Outsourcing
& Benchmarking
Análisis
INTRODUCCIÓN
En un mundo que cada día está
más orientado hacia la Globalización, ¿No
sería factible encontrar posibles procedimientos
que signifiquen soluciones a
las propias situaciones problemáticas?
Las grandes corporaciones saben que para
sobrevivir en un mercado
altamente competitivo y hacerlo, además, con
éxito y reconocimiento habrá que mirar con
bastante frecuencia hacia fuera y hacerlo bien; esto es,
sistemática y organizadamente. Es entonces cuando
aparece la Reingeniería.
La Reingeniería está orientada a
hacer los procesos
más efectivos, pero, ¿Acaso no es posible hacer
un proceso
más efectivo contratando los servicios de
un asesor experto en el área y quitándose el
“dolor de cabeza” de tener que desarrollar
internamente estructuras
diversas no relacionadas con el objetivo
primordial de la empresa pero
necesarias para su funcionamiento?. ¿Es acaso el
Outsourcing
la solución?.
Por otra parte, ¿para qué
“Inventar la rueda” si alguien más ya lo
hizo?. ¿Será posible realizar una
Reingeniería efectiva adaptando creativamente procesos
cuya efectividad ya ha sido comprobada por los líderes?.
¿será el Benchmarking
una alternativa?.
El presente trabajo busca profundizar en estas
dos herramientas
de la Reingeniería, el Outsourcing y
el Benchmarking,
como una “astuta” alternativa de las empresas para
ser más competitivas y exitosas en el mercado
global de
hoy.
ANÁLISIS
OUTSOURCING
DEFINICIÓN
Outsourcing podría definirse,
según Dorban Chacón (1999), como la acción
de recurrir a una agencia externa para operar una
función que anteriormente se realizaba dentro de la
compañía. Según el artículo
“La gota que derramó el
petróleo” de la revista
Producto,
edición de Agosto de 1997 con relación a la
contratación de agentes externos por parte de PDVSA (la
formación de Intesa), Outsourcing es:
"Transferencia a terceros de actividades no
medulares". En otras palabras, encargar a proveedores
externos de aquellas actividades que no son la columna
vertebral del negocio. En el caso de PDVSA, todo aquello que no
tiene que ver con su negocio principal que es la
explotación del petróleo. Por ejemplo: la
explotación del gas (Cevegas)
el manejo de los sistemas
(Intesa), etc.
En un contexto de globalización de
mercados,
las empresas deben
dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el
negocio principal. Por ello la tercerización o
Outsourcing ofrece una solución óptima y es
motivo de permanentes alianzas
estratégicas.
Básicamente se trata de una modalidad,
según la cual determinadas organizaciones,
grupos o
personas ajenas a la compañía son contratadas
para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio
puntual dentro de ella. La compañía delega el
gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o
servicios a
un prestador externo – Outsoucer-, con el fin de agilizarlo,
optimizar su calidad y/o
reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un
tercero que pueda dar garantías de experiencia y
seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a
ser parte de la empresa, pero
sin incorporarse formalmente. Son los más frecuentes los
servicios de distribución de productos,
telemarketing, servicios informáticos,
selección y/o capacitación de personal,
eventos,
liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros
posibles.
Según datos
suministrados por Xerox (1999), el 80% de las
compañías Fortuna 500 están realizando
Outsourcing para su tecnología de la información
y para algunas o todas de sus funciones de
manejo de información.
¿Fabricar o
Comprar?
En Outsourcing deben considerarse dos decisiones
gerenciales: la decisión sobre “Fabricar” o
“Comprar” y la fijación correcta del
tamaño, es decir, encontrar el tamaño
idóneo, o la cantidad necesaria de personal para
una organización. Ambas decisiones son centrales para la
estrategia del
Outsourcing.
La decisión de “Fabricar”
(continuar produciéndolo dentro de la empresa) o
“Comprar” (comprar el servicio,
contratar un Outsource para que provea el mismo) es fundamental
en el proceso de
Outsourcing. La pregunta es válida tanto para
compañías como para las personas en sí.
¿Cuantos de Uds., por ejemplo estarían mejor si
algunas de las cosas que hacen se las transfieran a otros, lo
que les dejaría más tiempo para los
aspectos vitales de su trabajo?.
Actualmente quienes han trabajado para grandes
corporaciones o instituciones gubernamentales saben bien que las
empresas pueden prosperar si las personas escapan de lo que
parecía ser un pilar fundamental de seguridad
hacia el ambiente
temerario de la acción positiva y el
éxito.
Mirando en retrospectiva desde el auto empleo hacia
el mundo del empleo, los
distintos papeles dentro de las organizaciones
pueden parecer aún más adversarios que los que se
observan en una relación cliente
proveedor tradicional. Esto trae a la mente ideas interesantes
acerca de la naturaleza de
la competencia.
La competencia es
un poco como el consejo o la critica, pueden ser constructivas
o destructivas. Dentro de las organizaciones es necesario
cierto grado de actividad competitiva, pero no debe ser
destructiva o negativa para los objetivos de
la organización. Por ejemplo en el caso de Procter &
Gamble: cada división compite con las demás y
esto, aunque desde un punto puede ser positivo, crea un
desgaste y clima de
tensión entre los empleados, que según un
empleado de Mercadeo de
Tío Rico, división de helados de Unilever Andina,
ex empleado de P&G, “para trabajar allí debes
necesariamente ser soltero, pues todos los casados terminan
divorciándose a causa de las presiones del
trabajo”. Por eso P&G está haciendo una
reestructuración y cambiando muchas de sus
políticas tradicionales.
La competencia destructiva prácticamente
no existe en una relación sana cliente –
proveedor, haciendo a esta potencialmente la más
positiva y rentable de todas las relaciones. La decisión
de “Fabricar” o “Comprar” comienza con
la organización misma.
El Outsourcing está reconocido como un
mecanismo vital para estimular el empleo local a través
de lo que se conoce como enlaces nacionales. La nueva
relación cliente – proveedor es benéfica ya que
cada uno comparte los mismos objetivos.
El empleo de personal externo y el
diálogo nuevo y fresco que resulta, dan lugar a una
creatividad[1] y a un
potencial o espontaneidad que antes eran difíciles de
obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de las
economías de escala han sido
neutralizadas con lo que podría llamarse
parálisis de movimiento,
debido a que las estructuras
administrativas burocráticas han hecho que la creatividad
y flexibilidad sean difíciles de obtener. Los nuevos
procesos de aplanamiento de las organizaciones y la
creación de relaciones más estrechas con los
proveedores
han ayudado a asegurar que la decisión de
“Comprar” puede ser más favorable que la de
fabricar, excepto en los casos que hay enormes economías
de escala.
El Outsourcing y la
Reingeniería
Son varios los elementos que han impulsado el
proceso del Outsourcing, muchos de los cuales son desarrollados
con técnicas mundiales como: la Reingeniería de
los procesos de negocios,
Reestructuración Organizacional, Benchmarking, que
conducen a sociedades
más reales, y el proceso de una administración
adelgazada, la cual está siendo fomentada y soportada
por normas y
reglamentaciones.
La Reingeniería, es la revisión
fundamental y el rediseño radical de los procesos de
negocio para lograr mejoras espectaculares en medidas
críticas y contemporáneas de desempeño
como el costo, la
calidad el
servicio y la velocidad de
los procesos.
Las organizaciones que realmente estén
preparadas para regresar al principio y pensar en la mejor
forma de producir, comercializar y distribuir un producto o
un servicio, se verán obligadas a preguntarse cuales son
las mejores formas de hacerlo, y al mismo tiempo si
realmente necesitan tener todos los procesos dentro de su
compañía.
La Reingeniería ofrece a las
compañías la oportunidad de considerar el
Outsourcing como una de las herramientas
que pueden utilizar en el nuevo proceso. Los principios son
acertados y sólidos, pero aún son pocos los
proyectos de
Reingeniería que resultan espectacularmente exitosos,
debido a la resistencia
interna en las organizaciones a ese cambio
potencialmente enorme y de lenta asimilación. Por lo
tanto, el Outsourcing puede ser una ruta más
fácil que la “Reingeniería interna”.
De hecho, los proveedores de Outsource con frecuencia lograran
sus beneficios a través de la Reingeniería de
procesos para hacerlo más eficiente una vez que obtienen
el contrato.
El desarrollo
del Outsourcing es el resultado inevitable de muchas presiones,
nuevas y mayores, sobre la industria y
sobre todos los recursos de un
mundo en donde ya no se pueden permitir las exigencias
reguladoras internas, ni múltiples niveles gerenciales.
El proceso está siendo impulsado tanto por la demanda, al
buscar la gerencia
mejores formas de hacer el trabajo
rutinario y asumir cada día más las cargas de
trabajo de sus clientes
El Outsourcing: Resultados de su
proceso
El proceso de Outsourcing se ha implantado en
compañías manufactureras, en el área de
servicios, en el sector financiero y en diversas organizaciones
general.
En lo que se ha convertido una tendencia de
crecimiento, muchas organizaciones están tomando la
decisión estratégica de poner toda o parte de su
función de sistemas en las
manos de especialistas, permitiéndoles concentrarse en
lo que mejor saben hacer – maximizar el rendimiento
minimizando los costos. Bancos,
empresas y organizaciones del sector público nos han
confiado toda o una parte de su informática, incluidas
aplicaciones, hardware y
personal, en el ámbito nacional e
internacional.
En el sector público, el Outsourcing
está considerado como Benchmark. En otros países
ya han mostrado lo que puede lograr este proceso que
también es considerado como una privatización,
para beneficiar a una economía y reducir la deuda
nacional. Este efecto fue inmediato ya que algunas empresas
estatales que se encontraban perdiendo dinero y
eran una carga para la economía comenzaron a obtener
utilidades luego de este estilo de
privatización.
En la mayoría de las corporaciones nos
encontramos con que están realizando algún tipo
de Outsourcing, en tanto que muchas otras tienen grandes
programas de
Reingeniería y achicamiento.
En vez de comprar varias partes
eléctricas a distintos proveedores, el Outsourcing
ofrece la posibilidad de realizar un convenio con una sola
empresa que
realice la producción de la parte completa lo cual
reduce los costos y el
tiempo de ensamblaje, lo que trae como ventaja el exigir un
producto cada día de mayor calidad.
Tomemos por ejemplo el impacto en el sector
financiero. Algunos bancos y otras
instituciones financieras también
están realizando Outsourcing. Sin embargo, para ellos es
mucho más delicado, ya que muchos bancos están
tratando de deshacerse de personal con gran antigüedad y
sueldos elevados, y se conoce muy poco acerca de sus proyectos de
Outsourcing. Una de las áreas en la que la banca
está realizando más trabajo de Outsourcing es en
la de procesamiento de información.
Un estudio reciente sobre las experiencias y los
puntos de vista acerca del Outsourcing tenidas por directores
de negocios e
informática se obtuvieron los siguientes
hallazgos:
·
Hay un amplio y creciente uso del Outsourcing en el
área de tecnología de informática desde la
estrategia
hasta la entrega.
·
Este uso es tipo táctico
·
Los beneficios de Outsourcing no están simplemente
en la reducción de costos.
·
La obtención de estos beneficios no es de ninguna
manera algo fácil y sencillo
·
El Outsourcing de tecnología de informática
es cada vez más común.
Se está mostrando mayor
precaución, que posiblemente es los que se conoce como
subcontratación inteligente, Smart/Outsourcing, o la
fragmentación de las operaciones en
partes más manejables de manera que puedan ser evaluadas
por separado y de forma independiente como candidatos para
Outsourcing.
Las organizaciones de tecnología
están viviendo la transición de sistemas de
información gerencial con enfoque interno a sistemas
orientado al servicio. Este cambio
significa que se están concentrando en el rendimiento de
los servicios ofrecidos a los usuarios, en
contraposición a las operaciones
tradicionales de los centros de datos, esto
está permitiendo escoger los servicios que puedan
subcontratarse más fácilmente.
¿Qué se debe contratar y que no
se debe contratar?
De acuerdo con un estudio reciente estos son los
servicios que son altamente considerados para la
realización de un Outsourcing:
·
Sistemas y estrategia técnica
·
Análisis de negocios
·
Análisis y diseño de
sistemas
·
Desarrollo e implementación de
aplicaciones
·
Diseño e implementación de
redes
·
Operaciones de centro de datos
·
Operaciones de redes
·
Soporte Técnico
·
Soporte usuarios finales y departamento
auxiliar
Después de la segunda
guerra mundial, las empresas trataron de concentra en
sí mismas la mayo cantidad posible de actividades, para
no tener que depender de proveedores externos. Sin embargo,
esta estrategia que en principio resultara efectiva, con el
desarrollo
de la tecnología, fue haciéndose obsoleta, pues
nunca los departamentos de una empresa
podían mantenerse tan actualizados y competitivos como
lo hacía las agencias independientes especializadas en
un área. Fue así como en los años `70
surgió en Boom de las agencias consultoras y el
Outsourcing. Las empresas empezaron a encontrar más
fácil, contratar a un consultor externo experto en un
área, que tener que mantener y desarrollar ese
departamento internamente. No solo les permitía
disminuir los costos de personal que mantener ese departamento
generara, sino que la calidad ofrecida por esos asesores
expertos resulta mejor a la del departamento
interno.
Un ejemplo claro lo tenemos en el área de
publicidad.
Muchas empresas desarrollaron las llamadas “House
Agencies” a fin de desarrollar internamente toda la
publicidad que
necesitaran. Esto parecía especialmente efectivo para
empresas muy grandes con mucho volumen de
publicidad, pero con el tiempo las empresas terminaron por
darse cuenta que resultaba mucho más efectivo, contratar
a una agencia, además, que por el hecho de manejar una
variedad de clientes,
podían aportar ideas más frescas que los propios
empleados de la firma: “Zapatero a tus
zapatos”.
Otra área que las empresas tratan de
mantener “In House” son los centros de
Telemercadeo (800) o centros de atención
telefónica al cliente. Sin embargo, con el tiempo
empresas como Bigott, han descubierto que es preferible
contratar a un Outsource que tienen mayor Know How
acerca de cómo debe manejarse y mantenerse actualizado
el negocio.
Obviamente existen áreas que no deben ser
subcontratadas a entes externos a la organización, como
por ejemplo finanzas, de
acuerdo a su incidencia directa sobre la calidad del negocio,
sin embargo, cada empresa hace su propia formula de acuerdo al
caso. El gerente de
Mercadeo de DHL
de Venezuela,
renunció a la empresa hace algunos meses para
independizarse y formar su propia empresa de
consultoría. La dirección de Mercadeo de DHL le
ofreció trabajar con asesor de Mercadeo (esta es una de
las áreas que los expertos recomiendan no
subcontratar).
Una de las áreas que más se
prestan al Outsourcing son las de tecnología y sistemas.
Sin embargo, ciertos gerentes de tecnología se
resistían a ver los beneficios del Outsourcing por temor
a que podría costarles su puesto. Recientemente se
descubrió que esto no era cierto, sino por el contrario
eran los directores de informática quienes mostraban el
camino del Outsourcing. El mayor beneficio reportado fue, un
mayor acceso a las habilidades de especialistas en
tecnología. El Outsourcing no solo tiene que ver con la
reducción de costos; también puede proporcionar
mejoras en el negocio y los servicios de
tecnología.
El Outsourcing de las operaciones de negocio
puede haber sido propiciado en parte por los proveedores que
tuvieron que pasar del manejo de las operaciones de computo a
la integración de sistemas, a través de la cual
se encarga del desarrollo y funcionamiento de todos los
negocios relacionados con la tecnología de
informática.
Aunque el mercado actual del Outsourcing de
tecnología de informática está mucho
más maduro que otros, el Outsourcing de operaciones del
negocio tiende a crecer más
rápidamente.
Las principales razones que llevaron a
subcontratar funciones del
negocio:
·
Concentración de los negocios
·
Necesidad de ahorros en costos
·
Como resultado de Benchmarking
·
Un ejercicio de Reingeniería
La metodología del Outsourcing es la
incorporación de la buena practica en la toma de
decisiones gerenciales. Como toda buena decisión
necesita estar sujeta a un proceso
administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como es
el caso de muchas decisiones más sobre bases financieras
o técnicas.
La metodología incluye los pasos
sencillos de todo proceso
administrativo como la evaluación, planeación
y ejecución de un conjunto de decisiones. La
metodología del Outsourcing lo que hará es ayudar
a planear y a fijar las expectativas e indicarle aquellas
áreas donde se necesite conocimiento
especializado para realizar las distintas actividades de la
organización.
CINCO PREGUNTAS CLAVE SOBRE EL
OUTSOURCING[2]
ü | Hace algunos años, reducir el
Hoy en día, los sistemas de
Redes avanzadas, comercio electrónico, |
|
|
ü | El Outsourcing está siendo |
|
|
ü | Flexibilidad y calidad de servicio son los |
|
|
ü | Cada proyecto tiene sus propias
Construir un sentido de compromiso con |
|
|
ü | Absolutamente. Una de las mayores |
DEFINICIÓN
La idea de Benchmarking es sencilla, significa
ser tan humilde para admitir que alguien puede hacer algo mejor
que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y
superarlo.
Intentemos explicar su concepto que
vale aclarar, no es estático sino dinámico y
adaptable a diferentes necesidades. Según la Licenciada
profesora
del Colegio Florence
Nightingale, Se trata de un proceso que estimula
cambios y mejoras en las organizaciones en base a
información recopilada, midiendo así el
desempeño, tanto propio como el de otros. Este proceso
debe ser sistemático, formal y organizado para promover
un conjunto de acciones en
un orden particular, siendo una secuencia coherente y esperada
que cualquier miembro de la organización pueda repetir.
Es continuo porque tiene lugar en un período de tiempo
más o menos extenso, para poder
demostrar la dinamicidad de las estrategias
comerciales o de sus resultantes. Permite diagnosticar, medir,
comparar y evaluar entre otras cosas los servicios, procesos de
trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje
sobre uno mismo y los demás, enfocando el estudio de
éstos últimos en cómo se prestan o
realizan los servicios y no tanto en qué servicio se
realiza o se presta.
Agreguemos a lo expresado precedentemente que el
proceso de Benchmarking puede aplicarse a cualquier
organización, institución o establecimiento que
produzca resultados similares o no; buscando en su
investigación la mejores prácticas comerciales
para implementar en las áreas a
mejorar.
Las diferentes definiciones de Benchmarking
comparten los siguientes elementos:
È Desarrollar ventajas
competitivas
È Estudiar las mejores
prácticas en organizaciones de cualquier industria o
país.
È Comparar el
desempeño de una organización con el de otras,
para obtener información que, adaptada de manera
creativa, conduzca a mejorar su
desempeño.
De lo mencionado anteriormente obtenemos que
Benchmarking es una herramienta para desarrollar ventajas
competitivas en una organización, a partir de la
adaptación creativa o innovadora de las mejores
prácticas existentes.
Originalmente la expresión
“Benchmark” parece provenir de la
topografía. Es una marca que hacen
topógrafos en una roca o un poste de concreto,
para comparar niveles. La expresión Benchmarking
pasó al léxico de los negocios a comienzos de los
ochenta, cuando la empresa Xerox la utilizó para
referirse a la comparación de una compañía
con sus competidoras directas, o con compañías
reconocidas como lideres en su industria. Luego su significado
se amplio: La comparación iría más
allá de la competencia local y de la industria, en busca
de las mejores prácticas donde se
encuentren.
Vale la pena profundizar un poco más en
el caso de Xerox. ¿Qué adoptó y de que
empresas? :
De Quién | Qué |
F Cannon | C |
F DEC | C Estaciones de |
F L. L. Bean (empresa dedicada | C El |
F General Electric (empresa | C Los sistemas de |
F Deer | C La logística de |
F Ford (ensambladora de | C Procesos genéricos de |
F Reserva Federal de los | |
F Citicorp (Banca) | C Procesamiento de |
No hay un diseño estándar del
proceso de Benchmarking que se ajuste a todas las
organizaciones. Lo más importante es que el
diseño adoptado funcione dentro de la cultura
actual de la organización y contribuya a generar una
cultura de
mejoramiento continuo.
Por lo general, el primer paso es identificar
aquellas áreas o procesos que se desea mejorar: competencias
medulares de la organización, procesos centrales, o
áreas críticas, de cuyo desempeño dependa
la satisfacción de los clientes. Es importante comenzar
preguntándose ¿Quién es el cliente del
área o proceso evaluado y cuáles son sus
necesidades?. Así se asegura que no se pierdan de vista
los clientes y sus necesidades.
La segunda pregunta que debe hacerse es:
¿Qué evaluar?, ¿Cuáles son los
aspectos más críticos para el éxito de la
organización?, ¿Cuáles están
ocasionando mayores problemas?,
¿Cuáles contribuyen más a la
satisfacción del cliente y cuales no satisfacen sus
expectativas?, ¿Cuales tienen mayor potencial para
diferenciar la organización de la
competencia?.
El Proceso de
Investigación
El proceso de Benchmarking parte de una
investigación inicial para detectar las empresas que son
conocidas en el área examinada y establecer así
las mejores de su clase o representantes de las mejores
prácticas.
El corazón del Benchmarking es el proceso de
recolección y análisis de la información
referida a las prácticas cuya adopción puede
mejorar el desempeño de la organización, en las
áreas seleccionadas. El equipo de investigación
será el responsable de planificar y ejecutar la
evaluación comparativa del desempeño de la
organización. La recolección de
información no se reduce a visitar a otras
organizaciones. Parte importante del trabajo de
investigación consiste en la revisión de documentos,
archivos y
publicaciones, además de visitas, encuestas,
entrevistas
y reuniones. El análisis de los datos dependerá
en cada caso, de su naturaleza y de
las necesidades de la organización.
Todo el análisis previo permite
establecer comparaciones organizacionales y determinar las
estrategias a
seguir hacia el mejoramiento del área en
cuestión.
Benchmarking y
Reingeniería
El objetivo de
cualquier esfuerzo de reingeniería es crear una ventaja
competitiva rentable y sostenible. En cualquier caso, es
crucial identificar aquellas prácticas que generan
ventajas competitivas y perseguir objetivos ambiciosos, que
vayan más allá de las prácticas de los
competidores actuales. Por ello, el Benchmarking es una
herramienta clave para la Reingeniería: la
identificación de las prácticas utilizadas por
organizaciones que han mostrado un desempeño destacado,
en cualquier industria o país, permite acelerar el
proceso de Reingeniería mediante la formulación
de objetivos de desempeño.
La ventaja del Benchmarking es que los objetivos
y las oportunidades se definen en términos concretos, y
no a partir de un diseño abstracto, cuya bondad y
viabilidad es más difícil de comunicar y
aceptar.
¿Puede una organización "aprender de otros"?.
Más aún, ¿Puede “ponerse en las
manos de otros”? La respuesta es "sí"; hoy
más que nunca debido a las duras condiciones del mercado
en nuestro país, necesita hacerlo para lograr una
eficiente competitividad.
Cuando se decide aplicar una estrategia de
calidad Total,
tal como un proceso de Outsourcing o Benchmarking, se
están involucrando actividades de planificación,
organización y análisis que responden a objetivos
específicos de aprendizaje,
orientados a descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias
para las diversas áreas de la
organización.
Al analizar otras organizaciones se hace una
ineludible comparación con la propia, adoptando un nuevo
punto de vista, una óptica diferente que hace percibir
nuestra organización "desde afuera". Esta
situación abre nuestras perspectivas y amplía
nuestros horizontes señalándonos una gama de
nuevas posibilidades en lo referente a las acciones a
seguir para mejorar los servicios, productos o
aspectos en estudio.
En este contexto, el Benchmarking se convierte
en una herramienta fundamental de búsqueda externa de
ideas y estrategias.
Consideremos que la actividad de Benchmarking puede ser
también interna. Esta posibilidad se presenta cuando en
una organización más de un área,
departamento o división llevan a cabo tareas o funciones
similares o coincidentes en algunos aspectos. Los diferentes
grados de eficacia y
eficiencia
registrados entre distintos sectores de una misma empresa, hace
posible la aplicación de procesos de Benchmarking
internos y descubrir así las "mejores prácticas
de la organización". Luego las estrategias detectadas
son adaptadas y trasladadas a los sectores que puedan
beneficiarse con ellas.
Por otra parte, una manera de mejorar los procesos internos de
la compañía, puede ser la de contratar asesores
externos expertos en su área que nos permitan optimizar
los recursos de la empresa, la eficiencia de
su actividad y cumplimiento de su misión y la
reducción de los costos
operativos.
Resulta aquí preciso resaltar que: Un
proceso de Outsourcing o Benchmarking encarado con objetivos y
metas claras provee mayor éxito y es más
eficiente que el sostenido con direcciones poco claras y
precisas.
BIBLIOGRAFÍA
BOXWELL, Robert
J.
“Benchmarking: para competir con
ventaja”.
Mc Graw Hill, Madrid,
1995.
CAMP; Robert
C.
“Benchmarking: La búsqueda de
las mejores Prácticas de la industria que conducen a un
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Editorial, México, 1997.
CHACÓN,
Dorban
“Outsourcing”.
Caracas, Marzo,1999.
DAMELIO, Robert.
“Los fundamentos del
Benchmarking”. Panorama, México,
1997.
SPENDOLINI,
M.
“Benchmarking”.
Grupo
Editorial Norma; Colombia;
1994.
Consultas en la
Web:
http://betel.esc.edu.ar/00/colab/bench3.htm
http://www.consultoria.com.mx/TBenchmarking.htm
http://www.producto.com.ve:80/167/outsourcing.html
http://www.sema.es/sp/outsourcing.htm
http://www.ub.edu.ar/facultades/escecono/benchmar.html
http://www.xerox.com.ve/html/xbs.htm
Autores:
Fabiola Mora
Walter Schupnik, e-mail:
[1]
Como es el caso de las agencias de publicidad que
veremos más adelante
[2]
Adaptado de la presentación de la empresa
de outsourcing Sema Group.