía

• Tarea

• Presión

• Claridad

• Control

• Innovación

• Confort

• Browers y Taylor

Miden las características en función de 5
dimensiones:

• Apertura a cambios tecnológicos

• Recursos humanos

• Comunicación

• Motivación

• Toma de decisiones

Poco importa el cuestionario que el especialista utilice para
evaluar el clima de su organización, primordialmente
deberá asegurarse de que su instrumento de medición cubra por lo menos estas cuatro
dimensiones:

• Autonomía individual

• Grado de estructura que impone el puesto

• Tipo de recompensa

• Consideración, agradecimiento y apoyo.

FUNCIONES DEL
CLIMA ORGANIZACIONAL

• Desvinculación

Lograr que grupo que actúa mecánicamente; un
grupo que "no está vinculado" con la tarea que realiza se
comprometa.

• Obstaculización

Lograr que el sentimiento que tienen los miembros de que
están agobiados con deberes de rutina y otros requisitos
que se consideran inútiles. No se está facilitando
su trabajo, Se vuelvan útiles.

• Espíritu

Es una dimensión de espíritu de trabajo. Los
miembros sienten que sus necesidades sociales se están
atendiendo y al mismo tiempo
están gozando del sentimiento de la tarea cumplida.

• Intimidad

Que los trabajadores gocen de relaciones sociales amistosas.
Esta es una dimensión de satisfacción de
necesidades sociales, no necesariamente asociada a la
realización de la tarea.

• Alejamiento

Se refiere a un comportamiento administrativo caracterizado
como informal. Describe una reducción de la distancia
"emocional" entre el jefe y sus colaboradores.

• Énfasis en la producción

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
supervisión estrecha. La administración es Medianamente directiva,
sensible a la retroalimentación.

• Empuje

Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por
esfuerzos para "hacer mover a la organización", y para
motivar con el ejemplo. El comportamiento se orienta a la tarea y
les merece a los miembros una opinión favorable.

• Consideración

Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a
tratar a los miembros como seres humanos y hacer algo para ellos
en términos humanos.

• Estructura

Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones
que hay en el grupo, se refieren a cuántas reglas,
reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste en el
papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera
abierta e informal?

• Responsabilidad

El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que
estar consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un
trabajo que hacer, saber que es su trabajo.

• Recompensa

El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más
bien que en sanciones. Se percibe equidad en las
políticas de paga y promoción.

• Riesgo

El sentido de riesgo e
incitación en el oficio y en la organización;
¿Se insiste en correr riesgos calculados o es preferible
no arriesgase en nada?

• Cordialidad

El sentimiento general de camaradería que prevalece en
la atmósfera del grupo de trabajo; el énfasis en lo
que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.

• Apoyo

La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del
grupo; énfasis en el apoyo mutuo, desde arriba y desde
abajo.

• Normas

La importancia percibida de metas implícitas y
explícitas, y normas de
desempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el
estímulo que representan las metas personales y de
grupo.

• Conflicto

El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren
oír diferentes opiniones; el énfasis en que los
problemas
salgan a la luz y no
permanezcan escondidos o se disimulen.

• Identidad

El sentimiento de que uno pertenece a la
compañía y es un miembro valioso de un equipo de
trabajo; la importancia que se atribuye a ese
espíritu.

• Conflicto e inconsecuencia

El grado en que las políticas, procedimientos, normas
de ejecución, e instrucciones son contradictorias o no se
aplican uniformemente.

• Formalización

El grado en que se formalizan explícitamente las
políticas de prácticas normales y las
responsabilidades de cada posición.

• Adecuación de la planeación

El grado en que los planes se ven como adecuados para lograr
los objetivos del trabajo.

• Selección basada en capacidad y
  desempeño

El grado en que los criterios de selección
se basan en la capacidad y el desempeño, más bien
que en política, personalidad, o grados
académicos.

• Tolerancia a los errores

El grado en que los errores se tratan en una forma de apoyo y
de aprendizaje,
más bien que en una forma amenazante, punitiva o inclinada
a culpar.

INSTRUMENTOS DE
MEDICIÓN DEL CLIMA

El instrumento privilegiado para la evaluación
del clima es, por supuesto, el cuestionario escrito. Sin embargo,
la experiencia ha demostrado que es conveniente combinar los
cuestionarios con entrevistas
individuales, grupales y seminarios de diagnóstico.

• La entrevista

Consiste en una conversación que el investigador
sostiene con un miembro de la organización que se pretende
diagnosticar. El objetivo de
esta conversación es obtener información sobre una
gran variedad de temas de la organización y la
opinión del entrevistado acerca de estos temas. Las
expectativas, tanto del entrevistador como del entrevistado,
pueden influir determinantemente sobre los resultados.

El éxito
de una entrevista se
relaciona con la habilidad del entrevistador para escuchar
adecuadamente, esta capacidad puede ser desarrollada si presta
atención a los factores: motivación, interés,
respeto,
empatía, naturalidad y comprobación de lo
escuchado.

Uno de los problemas de mayor importancia es el tiempo que
ocupa, ya que una entrevista toma aproximadamente 2 horas.

• La entrevista grupal

Consiste en exponer un grupo de cinco o seis personas
seleccionadas por ser representativas de algún segmento de
la organización. En la entrevista
grupal las preguntas constituyen temas que no se encuentran
dirigidos a una persona
particular, sino que son planteados en grupo. El entrevistador
tiene la misión de
dirigir la entrevista, procurar que los integrantes del grupo
sientan que todos sus aportes serán de utilidad, generar
clima de aceptación, dar oportunidad a todos de expresar
sus opiniones, evitar alusiones personales descalificadoras.

• El cuestionario

Consiste en un conjunto de de preguntas impresas que es
administrado masivamente a numerosas personas.

Antes de aplicarlo, es necesario tener algún grado de
conocimiento
de la organización para optar por el más adecuado,
ya que existen una gran cantidad de estos.

Se construye teniendo en vista los objetivos del
diagnóstico y el lenguaje de
la organización.

Puede estar dado en preguntas abiertas, las cuales son cuando
el encuestado es el que elabora la respuesta. La ventaja es que
responderá sin dejarse influir por los criterios del
encuestador. La desventaja radica en la dificultad para el
trabajo y análisis posterior de los resultados
así como también el tiempo que se ocupa en la
lectura.

Por otro lado las preguntas cerradas, son aquellas donde debe
seleccionarse una respuesta entre las alternativas previamente
definidas. La ventaja es que facilita el trabajo de codificación y recuento, mientras que la
desventaja es que aporta información que está
predeterminada.

Las alternativas pueden ir planteadas de totalmente de acuerdo
a totalmente en desacuerdo, así como también entre
casi siempre y casi nunca. Otros cuestionarios van del adecuado
inadecuado de las dimensiones. Existen además
cuestionarios específicos, elaborados para medir el clima
de organizaciones particulares.

• El grupo de discusión

Es semejante a la entrevista grupal, pero en él se
intenta proponer ciertas temáticas a la discusión
en grupo, en lugar de plantear preguntas sobre las que se
necesitan respuestas.

A través de la discusión grupal puede lograrse
descubrir el grado de emocionalidad
que tiene el conflicto, la
posibilidad de llevarlo a un plano racional y de regularlo,
así como las vías de solución.

• El seminario de diagnóstico

Esta técnica consiste en la realización de un
seminario de
larga duración (uno o dos días), común
número elevado de participantes (treinta a cuarenta),
escogidos por sectores de la organización.

Permiten que los miembros de la organización se
reúnan en un ambiente informal para analizar los problemas
que a todos afectan.

Igualmente hay que mencionar que es posible tener cierta
evaluación del clima examinando los resultados obtenidos
por una organización. Así, cuánto más
altas sean las tasas de rotación y la tasa de ausentismo
de una empresa,
más se podrá plantear la hipótesis de que el clima es nefasto. Sin
embargo, la deducción basada sobre esta sola medida
conduce a conclusiones erróneas sobre todo porque no
corresponden a la naturaleza
perceptiva del clima.

RESULTADOS DE UN
DIAGNOSTICO DE CLIMA

• Retroalimentación

Eso se refiere al aprendizaje de nuevos datos acerca de
uno mismo, de los demás, de los procesos de grupo o de la
dinámica organizacional – datos que antes la persona no
tomaba en cuenta en una forma activa. La retroalimentación
se refiere a las actividades y los procesos que reflejan una
imagen
objetiva del mundo real. La conciencia de esa
nueva información puede ser conducente al cambio si la
retroalimentación no es amenazadora. La
retroalimentación es prominente en intervenciones como
consultoría de procesos, reflejo de la
organización, capacitación en sensibilidad,
orientación y consejo, y retroalimentación de
encuestas.

• Conciencia de las normas socioculturales cambiantes o
  de las normas disfuncionales actuales

A menudo las personas modifican su conducta, actitudes,
valores,
etcétera, cuando se percatan de los cambios en las normas
que están ayudando a determinar su conducta. Por
consiguiente, la conciencia de la nueva norma tiene un potencial
de cambio, porque el individuo ajustará su conducta para
alinearla con las nuevas normas. Aquí se supone que la
conciencia de que "éste es el nuevo juego de
pelota", o de que "ahora estamos jugando con una nueva serie de
reglas", es una causa de cambio en la conducta individual.
Además, la conciencia de las normas disfuncionales
actuales puede servir como un incentivo para el cambio. Cuando
las personas ven una discrepancia entre los resultados que
están produciendo sus normas actuales y los resultados
deseados, esto puede conducir al cambio. Este mecanismo causal
probablemente está operando en la formación de
equipos y en las actividades intergrupo de formación de
equipos, en el análisis de la cultura y en los programas de
sistemas socio técnicos.

• Incremento en la interacción y la
  comunicación

La creciente interacción y comunicación entre
individuos y grupos, en y por sí misma, puede efectuar
cambios en las actitudes y la conducta. Por ejemplo, Homans
sugiere que la creciente interacción es conducente a un
incremento en los sentimientos positivos. Los individuos y los
grupos aislados tienden a desarrollar una "visión de
túnel" o de "autismo",
según Murphy. La creciente comunicación
contrarresta esta tendencia. La creciente comunicación,
permite que uno verifique sus propias percepciones para ver si
están socialmente validadas y compartidas. Este mecanismo
es la base de casi todas las intervenciones del DO. La regla
empírica es: lograr que las personas hablen e
interactúen en nuevas formas constructivas y de ello
resultarán cosas positivas.

• Confrontación

El término se refiere a sacar a la superficie y abordar
las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes, valores o
normas, con el fin de eliminar los obstáculos para una
interacción efectiva. La confrontación es un
proceso que
trata en forma activa de discernir las diferencias reales que se
están "interponiendo en el camino", de hacer salir a la
superficie esos problemas y trabajar en ellos de una manera
constructiva. Hay muchos obstáculos para el crecimiento y
el
aprendizaje; siguen existiendo cuando no se observan y se
examinan en forma activa. La confrontación es el
fundamento de la mayor parte de las intervenciones de
resolución de un conflicto, como la formación de
equipos intergrupo, la conciliación de terceras partes y
la negociación del rol.

• Educación

Esto se refiere a las actividades diseñadas para
mejorar lo siguiente:

• El conocimiento y los conceptos

• Las creencias y actitudes anticuadas

• Las habilidades.

En el desarrollo
organizacional, la educación puede
estar dirigida hacia el entendimiento de estos tres componentes
en varias áreas de contenido: logro de la tarea,
relaciones y conducta humanas y sociales, dinámica de
procesos de la organización, y procesos de administración y control del
cambio. Desde hace mucho tiempo, la educación ha sido una
técnica de cambio aceptada. La educación es el
principal mecanismo causal en el modelamiento de la conducta, el
análisis del campo de fuerzas, y la planificación de la vida y carrera.

• Participación

Esto se refiere a las actividades que incrementan el
número de personas a quienes se les permite involucrarse
en la resolución de problemas, el establecimiento de
metas, y la generación de nuevas ideas. Se ha demostrado
que la participación incrementa la calidad y la
aceptación de las decisiones, la satisfacción en el
trabajo, y que promueve el bienestar de los empleados. La
participación es el principal mecanismo que sustenta los
círculos de calidad, las organizaciones colaterales, los
programas de calidad de
vida en el trabajo (CVT), la formación de equipos, la
retroalimentación de encuestas, y las juntas de
Confrontación de Beckhard. Es muy probable que la
participación desempeñe un rol en la mayor parte de
las intervenciones del DO.

• Responsabilidad creciente

Esto se refiere que aclaran quién es responsable de
qué, y que vigilan el desempeño relacionado con
dichas responsabilidades. Estos dos aspectos deben estar
presentes para que la responsabilidad mejore el desempeño.
Las intervenciones del DO que incrementan la responsabilidad son
la técnica del análisis del rol, el delineamiento
de responsabilidades, la Gestal del DO, la planificación
de la vida y carrera, los círculos de calidad, la administración por objetivos (APO), los
equipos autodirigidos, y la participación.

• Energía y optimismo creciente

Esto se refiere a las actividades que proporcionan
energía a las personas y las motivan por medio de visiones
de nuevas posibilidades o de nuevos futuros deseados. El futuro
debe ser deseable, de mérito y alcanzable. La
energía y el optimismo crecientes a menudo son los
resultados directos de intervenciones tales como la
indagación apreciativa, la visión, "reunir a todo
el sistema en la habitación", los programas de calidad de
vida en el trabajo, las conferencias de búsqueda futura,
los programas de calidad total,
los equipos auto dirigidos, etcétera.

Estas son algunas de las áreas que se deben considerar
cuando se planifican los programas de DO, se eligen las
intervenciones de éste, y se ponen en práctica y se
administran las intervenciones de DO. Se aprende mediante la
experiencia, lecturas, talleres, maestros, y reflexionando acerca
de los éxitos y fracasos.

CONCLUSIÓN

El clima organizacional o laboral es clave para el
éxito de una empresa porque condiciona las actitudes y el
comportamiento de sus trabajadores. Por ello, las empresas e
instituciones
requieren contar con mecanismos de medición
periódica de su clima organizacional.

Este estudio permite saber cómo son percibidas las
organizaciones por sus públicos internos, si su filosofía es comprendida y compartida por
su personal, qué problemas de comunicación
confrontan, cómo funcionan las diferentes relaciones que
se establecen entre el personal y sus jefes.

Una medición de este tipo comprende normalmente
sólo una fase cuantitativa pero eventualmente, puede
requerir de una etapa cualitativa para profundizar los objetivos
de la
investigación, especialmente en organizaciones de
más de 200 trabajadores.

Dada su naturaleza, lo más recomendable es que
ésta sea realizada por una entidad externa a la empresa
con el fin de evitar posibles presiones o filtraciones de
información y para neutralizar la desconfianza y resistencias
que podría tener el personal para participar.

BIBLIOGRAFÍA

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http://www.theodinstitute.org/articulos/grandes46_likert.htm.

GRUPO 3

Cabanillas Ferrel, Victor

Carrazco Ramos, Rives

Chavez Chavez, Cesar

Gonzales Portocarrero, Sue

Paredes Castillo, Lorena

Autor:

Cesar Mike Chávez