Liderazgo educativo (página 5)

PUNTAJE E
INTERPRETACIÓN

1. (a) Sí =4 (b) Sí =4 (c)
Sí =4 (d) Poco =2

N°=1 N°=1 N°=1 Algunas cosas 3

Mucho =4

2. (a) 1=2 (b) = 1 (c) = 1 (d) = 1=2

2=3 2=3

3 o más = 4 3 o más = 4

3. (a) = 2 4. (a) =1 5. (a) = 1

(b) =3 (b)=4 (b) = 4

(c) =4 (c)=3 (c) = 3

(d) =1 (d)=2 (d) = 2

Calcule su puntaje de acuerdo con los valores
anteriores.

Si es un buen comunicador y se interesa por sus
colaboradores, su puntaje debe estar entre 26 y 32. Usted asume
una actitud
más distante y trata de separar el trabajo de
los demás asuntos, si su puntaje está entre 18 y
25. Un puntaje bajo, entre 9 y 17, lo describe a usted como a una
persona muy
poco interesada en la vida privada de sus
colaboradores.

6. (a) =1 7. (a) = 1 8. (a) =2 9. (a) =1 10. (a) =
3

(b) =3 (b) =2 (b) =1 (b) =2 (b) =2

(c) =2 (c) =3 (c) =3 (c) =3 (c) =1

(d) =4 (d) =4 (d) =4 (d) =4 (d) =4

Calcule su puntaje de acuerdo con los valores
anteriores.

El puntaje más alto está entre 16 y 20.
Usted le pone atención a los puntos obvios pero
también a los significados más profundos. Es un
bueno oyente Un puntaje entre 10 y 15 indica una tendencia
promedio a mostrar interés en
los colaboradores cuando le cuentan algo, pero igualmente una
tendencia a evitar perder su tiempo si cree
que el mensaje no es importante.

Un puntaje entre 5 y 9 lo califica como a un mal oyente.
Usted y sus compañeros se beneficiarían si se
capacitan para ser mejores oyentes.

11. (a) = 5 12. (a) =4 13. (a) =2

(b) =4 (b)=3 (b) =1

(c) =1 (c) =2 (c) =4

(d) =3 (d) =1 (d) =5

(e) =2 (e) =3

14. La distancia 1 tiene un puntaje de 5; distancia 2=4;
distancia 3=3; distancia 4=1; distancia o más
=1.

15. (a) =2 16. (a) – (a) =4 (b) – (b) =4 (c)
– (c) = 4 (d) – (d) =4

(b) =1 (a) – (b) =3 (b) – (a) =3 (c) –
(b) =1 (d) – (b) =2

(c) =3 (a) – (c) =2 (b) – (d) =2 (c) –
(a) =2 (d) – (a) =1

(d) =4 (a) – (d) =1 (b) – (c) =1 (c) –
(d) =3 (d) – (c) =3

Calcule su puntaje de acuerdo con los valores
anteriores.

El puntaje más alto es 27. Un puntaje entre 18 y
27 indica que usted encaja muy bien dentro de la cultura de su
empresa.
Hablan el mismo lenguaje
psicológico.

Un puntaje entre 12 y 17 muestra un
sentimiento parcial de sentirse como en casa. La distancia se
puede deber a que no se siente que exista una relación lo
suficientemente cálida o a que existen dificultades para
realizar cambios en su empresa, a menos que se use un mazo para
ello.

Un puntaje entre 7 y 11 revela la presencia de
desajustes en una o más áreas.

El primer paso es realizar el diagnóstico correcto. El segundo paso es
cambiar la actitud del empleado o, si esto resulta imposible, la
de la empresa. Las
dos no tienen que ser idénticas. Una sinfonía se
compone de varios pasajes, cada uno diferente, pero que forman
parte de un todo armónico.

17. Si anotó más defectos que cualidades,
asígnese un 4. Usted es honesto y seguro de
sí mismo. Si anotó más cualidades que
defectos, parece seguro de sí mismo pero no es así.
Le otorgamos un puntaje de 3. Si considera que sus amigos
encuentran más defectos que cualidades en usted, lo
interpretamos como una falta de seguridad en
sí mismo y le asignamos un puntaje de 2. De otro lado, si
sus relacionados o colegas enumeran más cualidades que las
que se ha asignado, le damos un puntaje de 4. Usted está,
sin lugar a dudas, muy seguro de sí mismo. El tipo de
cualidades escogidas es también muy importante.
(Usualmente encontramos más cualidades dentro del campo
intelectual y mayores defectos dentro del emocional)

18. (a) =1 19. (a) =2

(b) =3 (b) =1

(c) =3 (c) =3

(d) =2 (d) =4

20. Entre más flechas en los dos sentidos pueda
pintar, mejor. Asígnese un 4 si tiene más cuatro
fechas de éstas. Por cada flecha menos o por una flecha en
un solo sentido, reste un punto. Esta prueba tiene más
valor si se
realiza en forma de diagrama en
donde se visualicen las relaciones con sus colaboradores. Es
posible que se presenten puntajes negativos.

21. Hasta 25=1 22. (a) =3

26-50=2 (b) =2

51-75=3 (c) =1

Más de 75=4

Calcule su puntaje teniendo en cuenta los valores
anteriores.

El mayor puntaje total está entre 15 y 23. Usted
está muy seguro de sí mismo y acepta las opiniones
negativas de otros sobre usted. El puntaje de 10 a 14,
dependiendo de su configuración, puede haber estado
influido por cierta frialdad o falta de contacto con los
colaboradores. Es decir, más del 50 por ciento durante el
pretest, consideraron que sus colegas tendrían una
impresión mejorada después de dos reuniones
adicionales.

Dimos un puntaje positivo aún en el caso de que
hubiese enumerado defectos propios, o si sus colegas lo hicieron,
ya que esto demuestra una disposición a verse a sí
mismo en una forma real. Un puntaje entre 6 y 9 es un mal signo,
si está ligado a una falta de disposición para
mejorar.

MÓDULO V

Gerencia y
cambio

OBJETIVO TERMINAL

Al finalizar el desarrollo del
módulo, el participante, estará en condiciones de:
establecer relación entre los procesos de
gerencia y de
cambio.

Proceso de Cambio

De acuerdo a Paul Hersey y Kenneth Blanchard, existen
cuatro niveles de cambio en la gente: en conocimiento,
en actitud, en conducta y en los
niveles de rendimiento de un grupo o de una
organización Cambios en conocimiento son las más
fáciles de lograr, seguido por los cambios en las actitudes.
Actitudes estructurales difieren de conocimientos estructurales
en que están emocionalmente recargados de una manera
positiva o negativa. Cambios en la conducta son
significativamente más difíciles y consumen
más tiempo que cualquiera de los dos niveles anteriores.
Pero la implementación de cambio en los niveles de
rendimiento de un grupo o de una organización es
quizás la más difícil y que consume
más tiempo. La relación entre el tiempo y el nivel
de dificultad envuelta en cada uno de los niveles mencionados, es
ilustrada en el grafico siguiente:

Si un gerente quiere
ser efectivo, debe ser capaz de desarrollar estrategias para
planear, dirigir y controlar el cambio. Para ser efectivo en el
proceso de cambio, los lideres deben tener más que buenas
habilidades diagnósticas. Una vez que se han analizado las
demandas del ambiente,
ellos deben ser capaces de adaptar su estilo de liderazgo para
responder a estas demandas y desarrollar los medios para
cambiar algunas o todas las otras variables
situacionales. Los gerentes que estén interesados en
implementar algún cambio en su grupo u organización
deberán tener habilidades, conocimientos y entrenamiento en
al menos dos áreas.

1. Diagnóstico: La primera y de alguna
manera la más importante etapa de cualquier proceso de
cambio es la de diagnóstico. Ampliamente definida
comprende las técnicas
para hacer la pregunta correcta, palpar el ambiente en la
organización, establecer patrones efectivos de observación y recolección
de datos y desarrollar formas para procesar e interpretar
datos. En el
diagnostico para cambio, los gerentes deberían intentar
conocer:

• Lo que está sucediendo actualmente en una
  particular situación.

• Lo que sucedería en el futuro si
  ningún cambio es realizado.

• Lo que le gustaría a la gente que ocurriera
  en una situación particular.

• Los obstáculos que detienen el proceso de
  cambio de lo actual a lo ideal.

2. Implementación: Esta etapa del proceso
de cambio es simplemente el tratado del diagnóstico en
efectuar planes, estrategias y procedimientos
para cambio. Preguntas tales como las siguientes deberían
ser hechas:

– ¿Cómo afectará el proceso de
cambio al grupo u organización y como será
recibido?.

¿- ¿Cuál es la adaptación y
cual es la resistencia y
cual es la resistencia al
cambio dentro del ambiente?

Diagnóstico

Existen al menos tres etapas en el proceso
diagnóstico: punto de vista, identificación de
problemas y
análisis.

• Punto de vista (cuadro de
  referencia) Antes de empezar el proceso
  diagnóstico, se deben estar claro a través de
  cuales ojos estará observando la situación, los
  propios, los del jefe, de los compañeros, los
  subordinados, los de una persona fuera de la
  organización o de otros. Idealmente, para conseguir
  una completa visión se debería ver la
  situación desde todos los puntos de vista de la gente
  que se vera involucrada en el proceso de cambio. Es decir, se
  debería estar claro acerca del cuadro de referencia
  desde el principio.

• Identificación del problema.
  Cualquier proceso de cambio empieza con la
  identificación del problema (1. Un problema existe
  cuando hay discrepancia entre lo que está sucediendo
  actualmente (lo real) y lo que Ud. o alguien más (su
  jefe) le gustaría que ocurriera (lo ideal. El proceso
  de cambio comprende la manera de reducir las discrepancias
  entre lo real (actual) y lo ideal.

• Análisis Una vez que la
  discrepancia (problema) ha sido identificada, el fin del
  análisis es determinar porque el problema existe. Es
  decir se debe empezar por identificar en el ambiente lo que
  pudo haber causado la discrepancia.

Implementación

El proceso de implementación
comprende:

• Identificación de soluciones alternativas y
  apropiadas estrategias de implementación a usar en el
  intento de reducir la discrepancia entre lo que está
  sucediendo actualmente y lo que Ud. le gustaría que
  ocurriera; anticipar las consecuencias probables de usar cada
  una de las estrategias alternativas y seleccionar una
  estrategia especifica e implementarla. Una vez que el
  análisis es completado, la siguiente etapa es la de
  determinar soluciones alternativas para el problema. El
  desarrollo de soluciones alternativas va a la par con el
  desarrollo de apropiadas estrategias de
  implementación. Cuatro teorías son importantes
  en el desarrollo de estrategias de cambio: ciclos de cambio,
  patrones de comunicación, proceso de cambio y
  análisis de fuerza de campo.

Ciclos de cambio

Ciclo Participativo: Es implementado cuando nuevo
conocimiento es proporcionado al individual o grupo. Es esperado
que el grupo aceptara la información y desarrollara una actitud
positiva y entusiasmo en la dirección del cambio esperado. A este nivel
una estrategia
efectiva puede ser interesar al grupo o individuo
directamente en ayudar a seleccionar o formalizar nuevos métodos
para obtener los objetivos
deseados. Es decir, la participación del grupo en la
solución de problemas.

La siguiente etapa será la de intentar trasladar
este entusiasmo en la conducta actual. Esta etapa es
significativamente más fácil de lograr. Una
estrategia efectiva puede ser el identificar lideres formales e
informales del grupo y concentrarse en ganar su apoyo para lograr
el cambio deseado. Una vez que esto es logrado, el cambio
organizacional puede ser efectuado consiguiendo otras gentes
que empiecen a actuar siguiendo los patrones de aquellos a
quienes respetan y que desempeñan roles de liderazgo. Este
ciclo de cambio es ilustrado en el grafico siguiente.

Ciclo directivo: Este ciclo de cambio empieza
cuando el cambio es impuesto en toda
la organización por alguna fuerza
externa, tal como la alta gerencia, la comunidad o
nuevas leyes. Este
cambio afectará la interacción en el sistema a un
nivel individual. Los nuevos contactos y modelos de
conducta crean nuevo conocimiento que tiende a desarrollar
predisposición a favor o en contra del cambio. Este ciclo
de cambio es ilustrado en el grafico siguiente.

En algunos casos cuando el cambio es forzado, la nueva
conducta crea la clase que
desarrolla entusiasmo para el cambio y de esta manera se aproxima
al nivel de cambio participativo.

Ventajas y desventajas de los ciclos de cambio

El ciclo participativo de cambio tiende a ser más
apropiado cuando se trabaja con individuos y grupos que
están altamente motivados, tienen sentido de responsabilidad y tienen un grado de conocimiento
y experiencia que puede ser útil en el desarrollo de
nuevas formas de operación, en otras palabras, gente con
alto nivel de madurez. Una vez que el cambio empieza, estas
gentes son mucho más capaces de asumir responsabilidades
para implementar el cambio deseado. Mientras esta gente puede dar
la bienvenida al cambio y a la necesidad de mejorar, ellos pueden
ser muy rígidos y opuestos al cambio si es implementado de
una manera directiva. Un estilo de cambio directivo es
inconsistente con las percepciones que ellos tienen de ellos
mismos como maduros, responsables y auto motivados y que
deberían ser consultados a través del proceso de
cambio. Cuando no son consultados y el cambio es impuesto de una
manera autoritaria generalmente ocurre el conflicto.

Un ciclo de cambio directivo puede ser muy apropiado y
productivo con individuos y grupos que son menos ambiciosos,
frecuentemente dependientes y quienes no están deseosos de
tomar responsabilidades al menos si se ven forzados a hacerlo. De
hecho, esta gente prefiere dirección y estructura de
su líder,
ya que no tienen nivel de madurez ni la experiencia necesaria
cuando se enfrentan a una situación dada. Una vez
más, el proceso de diagnostico es importante. Es
inapropiado para un gerente el intentar implementar cambio de una
manera participativa con un grupo que no se le ha dado la
oportunidad de tener responsabilidad y ha llegado a ser
dependiente de su gerente para su dirección, que el
implementar cambio de una manera directiva con un grupo que
está listo para cambiar y deseoso de tener responsabilidad
para implementar el cambio.

Hay otras diferencias importantes entre estos dos ciclos
de cambio. El participativo tiende a ser efectivo cuando es
inducido por líderes con poder personal, cuando
son bien recibidos y aceptados por los subordinados,
independientemente de su poder de posición.

Por otro lado, el ciclo directivo necesita que un
líder tenga significante poder de posición, esto,
control de
recompensa, castigos y sanciones. Si un gerente decide
implementar cambio de una manera autoritaria, debería
tener el apoyo de sus superiores o podría ser bloqueado
por sus subordinados.

Una significante ventaja con el ciclo de cambio
participativo es que una vez que el cambio es aceptado, este
tiende a ser a largo tiempo. Puesto que cada cual ha estado
involucrado en el proceso de cambio, cada persona tiende a estar
altamente comprometida para su implementación. La
desventaja es que tiende a ser lento y puede tomar años el
implementar un cambio significante. Una ventaja de ciclo de
cambio directivo, es la velocidad.
Usando el poder de posición, los líderes pueden
imponer el cambio inmediatamente. Una desventaja de esta
estrategia de cambio es que tiende a ser volátil. Es
decir, puede ser mantenido tanto tiempo como el líder
tiene el poder de posición para lograrlo. Frecuentemente
resulta en hostilidad, animosidad y otras formas más
adversas de conducta.

Etapas del proceso de cambio

De acuerdo con Kurt Lewin, existen tres (3) fases en el
proceso de cambio: sensibilización, cambio propiamente e
internalización.

• Sensibilización: Su meta es
  motivar y hacer que el individuo o el grupo esté listo
  para cambio y vean la necesidad del mismo. Esta fase es el
  proceso de romper con las costumbres y tradiciones de los
  individuos, de las viejas maneras de hacer las cosas, de tal
  forma que se encuentren listos para aceptar nuevas
  alternativas.

• Cambio: Una vez que los individuos
  han sido motivados para el cambio, están listos para
  que se les provea de nuevas formas de conducta. Este proceso
  ocurre por uno de dos mecanismos: identificación e
  internalización.

La primera ocurre cuando uno o más modelos son
provistos en el ambiente, modelos de los cuales el individuo
puede aprender nuevos patrones de conducta identificándose
con ellos. La internalización ocurre cuando los individuos
son colocados en una situación donde nuevas conductas son
demandadas por ellos, si está dispuesto a operar
satisfactoriamente en esta situación. Ellos aprenden
nuevos modelos de conducta no únicamente porque son
necesarias para sobrevivir sino también porque existen
nuevas necesidades. Un cambio efectivo es frecuentemente el
resultado de la combinación de los dos en una estrategia
de cambio.

Internalización: Es el proceso
por el cual la conducta adquirida empieza a ser integrada como un
patrón de conducta de la
personalidad del individuo.

Análisis de la fuerza de campo

Es una técnica desarrollada por Kurt
Lewin para diagnosticar situaciones. El asume que en cualquier
situación hay fuerzas que impulsan y otras que limitan el
proceso de cambio. Las primeras son aquellas fuerzas que afectan
una situación que está dirigida hacia una
dirección determinada; tienden a iniciar un cambio y a
conservarlo. Ejemplo de ello, puede ser la presión de
un supervisor, recompensas que se ofrecen y la competencia.

Las fuerzas que limitan son aquellas que actúan
para restringir o hacer decrecer las fuerzas que
impulsan.

Ejemplo de ellas, pueden ser la apatía,
hostilidad y mantenimiento
pobre de equipos. El equilibrio es
alcanzado cuando el conjunto de fuerzas que impulsan iguala al
conjunto de fuerzas que limitan, tal como se muestra en el
gráfico siguiente.

Nota: Este material de apoyo es una traducción de Capítulo 10 del
texto
Management of Organizational Behavior de Paúl Hersey y
Kenneth Blanchard, realizada por el Prof. Eustiquio
Aponte.

GERENCIA DEL CAMBIO

* Benjamín
Tripier

Toda actividad gerencial hoy en nuestra región,
está relacionada con promover y administrar procesos de
cambio. Al estar insertándonos en la comunidad
global, aquella empresa u organización, pública o
privada, que no esté cambiando en forma continua y
consistente, se quedará rezagada, no-solo en sus procesos
y su tecnología, sino en lo más
importante que es la orientación al cambio que tenga su
gente. La gerencia del cambio consiste en manejar exitosamente la
transición entre una situación presente, hacia otra
futura en la cual hay una promesa de mejorar. La gerencia del
cambio alcanza su punto culminante cuando se ha logrado e
compromiso de las personas involucradas y afectadas y se ha
internalizado la nueva situación.

Impacto del sector
público. Sobre la actividad privada, el cual puede
percibirse en la cantidad de flancos de contacto que cualquier
empresa (una más y otra menos) tiene con aduanas, impuestos,
permisos, certificados, contratos,
registros e
inscripciones, entre otros. Cada gerente debe estar entrenado en
cómo interactuar con el ambiente público, el cual
se caracteriza por trámites y pasos administrativos muy
precisos que deben ser cubiertos. En la carrera hacia la competitividad
empresarial, el rol del gobierno es
fundamental como generador / catalizador de las reglas de
juego y
proveedor de la infraestructura de servicios.

Intuición. Cómo se siente al momento de
tomar una decisión; y cómo interpreta esa
sensación. Cada vez más el alerta interno que
recibimos termina siendo el validador más importante de
nuestro accionar (personal y profesional. Cuando el sentido
común y el criterio funcionan, no es otra cosa que el
equilibrio entre lo racional y lo intuitivo. Todo lo racional se
puede estrellar con los resultados, cuando no se consideran los
presentimientos y las intuiciones.
Por otra parte, gerenciar sólo sobre la base de la
intuición, sin dotar las decisiones con una base
técnica y profesional, conducirá inevitablemente a
errores no siempre fácilmente reparables.

Hay que aclarar que la intuición funciona
sólo cuando uno está calmado; con enojo o rabia
todas las decisiones son malas; Hasta las buenas. En nuestra
Venezuela de
hoy se ha convertido en muy importante seguir estos principios
elementales tanto en el ámbito privado como en el
ámbito de gobierno. Gerenciar para evitar la
improvisación.

Una reflexión sobre funciones y
procesos

Toda la teoría
de organización y de sistemas generada
en los últimos años ha apoyado un criterio de
organización funcional, el cual demostró ser muy
orientado "de cara adentro" a la empresa; y también
demostró, entre otras cosas, que no reconocía al
cliente en todo
su peso e importancia, así como que era muy rígida
al tener que enfrentar cambios rápidos y frecuentes. Por
otra parte, se convirtió en una abstracción
distorsionada de la realidad de los negocios; pues
en la práctica, los negocios consisten en liberar un
resultado a cambio de un precio, y ese
resultado lo produce un proceso en el cual están
involucradas muchas funciones, pero no hay un responsable claro e
identificable por el ciclo del producto,
más bien, al organizarse por funciones, una empresa se
convierte en toda una oportunidad para diluir
responsabilidades

V

AUTOEVALUACIÓN

• 1. Que entiende ud. por "clima
  organizacional?

• 2. Señale los niveles de cambio de
  acuerdo con Hersey y Blanchard.

• 3. ¿Cuáles son las etapas en la
  fase diagnóstica del proceso de cambio?

• 4. ¿Qué comprende el proceso de
  implementación?

• 5. Exprese la diferencia entre los ciclos
  directivo y participativo en el proceso de cambio.

• 6. Señale las etapas de proceso de
  cambio según Kurt Lewin.

• 7. ¿Cómo relaciona Ud. el proceso
  de cambio con la teoría de liderazgo
  situacional?

ACTIVIDADES

• 1. Señale el "clima" de su
  organización.

• 2. Elabore lo siguiente:

•   Una lista de sus valores personales
  básicos.

•   Una lista de los valores básicos de su
  organización.

•  Discrimine según el nivel educativo,
  los valores básicos que se deben considerar en cada
  uno de ellos.

• 3. Leal en forma detallada las
  "Características de la Organización enferma y
  de la sana" (Fordyce y Weil) y considerando la
  organización a la cual pertenece, ubique cada
  característica en la misma y responda.

•   ¿Cuántas características
  pertenecen a una organización sana? ¿Qué
  porcentaje representan?

•   ¿Cuántas características
  pertenecen a una organización enferma? Qué
  porcentaje representan?

•   ¿Qué opinión le merecen
  los resultados obtenidos?

4. Realice la lectura
"Como mantener la energía personal" y traiga para la
discusión sus impresiones acerca de la misma.

REFERENCIAS
BIBLIOGRÁFICAS

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Educativo. . Barquisimeto: Universidad "
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Acción: Liderazgo para el Siglo XXI. Mc Graw
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Robbins, S. (2002). Comportamiento
Organizacional. México: Prentice Hill.

Anexos

DEFINICIÓN DE
PARADIGMA

"Son veinte centavos, ¿no es
así?".

Joel Barker

Cuando en 1974 comencé a hablar sobre los
paradigmas,
muchas personas de mi audiencia empresarial me preguntaban por
qué desperdiciaba mi tiempo con una idea tan
extraña. Muchas personas ni siquiera sabían
cómo pronunciar la palabra paradigma,
mucho menos cómo definirla.

La mayor parte de los cambios incluidos en la lista del
capítulo anterior fueron impulsados por un fenómeno
especial: una variación en los paradigmas. En la "jerga"
de los futurólogos, estos cambios se denominarían
"cambios paradigmáticos".

El concepto de los
paradigmas y los cambios paradigmáticos puede ayudar a
comprender la naturaleza de
los cambios inesperados descritos en el capítulo 2. Tener
la capacidad de comprender qué ocasionó tales
cambios le brindará mayor posibilidad de anticipar otros
cambios paradigmáticos.

"Paradigma" es una palabra sonora y en la actualidad la
gente la utiliza libremente. Pero no se trata de una idea
disparatada.

¿Qué es un paradigma? Si busca su
significado en un diccionario,
descubrirá que proviene del griego paradigma, que quiere
decir "modelo,
patrón, ejemplo".

Permítame comentar algunas de las definiciones
que aparecieron en diversos libros a
partir de 1962. Thomas S. Kuhn, un historiador científico
y autor de La estructura de las revoluciones científicas,
llevó el concepto del paradigma al mundo
científico. Kuhn escribió que los paradigmas
científicos son "ejemplos aceptados de la práctica
científica actual, ejemplos que combinan ley,
teoría, aplicación e instrumentación y proporcionan modelos a
partir de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes
particulares de la investigación
científica".

Agrega: "Los hombres cuya investigación se basa en paradigmas
compartidos están sujetos a las mismas reglas y patrones
en la práctica científica" (p. 10).

La definición de Adam Smith en
Los poderes de la mente es: "Un conjunto compartido de
suposiciones El paradigma es la manera cómo percibimos el
mundo; agua para el
pez. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su
comportamiento". La anotación que hace
Smith sobre la predicción es importante Nótese que
la mayor parte del tiempo no predecimos cosas con nuestros
paradigmas. Pero los paradigmas nos dan la ventaja adicional de
poder crear un conjunto de expectativas válido sobre lo
que tal vez ocurrirá en el mundo, basándonos en
nuestro conjunto de suposiciones compartido. "Cuando estamos en
medio de un paradigma", concluye Smith, "es difícil
imaginar cualquier otro paradigma" (p. 19).

En Guía incompleta para el futuro, Willis Harmon,
quien fuera uno de los líderes claves del Stanford
Research Institute, escribe que un paradigma es "la forma
básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en
una visión particular de la realidad. Un paradigma
predominante rara vez, si acaso, se enuncia
explícitamente; existe como una comprensión
tácita e incuestionable que se transmite a generaciones
sucesivas más por experiencia directa que por medio de la
enseñanza".

En la conspiración de acuario, Marilyn Ferguson,
quien se diera a conocer como editora del New Sense Bulletin,
escribe: "Un paradigma es un armazón del pensamiento…
un esquema para comprender y explicar ciertos aspectos de la
realidad" (p. 26).

Permítanme ofrecer mi
definición:

Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones
(escritas o no) que hace dos cosas: 1) establece o define
límites, y 2) indica cómo comportase
dentro de los límites para tener éxito.

Y, ¿cómo mide usted el
éxito?

En la mayor parte de las situaciones el éxito
puede medirse fácilmente por su habilidad para resolver
problemas, problemas que fluctúan de triviales a graves.
Pensando en esa definición, usted debe hacerse
inmediatamente a la idea de su amplia aplicación. Por
ejemplo, según mi definición, ¿el juego de
tenis es un paradigma? Si usted lo piensa durante un momento,
descubrirá que sí lo es. ¿Tiene
límites el juego de tenis? Por supuesto, ésta es la
parte fácil. La parte engañosa está
relacionada con el éxito y la solución de
problemas. ¿Cuál es el problema en el tenis? El
problema es la bola que pasa por encima de la red. Y usted debe resolverlo
siguiendo las reglas del juego.

En el tenis usted debe enfrentar el problema con una
raqueta; no con un bate de béisbol, la mano o el pie. Si golpea la
bola de manera que pase por encima de la red y caiga dentro de
los límites del lado opuesto de la cancha, habrá
resuelto el problema. Y su éxito en la solución se
convierte en el problema de su adversario. En realidad usted y su
contrincante intercambian problemas hasta que uno de los dos
ofrece al otro un problema que no puede resolver. El tenis es un
paradigma. Todos los deportes son paradigmas. Su
belleza radica en que los límites están definidos
con claridad y los requisitos para ganar —para resolver los
problemas— son específicos. En todo juego hay
ganadores y perdedores. Ese es el aspecto que genera gran parte
de su atractivo. También es el aspecto que los aparta de
la realidad.

Miremos paradigmas más importantes. Como su campo
de experiencia, por ejemplo. Casi todos tenemos uno, en el hogar
o en el trabajo. Usted
puede ser ingeniero, vendedor, jefe de cocina, carpintero
enfermera o economista ¿Se trata de paradigmas? De nuevo,
apliquemos la prueba. ¿Qué le sugiere la palabra
"campo"? Límites. ¿Cómo se siente cuando se
encuentra fuera de su campo? Incompetente ¿verdad?
¿Incompetente para hacer qué? Resolver problemas.
¿Por qué acude la gente a usted? Para que les ayude
a solucionar los problemas en su campo. Suena como un paradigma,
¿no es así?

¿Los artistas tienen paradigmas? Yo bromeaba y
decía que los artistas eran personas incivilizadas y
locas, hasta que fui interpelado por una escultora.
Después de una conferencia se
acercó y preguntó, "Qué se le ocurre que es
el trozo de mármol con el que trabajo?". Comprendí
que se trataba de su "campo" y me di cuenta de que trabajaba "en
su campo" cuando cincelaba aquel bloque de
mármol.

"Está bien", le dije, "pero usted puede hacer lo
que desee con ese trozo de mármol".

"No, si deseo tener éxito", respondió
ella. Y luego me habló sobre los requerimientos
relacionados con "textura", "forma", "balance" y "contenido" que
ella debía cumplir para que sus esculturas fueran
consideradas buenas.

Desde aquel encuentro he escuchado a los artistas hablar
especialmente sobre los "problemas" que han resuelto en su
trabajo. Ya sea problemas de perspectiva, color, tonalidad
o desarrollo de un carácter, los artistas tienen
paradigmas.

En cierto sentido, estoy estableciendo una
jerarquía. En la parte superior se encuentran la ciencia y
la tecnología. Es ahí donde se enfocó Thomas
Kuhn. La ciencia y la
tecnología merecen ocupar las posiciones superiores puesto
que son tan cuidadosas con sus paradigmas, en términos de
plasmarks por escrito y desarrollar instrumentos de gran
precisión para proclamar que han resuelto un problema
particular.

Siempre que un científico finaliza con
éxito un experimento, se espera que pueda entregar sus
anotaciones y el instrumento a otro científico que
entonces debe estar en capacidad de reproducirlo, y obtener
iguales resultados.

Nosotros nunca esperaríamos que un jugador de
tenis pudiera "reproducir" el servicio de
Boris Becker sólo por haber leído sus anotaciones y
utilizar la misma raqueta de tenis. Tampoco esperaríamos
que alguien reprodujera el trabajo de un artista al emplear las
mismas pinturas, los mismos pinceles y lienzos.

El requerimiento de reproducción establece una diferencia muy
importante entre la ciencia y los demás campos. En
consecuencia, la ciencia y sus tecnologías tienen mucho
más poder para manipular la realidad. Pero, a pesar de su
inmenso poder, si usted aplica a la ciencia y a la
tecnología la definición que ofrecí,
podrá notar que encierra la verdad.

Con el paso de los años he reunido diversas
palabras que representan subgrupos del concepto de paradigma. A
continuación estas palabras se encuentran ordenadas en un
espectro que abarca desde lo desafiable hasta lo no desafiable.
Usted puede no estar de acuerdo con el orden que he establecido,
pero dé un vistazo a las palabras y piense en los
límites, las reglas y las disposiciones que se encuentran
implícitas en ellas para alcanzar el
éxito.

• Teoría

• Modelo

• Metodología

• Principios

• Estándares

• Protocolo

• Rutinas

• Suposiciones

• Convenciones

• Patrones

• Hábitos

• Sentido común

• Sabiduría convencional

• Estado mental

• Valores

• Marcos de referencia

• Tradiciones

• Costumbres

• Prejuicios

• Ideología

• Inhibiciones

• Supersticiones

• Rituales

• Compulsiones

• Adicciones

• Doctrina

• Dogma

Nótese que la lista no incluye las palabras
"cultura", "visión mundial", "organización" o
"negocio". Esto se debe a que las culturas, las visiones
mundiales, las organizaciones y los negocios son bosques de
paradigmas. IBM no es un paradigma; es una colección de
múltiples paradigmas. Eso es válido para cualquier
negocio. Grandes o pequeños, los negocios tienen
paradigmas gerenciales, paradigmas de ventas,
paradigmas de reclutamiento,
paradigmas de marketing,
paradigmas de investigación. y desarrollo, paradigmas de
desarrollo del recurso humano. Podría continuar pero estoy
seguro de que usted capta la idea. Y en nuestra vida cultural
existen incluso más paradigmas: la manera como educamos a
nuestros hijos; como tratamos el sexo; el modo
cómo definimos la honestidad; los
alimentos que
ingerimos; la música que
escuchamos.

La interrelación de todos estos paradigmas es
crucial para el éxito y la longevidad de toda cultura u
organización. Esa condición está incluida en
la palabra "bosque", una estructura altamente interdependiente.
Como se sabe, por el paradigma ambiental, cuando algo se altera
en el bosque, todo el bosque se altera. De igual manera, cuando
alguien en su organización comienza a enredarse con su
paradigma y dice: "No se preocupe, no tiene nada que ver con
usted", comience a preocupar- se. Nunca se trata solamente de un
paradigma que ha cambiado.

En cierto sentido, un paradigma indica la existencia de
un juego, en qué consiste y cómo jugar con
éxito. La idea del juego es una metáfora muy
apropiada para los paradigmas puesto que refleja la necesidad de
límites y de instrucciones sobre cómo actuar
correctamente Un paradigma indica cómo jugar de acuerdo
con las reglas establecidas.

Un cambio paradigmático es, por tanto, un cambio
hacia un nuevo juego, un nuevo conjunto de reglas.

En mi concepto los cambios de los paradigmas se
encuentran detrás de gran parte del desorden sufrido por
la sociedad
durante los últimos treinta años. Teníamos
conjuntos de
reglas que sabíamos bien, y luego alguien las
cambió. Conocíamos los antiguos límites, y
tuvimos que aprender los nuevos. Y todos estos cambios
trastornaron radicalmente nuestro mundo.

En Megatendencias, el best-seller de 1982, John Naisbitt
refleja en forma indirecta la importancia que tienen los cambios
paradigmáticos. Naisbitt sugirió la idea de la
existencia de diez nuevas tendencias importantes que
generarían cambios profundos en nuestra sociedad en los
siguientes quince a treinta años.

Si usted da un vistazo a lo que inició tales
tendencias, encontrará un cambio paradigmático. Lo
que Naisbitt identifica para nosotros en Megatendencias es
importante, porque se trata del camino hacia el cambio, el cual
podemos seguir con el paso del tiempo para medir la manera como
obtenemos mayor o menor provecho de algo.

Pero aún más importante que el camino es
nuestra comprensión de lo que dio lugar a ese cambio en
primer lugar. Por lo general, encontramos que al comienzo de la
tendencia alguien creó un nuevo conjunto de reglas. La
tendencia hacia la descentralización es un excelente ejemplo
de un cambio paradigmático. Las antiguas reglas del juego
requerían que nosotros "centralizáramos la
organización y estableciéramos una compleja
jerarquía". Pero ese juego al final creó grandes
problemas. Entonces alguien descubrió que había un
modo diferente de tratar los problemas, que consiste en
descentralizar la organización y simplificar la
estructura; en otras palabras cambiar las reglas. El resultado
fue un cambio paradigmático.

Así que si desea mejorar su habilidad para
anticipar el futuro, no espere que las tendencias se desarrollen.
En su lugar, opte por buscar las personas que están
enredándose con las reglas, porque esa es la primera
señal de un cambio importante.

Cuatro preguntas

Una de las dificultades que encuentro en La estructura
de las revoluciones científicas, de Thomas Kuhn, es su
insistencia en que los paradigmas existen sólo en la
ciencia. En su epilogo, Kuhn tiene grandes dificultades para
referirse a las disciplinas restantes como
"preparadigmáticas" porque ellas carecen de la exactitud
de la ciencia. Y, sin embargo, en repetidas ocasiones
observé en situaciones no científicas los
fenómenos sobre los cuales él escribe.

Entonces comprendí que el elemento clave en uno
de sus ejemplos más poderosos no era científico
sino cultural: un simple juego de naipes. Los naipes se
utilizaron en un experimento científico para demostrar que
las personas tienen grandes dificultades para percibir las picas
"rojas" y los corazones "negros" cuando tales figuras se
encuentran entremezcladas con los naipes tradicionales y son
rápidamente enseñados a un observador. Aunque se
trataba de un experimento científico, los objetos del
experimento, "los naipes", son artefactos culturales. Y las
expectativas sobre los colores correctos
son expectativas culturales, no expectativas
científicas.

De este modo, el experimento era en realidad una medida
del poder de un paradigma cultural sencillo —el paradigma
del juego de naipes— para establecer los límites que
influenciaron notablemente la manera como los observadores del
experimento visualizaron las cartas
anómalas.

Estoy convencido de que lo que Thomas Kuhn
descubrió sobre los paradigmas es una descripción no sólo de la ciencia,
sino de la condición humana.

Cuando retrocedemos hacia la década de los
años sesenta, vemos cambios paradigmáticos no
científicos: los padres respondieron en forma tan violenta
a las drogas y
al cabello largo en sus hijos porque estas cosas representaban un
cambio paradigmático cultural; no entendimos la revolución
de la Organización de los Países Exportadores de
Petróleo
(OPEP) debido a un
cambio paradigmático económico. La incapacidad de
los Estados Unidos
para comprender la revolución iraní estuvo
relacionada con paradigmas religiosos. Gran parte de la
confusión que tenemos respecto al futuro se debe a cambios
en los paradigmas.

Estos cambios de los paradigmas son especialmente
importantes para todos nosotros puesto que, ya sea en los
negocios, en la educación, en la
política o
en nuestras vidas personales, un cambio de paradigma, por
definición, altera las reglas básicas del
juego.

Y cuando las reglas cambian, el mundo entero puede
cambiar.

Lo que Kuhn señala acerca de los cambios
paradigmáticos científicos es válido para
toda situación en la que existan reglas y disposiciones
firmemente sostenidas.

Debo agregar lo siguiente. Dudo mucho que Kuhn aprecie
la extensión en la cual otras personas y yo hemos
generalizado sus conceptos. En su libro
señala que solamente en la ciencia —donde las
reglas, los ejemplos y las mediciones son exactos— pueden
existir los paradigmas. También sostiene que sólo
con la agudeza y precisión que posee la ciencia pueden
medirse los cambios en los paradigmas hasta provocar la
búsqueda de un nuevo paradigma. Acepto la cuidadosa
caracterización propia de Kuhn. A pesar de su razonamiento
contrario, pienso que sus observaciones pueden aplicarse con gran
utilidad en un
sentido más amplio. Espero que usted también
encuentre que esto es cierto.

Para encuadrar este amplio análisis, formularemos
cuatro preguntas acerca de los paradigmas:

1. ¿Cuándo aparecen los nuevos
paradigmas? Esta pregunta hace referencia al tiempo. Si
podemos saber cuándo van a presentarse las nuevas reglas,
entonces podremos anticipar nuestro futuro con mayor exactitud.
El tiempo puede no serlo todo, pero es un magnífico punto
de partida.

2. ¿Qué clase de persona es un
modificador de paradigmas? Conocer quiénes son
los modificadores de paradigmas, las personas que cambian las
reglas, tiene tanta importancia como saber cuándo van a
presentarse. De las cuatro clases de modificadores de paradigmas
que describiremos, tres se encuentran ya en su
organización. Pero usualmente desconocemos cómo
utilizarlas para ventaja nuestra. En realidad, por lo general
somos duros con estas personas.

3. ¿Quiénes son los seguidores
iniciales de los modificadores de paradigmas y por qué los
siguen? Yo denomino a estas personas los pioneros de los
paradigmas. Sin ellas, los cambios paradigmáticos
tardarían mucho más.

Los pioneros de los paradigmas aportan la cantidad
crítica
de poder cerebral, esfuerzo y recursos claves
necesarios para llevar las nuevas reglas a la realidad. Muy pocos
de nosotros podemos ser modificadores de paradigmas; muchos
más, si comprendemos nuestro papel, podemos ser pioneros
de los paradigmas.

4. ¿De qué manera afecta un cambio
paradigmático a aquellos que lo sobrellevan? Es
esencial responder esta última pregunta si deseamos
comprender por qué hay tanta resistencia a los nuevos
paradigmas. Además, explica la gran brecha existente entre
los practicantes de los antiguos y los nuevos
paradigmas.

Después de contestar estas cuatro preguntas,
habremos identificado los principios de los
paradigmas.

GERENTES, LÍDERES Y PARADIGMAS

Usted dirige entre paradigmas.

En los dos últimos años, personas como
Warren Bennis, han hecho importantes diferenciaciones entre
gerentes y líderes. Es hora de ver lo que tienen que decir
los principios del paradigma sobre estos importantes
roles.

Ya he hecho algunas sugerencias a los gerentes. Me
gustaría agregar tres recomendaciones generales que pienso
mejorarán su habilidad para estimular la
anticipación y la innovación.

Para quienes Serán líderes en su campo hay
otra serie de recomendaciones. Dado que el liderazgo será
tan importante en las próximas dos décadas, usted
necesita claridad sobre la manera como se entrelazan los cambios
paradigmáticos y el liderazgo.

Comencemos con las observaciones para los
gerentes.

1. Los gerentes deben demostrar flexibilidad
paradigmática si esperan que otros la
practiquen

En muchas ocasiones he conversado con trabajadores y
empleados quienes me cuentan que cuando intentan ser innovadores
y ofrecen nuevas ideas son abatidos por sus gerentes.

La única manera que tienen los gerentes de
convencer a sus subalternos para romper las reglas es mostrar
intención de apoyar esa clase de comportamiento. Eso es
exactamente lo que hizo el gerente nacional del hotel Marriot, en Burlington, Massachusetts.
Con su actitud abierta, demostró que quería que las
personas se situaran fuera de los límites y encontraran
nuevos modos de solucionar viejos problemas.

Y eso es exactamente lo que no sucedió a la mujer en el
laboratorio de
investigación (capítulo 5) a quien le dijeron que
llevaba muy poco tiempo en la empresa para tener una "gran"
idea.

Cuanto más activo sean los gerentes en la
búsqueda de nuevos paradigmas, mayor probabilidad
tendrán de hacer que la gente busque con ellos y para
ellos.

Me encontraba con algunos ejecutivos de Upjohn, en la
primavera de 1991, y Jack A. Sharrock, director ejecutivo del
Desarrollo del Negocio Corporativo, hizo una anotación muy
importante sobre permitir a las personas situarse fuera de los
límites. Terminamos por dibujar el pequeño esquema
que se observa en la figura 15 para representar lo que él
estaba haciendo.

Eso fue lo que sucedió en 1970 con el paradigma
de los motores de
pistones. ¿Recuerda que todos decían que los
motores de pistones habían muerto porque pensaban que los
motores eran incompatibles con las reglamentaciones ambientales y
de eficiencia
energética? Pero, una vez que los ingenieros de motores se
situaron fuera de los viejos límites encontraron que, con
la ayuda de la electrónica, podían conservar sus
motores de pistones y resolver todo un nuevo conjunto de
problemas con el paradigma prevaleciente.

La segunda es la opción sobre la que hemos estado
hablando en este libro. Su empleado se ha situado en un nuevo
dominio

• (B) que requerirá un nuevo paradigma
  para resolver los problemas dentro de él.

• (C) De modo que usted no tiene nada que perder
  de cualquier modo encuentra algo importante. Pero usted, como
  gerente, debe crear la actitud.

2. Los gerentes deben facilitar y estimular
el lenguaje
cruzado

El lenguaje cruzado consiste en hacer que personas de
diferentes disciplinas, diferentes departamentos diferentes
divisiones, hablen entre sí de sus problemas. Esta clase
de "administración" es muy importante porque
generará las respuestas a nuestros problemas mediante los
paradigmas de otras personas.

La idea es aumentar la comprensión de los
problemas de unos y otros. La esperanza está en que
quizá algunas semanas o meses después, la persona
que tiene conocimiento de un problema fuera de su campo aporte
nuevos datos o nuevas ideas. Cuando recuerden el problema de la
otra persona, le hablarán de esta posible nueva
solución.

En Motorola lo denominan "administración del espacio blanco", el
espacio existente entre las divisiones que nadie cruza. Si desea
convertirse en una compañía de éxito en el
siglo XXI, será mejor que atraviese tal espacio
blanco.

• 3. Al escuchar todas esas ideas inusuales,
  los gerentes adquieren posibilidades especiales para la
  innovación.

Jerry Allan, arquitecto y presidente del programa de
Estudios Visuales del Minneapolis College of Arts and Design
dice: "Todas las cosas importantes del siglo XXI estarán
interrelacionadas". Y esta es la ventaja de los gerentes que
tienen las puertas abiertas a las ideas descabelladas.
¿Recuerda que en el capítulo 4 dije que se
necesitan cien ideas locas antes de que se presente una realmente
buena? Bien, es hora de modificar un poco esa declaración.
Hablaba sobre las ideas aisladas.

Aquí sucede algo más. Usted está
escuchando la idea número 5. Es realmente extraña.
Pero cuando la persona se marcha, usted le agradece sus
pensamientos y la invita a regresar cuando desee. Usted quiere
llegar a la idea 100.

Y la idea 37 también era loca. Pero de nuevo
usted agradece con sinceridad los esfuerzos del probable
solucionador de problemas.

Y la idea número 66. Graciosa. Inútil.
Excepto que… usted recuerda las ideas 37 y 5 y, al agruparlas,
tiene una idea muy poderosa. Interacción.
¿Cuántas personas escucharon esas sesenta y seis
ideas? Quizá una sola persona en el mundo. Los gerentes
que están atentos a las conexiones pueden generar
posibilidades grandes y exclusivas para sus
compañías. Pero se requiere una atención
constante y una mente abierta.

Hablemos ahora sobre el liderazgo

Debo agradecer a Linda Dunbar, de Hewlett-Packard, quien
me retó en el verano de 1988. Ella telefoneó y me
pidió que participara en un foro sobre liderazgo.
Respondí que yo no hago "liderazgo" y que debía
contactar a Warren Bennis dijo que los paradigmas y el liderazgo
van de la mano y le sorprendió que yo no estuviera
enterado de ello.

Todos nosotros experimentamos nuestras propias clases de
parálisis del paradigma. Y yo la experimenté
ahí. Ella me obligó a pensar lo siguiente:
¿Cuál es la relación entre los cambios
paradigmáticos y el liderazgo?

Primero permítanme darle mi
definición de un líder:

Un líder es una persona que usted sigue hasta
donde usted no iría por sí mismo.

Revisé un gran número de definiciones que
enunciaban las características pero no llegaban al
corazón del liderazgo. La lista de características
explica por qué los líderes son seguidos. Por
favor, observe que mi definición es neutral. Hitler cumple mi
definición porque muchos alemanes lo siguieron hasta una
instancia —el partido Nazi— donde no hubieran ido por
sí mismos.

Con la definición en mente, piense en estos dos
enunciados:

• Usted administra dentro de un paradigma.

• Usted dirige entre los paradigmas.

Esa es la relación existente entre los paradigmas
y el liderazgo. ¿Qué le permite a usted
"administrar" dentro de un paradigma? Las reglas, los principios
orientadores, el sistema, las normas, los
protocolos.
Entregue el sistema a un buen gerente y él lo
optimizará. Ese es el trabajo de un gerente. Se denomina
exaltación del paradigma.

La exaltación del paradigma consiste en tomar las
reglas y mejorarlas. Consiste en ir más allá de la
fase B de la curva del paradigma. Pasamos el 90% de nuestras
vidas haciendo exactamente eso porque es una forma de progreso y
es la vía natural hacia la perfección.
También lo llamamos evolución. La exaltación del
paradigma es a lo que se refiere el movimiento de
la calidad total.
Poder realzar el paradigma es de mucha importancia para el
éxito y es responsabilidad del gerente: Pero usted no
administra entre los paradigmas. Recuerde, dejar un paradigma que
aún es acertado y adoptar uno nuevo, que aún no ha
sido comprobado, parece muy arriesgado. Pero los líderes
con su juicio intuitivo evalúan el riesgo aparente,
deciden que cambiar los paradigmas es lo correcto y, puesto que
son los líderes, estimulan a los otros a
seguirlos.

Esta clase de cambio, un cambio paradigmático,
ocupa menos del 10% de nuestras vidas. Sin embargo, es tan
importante como la exaltación del paradigma que consume el
90% restante. No digo que sea más importante pero con
seguridad tiene igual importancia. Para tener éxito en el
siglo XXI, usted necesitará ser competente en ambas clases
de cambio para que su organización prospere. Ninguna
dará resultado sin la otra.

Cambiar de paradigma sin continuar los esfuerzos de
exaltación del paradigma lo hace a usted vulnerable frente
a los pioneros de los paradigmas que practican la calidad total. La
exaltación del paradigma sin las habilidades de cambiar de
paradigma lo llevará a perfeccionar de manera continua
productos y
servicios obsoletos. Nadie compra la excelencia
obsoleta.

Por tanto, usted necesita conocer, comprender y utilizar
ambas clases de cambio.

Los líderes deben encontrar útil este
libro porque después de leerlo comprenderán con
mayor claridad los fenómenos que están manejando.
Pero esto no es, ni puede ser, una descripción de
cómo "administrar" un cambio de paradigmas. Los
líderes nos llevan hasta los nuevos paradigmas de
múltiples maneras. Según las condiciones,
según la clase de personas que los siguen, cada cambio de
paradigma requerirá diferentes vías para llegar al
siguiente paradigma.

Después de casi veinte años observando el
cambio de paradigmas en las organizaciones he notado un
interesante patrón de opciones que ocurre durante un
cambio paradigmático. Se oscila entre cambiar los
paradigmas y cambiar los clientes. A
continuación figuran los tres patrones de impacto en orden
ascendente:

• Conserve su paradigma; cambie su cliente.

• Cambie su paradigma; conserve su cliente.

• Cambie su paradigma; cambie su cliente.

Una y otra vez he observado compañías
debatirse entre estas opciones. Cada una tiene ventajas y
desventajas. La primera le permite conservar internamente aquello
en lo que usted es bueno.

La corporación Deluxe (antes Deluxe Check
Printers) ha seguido el primer patrón: conserve su
paradigma, cambie su cliente. Ellos han sido líderes en la
industria de
impresión de cheques. Lo
hacen con mayor rapidez y precisión que los demás.
Pero la tendencia de la banca
electrónica sugiere que los días de los cheques
impresos están contados, por lo que De- luxe
comenzó a buscar otros clientes que pudieran utilizar una
impresora
rápida y precisa. Ahora imprimen formularios para
bancos,
oficinas, computadores y su mayor diversificación tuvo
lugar en 1987 con las tarjetas de
felicitación. En todos estos casos su habilidad para poner
tinta sobre el papel ha sido fundamental para alcanzar el
éxito. En el proceso han tenido muchos clientes nuevos que
nunca antes los habían conocido.

A propósito, Deluxe ha ingresado en el negocio de
la tele- transferencia de fondos, con lo que también
intenta conservar sus antiguos clientes.

IBM siguió el segundo dictamen: cambie su
paradigma, conserve su cliente, y se aventuró en los
computadores personales. Ellos deseaban impedir que sus clientes
los abandonaran-y se cambiaran a Apple o Radio Shack para
adquirir sus computadores desktop.

Gould, Inc. intentó la tercera ruta: cambie su
paradigma, cambie su cliente, y falló. Había sido
una gran compañía de baterías pero su CEO
vio una maravillosa oportunidad en el mercado de los
chips para computadores. Se apartó del negocio principal y
se arriesgó en un negocio que, de haber tenido
éxito, habría sido mucho más grande que
aquél en el que estaban. Pero fallaron.

Por otra parte, Motorola, Inc., guiada por su CEO, Bob
Galvm, realizó un movimiento de muchísimo
éxito: "cambie su paradigma, cambie su cliente", que
comenzó en 1964.

Galvin estaba visitando un concesionario y lo
escuchó explicar a su hijo que "el poder está en
las manos del comprador". En una carta en la que
describía su decisión, el señor Galvin
escribió: "Cuandó lo escuché decir eso, se
aclararon todas las frustraciones que notábamos en el
negocio de las aplicaciones para el consumidor". Y
él decidió abandonar ese negocio.

No fue hasta 1974 que Motorola finalizó la
transición. Con ese cambio Galvin creó el ambiente
y el potencial que proporcionaron a Motorola una posición
a escala mundial
en- al negocio -de los semiconductores,
lo cual creó una nueva base de clientes.

Los líderes deben estar alerta a estas opciones.
En esta clase de situaciones de cambio sólo los
líderes pueden tener éxito, no los
gerentes.

No critico a las personas que sólo pueden
administrar. Una vez dentro del nuevo paradigma las necesitamos
muchísimo. Pero debemos reconocer que una persona puede
ser un magnífico gerente y un pésimo
líder.

Por supuesto, lo contrario es igualmente cierto, una
persona puede ser un pésimo gerente y un magnífico
líder. Todos querríamos contar con esa maravillosa
combinación de gerente líder, pero es más
rara de lo que deseamos aceptar.

En la revista
Training, de mayo de 1990, Warren Bennis dio a conocer una lista
de las características de los líderes. Resulta
ilustrativo considerar algunas de estas características
con respecto a lo que acabo de mencionar:

• El gerente administra; el líder
  innova.

• El gerente tiene una visión limitada; el
  líder tiene una perspectiva de largo
  alcance.

• El gerente pregunta cómo y cuándo; el
  líder pregunta qué y por qué.

• El gerente tiene su ojo en la línea inferior;
  el líder tiene su ojo en el horizonte.

• El gerente acepta el status quo; el líder lo
  desafía.

En el contexto de nuestro análisis de paradigmas,
las características de Bennis se ajustan maravillosamente.
Observe cómo enlaza el liderazgo con los límites,
con nuevos horizontes.

Esto es exactamente lo que John Opel y Frank Carey
hicieron para IBM cuando impulsaron su compañía en
el negocio de los computadores personales. Y Thomas Watson, Ir.,
lo hizo para IBM cuando impulsó a sus ingenieros
electrónicos en la era del transistor.

Roger Milliken, CEO de Milliken y
Compañía, una compañía textil privada
con sede en Spartanburg, Carolina del Sur, demostró
verdadero liderazgo cuando comenzó a guiar a su
compañía a una categoría mundial a comienzos
de la década de los años ochenta. Los expertos
pronosticaron el deceso de la industria textil norteamericana,
pero en Milliken, mediante una incansable búsqueda de la
excelencia, ha sucedido exactamente lo contrario. El premio
Malcolm Baldridge, en 1990, es un reconocimiento al liderazgo
exhibido por Roger Milliken y el resto de su equipo.

Y no se trata sólo de los líderes
oficiales. Muchas veces los cambios paradigmáticos son
conducidos por personas que asumen el rol de líder cuando
nadie más está desempeñándolo. Usted
no conseguiría adivinar de quién se trata, antes de
que esa persona se presente.

Ralph Nader es un ejemplo perfecto de tales personas.
Carecía de credenciales oficiales que lo calificaran para
desafiar la industria automotriz. Pero lo hizo. Él
cambió uno de los más antiguos paradigmas: "Permita
que el comprador se cuide", y lo invirtió. Ahora él
es el líder oficial del movimiento de consumidores, pero
no fue ahí donde empezó.

Una anotación final: los visionarios no son
necesariamente líderes. ¿Cómo puede usted
notar la diferencia? Los visionarios tienen grandes ideas sobre
el futuro. Pero al mirar hacia atrás, nadie los sigue. Los
líderes siempre tienen personas detrás de
ellos.

La mayoría de líderes no son visionarios.
Pero todos los líderes saben quiénes son los
visionarios y seleccionan de ellos las grandes ideas que desean
liderar.

Todos tenemos nuestro rol. Algunos son visionarios.
Algunos son líderes, Algunos son gerentes. Algunos,
seguidores. Algunos de nosotros, un número reducido, somos
la combinación de las cuatro funciones. Muy de vez en
cuando usted se encuentra con un visionario-líder-gerente
pero con una de tales personas no es un requisito para obtener el
futuro. Sólo necesitamos equipos constituidos por todos
ellos: visionarios, líderes y gerentes, y
desempeñar nuestros roles de la mejor manera
posible.

El enfoque de este equipo será el sello de las
grandes compañías del siglo XXI. Estoy convencido
de ello.

LA PARADOJA

James Hunter

CAPÍTULO UNO

Las definiciones

Lo de tener poder es como lo de ser una
señora Si tienes que recordárselo a la gente,
malo.

Margaret Thatcher

Buenos días —me saludó mi
compañero de habitación antes de que me diera
tiempo a apagar el despertador—, soy el padre Lee, vengo de
Wisconsin. ¿Con quién tengo el gusto…?

John Daily, vengo del sur del estado.

Encantado de conocerte, Lee— a este tampoco le
dije «padre».

Más vale que nos vistamos si queremos llegar al
servicio de las cinco treinta.