Indice
1.
Introducción
2. Evolución de la
planificación estratégica.
3. Análisis de las fortalezas y
limitaciones de la empresa
4. El proceso de la
planeación estratégica
5. Procesos Para Establecer
Objetivos
6. Programación
funcional a mediano plazo
7.
Conclusiones
8.
Bibliografía
Toda empresa
diseña planes estratégicos para el logro de sus
objetivos y
metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo
plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa. Es
decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea
de niveles superiores o niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto
refleja el resultado obtenido de la aplicación de los
planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental
conocer y ejecutar correctamente los objetivos para
poder lograr
las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe
precisar con exactitud y cuidado la misión que
se va regir la empresa, la
misión
es fundamental, ya que esta representa las funciones
operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha
suministrar a los consumidores.
2. Evolución de la planificación
estratégica.
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se
inició con la definición de la misión de su
reino, luego formuló las estrategias,
analizó los factores del medio ambiente
y los comparó y combinó con sus propios recursos para
determinar las tácticas, proyectos y pasos
a seguir. Esto representa el proceso de
Planificación Estratégica que se
aplica hoy en día en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia
identifica la aparición de la Planificación
Estratégica con la década de 1960 y la asocia a
los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas.
Para otros autores, la Planificación Estratégica como
sistema de
gerencia
emerge formalmente en los años setenta, como resultados
natural de la evolución del concepto de
Planificación: Taylor
manifestaba que el papel esencial
del "management" exigía la planificación de las
tareas que los empleados realizarían, el gerente
pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las
tareas y el trabajador hacía.
Esto originó un cambio
estructural hacia la multidivisional. La investigación y el desarrollo
cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la
inversión de un bien y su introducción al mercado se reduce
cada vez más y el ciclo de vida
de los productos se
acorta; la velocidad de
los procesos
causas, por una mayor competencia.
La Planificación Estratégica la cual constituye un
sistema gerencial
que desplaza el énfasis en el "qué lograr"
(objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con
la Planificación Estratégica se busca concentrarse
en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en
qué negocio o área competir, en correspondencia con
las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo
cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con
la
organización se desarrollen en su saber, en sus
expectativas, en sus necesidades, y en sus formas de relacionarse
y de enfrentar al mundo presente y futuro, esencialmente
dinámico.
En la década de los sesenta, el término
planeación a largo plazo "se usó
para describir el sistema.
El proceso de
Planificación Estratégica se comenzó a
experimentar a mediados de los años setenta. En Venezuela se
comienza algo más tarde.
Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación
estratégica:
El Porvenir De Las Decisiones Actuales
Primero, la planeación trata con el porvenir de las
decisiones actuales. Esto significa que la planeación
estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y
efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada que
tomará el director. La esencia de la planeación
estratégica consiste en la identificación
sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en
el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para qué una empresa tome
mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades
y evitar los peligros. Planear significa diseñar un futuro
deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso
que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales,
define estrategias y políticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso para
decidir de antemano qué tipo de esfuerzos de
planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe
realizarse, quién lo llevará a cabo, y qué
se hará con los resultados. La planeación
estratégica es sistemática en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad
entendida.
Para la mayoría de las empresas, la
planeación estratégica representa una serie de
planes producidos después de un periodo de tiempo
específico, durante el cual se elaboraron los planes.
También debería entenderse como un proceso
continuo, especialmente en cuanto a la formulación de
estrategias, ya que los cambios en el ambiente del
negocio son continuos. La idea no es que los planes
deberían cambiarse a diario, sino que la planeación
debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una
forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base
en la observación del futuro, y una
determinación para planear contante y
sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además, representa un
proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una
serie de procesos,
procedimientos, estructuras o
técnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal
une tres tipos de planes fundamentales, que son: planes
estratégicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeación
estratégica es el esfuerzo sistemático y más
o menos formal de una compañía para establecer sus
propósito, objetivos, políticas
y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados
con el fin de poner en práctica las políticas y
estrategias y así lograr los objetivos y propósitos
básicos de la compañía.
Lo Que No Es La Planeación Estratégica
La planeación estratégica no trata de tomar
decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden
tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que
se haga la elección entre posibles sucesos futuros, pero
las decisiones en sí, las cuales se toman con base en
estos sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.
La planeación estratégica no pronostica las
ventas de un
producto para
después determinar qué medidas tomar con el fin de
asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras de
material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una
programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse
diariamente sin cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de
empresas revisa sus planes estratégicos en forma
periódica, en general una vez al año. La
planeación estratégica debe ser flexible para
poder
aprovechar el
conocimiento acerca del medio
ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo
para sustituir la intuición y criterio de los
directores.
La planeación estratégica no es nada más un
conjunto de planes funcionales o una extrapolación de los
presupuestos
actuales; es un enfoque de sistemas para
guiar una empresa
durante un tiempo a través de su medio ambiente, para
lograr las metas dictadas.
Modelos conceptuales de la planeación
estratégica
Un modelo
conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo
debería ser en general, o una imagen de algo
formado mediante la generalización de particularidades. A
cambio, un
modelo
operativo es el que se usa en realidad en las
empresas.
Las principales características de los Modelos
Conceptuales de la Planeación Estratégica son:
Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se
establece con anterioridad, o lo que se declara como
introductorio, postulado o implicado, las premisas están
divididas en dos tipos: plan para
planear, y la información sustancial, necesaria para el
desarrollo e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa
estratégico de planeación es importante que las
personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento
de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo
operará el sistema. Esta guía está
incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito,
para su distribución general.
La información acumulada en estas áreas
algunas veces es llamada "análisis de situación", pero
también se usan otros términos para denominar esta
parte de la planeación.
Ninguna organización, no importa cuan grande o
lucrativa sea, puede examinar en forma minuciosa todos los
elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de la situación. Es por
este que cada organización debe identificar aquellos
elementos – pasados, presentes y futuros -, que son de gran
importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe
concentrar su pensamiento y
sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden
considerar en esta parte del proceso de la planeación
aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de
documentos
publicados al respecto.
Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes
mencionadas, el siguiente paso en el proceso de planeación
estratégica es formular estrategias maestras y de programas. Las
estrategias maestras se definen como misiones, propósitos,
objetivos y políticas básicas; mientras que las
estrategias de programa se
relacionan con la adquisición, uso y disposición de
los recursos para
proyectos
específicos, tales como la construcción de una nueva planta en el
extranjero.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un
enfoque modelo para planear en esta área. Lo que se hace
depende de los deseos de los directores en un momento dado, los
cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que
se enfrenta la empresa en un momento preciso.
La programación a mediano plazo es el proceso
mediante el cual se prepara y se interrelacionan planes
específicos funcionales para mostrar los detalles de
cómo se debe llevar a cabo le estrategia para
lograr objetivos, misiones y propósitos de la
compañía a largo plazo. El periodo típico de
planeación es de cinco años, pero existe una
tendencia en las compañías más avanzadas en
cuanto a tecnología, de
planear por adelantado de siete a diez años. Las empresas
que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a
cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto
plazo con base en los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones
los números obtenidos durante el primer año de los
planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con
los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras
empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos
serán mucho más detallados que los planes de
programación a mediano plazo.
Implementación Y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser
implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama
de actividades directivas, incluyendo la
motivación, compensación, evaluación
directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor
manera para producir planes por parte de los subordinados que
cuando los altos directivos muestran un interés
profundo en éstos y en los resultados que pueden
producir.
Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación
formal en la década de los cincuenta, las
compañías tendían a hacer planes por escrito
y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la
actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por un
ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los
planes. Este proceso debería contribuir significativamente
al mejoramiento de la planeación del siguiente
ciclo.
Flujos De Información Y Normas De
Evaluación Y Decisión
Los "flujos de información", simplemente deben transmitir
el punto de que la información "fluye" por todo el proceso
de planeación. Este "flujo" difiere grandemente,
dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de
la información.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las
normas de
decisión y evaluación. Por otra parte, con el
desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de
decisión se convierten en más cuantitativas, o sea,
en fórmulas de sustitución de inventarios o de
rendimientos sobre inversión.
Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por
excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o
más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en
marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas,
todo esto en función de
la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus
presiones y de los recursos disponibles.
Sallenave (1991), afirma que "La Planificación
Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes
ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino
un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa".
La Planificación Estratégica tiene por finalidad
producir cambios profundos en los mercados de la
organización y en al cultura
interna.
La expresión Planificación Estratégica es un
Plan
Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza
fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la
toma de
decisiones, se basa en la eficiencia
institucional e integra la visión de largo plazo
(filosofía de gestión), mediano plazo (planes
estratégicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).
Es el conjunto de actividades formales encaminadas a
producir una formulación estratégica. Estas
actividades son de muy variado tipo y van desde una
reunión anual de directivos para discutir las metas para
el ejercicio entrante, hasta la obligatoria recopilación y
envío de datos
presupuestarios por parte de todas las unidades de la empresa a
la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir,
de obligado cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el
desarrollo de un plan
estratégico para la empresa.
Aporta una metodología al proceso de diseño
estratégico, guían a la dirección en la tarea de diseñar la
estrategia.
La planificación estratégica no es sólo una
herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un
proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización; la dirección general marca metas
generales para la empresa (apoyada en la información de
mercados
recibida, con seguridad, de las
unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades
inferiores determinan planes y presupuestos para el
período siguiente; esos presupuestos son consolidados y
corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos
hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como
consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de
planificación estratégica hace descender la
preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.
Planeación Estratégica
La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que
considera más adecuado para alcanzar los objetivos
propuestos. Generalmente, es una planeación global a largo
plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien
definidas: formulación de objetivos organizacionales;
análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa;
análisis del entorno; formulación de alternativas
estratégicas.
Planificación estratégica:
utilización del proceso.
La planeación estratégica: es el proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relación
viable entre los objetivos recursos de la organización y
las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo de la
planeación estratégica es modelar y remodelar los
negocios y
productos de
la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo
y utilidades satisfactorios.
La planeación estratégica y su conjunto de
conceptos y herramientas
no surgieron sino hasta principios de la
década de los años sesenta. Anteriormente la
Administración se las arreglaba bastante bien con la
planeación de operaciones ,
pues, con el crecimiento contínuo de la demanda total
era difícil estropear los negocios,
aún en el caso de administraciones deficientes. Pero
entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una
sucesión de crisis: Los
precios del
petróleo
se dispararon como consecuencia de la guerra en el
Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y
energía, acompañada de una inflación de dos
dígitos y luego el estancamiento económico y el
aumento del desempleo .
Mercaderías de bajo costo y alta
calidad,
procedente de Japón y
otros lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos,
apoderándose de las participaciones de industrias muy
fuertes, como las del acero,
automóviles, motocicletas, relojes y cámaras
fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas
empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de
irregularidades en industrias claves
como las de telecomunicaciones, transporte,
energía, servicios, de
salud, leyes, y contabilidad.
Las empresas que habían funcionado con las antiguas
reglas, se enfrentaban ahora a una intensa competencia
doméstica y externa que desafiaba sus venerables
prácticas de negocios.
Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un
nuevo proceso de planeación de la administración para mantener saludables las
empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualesquiera de
sus negocios o líneas de productos.
La planificación estratégica proporciona la
dirección que guiará la misión, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el
desarrollo de planes para cada una de sus áreas
funcionales. Un plan estratégico completo guía cada
una de las áreas en la dirección que la
organización desea seguir y les permite desarrollar
objetivos, estrategias y programas adecuados a las metas. La
relación entre la planificación estratégica
y la de operaciones es
parte importante de las tareas de la gerencia.
3. Análisis de las
fortalezas y limitaciones de la empresa
Análisis organizacional de las condiciones
internas para evaluar las principales fortalezas y debilidades de
la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras de
la organización y facilitan la consecución de los
objetivos organizaciones,
mientras que las segundas con las limitaciones y fuerzas
restrictivas que dificultan o impiden el logro de tales
objetivos.
El análisis interno implica:
Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas,
equipos, materias primas, recursos
humanos,. Tecnología, etc.) de
que dispone o puede disponer la empresa para sus operaciones
actuales o futuras.
Análisis de la estructura
organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y
negativos, la división del trabajo en los departamentos y
unidades, y cómo se distribuyeron los objetivos
organizacionales en objetivos por departamentos.
Evaluación
del desempeño actual de la empresa, con respecto a los
años anteriores, en función de
utilidades, producción, productividad,
innovación, crecimiento y desarrollo de los
negocios, etc.
El antiguo concepto militar
define estrategia como aplicación de fuerzas en gran
escala contra
algún enemigo. En términos empresariales, podemos
definirla como:
La movilización de todos los recursos de la empresa en
conjunto, para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo. La
táctica es un esquema específico que determina el
empleo de los
recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la
movilización de las tropas es una táctica dentro de
una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual
o el plan anual de inversiones,
son planes tácticos dentro de una estrategia global a
largo plazo. Una guerra
requiere la aplicación de una o más estrategias;
cada estrategia requiere varias decisiones o medidas
tácticas. La planificación quinquenal en una
empresa exige la adopción
de una estrategia, a la cual se unen los planes tácticos
de cada uno de los años de ese período.
Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con
la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se
creía que un adversario haría o dejaría de
hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance
competitivo, se ha empleado cada vez más como
término que refleja amplios conceptos globales del
funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan,
por tanto, un programa general de acción y un conato de
empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony
los define como el resultado de "…el proceso de decidir
sobre objetivos de la organización, sobre los cambios de
estos objetivos y políticas que deben gobernar la
adquisición, uso y organización de estos recursos".
Y Chandler define una estrategia caomo "la determinación
de los propósitos fundamentales a largo plazo y los
objetivos de una empresa, y la adopción
de los cursos de
acción y distribución de los recursos necesarios
para llevar adelante estos propósitos".
El propósito de las estrategias, entonces, es
determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos
y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el
empleo general
de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente
cómo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que
ésta es la tarea de un número enorme de programas
de sustentación mayores y menores.
Orígenes de las Estrategias
Para entender mejor la naturaleza de la
estrategia, es conveniente analizar sus orígenes.
Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas,
implícitas e impuestas externamente.
Formuladas
La fuente más lógica
de las estrategias es el nivel más alto de la
administración, quien las formula con el
propósito expreso de guiar las operaciones de sus
subalternos y/o subordinados.
Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen
su origen en consultas que se hacen sobre casos
específicos y especiales, que para su absolución
suben a lo largo de la escala
jerárquica.
Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es
práctica usual dentro de una empresa. El personal de una
empresa. El personal de una
empresa considerará lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como política de la
empresa.
Impuestas Externamente
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan
externamente a la empresa, por el gobierno, los
sindicatos y
las asociaciones comerciales.
Usos Y Finalidades
La planeación, para que sea sumamente práctica y
eficaz, deberá tomar en cuenta y adaptarse a las
reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión
dada, que pudiera resultar óptima, será
quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las
acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en
consideración. Por lo tanto, es necesario establecer
estrategias en la planeación.
La "estrategia" serán los cursos de acción que se
implantan después de haber tomado en consideración
contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de
información fragmentada, y sobre todo la conducta de los
demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas
decisiones son irreversibles, mientras otras cambian cuando se
presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica
está en los siguientes aspectos: en primer lugar, la
estrategia se refiere a la organización como un todo, pues
busca alcanzar objetivos organizacionales globales, mientras que
la táctica se refiere a uno de sus componentes
(departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar
los objetivos por departamento. La estrategia está
compuesta de muchas tácticas simultáneas e
integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se
refiere a objetivos a largo plazo, mientras que en la
táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.
Para la implementación de la estrategia se necesitan
muchas tácticas que se sucedan ordenadamente en el tiempo.
En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta
dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.
Sistemas De Estrategias
La identificación de las estrategias principales debe
ocasionar la identificación, y posteriormente la
evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben
dividirse en subestrategias para lograr una implantación
exitosa.
Desarrollo De Los Planes Tacticos
A partir de la planeación estratégica, la empresa
puede desarrollar los planes tácticos es decir, comienza a
desglosar la planeación estratégica en varias
planeaciones tácticas, o planes tácticos. Es
necesario que, estos últimos se integren y coordinen de
modo adecuado en la planeación
estratégica.
Estudio Del Entorno
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites
del sistema económico, político, social y cultural
de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y
cambios que ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre
las tendencias que pueden ser controladas por la empresa, que
pueden ser modificadas mediante su acción social, de las
que apenas son susceptibles de influencia y de las de carácter
socieconómico que se hallan totalmente fuera de su
control.
Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas
de un determinado país se explican tal vez por la
relación entre las tasas de inflación y devaluación, aspectos sobre los cuales
ninguna empresa ni país tienen control.
Entre los factores socieconómicos más
pertinentes para el análisis figura el de las estrategias
de desarrollo del gobierno o futuro
gobierno, y de las entidades supranacionales como el Banco Mundial.
La orientación de la economía nacional y
de la situación internacional no son del todo
impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la empresa es
prever escenarios y planes de contingencia para cada posible
situación. Con frecuencia las empresas padecen de un
autoengrandecimiento institucional que las hace encerrarse en
sí mismas, reducir el universo a su
pequeño mundo y descuidar el análisis certero de la
situación de su entorno.
Otro punto importante en el análisis del entorno
es el de los grupos e instituciones
cuyos intereses se relacionan con la actuación de la
empresa, como las expectativas de los accionistas, los
consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los
gerentes, los proveedores.
Cada uno de estros grupos de
interés
alimenta una expectativa relacionada con los objetivos
múltiples de la empresa, con sus parámetros y
restricciones.
La Empresa En El Medio
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud:
¿Para qué existe la empresa? ¿Cuál es
su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la
misión, el área de actividades en que se mueve y en
que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta
es en gran parte una formulación filosófica y el
resultado de una serie histórica de acciones,
comportamientos y valores
compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación
de su misión o propósito esencial, y a menudo el
presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para
hacerla explícita. Muy pocas empresas en América
Latina han expuesto en un folleto su misión y los valores
básicos que guían la organización.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia
estriba en un estudio de la estructura de
la industria o
sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y clases
de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos
de mercado a los que sirve cada una; c) los productos y tipos de
productos, y d) las barreras de entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del
sector es la determinación del área
estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el
aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa
que lo perfeccione o lo desarrolle. El área
estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la
habilidad distintiva de una empresa en particular; el área
estratégica es de naturaleza
conyuntural y cambia en el curso de los años con la
evolución del mercado, los avances
tecnológicos, los cambios sociales y culturales,
etc.
Análisis Interno
El primer punto en el análisis interno es el de los
ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son sus
motivaciones? El verdadero valor de una
empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia
ha demostrado que el recurso más escaso y más
determinante del éxito
es la capacidad de dirección y liderazgo.
Pueden distinguirse varios tipos de ejecutivos, y la
composición del portafolio de ejecutivos de la empresa
tiene que variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la
estrategia que se quiera emprender. El reciente énfasis en
el intrapreneur o empresario interno a la corporación
responde a estrategias de diversificación, según
las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de
productos de encargan a una persona que con
espíritu empresarial más que tecnológico,
gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización esta
disponiendo de sus recursos estratégicos (fondos,
capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez
una definición de negocio en este momento del
análisis.
Análisis Gerencial Específico Y De
Impacto
La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas
Analíticas para la Planeación.
El
conjunto de técnicas de planeación contiene una
gran variedad de métodos
para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va
desde técnicas intuitivas hasta herramientas
de decisión cuantitativas automáticas, como son las
formulas de resurtido de inventario.
Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas
Esta categoría incluye creatividad,
criterio, presentimiento, intuición y confianza en la
experiencia y la gente puede usarlos individual o
colectivamente.
El análisis de grupo puede
desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de
ideas, proyectos de grupo y
Delphi.
Método Cuantitativos Más Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas d
contabilidad y
los modelos, como
por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance
general, estado de
ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja,
análisis de la proporción contable, análisis
de punto de
equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas
especiales.
Los métodos de
pronósticos cuantitativos incluyen
extrapolación de tendencia, allanamiento exponencial,
análisis de correlación, modelos
ecomométricos, análisis de entradas – salidas
y análisis de regresión múltiple.
Modelos Basados en la Computación
Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la
adaptación de técnicas antiguas a las computadoras.
Por ejemplo: un modelo de simulación
financiera correlacionará las funciones
financieras más significativas de una empresa;: los
directores pueden entonces manipular el modelo para determinar
que pasaría en la vida real si ellos tomaran una
decisión financiera en particular.
Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el
análisis de correlación son con frecuencias usadas
en modelos basados en la
computadora, para proyectar tendencias futuras.
Matriz dofa
(Plan estratégico. Aplicación en un concepto
determinado)
La matriz
foda, dofa o
tows
La Matriz
FODA: es una
estructura
conceptual para un análisis sistemático que
facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades
externas con las fortalezas y debilidades internas de una
organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y
externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A)
Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la
organización, con el propósito de formular las
estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo
con un alto componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en
una información objetiva. Se pueden utilizar las
fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y
para atenuar las amenazas externas. Igualmente una
organización podría desarrollar estrategias
defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar
amenazas del entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden
acarrear resultados desastrosos para cualquier
organización. Una forma de disminuir las debilidades
internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias.
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la
organización con el propósito de aprovechas las
oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más
recomendado. La organización podría partir de sus
fortalezas y a través de la utilización de sus
capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el
ofrecimiento de sus bienes y
servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto
de las amenazas del entorno, valiéndose de las fortalezas.
Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del
entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar
más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las
debilidades y neutralizar las amenazas, a través de
acciones de carácter
defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza
sólo cuando la organización se encuentra en una
posición altamente amenazada y posee muchas debilidades,
aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este
caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución
o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades
internas, aprovechando las oportunidades externas, una
organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podría decir invertir recursos para desarrollar el
área deficiente y así poder aprovechar la
oportunidad.
Planeación Estratégica (Aplicación
en un Concepto Deteminado)
Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una
compañía puede situar un producto en la
esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el
crecimiento del mercado en un eje y la participación del
mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede
decidir reducir su inversión en el producto y gradualmente
descontinuar por etapas ese producto debido a ciertas razones;
leyes
gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto al
producto, o la compañía puede tener otros productos
con una tasa de potencial mayor donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las
estrategias, dará como resultado un significado más
preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas
deberían identificar esas características del atractivo y potencial
que son los más importantes para ellas y sus
productos.
Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto
Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas
posteriormente variarán de acuerdo con la etapa de su
ciclo de vida
del producto.
Encontrar una Posición Conveniente en el
Mercado
Una estrategia soberbia es encontrar una posición
conveniente en el mercado que nadie haya encontrado y que nuestra
compañía pueda satisfacer con un precio para
los consumidores que no lo puedan resistir.
Claro, que el éxito
no se garantiza automáticamente cuando se descubre una
posición conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar
posiciones convenientes. Básicamente involucra un
análisis cuidadoso del mercado y la demanda para
un nuevo producto o servicio.
Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que
inventar algo que se convierte en un nombre genérico para
productos similares.
Modelo de Computadoras
Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras
que ayudan a los directores a identificar estrategias. Al usar el
modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el
pago de dividendos en el flujo de caja,
qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades,
o cuál será el resultado de las utilidades, si se
sigue un nuevo inventario o una
estrategia de servicio al
cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input –
output) de toda la economía, se usan por
compañías para identificar crecimiento potencial o
disminución de mercados, lo que a su vez ayuda a
identificar estrategias. Estos modelos no determinan la
estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.
Identificar Factores Estratégicos para el
Éxito Comercial
Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es
hacer y contestar la pregunta "¿cuáles son los
factores estratégicos responsables del éxito de
esta compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado
que ciertos factores estratégicos están
relacionados con el éxito de compañías
particulares en industrias privadas y que la dirección en
compañías similares muestran un consenso
sorprendente acerca de lo que son.
Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque
superior para la identificación óptima
estratégica de la de una mente intuitiva
brillante.
Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente
de estrategias exitosas.
¿Cuál es el Problema?
Si una compañía tiene dificultades, una forma para
identificar soluciones es
un enfoque directo que pregunta: "¿ Cuál es el
problema?". No es tan fácil como suena porque el problema
generalmente es un conjunto de problemas y el
problema clave no es siempre obvio. El peligro es diagnosticar
los síntomas en vez de la enfermedad
básica.
Seguir al Dirigente
Algunas compañías, en especial las más
pequeñas pertenecen a una industria
dominada por una o más empresas, pueden adoptar la
política
de seguir al dirigente.
Investigación de Adaptación
La investigación de adaptación es un término
que Ansoff probablemente usó por primera vez. Este enfoque
formula reglas en términos generales y después
refina las alternativas mediante etapas al proceder con la
generación de una solución.
Investigación por Sinergia
Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio
existente o agregar nuevos elementos que probarán que
2+2=5.
Otros Enfoques
Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y
piensan acerca de las estrategias solamente en estos
términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como
una variación del análisis de situación. La
prueba y el error han sido usados por varias
compañías.
Evaluación de Estrategias
Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser
evaluadas. Las estrategias de programa importantes son en un
sentido hipótesis que deben ser probadas y
también son, a lo que el mundo académico llama,
problemas no
estructurados. Esto significa que no existe una fórmula
sencilla para crear una solución.
La evaluación no siempre viene después de
la identificación
Los pasos conceptuales en la planeación requieren una
evaluación de estrategias de programas una vez que son
identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real.
Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e
implantadas las estrategias de programas, aquí se tratan
unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que
si un ejecutivo se decide definitivamente por una estrategia y
ésta resulta ser un fracaso, se puede poner en peligro una
carrera.
La toma de
decisiones estratégicas es un arte y como tal
es proceso creativo que requiere conocimiento y
análisis diferente del involucrado en la toma de
decisiones a corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías
a menudo inhiben la toma de decisiones estratégicas. Como
afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos
está frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a
los movimientos de los precios de las
acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con el
éxito estratégico".
Una nota acerca del proceso de toma de decisiones
estratégicas
La toma de decisiones estratégica es muy compleja y
está dominada por factores no cuantitativos. No
sólo se necesita el criterio para tomar la decisión
final sino que también para determinar el proceso que se
usará al tomar la decisión y el tipo de datos
necesarios para guiar la decisión.
Pruebas para evaluar estrategias
En el análisis final el enfoque universal más
efectivo para la toma de decisiones es hacer la pregunta correcta
en el momento apropiado. Las pruebas son
significativas tanto para evaluar como para identificar
estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas
en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada
pueden evitar una decisión desastrosa o asegurar una
decisión con un alto prospecto de ser correcta.
Combinación de la Severidad Analítica,
Intuición y Criterio
Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la
implantación en base a la intuición y criterio
directivos, en vez de las reglas de decisión
cuantitativas, no significa que la técnicas
analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no
sean importantes en el proceso de decisión.
El problema básico de los directores en la toma de
decisiones estratégicas es saber cómo combinar el
análisis cuantitativo con su intuición y criterio.
Deben decidir cuál es el análisis importante y
valioso para hacer eso, y qué valor darle en
la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad
analítica, intuición y criterio en la toma de
decisiones es significativo observar que los directivos pueden
tener una variedad de propósitos en mente cuando buscan y
usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias. Por
supuesto que un propósito generalmente entendido es
proporcionar una base sólida para la toma de
decisiones.
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