Indicadores de Gestión (página 3)

H- ESTANDARIZAR Y FORMALIZAR

Es el proceso de especificación
completa, documentación,
divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del
negocio de los indicadores de gestión.
Es durante esta fase que se desarrollan y quedan definidos y
formalizados los manuales de indicadores de gestión del
negocio.

I- MANTENER Y MEJORAR CONTINUAMENTE

Lo único constante es el cambio y esto genera una
dinámica muy especial en
los sectores y en las organizaciones, el sistema de indicadores de
gestión debe ser revisado a la par con los objetivos, estrategias y procesos de las empresas.

Hacer mantenimiento al sistema es
básicamente, darle continuidad operativa y efectuar los
ajustes que se deriven del permanente monitoreo del sistema de
la empresa y de su
entorno.

Mejorar continuamente significa incrementar el valor que el sistema de
indicadores de gestión agrega a las personas usuarias; es
hacerlo cada vez más preciso, ágil, oportuno, confiable
y sencillo.

Reglas prácticas para la implementación de
un conjunto o sistema de indicadores

Existen algunas reglas prácticas para la
implementación de un conjunto de indicadores, las cuales se
muestran a continuación:

• Debe hacerse por etapas (tal como se expuso en el
  punto anterior). No pasar a otra etapa sin probar y
  consolidar la actual.
• Fuerte implicación y participación de los
  directivos.
• Debe contemplarse y conducirse como un cambio y no
  como un simple cambio de herramienta.
• No solo se trata de implantar un nuevo sistema o
  cambio, sino además de crear procedimientos que en el
  futuro sirvan para que el sistema evolucione.
• Se deben clarificar los papeles de las diferentes
  áreas funcionales, para efectos del control.
• El sistema de indicadores y su control debe
  obedecer a las opciones organizativas y no a la
  inversa.

Lecciones aprendidas sobre la base de experiencias
previas en el uso de indicadores

En la elaboración de indicadores siempre se tienen
experiencias que deben servir de base para corregir a futuro y no
volver a cometer nuevamente errores o incongruencias, tales
elementos se muestran a continuación:

• Subestimación de metas.
• Debilidad (en toma de decisiones) de
  equipos técnicos para establecer indicadores y valores a
  alcanzar.
• Dificultades para el establecimiento de
  responsabilidades sobre el cumplimiento e incluso seguimiento
  y reporte de los valores a
  alcanzar.
• Descoordinaciones para la validación de los
  indicadores y su difusión al interior de los
  pliegos.
• Debilidad de su articulación con los esquemas
  de planificación y
  programación
  estratégica del gasto.

Potenciales dificultades en la elaboración de
indicadores

De igual forma en la elaboración de indicadores se
pueden presentar dificultades que debemos tener en cuenta para
que no se presenten a futuro, tales dificultades potenciales se
muestran a continuación:

• ¿Cómo formular objetivos
  estratégicos y desagregar las metas?
• ¿Cómo medir los productos cuyos resultados
  se obtienen a largo plazo?
• ¿Qué unidades o áreas deben generar
  indicadores?
• ¿Cómo construir las formulas?
• ¿Cómo medir resultados de una
  gestión de una unidad que dependen de la gestión de
  otras varias unidades?
• Disponibilidad de datos
  históricos.
• Dificultad para medir insumos y productos por falta
  de sistemas contables
  financieros.
• No se percibe el valor agregado de elaborar
  indicadores.
• Realizar los indicadores se transforma en una carga
  burocrática y no se estimula el interés por la evaluación.

Errores al establecer indicadores y como
evitarlos

Presentación de los indicadores

Es vital que los indicadores sean administrables, a fin
de que no se convierta su análisis en un proceso
engorroso que en lugar de ahorrar tiempo ocupe más de lo
necesario. Estos se pueden presentar como:

• Gráficas
• Tablas
• Gráficos con seguimiento
• Gráficos de control

UNIDAD IV:

INDICADORES
BÁSICOS DE UN NEGOCIO

Alcance del sistema de indicadores

El sistema de gestión, estaría conformado por
dos aspectos claves:

Los indicadores: Es necesario identificar los
indicadores con los cuales la directiva y los administradores de
las distintas áreas funcionales de la empresa, tendrían toda la
información necesaria para tomar decisiones.

El sistema de gestión: compuesto por los
puntos de información y control, que permitirán en
forma visible, identificar donde están las desviaciones,
concentrando así la atención de todos los responsables
en la toma de decisiones.

La definición de un conjunto de indicadores clave,
siempre debe hacerse con base en las características de la
empresa, la visión, la misión y las estrategias de
esta, que apoyado en un sistema mecanizado, permita a la
directiva y a los administradores de las distintas áreas
funcionales de la empresa (Operaciones, Administración y Finanzas, Comercialización y
Ventas, Personal, etc.), conocer en
tiempo real la situación de la gestión, de forma tal
que les permita tomar decisiones oportunas para mejorar su
desempeño, y de esta manera contribuir al logro de las metas
de la empresa.

Tal como se mencionó inicialmente un indicador de
Gestión, es una expresión cuantitativa del comportamiento o
desempeño de una o varias variables, cuya magnitud
cuantificada al ser comparada con un nivel de referencia, puede
señalar una desviación igual, por encima (normalmente
positiva) o por debajo (normalmente negativa). Cuando la
desviación es igual o por encima (normalmente positiva) se
debe analizar para establecer que parámetros tuvieron un
comportamiento aceptable que permitió el valor del
indicador, cuando la desviación está por debajo
(normalmente negativa), se deben tomar acciones correctivas o
preventivas según el caso.

Indicadores del negocio, con base en el esquema de
valor de mercado

Lo ideal es que los indicadores sean desarrollados por
el nivel superior, en conjunto con el nivel funcional y
operativo, definiendo los indicadores claves e importantes en
cada una de ellas. Posteriormente, se analizarán las
limitaciones que tiene la organización para obtener la
información y como consecuencia, se deben desarrollar
proyectos para mejorar la
confiabilidad y la exactitud de la información que requiere
el sistema de indicadores.

Para la identificación de variables e indicadores
del negocio se considerará inicialmente el ESQUEMA DE VALOR
DE MERCADO, los cuales están
asociados generalmente con la misión y sus elementos
cuantificables como de las estrategias, y luego son transformados
en indicadores básicos, clave y operativos.

El esquema de valor de mercado de una empresa está soportado
por cuatro (4) grandes macroindicadores: rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez. Todos ellos,
excepto el riesgo, son de signo creciente, es decir mejoran al
crecer de valor.

Esquema de Valor de
Mercado

Indicadores de efectividad

La efectividad, significa cuantificación del logro
de la meta, también es
sinónimo de eficacia y se le define como
"Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de
eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un
intento o propósito, y están relacionados con el
cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En
este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de
efectividad (no son únicos):

Indicadores de eficiencia

La eficiencia es la capacidad
administrativa de producir el máximo de resultados con el
mínimo de recursos, el mínimo de
energía y en el mínimo de tiempo posible. Entre los
indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos
siguientes:

Indicadores de calidad

El concepto técnico de calidad
representa más bien una forma de hacer las cosas en las que,
fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer
al cliente y por mejorar, día a
día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el
concepto de mejora continua en cualquier organización y a
todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de
eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

Indicadores de productividad

5

Indicadores de apalancamiento

Indicadores de rentabilidad

El concepto técnico de calidad representa más
bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente,
predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por
mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en
día introduce el concepto de mejora continua en cualquier
organización y a todos los niveles de la misma. Entre los
indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos
siguientes:

Indicadores de riesgo

Normalmente el riesgo de una empresa se mide
fundamentalmente por la variabilidad de sus acciones en el
mercado. Cuando esto sucede (usualmente la empresa se cotiza en
la bolsa de valores) es
relativamente fácil calcular el riesgo, a través de la
determinación de la varianza y la covarianza, con los datos
estadísticos del valor de las acciones en el mercado y se
pueden establecer indicadores en este sentido.

Sin embargo, si la empresa no cotiza en la bolsa y sus
acciones no tienen variabilidad estadística, por
supuesto, no se tienen los soportes para calcular los indicadores
de riesgo, pero no implica que no tengan riesgos, por lo tanto es
posible establecer un indicador de riesgo empresarial,
entendiendo por este la posibilidad de que la organización
no pueda cubrir sus costos de operación y/o
financieros.

En este sentido el indicador tiene su base en las
Utilidades Antes de Intereses e Impuestos que pueda tener la
empresa, a fin de cubrir sus costos de operación (fijos y
variables) y las Utilidades Antes de Impuestos. A fin de cubrir
sus costos financieros.

En este sentido se pueden distinguir dos tipos de
riesgos:

• RIESGO OPERATIVO: Posibilidad de no estar en
  capacidad de cubrir los costos de operación. También
  mide el peligro de no ganar en las operaciones.
• RIESGO FINANCIERO: Posibilidad de no estar en
  condiciones de cubrir los costos de financieros, o sea mide el
  peligro a que está expuesta la empresa de no pagar sus
  deudas.

Tal como se expresa en un Estado de Resultados
Básico

Ingresos por Ventas (Q x
Pv)

• Costos Fijos
• Costos Variables (Q x CVu)

UTILIDAD EN OPERACIONES (UAIT)

• Costos financieros

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (UAT)

Dado esto se pueden establecer indicadores de riesgo
operativo y financiero.

Indicadores de competitividad

Entendemos por competitividad a la capacidad de una
organización pública o privada, lucrativa o no, de
mantener sistemáticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada
posición en el entorno socioeconómico. Actualmente la
mayoría de los estudios señalan que la empresa para ser
competitiva, necesita establecer, desarrollar y perfeccionar
sistemas propios de planeación,
organización, dirección y control
dirigidos a lograr altos niveles de satisfacción entre los
individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz
sistema de información
interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los
cambios que se vienen dando en su medio ambiente.

La productividad de una organización se logra
concentrando sus esfuerzos por elevar sus niveles de eficiencia y
eficacia.

Indicadores de liquidez

Liquidez es Posesión de la empresa de efectivo
necesario en el momento oportuno que nos permita hacer el pago de
los compromisos anteriormente contraídos. En cuanto sea
más fácil convertir los recursos del activo que posea
la empresa en dinero, gozará de mayor
capacidad de pago para hacer frente a sus deudas y
compromisos.

Diseño de otros indicadores
importantes

Hay algunos indicadores para el control de gestión,
que no están contenidos de forma explícita en el
modelo de valor mercado, pero
que responden a los elementos cuantificables de la misión de
la empresa y otros criterios fundamentales de medición para la empresa,
tales como:

• Rotación de Cuentas por Cobrar
• Rotación de Cuentas por Pagar
• Valor Económico Agregado
  (EVA)
• Indicadores de Seguridad
  Industrial

• Frecuencia
• Accidentabilidad
• Severidad, y
• Tasa de Riesgo

Existen otros elementos de atención para la
empresa, pero que se pueden controlar como proyectos o con
énfasis particular. Entre estos están:

• Los propósitos estratégicos contenidos en
  los planes.
• La ejecución de inversiones.
• Plan de compras.
• Planes de reducción de costos.

Estos indicadores y proyectos son tan importantes como
los expuestos en las páginas anteriores, ya que tendrán
un aporte fundamental para el control de la gestión total de
la empresa, a los cuales se les debe hacer control
aparte.

A continuación se presentan otros indicadores
importantes.

Indicadores de seguridad industrial

Conclusiones

• Indicadores de gestión es un instrumento de
  medición de las variables asociadas a las metas, los
  cuales pueden ser cualitativos o cuantitativos, y se
  entienden como la expresión cuantitativa del
  comportamiento o el desempeño de toda una
  organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser
  comparada con algún nivel de referencia, puede estar
  señalando una desviación sobre la cual se
  tomarán acciones correctivas o preventivas según el
  caso.
• En el desarrollo de los Indicadores se deben
  identificar necesidades propias del área involucrada,
  clasificando según la naturaleza de los datos y
  la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el
  mejoramiento de la calidad, debido a que son medios económicos y
  rápidos de identificación de problemas.
• El principal objetivo de los
  indicadores, es poder evaluar el
  desempeño del área mediante parámetros
  establecidos en relación con las metas, así mismo
  observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un
  proceso de evaluación.
• Establecer un conjunto de indicadores de
  gestión es una parte clave de un sistema de
  medición de desempeño.
• Los indicadores de gestión nunca se crean de
  la noche a la mañana, y además será necesario
  mejorarlo en la medida que se tenga mayor experiencia sobre
  el tema.
• El modelo de valor de mercado permite a los
  administradores mantener vigilancia continua sobre la marcha
  del negocio, mediante el seguimiento de un grupo de macroindicadores
  (rentabilidad, competitividad, riesgo y liquidez) que a su
  vez dependen de varios indicadores y variables.
• Implementar un sistema de indicadores de
  gestión, si es construido apropiadamente, ofrece muchos
  beneficios a la organización; sin embargo, si el sistema
  es implementado y conducido indebidamente puede afectar el
  desempeño de la organización.

BIBLIOGRAFÍA

• FRANCÉS, ANTONIO. Estrategia para la Empresa en
  América Latina.
  IESA.
• GOODSTEIN, NOLAN Y PFEIFFER. Planificación
  Estratégica Aplicada, MC GRAW HILL.
• MINTZBERG, HENRY, BRIAN QUINN, JAMES. El Proceso
  Estratégico. Prentice Hall.
• SERNA GÓMEZ, HUMBERTO. Gerencia Estratégica.
  Global Ediciones.
• carpintero.uis.edu.co/documentos/pdfs/IGestion.pdf
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  http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
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• http://www.monografias.com/trabajos16/administracion-del-desempenio/administracion-del-desempenio.shtml
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  http://www.degerencia.com/articulo/por_que_medir_y_para_que
• LORINO, Philippe. 1994, El Control de Gestión
  Estratégico, 1a. ed., Ediciones Alfaomega, S.A. De C.V.,
  México D.F., 194
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• Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando Integral
  (The Balanced Scorecard),
  Gestión 2000, España, 2000.
• DEZEREGA, Víctor, 1992, Control de la Gestión Empresarial,
  Entrenamiento de Ejecutivos
  (EDECA), Caracas, 400p.
• GITMAN, Lawrence, 1990, Administración
  Financiera Básica, Harla, México D.F., 723
  p.
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• SALLENAVE, Jean Paúl, 1990, Gerencia y
  Planificación Estratégica, 2a. ed., Norma,
  Bogotá, 283 p.

ANEXO

Casos Para Trabajar en
Equipo

CASOS PARA TRABAJAR EN
EQUIPO

CASO N ° 1: ¿Cuál de los dos
preferiría conducir?

Imaginémonos una carrera entre dos vehículos
que dispongan de las mismas características mecánicas.
En uno de ellos, el indicador de velocidad, el contador de
revoluciones y diversos indicadores están desajustados y el
volante no siempre responde perfectamente a los impulsos que se
aplican, mientras que el otro funciona a la perfección y sus
instrumentos están completamente calibrados ¿cuál
de los dos ganará la carrera?, seguramente la carrera no se
decidirá hasta llegar a la meta, la calidad del conductor
puede obrar milagros, pero ¿Cuál de los dos
vehículos preferiría conducir?

CASO N ° 2: Laboratorio farmacéutico
multinacional

El laboratorio farmacéutico multinacional, al cual
desea desarrollar indicadores de gestión para su fuerza de
ventas, la cual tiene una labor específica; o sea un grupo
de personas que se dedican a vender un mismo tipo de
producto.

A continuación se especifican los factores que se
tienen para el trabajo de la fuerza de
venta:

• Se trabajan ocho horas diarias, cinco días a
  la semana. Cada vendedor tiene capacidad para realizar doce
  visitas diarias. Es decir sesenta visitas
  semanales.
• Se tiene establecido que en las doce visitas se
  obtengan diez ventas. Se esperan cincuenta ventas semanales
  por vendedor.
• Cada visita tiene un costo de
  $12.000.oo
• Cada articulo vendido, suponiendo que se trata de
  uno solo, tiene un precio de venta de
  $19.000.oo
• El grupo está compuesto de cinco
  vendedores

Con esta información el equipo debe tratar de
establecer un conjunto de indicadores de gestión que
servirán de apoyo y guía para cada vendedor y para el
grupo. La gestión del grupo será la resultante de
conjugar la gestión individual de cada uno de los
componentes del grupo, y para el líder del equipo los
indicadores de grupo serán sus propios
indicadores.

Se han establecido los siguientes factores clave de
éxito:

Eficacia, Eficiencia, Efectividad, Resultado y
Productividad (expresada en unidades vendidas por hora-vendedor y
respecto del monto de las ventas frente a los costos de las
visitas).

Para cada factor clave o crítico de éxito se
debe definir un indicador, y para cada indicador un valor
objetivo que se deriva de las condiciones iniciales.

Forma de establecer los rangos:

Valor máximo 120% del Umbral

Valor sobresaliente 105% del Umbral

Valor satisfactorio 100% del Umbral

Valor aceptable 95% del umbral

Valor mínimo 90% del Umbral

Recuérdese que el UMBRAL: Es el valor del indicador
que se requiere lograr o mantener (puede ser el estándar
– normalmente el valor satisfactorio).

La información que se requiere recabar (los
indicadores) se refiere solamente a la cantidad de visitas que
realice cada vendedor y la cantidad de ventas que
logre.

CASO Nº 3: Pérez & Pérez distribución y
ventas

Durante el año pasado, las ventas de esta empresa
fueron de $ 4,3 millones, sobre las cuales se obtuvieron $
283.000 de utilidades antes de impuestos. El señor
Pérez, presidente de la empresa, decidió tornar
providencias para mejorar tanto las ventas corno las utilidades.
Después de hablar con varios amigos íntimos comerciales
y con el consejo de su empresa, por el cual tenía gran
respeto, el señor Pérez
formuló sus planes para colocar a su empresa en una mejor
posición financiera. Citó a todos sus 42 vendedores
para una reunión especial sobre estrategia de
ventas.

En varias sesiones de esta asamblea, el señor
Pérez anunció lo siguiente:

1. La empresa necesita más ventas y son imperativos
   esfuerzos más agresivos por parte de los
   vendedores.
2. Para ayudar al aumento de las ventas, la empresa
   creó un departamento de investigación de
   mercados, a cargo del Dr. Raúl González,
   investigador experimentado en el área de ventas en la cual
   opera la empresa.
3. La actual cédula de costos de los productos para
   los vendedores será ajustada. Esto es necesario debido a
   que ciertos cargos que ahora se hacen para los productos de la
   empresa no cubren sus costos. Sin embargo, en otros casos, se
   pondrán en vigor ciertas reducciones en
   cargos.
4. El presente contrato de ventas bajo el cual
   trabajaban todos los vendedores permanecerá intacto. La
   empresa continuará reconociendo a cada vendedor corno un
   hombre de negocios independiente
   (independiente en todas sus acciones y pagado y considerado
   corno individuo, no corno
   empleado). Específicamente, los vendedores
   continuarán negociando el precio pagado por el cliente. En
   el cual el margen recibido por el vendedor permanezca bajo el
   orden actual del 23 al 25% del precio de venta al cliente,
   dependerá del precio que el vendedor obtenga por el
   producto. Corno se mencionó antes, se facturará a los
   vendedores a un precio más alto para determinados
   productos.
5. Se añadirá una nueva línea de
   productos a las ahora manejadas por la empresa. Esta nueva
   línea es considerada por algunos vendedores como demasiado
   sofisticada para ser manejada por ellos. Requerirá un
   nuevo conocimiento del producto, y nuevos y más intensos
   esfuerzos de venta. Esta nueva línea representa la entrada
   de la empresa a un nuevo mercado que es más vasto y las
   unidades de venta para el cual son mucho mayores que para
   cualquiera de los actuales productos de la empresa.

Las últimas dos horas de la asamblea se dedicaron a
contestar a las preguntas formuladas por los vendedores.
Después de esto, se clausuró la asamblea.

Seis meses después los registros mostraron que tanto las
ventas como las utilidades habían declinado seriamente. Esta
situación era especialmente critica debido a que la empresa
estaba operando a costos generales muy elevados causados
principalmente por los' gastos de la investigación de mercado y a
los esfuerzos de promoción para el nuevo
producto.

Recientemente, el señor Pérez habló con
varios vendedores clave respecto a prorratear sobre cada orden de
ventas los gastos de la investigación de mercado, la
cual en último análisis, se estaba llevando a cabo para
ayudar a que los vendedores hicieran más ventas. Los
vendedores se opusieron vigorosamente a tal arreglo. Asimismo,
dos meses después, para hacer la compilación de un
manual, la empresa pidió
a cada vendedor que describiera por escrito una experiencia que
mostrara cómo se logró un nuevo cliente, cómo se
venció una objeción de venta o cómo se
reconquistó a un antiguo cliente. A la fecha, la empresa
sólo había recibido una respuesta.

El Dr. González opina que los vendedores no parecen
interesados en mejorar sus compensaciones y que no sabe qué
hacer. El señor Pérez indicó que si no se mejoraba
la situación pronto, se vería obligado a hacer algunos
cambios drásticos.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es el problema al que se enfrenta la
   empresa?
2. ¿Cuáles son sus reacciones respecto al
   señor Pérez? Discútalo.
3. Indique sus recomendaciones para los gerentes de la
   empresa.

CASO Nº 4: Envíos por correo,
C.A.

Los negocios eran buenos para la Envíos Por Correo,
C.A., empresa relativamente nueva, pequeña, especializada en
novedades y en pedidos por correo. Sus productos eran bien
recibidos, y este alto grado de aceptación del mercado
había llevado a la empresa hasta el punto de recibir un
volumen de pedidos tan grande, que su capital de trabajo
parecía insuficiente para soportar tal carga. Los
funcionarios no estaban dispuestos a solicitar más
préstamos, pensando que ya era bastante alto la actual deuda
de la empresa. También necesitaba más espacio para
manejar este mayor volumen de negocios.

El presidente sabía que se podía tomar en
alquiler un galpón para almacenamiento cerca de ocho Km.
de distancia de la actual ubicación de la empresa. El
arrendamiento podría ser por tres años con un costo
inicial de $ 110, más pagos mensuales de $590. Esto
podría proporcionar aproximadamente un 30% de aumento sobre
los 2.250 metros cuadrados de espacio del almacén actual. También
se le indicó que se podría manejar un mayor volumen con
las actuales instalaciones mejorando el manejo físico
ordinario de los pedidos.

Actualmente, la mercancía que llega se lleva al
almacén en múltiples formas, y se ubica dondequiera que
hay espacio en el piso del almacén. Los medios usados para
el manejo de las mercancías varían considerablemente;
algunos son manuales, otros mediante carretillas de mano, y otros
por medio de montacargas. No es raro que el mismo modelo y
número de artículos sean almacenados en varias
áreas distintas del almacén. Las cantidades que se
embarcan varían desde un pequeño artículo hasta
una gruesa (doce docenas) de artículos grandes y
voluminosos.

Muchos de los pedidos son por una mezcla de
artículos, aunque se cree que la mayoría son por un
solo artículo.

El gerente de ventas estima que
las ventas continuarán creciendo y sugiere que se adopten
los medios más expeditos para manejar los negocios
crecientes.

Tomando en cuenta todo, el presidente decidió
alquilar el nuevo espacio. Las ventas continuaron siendo buenas.
Siete meses después, al final del año fiscal de la empresa, los
estados financieros mostraron
que las utilidades habían descendido a pesar de que se
registraban ventas elevadas. La empresa aún tiene muy poco
capital de trabajo.

CUESTIONARIO

1. ¿Cuál es el problema?
2. Anote las principales alternativas de acción abiertas a la
   empresa.
3. Justifique la decisión del presidente de rentar
   el nuevo espacio.
4. ¿Qué acción debe emprenderse ahora?
   ¿Por qué?

CASO Nº 5: Tiendas superior
S.R.L.

Una de las más grandes cadenas de tiendas de
alimentos nacionalmente
conocidas, con tiendas en todo el país, es la Tiendas
Superior S.R.L. La tienda que nos ocupa está ubicada en la
Costa Oriental. Es del tipo de autoservicio y tiene doce
empleados: el gerente de la tienda, su ayudante, tres cajeras,
dos carniceros, cuatro almacenistas y un mensajero.

Durante varios años, el volumen de ventas de esta
tienda ha sido aproximadamente de $ 185.000 por mes. Ha estado operando con un margen
del 0,5% de las ventas para pérdidas que no se pueden
contabilizar directamente. Estas incluyen las pérdidas por
merma, deterioros y robos. Hace aproximadamente cuatro meses, el
total de estas pérdidas aumentó al 1 %. El gerente de
la zona de Tiendas Superior S.R.L., cree que este aumento es
anormal. Pidió al gerente de la tienda que hiciera una
investigación de la situación para determinar la causa
de este aumento y eliminarlo.

En consecuencia, el gerente de la tienda quiso
determinar el origen de la discrepancia. Durante varias semanas
comprobó personalmente los totales de la registradora contra
los ingresos de caja, pero todo lo encontró en orden y
correcto. Además, hizo esfuerzos especiales para comprobar
las mermas y deterioros creyendo que posiblemente el inesperado
aumento estuviera en esas áreas. Sin embargo, no
encontró ni mermas ni deterioros excesivos.
Simultáneamente formuló el reglamento de que todos los
empleados tenían que ser revisados por él antes de
salir para sus hogares diariamente. El gerente de la tienda
creía que esta medida impediría que los empleados se
llevaran mercancía por la que no habían pagado. No se
descubrió ninguna irregularidad.

Del mismo modo, en momentos inesperados durante todo el
día observó a los clientes por toda la tienda para
descubrir a cualquier posible ladrón; nada se encontró.
Después de todo esto, el gerente informó al gerente de
la zona. Al recibo del informe, el gerente de la zona
decidió ocuparse personalmente de la situación.
Revisó los registros disponibles del personal de la empresa
de los doce empleados, encontrando la siguiente información
adicional.

1. El gerente de la tienda era el único empleado
   que tenía llaves para esta tienda. Abría y cerraba
   diariamente la tienda. No tenía fianza.
2. Había existido cierta fricción, por lo
   general por asuntos de poca importancia, entre el gerente de la
   tienda y los empleados durante los pasados dos
   años.
3. El actual gerente de la tienda había sido
   empleado por la Tiendas Superior S.R.L. hacía doce
   años, y durante ese tiempo había trabajado en otras
   tres tiendas de Tiendas Superior. Su historial era altamente
   satisfactorio.
4. Esta tienda tuvo una rotación de tres gerentes
   durante los últimos dos años. El actual gerente ha
   tenido ese puesto durante ocho meses.
5. Todos los demás empleados de la tienda
   tenían un mínimo de un año de servicios en esta tienda.
   Algunos tenían cinco, y uno tenía casi ocho
   años.

El gerente de la zona redactó un amplio reporte a
su inmediato superior narrando la situación y lo que hasta
la fecha se había hecho. Al día siguiente, planeaba
hacer una visita personal al gerente de la tienda, pero no
había decidido qué hacer.

CUESTIONARIO

1. Evalúe los esfuerzos de control hechos por el
   gerente de la tienda.
2. ¿Qué información adicional cree usted
   que debe buscar el gerente en este caso?
3. ¿Qué acción cree usted que deba tomar
   el gerente de la zona? Discútala entre el
   equipo.

CASO Nº 6: Seguros infalibles,
C.A.

Durante los últimos cinco meses, se han tenido
dificultades para que las pólizas de seguro sean mecanografiadas con
precisión y dentro de los límites de tiempo requeridos
por el departamento de ventas o el cliente. Al principio se
creyó que la situación se rectificaría por sí
misma, pero en vez de mejorar parece que está
empeorando.

"Redacción de Pólizas
A" es la designación oficial para la unidad orgánica
cuyo trabajo es el mecanografiado de las pólizas empleadas
en conexión con la venta de seguros de vida de $ 75.000 o
más. En la mayoría de los casos, estas pólizas son
de la naturaleza de plan sucesorio por escrito, individualizado
para el prospecto. Estas pólizas tienen aceptación
entre una clientela seleccionada y sumamente buscada. El gerente
de ventas insiste en que estas pólizas deben ser de
ejecución perfecta, que causen una impresión favorable
y que reflejen la integridad, dignidad y responsabilidad de la empresa.
Ha prohibido a todos sus vendedores que utilicen una póliza
cuyo mecanografiado no cubra estos requisitos.

Un cálculo general
demostró que un 22% de las pólizas eran regresadas por
el departamento de ventas a Redacción de Pólizas A para
que se volvieran a escribir. Las quejas más comunes
incluían:

Porcentaje de

Remecanografiado Total

Faltas de ortografía
………………………………………………. 34

Inserciones de tipo no centradas
……………………………… 23

Falta de uniformidad en el tecleo
……………………………… 32

Borraduras …………………………………………………………… 11

La señora Luisa Martínez, supervisora de
Redacción de Pólizas A, ha estado tratando de producir
la calidad del trabajo que se exige, pero la dificultad se ha
agudizado durante los últimos cinco meses. Ha trabajado con
la empresa 16 años, 5 de ellos como supervisora de la
"Unidad A". Está considerada por el Director de Personal
como una supervisora "superior al promedio". En una época,
la supervisora de Redacción de Pólizas A revisaba el
trabajo buscando posibles errores, pero se había
descontinuado esta práctica hacía ocho o nueve meses
porque la supervisora no tenía tiempo de hacerlo y los que
formaban parte del departamento de ventas parecían sí
tener suficiente tiempo libre para hacer este trabajo de
revisión. Además, ciertas partes de la redacción
eran un tanto técnicas y siempre
habían sido revisadas por los vendedores, sin tomar en
cuenta la inspección del personal de la unidad de
Redacción de Pólizas A. Desde hace mucho tiempo la
costumbre ha sido que cada mecanógrafa revise su propio
trabajo.

En opinión de la supervisora, se debía
permitir a las nueve muchachas de su departamento que ejecutaran
otros tipos de trabajo, es decir, que no estuvieran limitadas al
mecanografiado de pólizas de seguro. La señora
Martínez cree que los errores y descuidos son causados por
la presente especialización de trabajo, que hace que
éste sea demasiado limitado y monótono. Al ser
confrontada con el hecho de que las pólizas de seguro
siempre habían sido mecanografiadas por un grupo designado,
que no hacía ningún otro tipo de trabajo, y que no
había presentado serias dificultades sino hasta ahora, la
señora Martínez afirmó que las necesidades del
empleado y las condiciones de trabajo habían cambiado con el
tiempo. Las cosas no son como eran antes.

En parte, la señora Martínez se refería
al aumento en el número de pólizas que se esperaba
hiciera cada empleada diariamente. El aumento ascendía al
12% Y era el resultado de un programa de reducción de costos
que la empresa había iniciado hacía unos seis meses
para mantener en competencia a Seguros Infalibles. Al mismo
tiempo que se hizo efectivo el aumento en el trabajo, los sueldos
de la empresa fueron aumentados de un promedio de $95 a la semana
a $100 por semana.

Juana Rodríguez, que trabaja en Redacción de
Pólizas A, comunicó a su hermano, José
Rodríguez, uno de los vendedores de la empresa, que su
máquina de escribir estaba casi inservible y no podía
hacer mejor trabajo con ella. Al comunicárselo a la
señora Martínez, Juana había recibido como
respuesta que la empresa contaba con un servicio excelente de
mantenimiento de las máquinas de escribir y que
todas estaban en buenas condiciones de operación.
También se informó que la señora Martínez
había indicado a Juana: "No puedes excusarte de hacer un mal
trabajo culpando al mal equipo. No hay nada malo con nuestras
máquinas de escribir".

José Rodríguez informó lo que le
había comunicado su hermana, a su superior, el gerente de
ventas. También mencionó que no entendía por
qué no se usaban máquinas de escribir automáticas
o computadoras. Así, las
pólizas podrían uniformizarse y se impulsaría el
uso de equipo de oficina moderno. El único
comentario de éste fue: "Muy bien, gracias, José.
Quiero decirte algo. Recuerda solamente que nuestro trabajo es
hacer la venta. Hacer que la póliza sea mecanografiada
correctamente no es nuestra responsabilidad. Concentremos
nuestros esfuerzos en lo que se supone tenemos que hacer.
¿Entendido?" -Sí, señor-, respondió José
Rodríguez".

CUESTIONARIO

1. ¿Quién cree que tenga la responsabilidad de
   solucionar el problema en este caso? Justifique su
   respuesta.
2. ¿Qué tipos de control probablemente
   ayudarían a Seguros Infalibles?
3. ¿Cuál es su opinión general de la
   señora Martínez? ¿Del gerente de ventas?
   Discútalo.
4. ¿Qué acciones recomendaría que se
   tomaran? ¿Por qué?

Ing. Cruz Lezama Osaín

Ingeniero Industrial – Especialista en Finanzas
–Magíster en Gerencia, Mención
Finanzas

Especialista en Operaciones y Producción –
Diplomado en Formación y Desarrollo Docente

ASESORÍA TÉCNICA Y GERENCIAL ENTRENAMIENTO Y
FORMACIÓN

Ciudad Guayana, Noviembre de 2007