Medición del clima laboral en las organizaciones

1.
2. Actitud
3. Estímulo –
respuesta
4. Medición de las
actitudes
5. Objeciones
a las pruebas de actitud
6. ¿Para que sirven las
encuestas?
7. Que es clima
organizacional
8. Pasos para llevar a cabo un
estudio de actitud
9. Bibliografía
utilizada

1. Confusión de
terminología

Existe una gran confusión en el empleo del
término "satisfacción en el trabajo" y
los factores que contribuyen a ella. La revisión de los
numerosos estudios efectuados en este campo nos lleva a la
conclusión de que la satisfacción en el trabajo es
casi cualquier cosa que un investigador mide cuando cree estar
midiendo la "satisfacción en el trabajo" (?).

Debemos aclarar la confusión que existe entre los
términos "actitud del
personal",
"satisfacción en el trabajo" y "moral
organizacional". Aunque, en muchos casos, se utilizan como
sinónimos, no lo son. Una "actitud" no es
"satisfacción en el trabajo", aunque puede contribuir a
ella, ya que ésta se compone de actitudes. De
manera similar, la "satisfacción en el trabajo" no es lo
mismo que la "moral
organizacional", aunque puede contribuir a ella.

Una "actitud" de un empleado puede considerarse
como la disposición para actuar de un modo más que
de otro, en relación con factores específicos
relacionados con el puesto.

La "satisfacción en el trabajo" es el
resultado de varias actitudes que
tiene un empleado hacia su trabajo, los factores conexos y la
vida en general.

La "moral organizacional" puede definirse como la
posesión de un sentimiento, por parte del empleado, de
verse aceptado y pertenecer a un grupo de
trabajadores, mediante la adhesión a metas comunes y la
confianza en la conveniencia de esas finalidades.

La "moral" es un subproducto de un grupo y es
éste quien la genera. Tiene cuatro
determinantes:

• sentimiento de solidaridad del
  grupo,
• necesidad de una meta,
• progresos observables hacia la meta;
  y,
• participación individual en las tareas
  significativas que sean necesarias para alcanzar la
  meta.

Hay autores e investigadores que han medido las
relaciones en los grupos de trabajo
y, a veces, las han denominado satisfacción en el trabajo,
otras veces moral y en otras ocasiones simplemente
actitudes

2.
Actitud

"Un estado mental
y nervioso de disposición, organizado a través de
la experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinámica sobre la respuesta del individuo
ante todos los objetos y situaciones a que se
enfrenta"

"Una tendencia a actuar hacia o en contra de
algún factor ambiental, el cual se convierte con ello en
un valor positivo
o negativo".

Otros parecen inferir que "actitud" y
"opinión" son términos prácticamente
sinónimos, pero si bien es cierto que las opiniones con
frecuencia reflejan actitudes, es evidente que lo que una
persona dice
no siempre está de acuerdo con lo que hace.

Definimos entonces actitud como concepto que
describe las diferentes formas en que la gente responde a su
ambiente.

3.
Estímulo – respuesta

Un estímulo no siempre recibe la misma respuesta.
Debemos reconocer la importancia del organismo para influir en la
conducta.
El estímulo causado por el pinchazo de un alfiler acarrea
casi siempre una contracción rápida como respuesta;
pero en planos más elevados, la conducta no puede
ya reducirse a simple relación estímulo-respuesta,
sino que depende grandemente de la forma en que el individuo
reciba el estímulo.
En base a lo expuesto podemos decir entonces que la
actitud funciona como una estructura
mental hipotética con el objeto de explicar la
transición del estímulo a la respuesta, y el hecho
que el estímulo sea experimentado en la forma que lo
es.
Ejemplo: empleados de cierto departamento revelan resentimiento
porque han visto a dos supervisores hablando. Es claro que su
respuesta no puede explicarse completamente en función
del estímulo objetivo. Hay
que suponer que adoptan una actitud de recelo hacia la
Dirección de la empresa, que
les hace sentir en la situación descrita que son objeto de
comentarios desfavorables.
Toda conducta compleja depende de la forma en que la experiencia
enseña al individuo a captar el ambiente que
lo rodea.
Ejemplo: El gerente de una
empresa se
sorprende al enterarse de que su fábrica, que él
considera un lugar amistoso, atractivo e interesante, no es vista
así por sus empleados.
La sencillísima explicación es que los empleados
no "experimentan" la misma empresa.
Desde el punto de vista de sus necesidades, la empresa es un
lugar muy diferente al que "experimenta" el gerente.
Para cada grupo separado dentro del edificio, cada individuo
percibe todo de acuerdo con sus propias actitudes y perspectiva
mental.

Esto significa que es imposible comprender
cualquier acción sin tomar en cuenta la forma en que la
situación se manifiesta al individuo.

Toda conducta es susceptible de ser comprendida si se
aprecia en su propio contexto, en tanto que tomada aisladamente,
bien puede aparecer ridícula.

Ejemplo: Un periódico
comenta la conducta absurda de trabajadores industriales
(raramente se mencionan en los periódicos conductas
igualmente absurdas de la Gerencia), que
fueron a la huelga porque
un obrero se negó a afeitarse, o porque en lugar de servir
el café
con leche con
cuatro terroncitos de azúcar,
se redujeron a tres o alguna otra cosa por el estilo. Es probable
que se olvide que esto es precisamente lo que ha
sucedido.

Es como si mirásemos desde la ventana de nuestra
oficina a la
plaza de enfrente y, al ver a un hombre que
baila, grita y se retuerce extraordinariamente,
decidiéramos que estaba loco de remate, sin
discusión posible. Pero, si nos molestáramos en
acercarnos y viésemos que lo atacaba un enjambre de
abejas, sus acciones se
volverían inmediatamente comprensibles.
Si queremos indicar que determinada conducta resulta inadecuada
para enfrentarse a una situación dada, tenemos derecho a
describir algunas acciones como
irracionales, pero ninguna conducta es irracional en el sentido
de ser incomprensible o carecer de causa.

Este es un principio fundamental de la psicología, que el
Dr. Norman Maier expresa así:

"Toda conducta tiene una causa. Y en vista de
esto debemos reconocer que lo que un hombre hace,
sea lo que sea, tiene una razón buena y suficiente. Si
alteramos tal razón o causa, entonces y sólo
entonces cambiará su conducta".
Lo que deseamos
demostrar es que toda conducta es susceptible de
comprensión, sin importar su aparente simplicidad o
complicación.
No podemos explicar la conducta inconveniente del grupo en
función de la psicología anormal
del individuo.
Si se tiene la impresión de que este punto es tan evidente
por sí mismo que no requiere entrar en mas detalles,
¿por qué en ciertos sectores se manifiesta cierta
tendencia a hablar como si las naciones, las clases
sociales o los grupos de
individuos pudieran considerarse literalmente enfermos en sentido
psiquiátrico?.
Hay gente que acepta que los alemanes (en el pasado), los
iraquíes o los israelíes
como nación
puedan sufrir de paranoia, y otros grupos
sociales (por ejemplo los trabajadores) de pereza anormal o
agresividad.

Ésta es una actitud mental peligrosa, puesto que
conduce prontamente a tres conclusiones:

1º) que el grupo referido es "anormal" en
tanto que nosotros (los observadores) somos
"normales";

2º) que, en una forma u otra, la conducta
observada es misteriosa, sin sentido; y,

3º) que para enfrentarse a la situación
hay que recurrir a un complicado arsenal
psicoanalítico.

Con estas creencias, el grupo que hace el diagnóstico está en condiciones de
sentirse moralmente superior, ignorar la parte que sus propias
acciones juegan para producir el resultado indeseable y
suponer que será necesario algún complejo
"tratamiento" para curar al otro grupo.

Este tipo de actitud se observa fácilmente entre
algunos gerentes de empresas que con frecuencia parecen
considerar la conducta de los trabajadores con la
expresión de desamparo, embarazo
ligeramente divertido y superioridad moral que se aprecia en
el hombre que
lleva a su tío viejo y chiflado, a consultar a un
psiquiatra.

Su actitud parece decir: "Por supuesto, yo no tuve
nada que ver con esto, pero quiero hacer todo lo posible por el
buen viejo, así que si Ud. lo cura, estaré
encantado de pagar. El dinero no
cuenta".

Pero se olvida que la posición de la Gerencia
ante los trabajadores no es la del hombre que tiene un tío
senil y desequilibrado, sino mas bien la del padre que lleva a su
"hijo-problema" a una clínica para la orientación
del niño, y se alarma al enterarse que el psicólogo
trabaja sobre el principio de que "no hay niños
problema, sino padres difíciles".

Modernamente, la mayor parte del trabajo en la
orientación del niño se refiere al tratamiento de
sus padres, que son la causa del mal comportamiento
del niño; si los padres se niegan a colaborar y a
admitir sus errores, nada puede hacerse por el
niño.

Es claro, entonces, que el sociólogo laboral llamado
para encargarse de los problemas de
una empresa,
buscará:

• Las fuentes del
  problema en la situación real, en términos
  humanos ordinarios y no psiquiátricos (es decir sin
  hacer psicologismo); y,
• Se enfrentará a la estructura
  social total, prestando especial atención a la Dirección de la empresa.

A menos que la Dirección de las empresas
esté preparada para admitir su parte de responsabilidad en los resultados indeseables en
la gestión
de administrar sus Recursos
Humanos, no habrá solución posible.

El hecho innegable es que la tarea de la
Dirección es dirigir, y que, si bien es cierto que hay
factores externos e internos en la empresa sobre los que tiene
poco control, no basta
esto para absolverla de su responsabilidad.

Es la dirección la que está en condiciones
de enmendar la situación y crear un buen o mal
clima organizacional, mientras que los empleados no tienen
tal poder o tienen
bien poco y no pueden hacerlo.

Son los "malos dirigentes" ("padres problema") quienes
deben tratarse primero.

Con fines de análisis organizacional, las cuestiones
importantes sobre las actitudes son:

• Como deben descubrirse y
  medirse; y
• Si pueden modificarse

4. Medición de las actitudes

El método
más simple de descubrir y medir las actitudes es levantar
un "censo de opiniones". Porque, si bien es cierto que una
actitud no es exactamente una opinión, las opiniones de un
grupo o de un individuo proporcionan claras indicaciones sobre
sus actitudes.

Si bien este tipo de estudios se preocupa principalmente
por descubrir si el estado
general en la
organización es bueno o malo, es también
posible utilizar pruebas de
actitud para descubrir las opiniones del personal sobre
aspectos especiales, tales como cambios proyectados dentro
de la empresa.

Como muestra de los
tipos de preguntas formuladas, damos las siguientes,
representativas de algunas de las encuestas que
se realizan en la práctica:

1. ¿Le gusta a usted su trabajo
actual?

A. No me gusta.

B. Preferiría alguna otra cosa.

C. Lo acepto; ni me gusta, ni me disgusta.

D. Me gusta bastante.

E. Me gusta mucho.

2. La atmósfera del lugar donde usted trabaja
es:

A. Extremadamente calurosa; fría; aireada; o
polvorienta.

B. Casi siempre desagradable.

C. Ocasionalmente desagradable.

D. Generalmente satisfactoria.

E. La mayor parte del tiempo,
excelente.

3. La mayoría de los compañeros de mi
departamento son:

A. Poco amistosos.

B. Indiferentes hacia mí.

C. Buenos.

D. Cooperativos.

E. Muy amistosos.

4. En su actitud personal hacia usted, su supervisor
inmediato es:

A. Siempre injusto,

B. Con frecuencia injusto.

C. A veces justo, a veces no.

D. Generalmente justo.

E. Justo en todas las ocasiones.

5. En comparación con otras empresas de la
comunidad,
¿cómo trata la compañía a sus
empleados?

A. La mayoría de las otras empresas son
mejores.

B. Algunas compañías son
mejores.

C. Tan bien como la empresa promedio.

D. Nuestra compañía es mejor que
muchas.

E. Nuestra compañía decididamente es la
mejor de todas.

6. Cuando se producen vacantes deseables,
¿cómo se llenan usualmente?

2. Empleando nuevos trabajadores.
3. Ascendiendo empleados favorecidos que no están
   especialmente capacitados.
4. Dando la primera oportunidad a un empleado con gran
   antigüedad.
5. Tomando la persona
   competente más disponible.
6. Escogiendo el individuo que más lo merece, de
   acuerdo con su habilidad y servicio.

A continuación mostramos otro modelo:

1. Escoja una de las afirmaciones siguientes, que sea la
que mejor exprese hasta qué punto le agrada su trabajo.
Ponga por favor una "X" ante esa aseveración:

2. Lo odio
3. Me desagrada
4. No me gusta
5. Me es indiferente
6. Me gusta
7. Me entusiasma
8. Me encanta

2. Marque una de las respuestas que siguen, para mostrar
el tiempo en que
se siente satisfecho con su trabajo:

2. En todo momento
3. Casi siempre
4. Buena parte del tiempo
5. La mitad del tiempo, aproximadamente
6. A veces
7. Raramente
8. Nunca

3. Marque con una "X" una respuesta, de entre las que
siguen, que mejor indique lo que piensa sobre un cambio de
empleo:

2. Dejaría este trabajo inmediatamente, si
   pudiera encontrar otro.
3. Aceptaría casi cualquier otro trabajo en el
   que ganara lo mismo que ahora
4. Me gustaría cambiar de empleo y de
   ocupación
5. Me gustaría cambiar mi empleo por otro en el
   mismo campo de ocupación
6. No me siento ansioso por cambiar de empleo, pero lo
   haría si encontrara algo mejor
7. No veo ningún trabajo por el cual pudiera
   cambiar el que tengo
8. No deseo cambiar mi empleo por ningún
   otro

4. Si pudiera escoger entre todos los trabajos del
mundo, ¿cual escogería? (marque uno):

2. Su trabajo actual
3. Otro trabajo en la misma ocupación
4. Un empleo en otra ocupación

5. Objeciones a las pruebas de
actitud

1. "Es un signo de debilidad tratar de averiguar
lo que piensa el personal, pues esto es algo sobre lo que el
empleador competente, que dispone de adecuado control sobre su
gente, no necesita preocuparse" (?).

Respuesta: El control basado en el temor y
la disciplina
autoritaria no es ya posible ni aconsejable, por razones bien
sabidas, y aún si lo fuese, es ineficiente y revela falta
de respeto a la
dignidad humana. La única alternativa es la autoridad
legítima, que se basa en la cooperación y
requiere conocer la opinión de los
demás.

Estas pruebas nos ayudan a descubrir:

2. Ciertos abusos o quejas legítimas, que tocan
   datos objetivos
   que necesitan remediarse; y,
3. Ciertas quejas basadas en mutuos malentendidos, que
   también pueden remediarse por medio del análisis y la
   explicación.

Ejemplo: si la mayoría de los operarios
contestaron adversamente las pregunta 2 del primer cuestionario y
criticaron la atmósfera de su
taller, el remedio puede reducirse a llamar a los ingenieros de
mantenimiento
y hacer algo sobre el particular. Por otra parte, nuestra
respuesta podría ser: "Lamentamos la situación,
pero hemos solicitado ya una autorización a la
Alcaldía para mejorar el edificio y todavía no
hemos obtenido el permiso para proceder".

En cual cualquier caso, los trabajadores han sido
tratados como
adultos y han recibido una explicación satisfactoria a una
queja legítima.

Queda la posibilidad de que una investigación cuidadosa revelase la
carencia de bases objetivas de las quejas sobre la
atmósfera del taller con relación a la temperatura,
el polvo y las corrientes de aire, pero muchos
motivos de quejas sobre la "atmósfera" en sentido
metafórico.

La protesta pudiera referirse a un supervisor
ineficiente, y la objeción a las condiciones
físicas ser un desplazamiento afectivo de la causa real
del problema.

En cualquier caso, La encuesta es un
instrumento para revelar una zona de tensión en la
fábrica, y en este tema tensión se traduce en
ineficiencia.

2. "Estas pruebas son innecesarias, en virtud de
que la Gerencia
conoce ya lo que los trabajadores piensan y
sienten".

Ejemplo: Érase una vez una planta textil, cuyo
Gerente General aseguraba que la empresa era "una gran familia feliz",
que él conocía a cada empleado por su nombre de
pila y que estaba tan cerca de la planta, que dominaba la
situación por completo. Dos semanas después, los
empleados se declararon en huelga,
dañaron gravemente la maquinaria y sabotearon el trabajo
en marcha. La planta se cerró y no se abrió
más.

3. "Probablemente son inexactas porque los
empleados pueden no atreverse a contestar francamente las
preguntas, y porque las opiniones pueden carecer de
relación directa con las acciones".

La primera dificultad depende, en gran parte de la forma
en que se efectúe la prueba, pero si se insiste en el
completo anonimato, no es problema.

La otra dificultad ha sido investigada a fondo por
muchos psicólogos y sociólogos laborales, y se ha
logrado ligar los resultados de las pruebas con las acciones de
los individuos encuestados. Todas las investigaciones
demuestran que las pruebas son razonablemente exactas.

Hay una objeción final a las encuestas de
opinión que, si bien irracional y con frecuencia
inexpresada, representa una actitud muy común de la
Gerencia.

4. La existencia de temor hacia los empleados que
se manifiesta en comentarios como "… dejemos dormir a los
perros",
ó "…dejémoslos solos y en
paz".

Muchos gerentes parecen imaginarse a sí mismos
sentados en la punta de un volcán que puede hacer
erupción en cualquier momento, y en vez de resolver el
problema para que la tensión se afloje, la reprimen
incesantemente.

Temen sinceramente escuchar cualquier opinión de
sus subordinados. Temen lo peor, pero no quieren oír
detalles.

Existen. por supuesto otros medios de
descubrir las actitudes del personal:

• Entrevistas de egreso
• Entrevistas "dirigidas"
• Entrevistas "no dirigidas"
• Sistemas de sugestiones

Sin embargo, en conjunto, la encuesta de
actitud proporciona resultados más exactos que cualquier
otro método, y
con menor dificultad.