Indice
1.
Introducción
2. Los experimentos de
Hawthorne
3. Aportaciones y limitaciones del
enfoque de relaciones humanas
4. De las relaciones humanas al enfoque
de la ciencia del comportamiento
"Relaciones
Humanas" es una expresión que se usa con frecuencia
para designar las formas en que los gerentes interactúan
con sus subalternos. Cuando la "administración del personal"
estimula la obtención de más y mejor trabajo,
tenemos "buenas" relaciones
humanas en la
organización. Cuando la moral y la
eficiencia se
deterioran, las relaciones humanas son "deficientes". Para crear
buenas relaciones humanas, es preciso que los gerentes sepan por
qué los empleados actúan como lo hacen y qué
factores sociales y psíquicos los motivan.
2. Los experimentos de
Hawthorne
Una famosa serie de estudios sobre la conducta humana
en situaciones de trabajo fue efectuada en la
compañía Western Electric, entre 1924 y 1933. Con
el tiempo
llegaron a ser conocidos con el nombre de "Estudios de
Hawthorne", porque muchos de ellos tuvieron lugar en la planta
Hawthorne de la Westerri Electric, cerca de Chicago Los estudios
pretendían investigar la relación entre el nivel de
iluminación en el lugar de trabajo y la
productividad
de los empleados: el tipo de cuestión que habrían
abordado Frederick Taylor y sus
colegas.
En algunos de los primeros estudios, los investigadores
de la Western Electric dividieron al personal en
grupos
experimentales, que fueron sometidos a cambios deliberados de
iluminación, y en grupos de
control, cuya
iluminación permanecía constante durante los
experimentos.
Los resultados fueron ambiguos. Cuando fueron mejoradas las
condiciones de iluminación de los grupos experimentales,
la productividad
tendía a incrementarse según lo previsto, aunque
los aumentos no eran uniformes. Pero la productividad
tendía a seguir incrementándose cuando empeoraban
las condiciones de iluminación, y para complicar
aún más las cosas, la producción de los grupos de control
también tendía a mejorar cuando se modificaban sus
condiciones de iluminación, pese a que no se habían
hecho cambios en la iluminación del grupo de
control. Era evidente que alguna otra cosa además de la
iluminación estaba influyendo en el desempeño de los trabajadores.
En un nuevo conjunto de experimentos, un pequeño
grupo de
trabajadores fue puesto en un cuarto separado y algunas variables
fueron alteradas: se aumentaron los sueldos; se introdujeron
periodos de descanso de diversa duración; la jornada y la
semana laborable fueron acortadas. Los investigadores, que ahora
fungían como supervisores, también permitieron a
los grupos escoger sus periodos de descanso y opinar en otros
cambios propuestos. Y otra vez los resultados fueron ambiguos. El
desempeño tendía a aumentar con el tiempo, pero
crecía y disminuía de manera no uniforme. Durante
la realización de esta serie de experimentos se
contó con la participación de Elton Mayo
(1880-1949) y algunos colegas suyos de la Universidad de
Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J.
Dickson.
En estos experimentos y en otros posteriores Mayo y sus
colegas decidieron que los incentivos
financieros, cuando se ofrecían, no eran la causa de los
incrementos de la productividad. Pensaban que una compleja cadena
de actitudes
había afectado esos aumentos. Como habían sido
seleccionados para recibir atención especial, los grupos
experimentales y de control adquirieron un orgullo de grupo que
los motivaba para mejorar su desempeño en el trabajo. La
simpática supervisión había reforzado
aún más la intensificación de su motivación. Los investigadores sacaron la
conclusión de que los empleados pondrían más
empeño en el trabajo si
piensan que la gerencia se
interesa por su bienestar y los supervisores les prestan
atención especial. Este fenómeno recibió
después el nombre de efecto de Hawthorne.
Los investigadores también concluyeron que los
grupos informales de trabajo (el ambiente
social del personal) tienen gran influencia en la productividad.
Muchos de los empleados consideraban su trabajo como aburrido y
sin sentido. Pero sus relaciones y amistad con los
compañeros de trabajo, algunas veces influidas por el
antagonismo común en contra de los "jefes", le daban un
poco de sentido a su vida laboral,
proporcionándoles un medio parcial de protección
contra la gerencia. Por
estas razones la presión de
grupo, y no las exigencias de este último, tenían a
menudo la máxima influencia en la productividad del
personal.
Así pues, para Mayo el concepto de
–hombre social"
(motivado por necesidades sociales, en busca de relaciones en el
trabajo y que responde más a las presiones del grupo de
trabajo que al control
administrativo) tenía que reemplazar el antiguo
concepto de
"hombre
racional", motivado por necesidades económicas
personales."
3. Aportaciones y
limitaciones del enfoque de relaciones humanas
Aportaciones. Al poner de relieve las
necesidades sociales, el movimiento de
relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica
que consideraba la productividad casi exclusivamente como un
problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo
redescubrió el antiguo principio de Robert Owen
según el cual, un genuino interés
por los trabajadores, las "máquinas
vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría
dividendos.
Además, estos investigadores recalcaron la
importancia del estilo del gerente y con
ello revolucionaron la formación de los administradores.
La atención fue centrándose cada vez más en
enseñar las destrezas administrativas, en oposición
a las habilidades técnicas.
Por último, su trabajo hizo renacer el interés
por la dinámica de grupos. Los administradores
empezaron a pensar en función de
los procesos y
premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el
individuo.
Limitaciones. Los experimentos de Hawthorne, aunque
influyeron profundamente en la forma en que los gerentes
concebían su trabajo y en cómo fue realizada
después la investigación de la
administración, presentaban muchas deficiencias de
diseño,
análisis e interpretación. La
congruencia de las conclusiones de Mayo y sus colegas con los
datos es
todavía objeto de numerosos debates y de mucha
confusión.
El concepto de "hombre social" era un importante
contrapeso al modelo
unilateral de "hombre económico- racional"; pero tampoco
describía totalmente a los individuos en el lugar de
trabajo. Muchos administradores y escritores supusieron que el
empleado satisfecho sería más productivo. Con todo,
los intentos hechos por incrementar la producción en la década de 1950, al
mejorar las condiciones de trabajo y la satisfacción del
personal, no aportó el mejoramiento impresionante de la
productividad que se había esperado.
Por lo visto, el ambiente
social del lugar de trabajo no es más que uno de los
factores de interacción que influyen en la productividad.
He aquí otros: los niveles de salarios, el
grado de interés de las tareas, la cultura y
estructura
organizacional, las relaciones entre empleados y gerentes. En
conclusión, el tema de la productividad y de la
satisfacción del trabajador ha resultado ser un problema
más complejo de lo que se pensó en un
principio.
4. De las relaciones humanas
al enfoque de la ciencia del
comportamiento
Mayo y sus colegas fueron los primeros en aplicar el
método
científico en sus estudios de la gente en el ambiente de
trabajo. Los investigadores posteriores tenían una
formación más rigurosa en las ciencias
sociales (psicología, sociología y antropología), sirviéndose
además de métodos
más refinados de investigación. De ahí que estos
últimos hayan recibido el nombre de "científicos
del comportamiento– y no —teóricos de las
relaciones "humanas".
Mayo y los teóricos de las relaciones humanas
introdujeron el concepto de "hombre social", motivado por el
deseo de establecer relaciones con los demás. Algunos
estudiosos de la conducta, entre
ellos Argyris, Maslow y
McGregor, sostuvieron que el concepto de "hombre que se
autorrealiza explicaba de manera más exacta la
motivación del hombre.
Según Abraham Maslow, las
necesidades que estamos motivados a satisfacer caen dentro de una
jerarquía. En la parte inferior de ésta se hallan
las necesidades físicas y de seguridad. En la
parte superior se encuentran las necesidades del ego (la
necesidad de respeto, por
ejemplo) y las de autorrealización (entre las que se
cuenta la necesidad de significado y crecimiento personal). En
general, las necesidades de nivel inferior han de ser satisfechas
antes que se examinen las de nivel superior. Puesto que muchas de
ellas han sido satisfechas en el mundo moderno, casi todos
estamos motivados, por lo menos en parte, por las del ego y las
de autorrealización. El gerente que
conoce estas necesidades está en condiciones de utilizar
distintas formas de motivar a sus subalternos.
Algunos psicólogos pensaron años
después que también este modelo es
inadecuado para explicar debidamente lo que motiva al trabajador.
Afirman que no todos pasan en forma predecible de un nivel a otro
en la jerarquía de necesidades. Para algunos, el trabajo
no es más que un medio de satisfacer sus necesidades de
orden inferior. A otros tan sólo les satisface ver
cubiertas sus necesidades de orden superior e incluso a veces
optan por trabajos que amenazan su seguridad con tal
de alcanzar metas exclusivas. Para estos científicos de la
conducta, el
modelo más realista de la
motivación humana es el "hombre complejo". El buen
gerente sabe que no hay dos personas exactamente iguales y adapta
sus intentos de influir en la gente atendiendo a sus necesidades
individuales.
Trabajo enviado y realizado por:
Martín Ibarra
Tijuana, Baja California, México.