Indice
1.
Introducción
2. Análisis
3. El posicionamiento y la
reingeniería
4. La base del éxito en la
reingeniería
5. Reingeniería movimiento hacia
un nuevo paradigma
6. Expectativas de la
reingeniería
7. Reingeniería aplicada a los
recursos humanos
8.
Conclusión
9.
Bibliografía
Por naturaleza,
el hombre
busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que
consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes,
cuestiona estas respuestas.
Nos atreveríamos a decir que el proceso de
reingeniería es una respuesta a una
interrogante ("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o
podríamos hacerlas mejor?") que surgió
después de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en sí) a una interrogante que se planteó
originalmente (Cómo hacer las cosas).
El objetivo de
este trabajo, es realizar un viaje a través de la teoría
de la reingeniería y como esta puede ser una
herramienta eficaz en el desarrollo de
nuestros negocios, en
el desenvolvimiento de nuestra carrera administrativa y el ramo
del mercadeo.
¿Qué significa "Reingeniería"?.
Empecemos por definirlo desde un punto de vista sencillo.
Ingeniería es "La aplicación de los
conocimientos científicos a la invención,
perfeccionamiento y utilización de la técnica
industrial. . . .La función
coherente que un grupo de
expertos aporta al proceso creador de una realización
técnica". En pocas palabras, es la forma como el hombre
desarrolla técnicas
para realizar de manera más fácil, las cosas, a fin
de cualquier persona pueda,
siguiendo los mismos procedimientos
repetir con los mismos resultados dicha acción.
Reingeniería entonces es, la revisión de esos
procesos, a
fin de hacerlos mucho más efectivos.
La reingeniería es un nuevo enfoque que analiza y
modifica los procesos
básicos de trabajo en el negocio. En realidad, las
perspectivas de la reingeniería pueden ser muy atractivas
para la gente de negocios, pues
le permitirá aplicar a plenitud todos sus conocimientos en
sus empresas, con el
propósito (como dijimos antes) de hacerlos más
efectivos: mayor rapidez, mayor cantidad, mayor calidad, menores
costos, mayores
ganancias.
Como toda actividad novedosa ha recibido diversidad de
nombres, entre ellos, modernización, transformación
y reestructuración. Sin embargo, independientemente del
nombre, la meta es
aumentar la capacidad para competir en el mercado mediante
la reducción de costos. Este
objetivo es
constante y se aplica por igual a la producción de bienes o la
prestación de servicios.
El reciente surgimiento de los esfuerzos de
reingeniería no se basa en la invención de nuevas
técnicas administrativas. Durante décadas, la
ingeniería
industrial, los estudios de tiempo y movimiento, la
economía
administrativa, la investigación
de operaciones y los análisis de
sistemas han estado
relacionados con los procesos de negocios.
Algunas compañías progresistas han visto
que su respuesta al desafío de la competencia debe
ir más allá de la reducción de los presupuestos:
Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no
sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la
calidad. El
término reingeniería se deriva de la practica del
desarrollo de
sistemas de
información, que la empresa pueda
retroalimentarse de lo que está sucediendo en el mercado, en la
mente de sus consumidores y aún dentro de la propia
empresa. Es de
aquí que se desprende que la mejor manera de utilizar las
computadoras
consiste en usarlas para facilitar nuevos y mejores procesos de
negocios, el manejo más rápido y fluido de la
información, antes que emplearlos para
automatizar los antiguos procesos. Para hacer
reingeniería, hace falta comenzar de cero. No intentar
reacomodar la vieja forma de hacer las cosas, sino comenzar de
cero aprendiendo de esa vieja forma de hacer las
cosas.
En su actual desarrollo, la reingeniería, para
ser eficaz implica un alcance amplio y su implementación
exige mucha destreza. Los procesos de negocios cruzan
líneas organizacionales y el cambiar un proceso puede
afectar a otros. La reingeniería requiere expertos en
trabajo de personal,
ingeniería, economía, en mercadeo,
tecnologías de diferentes clases y de hecho en el trabajo
especifico que se va desarrollar.
3. El posicionamiento y
la reingeniería
El posicionamiento
es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el
marco de planeación
estratégico para la reingeniería y a través
del cual se implementan los métodos
para apoyar un cambio
rápido y eficaz. El primer elemento del posicionamiento es
la recopilación de datos acerca de
la compañía o institución; se compara
dónde está hoy y donde quiere estar.
El segundo elemento en importancia es la
recopilación de información acerca de la forma como se
dirige el negocio. Esta información suministra un marco de
trabajo para el cambio; define
las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus
respectivos procesos, proporciona una guía básica
frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el
análisis de las mejoras en costos y
efectividad.
La tercera parte del posicionamiento es crear un
ambiente en
donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin
afectar a la
organización. El posicionamiento y reingeniería
son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda
una empresa o
en parte de ella.
Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en
partes administrables, no existe limitación para el
tamaño de las empresas en las
cuales pueden aplicarse.
El posicionamiento es una especie de reingeniería
de la marca, del
producto o de
la misma empresa. Donde
estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me
gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi
producto o
inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto
significa reposicionarla. Revisar los procesos que he estado
utilizando hasta ahora, y ver la manera más adecuada de
corregirlos para que me permitan llegar a ese nuevo objetivo que
he fijado.
4. La base del
éxito
en la reingeniería
Existen siete condiciones que deben formar parte del
proceso de reingeniería para que llegue a Feliz
término:
Por ejemplo, tenemos el caso específico de
Toyota. Los trabajadores en la línea de montaje, deben
hacer una serie de movimientos para buscar las diferentes
piezas que deberán colocar. El esquema de estos
movimientos secuenciales se le llama "espagueti". Los
ingenieros encargados de aplicar procesos de
reingeniería en la línea de ensamblaje deben
esquematizar estos movimientos y analizarlos, en conjunto con
los mismos obreros, a fin de buscar la manera de reducir los
pasos, evitar el cansancio y mejorar el proceso. El obrero
deberá aprender el nuevo sistema de
trabajo adaptado a ese nuevo "espagueti" que le
permitirá ser más eficiente. Los japoneses
encontraron que podían en algunos procesos reducir
más de 20 pasos en un solo punto de
ensamblaje.- Habilidad para orientar el proceso de
reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y
amplia. Esta metodología siempre debe comenzar con
la elaboración de diagramas
detallados del actual proceso de negocios. Uno de los
sectores donde ha sido más ampliamente recibido el
concepto de
Reingeniería ha sido en el automotriz. La
mayoría de las plantas
ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo
sea más efectivo a fin de poder
mejorar la calidad del producto final y a la vez poder
ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor
cantidad.La reingeniería representa una respuesta
sistemática al cambio y si se aplica de manera
apropiada, se convierte en una metodología de cambio,
para modificar operaciones.
Como tal incluirá muchos componentes del negocio como
mercadeo, planeación, iniciativas de calidad,
recursos
humanos, finanzas,
contabilidad, tecnología de información. Un
proyecto de
reingeniería que pase por alto estas áreas es
probable que falle durante la etapa de implementación,
debido al alto grado de interdependencia entre estas
actividades. - Administración coordinada del cambio para todas
las funciones del
negocio que se vean afectadas. Las operaciones
de negocios deben responder a los cambios iniciados por
cuatro fuerzas: competencia, regulación, tecnología y mejoras internas. Para una
mejor reacción ante el cambio, una operación
debe ser flexible y estar diseñada para modificaciones
sobre la marcha. Según vimos en el ejemplo anterior,
el personal
directamente involucrado, forma parte activa del proceso de
reingeniería. Además, este proceso es aplicado
a todas las áreas de la institución y los
cambios van siendo monitoreados a medida que se van
realizando, antes de ser implementados a gran escala.Para ambos problemas
existe una solución, la reingeniería puede
desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de
implementar un proyecto de
gran envergadura que reestructure toda la corporación,
puede iniciarse una serie de proyectos más
pequeños que alteren la empresa paulatinamente. Este
enfoque no solo reduce el riesgo y la
demora en percibir las utilidades sino que permite a la
compañía mantenerse evolucionando de manera
continua y simultánea con su competencia. - Habilidad para evaluar, planificar e implementar el
cambio sobre una base continua. La reingeniería de los
procesos de negocios se encuentra casi siempre, con dos
problemas
muy difíciles. El primero resulta del tamaño
mismo de los proyectos:
tienden a ser muy grandes. La gerencia se
siente intimidada, con justificación, ante los proyectos de
reingeniería que parecen arriesgar el destino de la
compañía. Y la segunda dificultad que parece
inherente a la reingeniería esta relacionada con el
breve tiempo durante
el cual las mejoras proporcionarán una ventaja
competitiva. - Habilidad para analizar el impacto total de los
cambios propuestos. Un enfoque de reingeniería debe
proveer la habilidad para analizar el impacto que los cambios
de cualquier proceso tendrán en todas las unidades
organizacionales. Además, resulta trascendental contar
con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio en
todos los procesos asociados de la empresa considerada en su
totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan
entre sí. - Habilidad para visualizar y simular los cambios
propuestos. Para el esfuerzo de reingeniería resulta
fundamental la capacidad de simulación de los cambios que se
proponen, pues este recurso permite el ensayo y
la comparación de cualquier número de
diseños alternativos. Aun cuando parece arriesgado
implementar la reingeniería
de procesos sin tratar de simular los resultados, ya se ha
intentado hacerlo. En estos casos, el negocio mismo se
convierte en el banco de
pruebas para
el nuevo proceso, contado únicamente con la oportunidad
de rectificar alguna parte del diseño que no se encontró
satisfactoria. Tal y como mencionamos en el caso de Toyota, los
procesos son probados previamente y monitoreados por
representantes de cada departamento implicado en el proceso, a
fin de que ellos ayuden con sus ideas y conocimiento
diario de proceso y como principales afectados (beneficiados)
por los cambios. - Habilidad para utilizar estos modelos
sobre una base continua. Los diseños y los modelos de
reingeniería se utilizan obviamente para respaldar los
esfuerzos futuros en este campo. Si se implementa una
iniciativa de calidad total,
la compañía necesitará cambiar sus
procesos sobre una base común cuando las mejoras se
implanten. Y una segunda y menos obvia aplicación de los
diseños es el apoyo a las operaciones diarias de
negocios, pues ellos contienen información que puede ser
útil en la toma de
decisiones operacionales, en el entrenamiento y
en el control del
desempeño laboral. - Habilidad para asociar entre sí todos los
parámetros administrativos de la compañía.
Para comenzar el proceso de reingeniería se requiere
acceso rápido a toda la información relacionada
con los procesos que se van trabajar, a los planes de la
compañía, los sistemas de
información utilizados (que permita retroalimentar el
proceso con información vital, de manera de monitorear
su efectividad), la tecnología, los organigramas,
la declaración de la misión
de la empresa y la descripción de funciones, al
igual que muchos otros detalles de la administración de la empresa y la
organización laboral. Tan
importante como los datos para los
nuevos proyectos, es la relación entre estos aspectos.
Es importante ver a cada departamento como parte integral del
proceso y de la empresa y no como un ente
independiente.
Algunas compañías progresistas han visto
que su respuesta al desafío de la competencia debe ir
más allá de la reducción de los presupuestos.
Han entendido que los cambios deben ser eficientes y que no
sólo deben disminuir los costos, sino que debe mejorar la
calidad. Al seleccionar productos o
servicios
específicos, han revisado sus procesos de negocios en
diferentes direcciones para mejorar sus posiciones
competitivas.
Por ejemplo cuando Chrysler decidió construir su
automóvil experimental Viper como un auto de su
línea de producción, dio un nuevo aspecto a su ciclo
de desarrollo del producto. Quiso aplicar el proceso de
reingeniería de modo que se necesitaran menos tiempo y
gastos para
lanzar un nuevo vehículo al mercado, El éxito del
proyecto Viper, desde el punto de vista de negocio, fue mucho
más importante desde el punto de vista del proceso de
reingeniería que desde el punto de vista de un nuevo
producto. Chrysler probó que podía integrar a cada
uno de sus departamentos y trabajar como uno solo,
reestructurando sus procesos, a fin de poder poner en el mercado
un nuevo vehículo, con los más altos
estándares de calidad, innovación e ingeniería y en menos
tiempo. Como es obvio este proyecto no estaba motivado por la
tecnología. Lo cierto es que la tecnología se
empleo para
apoyar el proceso, pero el rediseño del mismo
comenzó primero y las consideraciones tecnológicas
llegaron después. Desde entonces, Chrysler aplica estas
estrategias para
la producción de cada nuevo vehículo, por eso es
una de las empresas que cuenta con una mayor cantidad de productos y
con los diseños más innovadores.
5. Reingeniería
movimiento
hacia un nuevo paradigma
La reingeniería aplicada a los procesos de
negocios no es en sí misma un paradigma.
Ella, sin embargo, requiere de un nuevo paradigma para
ser eficaz: el deseo de cuestionarlo todo continuamente. Aunque
la reingeniería es bastante reciente, en general, los
intentos de dinamizar las operaciones de negocios y mejorar su
eficiencia ha
sido común desde hace mucho tiempo. Por ejemplo, los
expertos en eficiencia que
hicieron estudios de tiempo y movimiento durante la primera mitad
del siglo XX en ocasiones fueron objeto de burlas, ello no
impidió que con frecuencia produjeran resultados eficaces,
y que su trabajo condujera al estudio y a la practica formal de
la ingeniería
industrial. El movimiento para apoyar él computador en
la década de 1960, trató también de mejorar
la productividad
y la eficiencia. Se creyó que ambas reducirían los
costos y conducirían al mejoramiento del servicio al
consumidor. Una
visión común del cambio de paradigma considera que
los paradigmas de
los negocios han variado debido a la reciente popularidad de la
gerencia de
calidad
total.
Los supuestos básicos de los negocios no cambian
por el hecho de instaurar la gerencia de calidad total, aunque es
usual que se fortalezcan. Este método de
calidad es nuevo y muy eficaz, sin embargo, está destinado
a la ampliación del desempeño y no a una cuidadosa
revisión de las suposiciones básicas y de los
procesos. Aun cuando la reingeniería y la gerencia de
calidad total van por el camino correcto, tienen todavía
un largo trecho por recorrer.
Los cambios arrolladores acaecidos durante los
últimos 15 años tomaron por sorpresa al mundo de
los negocios. Siempre ha sido difícil distinguir entre una
nueva tendencia a largo plazo y los ciclos a corto plazo. Por
ejemplo, la falta de un verdadero crecimiento en las empresas
establecidas no se vio como una tendencia real sino hasta hace
muy poco tiempo y por eso, estos negocios no tienen seguridad sobre
la extensión de los cambios mundiales que están
ocurriendo.
Es claro que muchas empresas no saben cómo
reaccionar ante la competencia globalizada. La oportunidad y el
reto, aún cuando se reconozcan no producen una
reacción inmediata en la mayor parte de las
compañías. Son pocas las que han emprendido
movimientos para sacar ventaja de la situación y han
realizado esfuerzos para expandir sus mercados. La
cooperación es deseable, pero tomará más
tiempo del permitido por el nuevo clima
empresarial. En gran medida el esfuerzo del ejecutivo de
negocios, en reacción contra los síntomas
inmediatos de los tiempos, se ha dirigido hacia maniobras a corto
plazo, usualmente financieras. Las empresas parecen estar
esperando por eventos externos
indefinidos o quizá, solamente se requiera tiempo para
ajustar las actitudes.
En la actualidad, sin embargo, aunque exista la voluntad
de cambio, la metodología que se requiere para hacerlo no
es muy conocida. Las empresas debe aprender a cambiar por
sí misma de una manera más eficaz que en el pasado,
es el único factor que parece obvio en el
futuro.
Uno de los aspectos más importantes en la
posición actual de los negocios es la falta de
información sobre la que se decide el cambio. La
información que se necesita en los proyectos de cambio
está orientada hacia cómo trabaja en realidad la
compañía y cuál será el mercado en el
futuro. La información interna parece ser la más
difícil de obtener. Por ejemplo cuando se examinan las
opciones para un producto dado, o para la misma empresa, con
frecuencia se encuentra que los costos no están tan bien
asignados como se había supuesto y que los verdaderos
costos de
producción no se pueden definir con facilidad en el
nivel detallado. Sin contar con una buena información y
cifras relacionadas con las operaciones actuales de la
compañía, resulta imposible predecir el impacto de
los proyectos de cambio. Las fuentes de los
datos para la decisión del proyecto de cambio no
están bien desarrolladas en la mayor parte de las
compañías inclusive pocas han definido sus procesos
de trabajo. Los datos de contabilidad y
de producción proporcionan visiones diferentes de la
compañía, y seria útil que las
compañías comenzaran a reunir datos de los procesos
como una actividad de rutina.
6. Expectativas de la
reingeniería
La reingeniería exitosa se da de manera
progresiva a través del tiempo. Cada desarrollo progresivo
requiere información de apoyo, que debe reunirse por
separado cuando no existe una guía básica de
posicionamiento. Promover la reingeniería y controlar las
expectativas son actividades similares a la de comercializar un
nuevo producto. Los equipos de cambio deben comprender las
expectativas básicas del cliente
potencial, luego crear estrategias
aceptables y, posteriormente, vender el resultado, ésta no
es una venta
única, todo debe venderse sobre una base de continuidad
porque dada la magnitud de los esfuerzos de reingeniería,
con facilidad la gente pierde de vista los objetivos.
Algunos beneficios de la reingeniería
serán tangibles, otros no. Reducir la cantidad de
movimientos que hace un trabajador en la línea de trabajo
de Toyota, no puede tomarse solamente como cuanto dinero puede
ahorrar, sino en la comodidad con la que el trabajador
realizará su labor, y la consecuencia de que se enferme
menos o pueda trabajar durante más años, pero esto
no resulta del todo tangible para los gerentes.
Del mismo modo que en las comparaciones de costo beneficio,
los beneficios pueden dividirse en dos categorías: los que
pueden cuantificarse (como la reducción de desechos o
tiempo) y los que no. Sin embargo, los beneficios intangibles,
pueden dar el mayor impacto a largo plazo. Por ejemplo, mejorar
el apoyo al cliente
tendrá partes tangibles y partes intangibles, de manera
similar mejorar la confiabilidad del producto y, además,
aumentará el buen nombre de la compañía y la
lealtad del cliente.
7. Reingeniería
aplicada a los recursos
humanos
El factor humano no puede ser secundario a ningún
otro factor en una empresa. El éxito de una
compañía dependerá del desempeño de
sus trabajadores, no importa el tamaño de esa fuerza
laboral. La reingeniería debe entrar a funcionar si el
negocio se basa en el nivel de desempeño. El proceso de
reingeniería puede incluso depender más del
desempeño de cada quien, si se diseña para lograr
un proceso más eficiente.
Un amplio espectro de temas de personal puede surgir a
partir del proyecto de reingeniería: necesidad de vincular
personal, entrenarlo, reubicarlo laboralmente transferirlo,
reestructurar partes de la
organización, retirarlas o asesorarlas. La importancia
de los recursos
humanos para el éxito del proyecto de
reingeniería hace que esta área deba recibir
atención desde el inicio mismo de cualquier
proyecto. La participación del departamento de personal
puede ayudar a identificar problemas mientras se cuenta con el
tiempo para solucionarlos, además, aporta
información relacionada con la planta de personal,
obviamente resulta muy deseable que los nuevos procesos sean
compatibles con las políticas
corporativas de personal.
La reingeniería es una buena oportunidad para
intentar la organización de equipos. Sus
técnicas no requieren que los equipos realicen los
procesos de trabajo propuestos bajo esta metodología,
aunque los proyectos de cambio si serán realizados por
ellos. La organización del equipo contará con
varias alternativas posibles cuando el proyecto de
reingeniería ingrese a su fase de implementación.
La primera utilizara el equipo de cambio como semillero y
dirigirá a los empleados hacia ese equipo para el proceso
de implementación y luego institución de una
estructura
jerárquica tradicional. La segunda alternativa
utilizará el equipo de implementación como equipo
de trabajo, conservando su organización y nombrando un
director permanente. Los integrantes actuarán como equipo,
pero el director asignara el trabajo,
mantendrá la
motivación y tomara las decisiones.
En términos de reingeniería, los enfoques
de equipo necesitaran el mismo trabajo de diseño
del proceso, sin embargo, los equipos de alto desempeño
requerirán un poco menos de definición individual
del trabajo.
La reingeniería es la herramienta fundamental y
la última del cambio. Ella dirige el proceso de negocios
de una organización. En su estado actual, ayuda a ajustar
los negocios a partir de antiguos paradigmas
hacia uno nuevo de servicio e
información. En el futuro continuará moviendo el
negocio.
La reingeniería utiliza el cambio continuo para
alcanzar la ventaja competitiva. Las oportunidades de las
organizaciones
continuaran creciendo si se tiene en cuenta que de uno u otro
modo, la mayor parte del beneficio de estas organizaciones
llegará a los negocios sin mucho esfuerzo. Sin embargo,
los negocios que ganarán al máximo serán
aquellos que puedan asimilar la tecnología más
reciente y tomar ventaja de las oportunidades, para que
así se preparen a sí mismos para
cambiar.
COOK, Víctor.
"Readings in Marketing
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LEVITT, Theodore.
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Compañía Editorial Continental. México.
1986. 191 pág.
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WILSON, Bud.
Planeación y Desarrollo Comercial del Producto". Herrero
Hermanos, México.
217 pág.
Trabajo enviado y realizado por:
Fabiola Mora, C.I. 10.724.934.
Walter Schupnik, C.I. 9.662.479.
Profesora: Linda Tiberi
Universidad Santa
Maria
Convenio Inter Universidades:
Universidad
Nacional Experimental Simón Rodriguez/Universidad Santa
María
Licenciatura en Administración, Mención Mercadeo,
Sección "A".
Materia:
Modelos Administrativos.