Calculo Esencial

Calculo Esencial

Indice
1.
Conceptos
2. Diferencias con los sistemas
convencionales de cálculo
3. Principios del Cálculo
Esencial
4. Metodología de Cálculo
Esencial

1.
Conceptos

Grupo Objetivo: Es
el grupo, la
solución a cuyo problema se ha convertido en la tarea
vital, es decir, el punto fijo. Es constante.
Factor Minimo: Es el factor que impide satisfacer más
fuertemente los deseos y necesidades del grupo objetivo. Es
cambiante.
Grupo Minimo: Es el grupo que posee el factor mínimo.
Cambia con el factor mínimo.
Cuello De Botella: Es lo que le impide más al grupo
mínimo proporcionarnos el factor mínimo en mayores
cantidades. Este es el punto más eficaz.

Estructura:
1. Diferencias con los sistemas
convencionales de cálculo
2. Principios del
Cálculo
Esencial
3. Metodología del Cálculo
Esencial

2. Diferencias con los
sistemas
convencionales de cálculo

1° Los métodos
convencionales de cálculo están dirigidos hacia
adentro y hacia ayer, en cambio, el
Cálculo Esencial está dirigido hacia afuera y hacia
el mañana. En otras palabras: los métodos
convencionales de cálculo se orientan hacia las
condiciones internas de la empresa, hacia
el número de unidades y costos existentes
del pasado. En cambio, el
Cálculo Esencial se orienta hacia las condiciones
ambientales y hacia las unidades, la tecnología, los
modelos de
organización y los costos que
serán posibles en el mañana.

2° El cálculo de costos convencional busca la
óptima coordinación de los factores de producción existentes, en tanto que el
Cálculo Esencial busca la óptima integración de la empresa con el
ambiente, para
lograr un incremento de la fuerza de
atracción sobre factores adicionales de la producción. Sobre el factor mínimo,
la atracción más fuerte. La mentalidad imperante
pretende obtener productividad y
utilidades a través del mejor aprovechamiento de los
factores de producción existentes; en cambio, la
mentalidad del Cálculo Esencial las pretende obtener a
través de un mayor entrelazamiento con los demás
factores de producción de la empresa.

3° El cálculo de los costos marginales o de
contribución constituye un eslabón intermedio.
Está orientado a los costos que puedan resultar de una
mayor utilización del pleno rendimiento de la empresa, pero
también hacia la situación dentro de la empresa.
Trata de utilizar la capacidad existente en forma óptima.
El Cálculo Esencial, en cambio, tiene como meta conocer
bien la demanda,
lograr de esta forma un mayor número de unidades y
producirlas con los métodos y costos que resulten
aplicables.

4° Los métodos de cálculo tradicionales
tratan de utilizar en forma óptima las materias primas, la
capacidad productiva y fuerzas existentes en la empresa. En lugar
de ello, el Cálculo Esencial trata de adaptarse en forma
óptima a la acción combinada de la rentabilidad
general.

5° Bajo el régimen convencional de mirar hacia
adentro y hacia atrás, sólo casualmente se produce
una mejor integración con el ambiente, en
tanto que bajo el Cálculo Esencial, esta
integración es provocada en forma dirigida. El total de la
demanda y el
total de las posibilidades de producción existentes quedan
cubiertas en forma más apropiada, a lo largo de etapas
reales que avanzan en forma espiral. Naturalmente se
deberá partir de la situación real de la empresa,
pero sin llegar a transformarla en el centro de las
consideraciones. De acuerdo a los métodos de
cálculo tradicionales, cada empresa se considera como una
parte individual, en tanto que con el Cálculo Esencial,
como una parte entre las demás. Hasta ahora cada cual
trata de aumentar su capital al
máximo, pero ahora, dentro de la acción combinada
de rentabilidad
general, cada cual trata de transformarse en una parte eficiente
e irremplazable. La meta no es
llegar a ser el más grande, sino que el más
eficiente.

3. Principios del
Cálculo Esencial

Existen dos efectos seguros y ya
conocidos:

1° Que al mejorar la oferta,
aumentan la demanda y las utilidades.
2° Que al aumentar las unidades crece la productividad y
disminuyen los costos por unidad (degresión de costos)

El Cálculo Esencial une ambos efectos, cubriendo los
costos adicionales que requiere el mejoramiento de la oferta, con la
degresión de costos que inevitablemente tiene lugar.

Un típico ejemplo de la actualidad es la construcción de viviendas
económicas: las empresas
constructoras esperan mayores demandas, mayores unidades y
mayores utilidades para realizar mejoras. El Cálculo
Esencial no permanece a la espera, sino que une los dos efectos
seguros en un
proceso en
forma de espiral entrelazado. De antemano calcula:

a) ¿En cuánto aumentará el número
de unidades debido al mejoramiento de la oferta?
b) ¿En cuánto disminuirán los costos por
unidad debido al mayor número de unidades?
c) ¿Quedará cubierto el aumento necesario de los
costos para aumentar las unidades, con la degresión de los
costos?

En caso de cumplir con lo estipulado en el punto c), se puede
proceder al mejoramiento de la oferta, anticipándose a la
degresión de costos que deberá producirse. Lo
más importante en una empresa con
esa pujanza, es que lleva ventaja en el rendimiento, la fuerza de
atracción, el número de unidades, la productividad
y la libertad de
acción en comparación a sus competidores. Esta
libertad de
acción le permite superar con creces a competidores de
cálculo convencional. De la "anticipación"
primitiva se desarrolla un proceso
expansivo espiroidal. Una reacción social en cadena.
Además, con el aumento de la industrialización, las
condiciones para producir el desencadenamiento de dichas
reacciones sociales serán cada vez más
favorables.

El riesgo
está en la confiabilidad que merece el cálculo
previo en cuanto al hecho que las unidades aumentarán en
la medida previamente calculada y por otra parte, si los costos
por unidad disminuirán proporcionalmente. Existe una
triple seguridad: en primer lugar hay métodos para
que estos cálculos resulten absolutamente
confiables; en segundo lugar, la degresión de
costos por unidad posee varios efectos positivos adicionales, los
que se presentarán con absoluta seguridad, a
pesar que no puedan ser calculados individualmente con
anticipación; en tercer lugar, el Cálculo
Esencial no avanza a pasos grandes y riesgosos, sino en
pequeños "giros en espiral" consistentes en
cálculos previos, comprobación práctica,
control posterior
y nuevos cálculos previos, etc.

El mejoramiento de la oferta, o sea, la disminución del
precio o el
mejoramiento de la calidad, del
servicio,
etc., significa una mayor integración con los deseos de
los usuarios. Esta mayor integración de empresa y grupo de
objetivos se
ha presentado hasta ahora en forma lenta y más bien
casual. Las empresas no
ofrecían mejores condiciones aunque fuera
técnicamente posible ofrecerlas, sino que esperaban el
aumento de la demanda, el aumento del número de unidades y
el aumento de capital.
Incluso, generalmente recién cuando lo exigía la
situación de la competencia. En
cuanto al Cálculo Esencial, se aprovecha de inmediato
cualquier posibilidad de mejorar la oferta, cubriéndose el
costo adicional
con la degresión de costos que invariablemente se presenta
debido a la mayor fuerza de atracción y al mayor
número de unidades. Por tanto no es necesario esperar el
aumento de la demanda, de las utilidades y del capital, sino que
se puede provocar en forma dirigida. Hasta ahora el aumento del
poder de
compra se reparte en forma bastante pareja entre toda la competencia
(salvo raros mono u oligopolios), permitiendo ganar a cada uno
solamente una leve libertad de acción. Bajo el
Cálculo Esencial, en cambio, el poder
comprador se concentra en la empresa más agresiva, lo que
se traduce en un crecimiento mucho más rápido de
sus unidades y su productividad. De esta forma aumenta asimismo
su libertad de acción para introducir constantemente
nuevas mejoras a su oferta.

El Cálculo Esencial compara el mayor costo que
representa el mejoramiento de la oferta con el ahorro
producido por la degresión de costos. El aumento de las
unidades trae consigo ventajas adicionales, que se presentan con
toda seguridad, sin
que sea posible calcularlas. Así es como aumenta la propia
capacidad de competir, en tanto que en la competencia ésta
disminuye. De esta forma se incrementa el poder frente a los
clientes, los
proveedores y
la competencia. La mentalidad propia y la mentalidad del grupo de
objetivos
resulta estimulada por los resultados, en tanto la de la
competencia se ve crecientemente frustrada. El resultado es que
uno mismo puede lograr cada vez más con menos esfuerzo.
Dicho sea de paso, este "condicionamiento psicológico" es
la parte más importante de este enfoque. El hecho de que
con el aumento de la fuerza de atracción ejercida sobre
los clientes, crece
automáticamente la fuerza de atracción sobre las
informaciones, las ideas, los capitalistas, los bancos, los
colaboradores, los proveedores,
etc., representa un refuerzo adicional. Más de alguien
dirá: "pero si ésta no es ninguna novedad".
Efectivamente no la es. A través de ciertas "etapas" del
Cálculo Esencial y es una realidad. Los resultados
confirman su efectividad. Sin embargo, en ningún caso se
habían aunado los efectos individuales de una manera tan
consecuente, dando forma a un proceso de expansión
entrelazada, como es posible hacerlo ahora a través del
Cálculo Esencial. Generalmente se ha utilizado la libertad
de acción obtenida para diversificar, en lugar de
desarrollar la ventaja en forma consecuente, para solucionar en
primer lugar el problema específico con el grupo de
objetivos, hasta alcanzar la ventaja absoluta, para crecer a
continuación en forma lateral sobre la base de este poder
asegurado.

El Cálculo Esencial es una espiral autocontroladora. El
cálculo previo (planificación) se genera en las cifras
reales y es controlado en los resultados posteriores, de los
cuales a su vez se genera nuevamente un cálculo previo y
el ánimo de comenzar la próxima ronda. Una característica de la espiral de ajuste es
la retroalimentación, o sea, el control para
constatar si se ha producido el efecto deseado. De acuerdo a
ello, el recorrido de la espiral se agiliza, se hace más
lento o se hace retroceder.

El Cálculo Esencial es un sistema
absolutamente seguro. Los
riesgos se
originan solamente en la magnitud de los pasos. Si falta el
valor para dar
el paso siguiente, éste se hace más corto, pero
jamás deberá dejarse de dar.

El Cálculo Esencial concentra las ideas y acciones
dispersas de la empresa en el punto más efectivo. Une el
tiraje de la demanda no satisfecha con la presión de
las fuerzas de producción no utilizadas. Mediante la
integración de la demanda sin cubrir con las fuerzas de
producción sin utilizar se libera energía de
evolución, que impulsa en forma cada vez
más automática, como una reacción social en
cadena (las fuerzas y hechos que actúan en este caso se
pueden comprobar mediante la ecología, la química y la mecánica cuántica).

El Cálculo Esencial no está orientado hacia el
capital, sino hacia las condiciones de tensiones sociales. En el
"balance de energía", este paso, desde el comportamiento
capitalista hacia el comportamiento
energético, será aún más notorio.

Con el Cálculo Esencial aumenta la fuerza de
integración de la economía, esto es, la
fuerza con que la economía influye
sobre las nuevas ideas, métodos, fuerzas y medios, en
tanto que el cálculo de costos convencional tiene sobre
ellos un efecto más bien de rechazo. El desarrollo ya
no es determinado por la materia (esto
es, por las maquinarias y medios
existentes), sino por la idea. De este modo se supera la
deficiente fuerza de integración social de la
economía, que es la verdadera causa de nuestras crecientes
dificultades sociales, psíquicas y biológicas. De
su condición de consecuencia casual, el progreso pasa a
ser una condición ineludible. El progreso es acelerado y
dirigido en forma progresiva desde la solución de problemas
pasajeros a la solución de problemas
centrales y de fondo.

4. Metodología de Cálculo
Esencial

Se requiere tomar las siguientes medidas:

1° Concentrarse en forma más intensiva que la
competencia sobre un problema determinado y un grupo de objetivos
específico (en este caso no necesariamente se
tratará de un problema básico constante).

2° Analizar el "cuello de botella" hacia un mayor
número de unidades, o sea, cuál es el mayor
impedimento que encuentra el grupo de objetivos para comparar o
aprovechar un mayor número de unidades del producto o el
rendimiento ofrecido (este "cuello de botella" se puede descubrir
mediante la propia reflexión, mediante averiguaciones
generales, averiguaciones psicológicas profundas o
mediante mediciones psicométricas

3° Las consideraciones deberán concentrarse sobre
este "cuello de botella", por ejemplo, mediante "brainstorming
("tormenta mental" = ideas geniales, inspiraciones
súbitas) u otros métodos de apertura mental. Por lo
general es suficiente juntar ideas en una carpeta y dejar girar
las reflexiones constantemente alrededor de esta pregunta,
estrechando cada vez el círculo. Es importante fijar las
propias reflexiones, o mejor aún, las reflexiones de
varias personas, sobre ese mismo punto. De esta
concentración de ideas normalmente dispersas, pueden
resultar soluciones que
antes no se creyeron posibles.

La forma más sencilla de lograr un mejoramiento es
bajando los precios; pero el mejoramiento de la calidad, del
servicio, del
efecto, de la utilidad, de las
instrucciones para el uso, de la convicción, del
acostumbramiento, del diseño,
de la disponibilidad, del gusto, puede surtir mayor efecto en
casos individuales. Lo primordial es saber cuál es el
mejoramiento más atractivo a los ojos del grupo objetivo.
A veces puede y debe ser un menor precio y una
diferenciación de mejor calidad en forma
simultánea.

4° Es necesario calcular previamente:

4.1. ¿Qué costos adicionales produce el
mejoramiento?

4.2. ¿En cuánto aumentará el
número de unidades?

4.3. ¿En cuánto disminuirán los costos
por unidad al producirse más unidades?

4.4. ¿Desde qué momento los costos de
mejoramiento quedarán cubiertos por la degresión de
costos?

5° Los cálculos previos se deberán comprobar
en la práctica, en etapas relativamente cortas
("táctica del salame"), comparándolos con los
resultados reales. Es importante que tanto el análisis del "cuello de botella" como la
búsqueda de un mejoramiento, el cálculo previo del
aumento de las unidades y de la degresión de costos, no se
efectúen solamente una vez u ocasionalmente, sino que en
forma continuada, combinándolos en un "proceso de
realización de progresos" espiroidal. Pronto se
desarrollará una sensibilidad especial para efectuar la
interrelación espiroidal del cálculo previo, la
comprobación y el control posterior. Cada vez se
requerirán menos cálculos y se podrá confiar
más y más en la impresión personal.

6° En este proceso aumenta la libertad de acción en
el ámbito espiritual, financiero y material. Esta libertad
de acción deberá ser utilizada de inmediato para
introducirse cada vez más profundamente en el problema y
en el grupo de objetivos. De este modo se logrará una
ventaja cada vez mayor. La meta no debe
ser la acumulación de capital, sino el desarrollo de
una gran fuerza de atracción. La fuerza de
atracción asegura la capacidad de rendimiento, el
bienestar, la posición clave, la libertad de
acción, el poder y la conducción en mayor grado que
la propiedad de
capital y contrariamente a éste, se desarrolla libre de
impuestos.

7° Al principio se está siempre ante a un problema
o demanda pasajeros. Detrás de cada demanda pasajera se
encuentra una necesidad básica constante. Detrás de
la demanda pasajera de la lectura de
periódicos está la necesidad constante de información, detrás de la demanda
pasajera de abonos agrícolas está la necesidad
básica de sistemas biológicos que favorecen el
crecimiento, etc. El ejemplo de una fábrica de planchas de
policarbonato demuestra en qué forma se puede y debe
avanzar con el aumento de la libertad de acción desde un
problema o demanda pasajeros (por ejemplo, de techumbres de
plástico)
hacia un problema básico (techumbres luminosas, durables y
que contribuyan al ahorro
energético). Por este motivo los cálculos
cibernéticos no permiten acciones
individuales, sino que es necesario avanzar en forma entrelazada
para lograr que los efectos individuales den lugar a un proceso
autoimpulsor, que finalmente se torna automático.

8° Primero calculábamos el margen de disponibilidad
y luego, de qué forma se podría obtener este margen
de disponibilidad, una mayor fuerza de atracción y un
mayor número de unidades. Es preferible partir desde la
demanda y el mejoramiento teórico y calcular luego si los
costos inherentes al mejoramiento quedarán cubiertos con
el ahorro por degresión de costos. Con el avance de la
industrialización esta posibilidad es cada vez más
frecuente.

9° Los cuatro cálculos previos (ver punto 4°)
se podrán realizar de acuerdo a los siguientes
métodos:

Los costos adicionales originados en el mejoramiento, se
calcularán de acuerdo con los métodos
convencionales.

El aumento del número de unidades se puede precalcular
mediante la investigación analítica de la
demanda y la reacción del grupo de objetivos, mediante la
evaluación propia, encuestas
(limitada a grupo representativo), comparaciones con casos o
experiencias similares, pruebas paso a
paso (p.ej. con un producto entre
una serie de productos,
dentro de un mercado limitado,
dentro de un grupo limitado, etc.).

La degresión de costos se puede precalcular de la
siguiente forma: los costos totales se dividen en costos
fijos y costos variables y
luego se precalcula en qué forma varían los costos
generales y los costos por unidad con un mayor número de
unidades. Los costos se separan mediante una evaluación
aproximada, ya que no existe forma de realizar esta
división con absoluta exactitud. La evaluación
aproximada se puede realizar sobre la base de los costos totales
o separadamente por cada tipo de costo. Se puede medir la
variación de los costos en el pasado, estableciendo un
índice de variación para cada tipo de costo, esto
es, la relación en que aumenta con el número de
unidades (o con la cifra de ventas).

El cálculo previo de la degresión de costos no
debe quedar circunscrito a la tecnología y los
costos actuales de la empresa, sino que deberá comprender
todas las tecnologías, métodos, regiones,
proveedores posibles y demás posibilidades involucradas en
el mayor número de unidades. Es necesario tomar en cuenta
que con el incremento de las unidades es posible organizar la
producción con una mayor división del trabajo,
delegándola a lugares con condiciones de costo laboral menor.
Las condiciones imperantes en la empresa no deben constituir un
impedimento para incorporar los nuevos recursos de
producción que ofrece la economía mundial.

10° No importa en qué forma se comparen las cifras
para unirlas en una espiral entrelazada. Debido a que
inicialmente en la práctica es difícil de manejar
la espiral que muestra la
interrelación de los efectos individuales y la
modificación constante de los valores
reales y planificados, a continuación se presenta un
ejemplo en forma de tabla:

¿Cómo interpretar esta tabla?

Es más comprensible basado en el siguiente
ejemplo:

HS es productor de ropa deportiva. En uno de sus
artículos estándar había tratado de reducir
el precio, ya que se trataba de un producto sin gran
diferenciación con los de la competencia. Aquí hay
que tomar en cuenta, que toma algún tiempo hasta que
se hacen visibles los efectos de la reducción de precios. Toma
algún tiempo para que
los clientes se "acostumbren", y entonces toma otro tiempo hasta
que se producen los cambios psíquicos, organizacionales y
productivos, a través de los cuales el mayor número
de unidades se transforman en costos unitarios menores. En las
cifras se producen efectos irregulares y bruscos, pero que en
realidad es el desarrollo escalonado del proceso
cibernético.

Inicialmente el artículo se vendía a $
1.000 por unidad. Pedidos mensuales: 6.000 unidades, costo
unitario $ 930, utilidad por
unidad $ 70. HS reduce el precio en 10% a $ 900 y se lo comunica
en forma simple a sus clientes. En el siguiente mes los pedidos
aumentan a 6.400 unidades, los costos unitarios se reducen en 6%
a $ 874 y la utilidad por unidad cae a $ 26.

De acuerdo a las cifras el experimento parecía
haber fracasado, pero no eran cifras muy "sensibilizadas". HS
tenía la impresión que los pedidos habían
aumentado hacia fines del mes y de acuerdo a informaciones
recibidas, tenía la impresión que seguirían
subiendo. Decide entonces realizar una reducción adicional
en 5% a un precio de $850 por unidad.

Evidentemente la reducción de precios
debía pasar un punto de quiebre, para provocar reacciones
entre los clientes. En todo caso, en el segundo mes los pedidos
aumentaron a 7.900 unidades, los costos unitarios se redujeron en
17% a $ 772 y la utilidad por unidad llegó a $ 78, algo
sobre la utilidad original.

Motivado HS decide continuar y reduce el precio en otro
5% a $ 800. Los pedidos escalaron hasta 14.000 unidades, el costo
unitario llegó a $ 725 y la utilidad por unidad se redujo
a $ 75 (lo cual era atribuible a un aumento de sueldos que se
había producido durante esta fase).

HS reduce nuevamente el precio a $ 750. Los pedidos
saltaron a 28.000 unidades, los costos unitarios se redujeron a $
632, mientras la utilidad unitaria subía a $
118.

Innegable: los costos unitarios cayeron más
rápidamente que el precio y a través de ese
mecanismo no solamente creció la venta, sino
también el margen de utilidad, lo que se multiplicó
a un aumento de utilidades explosivo. El precio menor atrajo un
mayor número de unidades y ésto provocó una
producción de división de trabajo más clara,
de mayor rutina, más automática y por lo tanto
más económica, lo cual también se tradujo en
reducciones de costos en administración, ventas y
entrega del producto.

11° El cálculo del número de unidades,
costo por unidad y utilidades por unidades es el más
confiable. Sin embargo se puede emplear solamente cuando se trata
de un solo producto. En caso de realizarlo para varios productos, se
deberá convertir productos similares en unidades de
compensación, de acuerdo al tipo de cálculo de las
cifras equivalentes. Entre otros, ésto se puede aplicar a
bebidas gaseosas, cuchillería, vajilla, adhesivos, etc. En
aquellos casos en que no resulte posible aplicarlo, se
deberá calcular de acuerdo a la cifra de ventas, gastos generales
y total de utilidades, es decir, en cuánto
aumentará la cifra de ventas, en cuánto
disminuirá el porcentaje de los gastos generales
con relación a la cifra de ventas y en cuánto
aumentará el total de utilidades.

12° De cualquier forma que se efectúe,
siempre se llegará a la comparación del aumento de
gastos para el mejoramiento y el ahorro por degresión de
costos. No se requiere la exactitud de esta última cifra,
ya que las consecuencias no calculables contribuyen de todos
modos a que el desarrollo se presente más favorablemente
de lo que podría precalcularse.

Mediante la comparación constante de la
estimación previa y la cifra real se irá
desarrollando una sensibilidad especial ("educated guesses" =
intuición educada) para estas consecuencias no
calculables, llegando finalmente a aventajar a los
cálculos previos en cuanto a confiabilidad.

13° De esta forma se puede saber si el mejoramiento
resultará rentable. Independientemente, hay que pensar en
el financiamiento, ya que el mayor gasto para el
mejoramiento puede tener lugar antes de obtener el resultado de
la degresión de costos. Sin embargo, también el
financiamiento
presenta una solución más fácil de lo que se
podría creer, puesto que con el número de unidades
no sólo se incrementan las utilidades, sino que
además se activa el flujo de caja
y el movimiento del
capital, pero principalmente porque la fuerza de atracción
ejercida sobre el usuario aumenta automáticamente la
fuerza de atracción sobre nuevas ideas, socios,
capitalistas, bancos,
proveedores. También en este campo es posible anticiparse
durante la etapa de planificación. Solamente se requiere
efectuar un cálculo previo convincente de las utilidades
que serán generadas por la reacción social en
cadena, que se transformarán en un atractivo "anzuelo"
para proveedores de capital, materias primas, maquinaria y otras
necesidades.

Ricardo Gevert
Nacido en 1957 y egresado del Colegio Alemán de Santiago
de Chile
Posteriormente se titula como Administrador
Industrial en el Gabler Institut en la República Federal
Alemana.

1979 funda su propia empresa en Chile, una
estampería de productos textiles, la que a causa de la
violenta apertura de mercados,
creciente importación de textiles asiáticos y
la crisis
económica sufrida en Chile entre 1982 y 1984, lo obliga a
cerrar el negocio emprendido.

1984 y gracias a sus dotes como ex seleccionado nacional
de vóleibol, emigra a Alemania como
jugador profesional a la Bundesliga. Un año después
de dedicación como deportista profesional, asume como
"Product Manager" en el consorcio multinacional químico
Wacker-Chemie en Munich, con más de 15.000 empleados a
nivel mundial. Durante ese período se familiariza con el
pensamiento
estratégico "EKS", lo estudia, asimila y aplica a la
medida de las circunstancias reinantes. El enorme éxito
en esta función,
transforma a su área de negocios en la
de mayor crecimiento y rentabilidad dentro de la
empresa.

1987 y con 30 años de edad es promovido y asume
como el Director General más joven de la multinacional,
trasladándose a la filial productiva de Wacker-Chemie en
México.
Allí debe realizar profundos cambios en la estrategia
comercial, llevar a cabo una racionalización ante la
inminente apertura del mercado mexicano,
así como desarrollar y consolidar alianzas con proveedores
y clientes estratégicos. Este objetivo lo logra
especialmente bien en el área de negocios de
productos químicos para la construcción, no tan solo al interior del
mercado mexicano, sino generando crecientes exportaciones a
países centro y sudamericanos. Por diferencias en políticas
estratégicas con la casa matriz, decide
renunciar al cargo y regresar a Chile como asesor
independiente.

1991 y ya de regreso en Chile forma Gevert &
Reinhardt Ltda,, asume como asesor de la multinacional Hoechst
(hoy Clariant) para el desarrollo estratégico de sus
líneas de selladores y adhesivos. Al mismo tiempo
incursiona en la distribución de una línea de
impermeabilizantes para la construcción, así como
la consultoría de diversas empresas locales,
con énfasis en aquellas ligadas a productos para la
construcción.

Desde 1995 inicia la asesoría de su ex cliente mexicano
Productos Pennsylvania, específicamente en el desarrollo
estratégico de sus exportaciones,
inicialmente al cono sur y posteriormente a toda América
Latina, función
que efectúa como consultor permanente, al igual que las
recientes asesorías de largo plazo de
FS-Kunststofftechnologie, Alemania, y
Grupo Bloteca-Geoteca, Guatemala.
Durante el mismo período asesora al consorcio Goldschmidt
de Alemania, en su introducción de nuevas líneas de
materias primas dentro del mercado chileno. Asimismo asesora a la
empresa norteamericana H.B. Fuller, filial en Chile, en el
desarrollo de nuevas líneas de productos, tanto a nivel
proveedores como clientes, así como en su nueva estrategia
comercial en el mercado chileno. Junto a estas asesorías
más permanentes, ha realizado un alto número de
consultorías puntuales a diversas empresas chilenas y
extranjeras de distinto ámbito.

Es miembro del Strategie Forum e.V., Alemania, una de
las principales asociaciones especializadas en el desarrollo
estratégico.

Autor:

Ricardo Gevert
Gevert & Reinhardt Ltda.