La consultoría de procesos gerenciales en Cuba (página 2)

1.3-Modelos de la
consultoría gerencial.

Schein (1990-A) identifica tres modelos de
consultoría en la esfera gerencial: la adquisición
de un servicio de
"Experto", el modelo
"Médico-Paciente", y la "Consultoría de Procesos".

En la adquisición de un "Servicio de 
Experto", el cliente ha
definido cuál es el problema, qué tipo de ayuda
requiere y a quién debe acudir para obtenerla. Ejemplos de
este tipo de consultoría pueden ser:

-Contratación de un analista de sistemas, para
que diseñe un programa de
computación.

-Un abogado, para que evalúe las consecuencias
legales de una acción
determinada.

-Un especialista en finanzas,
para que evalúe la situación financiera de
la
empresa.

En este caso, el mensaje del cliente al consultor puede
ser: "Este es mi problema, encuentre la respuesta y
dígame cuánto costará".

El modelo "Médico-Paciente" es una
variante del modelo de "experto" pero, en este caso, se pide al
consultor hacer un diagnóstico y recomendar el tipo de
información y experiencia que
solucionarán el problema.

En este caso, el cliente experimenta cierto malestar u
observa síntomas insatisfactorios, pero no sabe en
realidad qué es lo que anda mal, ni cómo
arreglarlo. Su mensaje al consultor podría ser: "Por
favor, descubra lo que está mal y recomiéndeme lo
que debemos hacer para mejorarlo".

En la "Consultoría de Procesos" (CP), el
consultor realiza un conjunto de actividades que ayudan al
cliente a percibir, entender y actuar sobre los hechos del
proceso que
suceden en su entorno, con el fin de mejorar la situación
de la
organización. El consultor ayuda al cliente y a la
organización a realizar el
diagnóstico de su situación y a generar
alternativas para resolverlos.

El consultor que se guía por el modelo de la CP
comienza con ideas muy diferentes sobre la naturaleza del
sistema del
cliente y las metas del proceso de consultoría. La premisa
fundamental de la CP es que "el problema es del cliente y
seguirá siéndolo a lo largo de todo el proceso de
consultoría". "Es su problema, pero le
ayudaré a resolverlo", es el enfoque del consultor. Su
papel es más como facilitador que como experto.

Con independencia
del modelo que se utilice, los consultores pueden ser:
externos a la organización, que es el caso
más generalizado cuando se desea aplicar enfoques o
técnicas muy recientes, sobre los cuales la
organización no cuenta con especialistas; o
internos, cuando se utilizan directivos o especialistas de
la propia organización. Las ventajas y desventajas de cada
uno de estos tipos se presentan en el siguiente
cuadro:

La práctica más difundida, que hemos
estado
utilizando en Cuba desde la
introducción de esta "tecnología" es la
utilización de un equipo mixto, integrado por consultores
internos y externos, en el que estos últimos se ocupan del
diseño
del Programa de Consultoría, del entrenamiento de
los consultores internos y de actuar como facilitadores en las
dinámicas grupales. Además, analizan e integran
informaciones de diferente procedencia, transmiten experiencias
de otras organizaciones,
(conocidas por trabajos anteriores, intercambios con otros
consultores, o bibliografía especializada), así
como conocimientos de temas gerenciales.

II-
EL MODELO DE LA CONSULTORÍA INTEGRAL COLABORATIVA
(CIC).

2.1-Introducción de la CIC en
Cuba.

A mediados de los años ochenta, la dirección del gobierno cubano
planteó la necesidad de estudiar las experiencias
más avanzadas en el mundo sobre técnicas de
dirección, asimilar las que se consideraran pertinentes-
con las adecuaciones que resultara necesario-, y empezar a
capacitar a dirigentes de empresas y
organismos cubanos en estas técnicas.

En discurso del
26 de julio de 1984 el Cmdte. en Jefe Fidel Castro
expresó: "…es necesario que nosotros perfeccionemos
nuestras técnicas de dirección y de gestión
en todos los campos, es una ciencia que se
desarrolla, nosotros tenemos que adquirir esos conocimientos,
desarrollarlos y aplicarlos…". (Castro, 1984).

Con el propósito de iniciar trabajos en esta
dirección, en 1986 se seleccionó un grupo de
profesores de la Universidad de La
Habana (UH) y del Instituto Superior Politécnico
"José Antonio Echeverría (ISPJAE) que, entre otras
actividades, empezaron a sostener intercambios con grupos de
profesores y consultores norteamericanos, especialistas en
técnicas avanzadas de dirección. Entre los temas
que se analizaron desde los primeros intercambios estuvo el de
las consultorías gerenciales. El modelo con el que se
iniciaron las primeras experiencias fue el de la CIC.

En 1987 y 1988 el grupo de profesores cubanos
empezó a entrenarse en el enfoque y herramientas
de la CIC y, en este último año, se inició
en forma experimental, la primera consultoría de este tipo
en la empresa Antillana de Acero, la
principal siderúrgica del país, con la
asesoría de especialistas extranjeros.

En 1988 se crearon los dos primeros centros de estudios
de técnicas de dirección en el país: el
CETED, en la UH; y el CETDIR, en el ISPJAE. En 1989 se
creó el Centro de Estudios de la Economía Cubana
(CEEC). Estos tres centros empezaron a impartir cursos y talleres
a profesores de otras universidades para la difusión de
enfoques y técnicas de la consultoría gerencial.
Además de los trabajos de consultoría que empezaron
a realizarse en diferentes empresas e instituciones
cubanas.

En años posteriores se crearon grupos y centros
de estudios de dirección en la mayoría de las
universidades del país y, en muchos organismos que
atienden importantes sectores de la economía del
país, se crearon Centros de Capacitación Gerencial.

Contribuyeron también al desarrollo en
el país de la consultoría gerencial y de una
cultura
profesional en esta esfera, un conjunto de acciones como:
el inicio de la Maestría en Dirección en 1992, en
la UH y el ISPJAE; la realización de estancias de
profesores cubanos en universidades extranjeras; la
continuación de intercambios sistemáticos con
grupos de especialistas de diferentes países, entre otras
medidas.

2.2-El enfoque de la CIC.

El enfoque de la CIC y los procesos, métodos y
técnicas que se aplican, se corresponden con las
características de la Consultoría de Procesos que
describe Schein. Sus "apellidos" complementarios, según
Michael Doyle (1989), enfatizan que: lo "Integral", expresa que
abarca a toda la organización, sus procesos de trabajo,
funciones,
estructuras, a
diferencia de otros tipos de consultorías que abordan
subsistemas específicos de la organización, o
áreas determinadas.

La expresión "Colaborativa" destaca que no se
utiliza el esquema "tradicional", en el cual el consultor acude a
la empresa desde una posición de experto, de especialista
en alguna esfera determinada, sino como un colaborador de la
empresa. Además, concibe los procesos de la
consultoría con una participación directa e
interactiva con directivos y otros miembros de la
organización.

En la CIC, el consultor es un facilitador, que aporta
enfoques y tecnologías que posibiliten a los miembros de
la organización el análisis de sus problemas, la
realización de diagnósticos, la generación y
evaluación de alternativas de
solución y de estrategias y
planes de acción para su implementación.

La misión del
consultor no es la de "resolver los problemas de la empresa" ni
siquiera decir qué tienen que hacer para resolverlos. Su
papel es preparar al equipo gerencial y generar sinergia entre
sus integrantes para que estos, que son los mas conocedores de
sus realidades, encuentren sus propias soluciones. Su
objetivo
estratégico es "dotar a la organización de su
propia capacidad de cambio".
(Doyle, 1988).

En el enfoque de la CIC, las cuestiones relacionadas con
el contenido, es decir con el "qué" de los problemas y
soluciones, se separa de los procesos, es decir del "cómo"
analizar las cosas y generar alternativas. Los miembros de la
organización son los portadores del "contenido"
(qué), que constituye el
conocimiento de los problemas y de las posibles soluciones
que pueden generarse. Esto parte de considerar que, "el
consultor más experto del mundo no acumula los años
de experiencia que tiene un equipo de dirigentes de una empresa sobre
sus realidades y posibilidades" (Doyle, 1988).

En la CIC, el consultor aporta métodos y
técnicas para manejar los procesos, facilita
dinámicas grupales y capacita a los miembros de la
organización para que se pueda potenciar el conocimiento y
la utilización de los "contenidos" (problemas) que estos
manejan.

El consultor puede, además, aportar el
conocimiento de experiencias de otras empresas, que puede conocer
por sus trabajos anteriores, bibliografía especializada
que ha consultado, intercambio con otros consultores,
participación en eventos, entre
otras vías. Su carácter de agente externo le permite ver
los problemas de la organización con una visión
más abarcadora, menos "comprometida" que las de los
miembros de la organización. En determinados momentos,
puede sugerir la participación de algún experto
externo para el análisis de problemas en los cuales la
organización no cuente con especialistas del nivel
requerido.

Para integrar ambos aspectos, el contenido y los
procesos, una de las primeras medidas que se sugieren es la
constitución de un grupo de "Consultores
Internos", a los que se les brinda el entrenamiento previo que
resulte necesario. Entre los temas que se incluyen en este
entrenamiento se encuentran técnicas para: el trabajo en
grupo, el diagnóstico acelerado de situaciones, la
generación creativa de ideas, el análisis y
solución de problemas, el manejo de conflictos, el
análisis y formulación de estrategias y planes de
acción, entre otros.

En algunas consultorías, como en la primera que
se desarrolló en la Empresa Antillana de Acero, el grupo
de consultores internos se dedicó a tiempo completo a esta
actividad. Pero, lo más general, es que se mantengan en
sus actividades y dediquen al trabajo de la consultoría
solo una parte de su tiempo, que dependerá de la
complejidad y volumen de las
actividades que vayan a desarrollar y de sus otras tareas en la
organización.

III-Herramientas principales de la
CIC.

Entre las herramientas de la CIC que, desde mediados de
los años ochenta, empezaron a aplicarse en la
práctica de la consultoría gerencial en Cuba se
encuentran las siguientes:

• Modelo de cambio y etapas principales.
• La entrada y la
  entrevista inicial.
• Planos de análisis.
• Nuevo enfoque sobre los problemas.
• Análisis del flujo del proceso
  esencial.
• El enfoque socio-técnico.
• El método
  de interacción en la CIC.
• Proceso de análisis y solución de
  problemas.

Como sucede con muchos de los "nuevos" enfoques
gerenciales que han surgido en las últimas dos
décadas, la mayoría de estas herramientas no son
nuevas, ni específicas de la CIC, surgieron mucho antes,
en la esfera de la ingeniería
industrial, la psicología u otras
ramas de conocimientos. Lo novedoso se puede encontrar en su
utilización con un enfoque en sistema, en el que cada una
aporta una forma de captar información y analizar la
realidad desde diferentes ángulos, que después se
complementan e integran en un todo.

En los puntos siguientes se presenta un resumen de las
características principales de estas herramientas, como
nos llegó a Cuba como parte del "paquete" de la CIC, con
algunos comentarios sobre los enfoques y herramientas que se
fueron incorporando en años posteriores.

3.1-El modelo de cambio y las etapas principales de
trabajo.

En la CIC, como en cualquier otro tipo de
consultoría, es conveniente disponer de algún
esquema que permita representar, en forma breve y comprensible,
la lógica
del trabajo que se desarrollará y que, al mismo tiempo,
sirva de orientación metodológica del proceso. El
modelo que hemos venido aplicando en Cuba es el diseñado
por Michael Doyle que representa un proceso de cambio de la
siguiente forma:

En este modelo se destacan los siguientes
aspectos:

-Para un proceso de cambio, que constituye el objetivo
principal de una consultoría, es necesario identificar el
Estado Actual en que se encuentra la organización,
lo que se logra con la realización de un
diagnóstico.

-Además, contar con una representación del
Estado Deseado al que aspira llegar la organización
en el futuro, generalmente dentro de 3-5 años.

-Con la Estrategia se proponen los cursos de
acción que deberá seguir la empresa para lograr
transitar del Estado Actual al Estado Deseado, que
se concreta en los Planes de Acción, donde se
precisan; qué debe hacerse, cuándo, cómo,
quién y con qué.

-Para la formulación de la Estrategia, que
constituye el Programa de Cambio, es necesario identificar las
Barreras con que se tendrá que enfrentar la
empresa.

-Tanto en el Estado Actual como en el Estado
Deseado y las Barreras es necesario tener en cuenta la
influencia que tiene el Entorno, tanto en el momento
presente como en el futuro.

En años posteriores al inicio de la
utilización de este Modelo se han incorporando otras
herramientas en los procesos de consultoría. Entre las
principales se encuentran las siguientes:

En el análisis (diagnóstico) interno del
Estado Actual:

-El Modelo de las 7s de Athos y Pascal, que
analiza los factores gerenciales principales, en su
expresión en inglés, que en español comprende: estructura, estrategia,
sistemas, habilidades (skills), staff, estilos y valores
compartidos que es lo que integra todos los demás
componentes.

-El Análisis de la Cadena de
Valor, que presenta Michael Porter, para identificar
las competencias
distintivas de la empresa sobre las cuales concibe su
estrategia competitiva.

-La identificación de las ARC
(Areas de Resultados Clave) en las que la empresa debe
proponer determinados resultados, expresados en forma de
objetivos.

En el análisis estratégico del
entorno:

-En el análisis del macroentorno, las
tendencias principales en la tecnología, en la
economía, en factores políticos, sociales, y
medioambientales, que mayor impacto pueden tener en la
actividad de la empresa.

-El análisis de las 5 fuerzas competitivas
de Porter, para identificar: la rivalidad de la competencia en
el sector industrial, el poder de
proveedores
y clientes, y las
amenazas de entrada de nuevos competidores o productos
sustitutivos.

-Identificación de los FCE (Factores
Críticos de Éxito) del (los) negocio (s) en que
se mueve la empresa.

-Formulación y análisis de los
escenarios en los que se pueda pronosticar actuará
la empresa en el futuro, lo que posibilitará la
preparación de "planes de contingencia".

Con independencia de las herramientas que se han venido
incorporando en los últimos años a los procesos de
consultoría, en nuestra opinión, el esquema de
Michael Doyle mantiene toda su vigencia y utilidad
práctica tanto para la comprensión general de un
proceso de cambio, como para la orientación
metodológica del trabajo.

En lo que se refiere a las etapas de un proceso de
consultoría existen diferentes criterios. El esquema
inicial con el que trabajamos al iniciarnos en la CIC es el
siguiente:

Por su importancia, la Entrada se comentará
más adelante. El Diagnóstico debe proporcionar el
conocimiento de la situación que presenta la empresa en
los aspectos principales que deberán ser objeto de cambio
para alcanzar el Estado
Deseado. La Respuesta, es el conjunto de estrategias y planes de
acción que se generan en el proceso de
consultoría.

El esquema anterior, no es algo rígido. En la
práctica de la CIC, como en cualquier otro tipo de
consultorías de procesos en los que se aplica el enfoque
de la investigación-acción, estas etapas
se superponen, en unos casos se preparan simultáneamente,
diagnóstico y respuesta, para un grupo de problemas
determinados o, después de aplicada una "respuesta"
posible, se hace necesario volver a realizar otro
diagnóstico. Los procesos en este tipo de
consultorías son iterativos, no lineales, en cualquier
momento se vuelve a retomar una etapa anterior.

3.2-La entrada y entrevista
inicial.

Esta es la primera actividad de cualquier proceso de
consultoría. Consiste en el establecimiento de los
primeros vínculos entre el consultor y la
organización. Su contenido y forma de realización
puede ser disímil, en dependencia del tipo de
consultoría, del estilo del consultor y de las condiciones
en que se realiza la consultoría.

En una CIC, que generalmente abarca toda la
organización y demanda un
proceso de intensa colaboración entre sus dirigentes y el
consultor, la "entrada" debe realizarse con una entrevista con el
máximo nivel de la organización, en un encuentro
previamente acordado y con cierta formalidad.

En mi experiencia personal, siempre
trato de enviarle previamente al máximo dirigente de la
organización o al patrocinador de la misma, una
relación de preguntas sobre los asuntos que me interesa
precisar. Un ejemplo de esto, en una consultoría que
realizamos recientemente en un Grupo Empresarial, enviamos las
siguientes preguntas al dirigente máximo y patrocinador de
la consultoría.

1-¿Qué usted desea recibir como
resultado del trabajo y cómo?.

2-¿Qué aspectos usted desea que contenga
el Informe
Final del trabajo?.

3-¿En que fecha necesita tener el
Informe?.

4-¿Qué objetivo "supremo" usted
podría definir como expectativa sobre lo que debe lograr
el Grupo Empresarial en el año X?. En resumen,
¿cuál debe ser el "Propósito
Estratégico", que guíe el desarrollo del
trabajo?.

5-¿Usted entiende que el Grupo Empresarial,
aunque tenga definida su misión, debe estar
también en otros tipos de negocios?.

6-¿Qué posibilidades existen de proponer
la integración de empresas, trasladarlas a
otros grupos (o incorporarle las de otros grupos), o crear otro
Grupo Empresarial?.

7-Si, para el cumplimiento de la "Misión", los
participantes entienden que es necesario hacer inversiones.
¿Lo recogemos?. ¿Hasta cuánto?.

8-¿Tiene algún criterio preliminar sobre
actividades que pueden terciarizarse y sobre posibles alianzas
estratégicas?.

9-¿Considera conveniente que, en el grupo de
análisis y diseño estratégico, participen
dirigentes o especialistas del aparato central del ministerio o
de otros grupos o empresas?.

10-¿Existen algunas cuestiones que usted
considera que no deban discutirse, y que debemos eludirlas
tácticamente?.

El contenido de la "Entrada" también
dependerá de cómo surge la consultoría, por
ejemplo, si ha sido solicitada por la propia organización;
de su nivel superior; recomendación de una tercera parte;
o producto de
una oferta
realizada por el consultor. También influye la experiencia
que tenga el empresario y
el equipo gerencial sobre los servicios de
consultoría. Si esta no es abundante, quizás
resulte necesario dedicar algún tiempo para darles alguna
"cultura profesional" sobre esto.

No siempre resulta posible agotar en la primera
entrevista todos los aspectos que pudieran interesar a ambas
partes. No obstante, entre las salidas principales de esta
primera actividad deben incluirse las siguientes:

-Alcance y precisión de los objetivos
estratégicos del trabajo.

-Disposición del cliente a desarrollar el trabajo
de consultoría y aprobar lo que resulte
necesario.

-La disposición y posibilidades del consultor de
trabajar con el cliente en el tipo de trabajo que se
requiera.

-Compromisos psicológicos y formales entre ambas
partes.

-Bases para la preparación del Programa de
Trabajo y del contrato de
servicios.

-Precisar las próximas acciones que se
realizarán.

El trabajo en la CIC, como en cualquier
consultoría de procesos, se desarrolla en una
interacción consultor-cliente fluida, con una retroalimentación constante de los
resultados obtenidos en cada actividad o etapa, que pueden
complementarse, ampliarse o modificarse totalmente. Por tanto,
parte de las cuestiones acordadas en la primera entrevista pueden
ajustarse en momentos posteriores.

3.3-Planos de análisis.

En el estudio de cualquier sistema complejo, en el que
intervienen diferentes componentes, procesos y factores como es
el caso de una empresa, es necesario contar con un método
que posibilite ordenar el proceso de recopilación y
análisis de la información, para ser selectivo en
la determinación de lo que resulta más relevante en
cada etapa del proceso de investigación.

El método lógico y el enfoque
sistémico proporcionan una orientación en el
análisis de un fenómeno, sugiriendo moverse de lo
general a lo particular, es decir empezar con una visión
general del "todo", para identificar los principales componentes
de un sistema y sus conexiones más importantes y, a partir
de esto, ir bajando el plano de análisis, para centrar la
atención en aspectos más relevantes
y específicos, manteniendo presente su conexión con
las partes restantes del sistema.

La herramienta que se utiliza en la CIC en la
aplicación de este enfoque son los llamados "Planos de
Análisis" que, para facilitar su comprensión,
reciben los siguientes nombres convencionales:

–Plano del "Satélite". Proporciona una
visión general de toda la organización y de sus
partes y procesos principales.

–Plano del "Aeroplano". Cuando resulta necesario
un mayor acercamiento en la comprensión y análisis
general del sistema, o de algunos de sus sub-sistemas.

–Plano del "Helicóptero". Cuando es
necesario detenerse en algún punto específico de un
proceso, manteniendo una visión de sus elementos y
conexiones más cercanos.

–La "Observación personal". Cuando resulta
conveniente "bajarse del helicóptero" para relacionarse
más directamente con un problema.

–Plano de análisis del "Microscopio".
Cuando hemos llegado a la conclusión de que es necesario
estudiar en detalle un problema que hemos seleccionado, por su
relevancia o impacto en otros componentes del sistema, o de un
proceso determinado. A esta conclusión puede llegarse con
la aplicación de la técnica del 20×80 de Pareto, es
decir, el 20% de los problemas que inciden en el 80% de los
resultados.

3.4-Nuevo enfoque sobre los problemas.

En un proceso de consultoría es importante
identificar la actitud de los
dirigentes principales de la empresa sobre los problemas y, a
partir de esto, tratar de que asuman una forma diferente de ver
las cosas, para propiciar su apertura mental ante el
cambio.

En la tabla siguiente se presenta, en la columna de la
izquierda, el "Enfoque tradicional", que sintetiza criterios de
grupos de dirigentes de diferentes empresas en las que se
realizaron las primeras consultorías con el modelo de la
CIC, en Cuba. Esta información es corresponde
también con experiencias en otros países,
ilustradas en la literatura y en la
práctica de diferentes consultores extranjeros que nos
visitaron. En la columna de la derecha, se presenta "El nuevo
enfoque", que se presenta por el Consultor, como alternativa para
ver las cosas de manera diferente.

En años más recientes, nos llegó
una tecnología interesante para abordar este asunto, que
parte de que toda situación puede analizarse como
"problema" o como "posibilidad". Su autora expresa "Se dice
que Dios creó el mundo en siete días. Cada
día hizo algo nuevo. Pero, el octavo día,
creó los problemas" .(Ann Overton, 2000).

En la tabla siguiente se presenta lo que implica cada
una de estas alternativas, cuando se analiza una
situación.

3.5-Análisis del flujo del proceso
esencial.

Cuando un consultor, o cualquier otra persona, llega a
una organización y quiere conocerla, lo que le presentan y
le explican es la estructura, es decir, el organigrama. Con
esta información se puede llegar a la conclusión de
que todas las organizaciones son iguales, tienen un director,
subdirectores que atienden las funciones de producción, técnicas, comercialización, recursos
humanos, finanzas. Los talleres o fábricas pueden
estar adscritos al director o a alguno de los
subdirectores.

Conocer la estructura de una organización es
importante, porque representa los niveles de autoridad y
subordinación, de relaciones y esferas de actividad. Pero,
en las estructuras y sus componentes (direcciones, departamentos,
secciones, etc.) no es donde se crean los productos, ni los valores
que aprecia un cliente. Estas cosas solo se crean en los
procesos, es decir en el conjunto de actividades secuenciales que
producen un resultado.

Por estas razones, una de las herramientas principales
que se utilizan en el modelo de una CIC es el "Análisis
del Flujo del Proceso Esencial" de la organización, es
decir, el que resulta determinante en su actividad. Los flujos
restantes son complementarios, derivados, o de apoyo de ese
proceso. Una representación de estos enfoques puede verse
en el esquema siguiente:

Al analizar la organización como un proceso es
posible identificar las fases o sub-procesos que resultan
determinantes para otorgar al producto final los niveles de
calidad y
requisitos capaces de satisfacer las necesidades de los clientes.
Para facilitar estos análisis, se seleccionan grupos de
consultores internos que tengan posibilidades de identificar
problemas e insatisfacciones a partir de los cuales puedan
generarse alternativas de mejoramiento.

En años posteriores, la utilización de
esta herramienta de la ingeniería industrial en procesos de
consultoría gerencial en Cuba, se ha complementado con
tres enfoques gerenciales surgidos posteriormente:

-la Reingeniería, iniciada con los
trabajos de Hammer y Champy, con desarrollos posteriores de
Johanssson, Manganelli y Harrington, entre otros;

-el Benchmarking, que originalmente surgió
como una herramienta de apoyo para el desarrollo de programas de
calidad total,
iniciada con los trabajos de Camp y Bosewell; y

-el enfoque del análisis de la Cadena de
Valor, creado por Michael Porter.

Aunque, sin el nivel de elaboración y
metódica que incorporaron estos últimos enfoques,
el análisis del flujo del proceso esencial con el que
comenzamos a trabajar en Cuba a mediados de los años
ochenta, tenía muchos componentes desarrollados
posteriormente en estos enfoques.

3.6-El enfoque socio-técnico.

Para que el análisis del flujo del proceso
esencial resulte más efectivo y pueda aportar elementos
que generen posibles alternativas para su perfeccionamiento se
tomó como base (marco
teórico) el llamado "Enfoque Socio-Técnico"
surgido de los estudios realizados por Emery y Trist en el
Instituto de Tavistock de Londres en los años
cincuenta-sesenta.

En el "Enfoque socio-técnico", la
organización se concibe con un sistema, esto es, un
conjunto de elementos interrelacionados-personas, equipos,
técnicas- que transforman insumos ?materias primas,
materiales,
conocimientos- en determinados resultados -productos o servicios.
Todo el proceso se concibe como una serie de transformaciones,
desde la entrada de insumos, hasta la salida convertida en
resultados. La tarea consiste en ir, de la entrada a la salida,
con el menor número posible de errores y gastos,
considerando la influencia del entorno y las interrelaciones
hombre-máquina y entre los propios grupos
de trabajo.

Una representación de este enfoque puede verse en
el siguiente esquema:

Entre los aspectos que se destacan en este esquema
están los siguientes:

-las organizaciones se conciben como sistemas
abiertos, que están expuestos a la influencia del
entorno, que tiene impactos, tanto en los aspectos
técnicos como sociales;

-para la obtención de cualquier resultado, es
imprescindible tener en cuenta la interrelación existente
entre los aspectos técnicos (equipamiento,
tecnología, procesos) y los aspectos del sistema social
(capacidades, habilidades y motivación
del personal, cultura organizacional, relaciones
jefe-subordinado, etc.).

Entre los principios que plantea el enfoque
socio-técnico para el diseño de procesos
organizacionales se encuentran los siguientes:

1-El proceso como un flujo.

Analizar los procesos de trabajo como un flujo de
actividades cada una de las cuales tiene una entrada y una
salida.

2-Carácter abierto.

Analizar las posibles influencias del entorno, en cada
actividad o proceso.

3-Todos son clientes.

En cualquier proceso, todos los participantes son
"clientes" y "abastecedores" al mismo tiempo. El trabajador que
entrega un producto semi-elaborado a otro debe considerarlo
como "cliente", por tanto es el que debe definir las
especificaciones con las que debe recibirlo.

4-Interfases mínimas.

En cada interfase de un proceso se pierde
energía y se aumenta el riesgo de
errores. Un ejemplo son las carreras de relevos, que obligan a
cada participante a reducir la velocidad de
la carrera y se corre el riesgo de la caída del
batón. Por tanto, los procesos deben diseñarse
con la menor cantidad de interfases posibles.

5-Sistema de compuertas.

Diseñar los procesos de manera que un error
pueda identificarse rápidamente y no se transfiera a la
etapa posterior.

6-El auto-diseño.

Una premisa del enfoque socio-técnico es que
los nuevos diseños no pueden ser impuestos por
agentes "externos". En una situación ideal, los
diseños alternativos deben desarrollarse por los
miembros de la organización que operarán el
proceso en cuestión, o al menos que tengan una
participación activa en esto.

7-Especificaciones críticas
mínimas.

Consiste en determinar sólo los marcos
restrictivos mínimos, indispensables para la
regulación del proceso, dando margen a quienes operen el
sistema de que puedan introducir con rapidez y creatividad
los cambios que resulte necesario. En el trabajo directivo, se
trata de que el jefe determine lo "que se quiere", en
términos de resultados a obtener, y el ejecutor tenga la
posibilidad de determinar el "cómo".

8-Retroalimentación.

Para verificar el grado de consecución parcial
de los objetivos, es necesario que los procesos se
diseñen de manera que pueda existir una
retroalimentación sistemática que debe ser:
cercana a los hechos (inmediatez), frecuente y con
reforzamiento positivo (no solo señalando las
críticas sino reconociendo también los
avances).

10-Responsabilidad de inicio a
fin.

El proceso de trabajo es un todo único, si
falla algún eslabón, falla la cadena. Por tanto,
la responsabilidad de "todos con todo" es fundamental.
Expresiones como "este no es mi problema", "yo no tengo que
ver con eso", no propiciar el logro de los resultados
esperados.

3.7-El Método de Interacción en la
CIC.

De sus experiencias como consultor gerencial, Michael
Doyle, con la colaboración de David Strauss,
diseñaron un proceso que denominaron "Método de
Interacción" (MI) para la conducción de reuniones y
dinámicas grupales que recogieron en un libro que
resultó un bestseller. (Doyle, Strauss, 1985).

El MI surge de las observaciones que hicieron sus
autores de lo que sucede en las reuniones, cuando el propio jefe
del grupo es el que dirige la actividad. En estas circunstancias,
Doyle y Strauss identificaron los siguientes
problemas:

-Tendencias a manipular los criterios que se plantean,
acercándolos a la opinión del jefe.

-Cuando el jefe anticipa sus criterios, muchos miembros
del grupo se inhiben de expresar lo que realmente
piensan.

-Al ocuparse el jefe, simultáneamente, del
contenido de lo que se plantea y de la conducción del
proceso, la reunión no se desarrolla con el orden y la
fluidez más efectiva.

-El jefe se agota más, lo que limita su capacidad
de razonamiento y las posibilidades de conducir el proceso con
fluidez.

-Resulta muy difícil estar profundamente envuelto
en el tema que se discute y, al mismo tiempo, poder conducirlo
sin prejuicios.

Considerando esto, el Método de
Interacción parte de que, en una reunión de
trabajo, debe separarse el contenido de la discusión, de
la conducción del proceso. Para esto, se definen los
siguientes roles: el Facilitador, el Registrador, el Miembro del
grupo y el Jefe. Además, se utiliza una herramienta de
trabajo denominada la "Memoria del
Grupo". Las características principales de cada uno de
estos componentes se resumen a continuación.

El Facilitador. Es un colaborador neutral del
grupo, no aporta ideas ni evalúa las que se planteen,
ayuda al grupo a enfocar sus energías en un
propósito, sugiriéndole métodos y
procedimientos, protege a todos los miembros del grupo de los
ataques personales y posibilita que todos tengan igual
oportunidad de participar, se ocupa de que se garantice toda la
logística necesaria, antes y después
de la reunión.

El Registrador. Es también un colaborador
neutral del grupo, que no aporta ideas, ni evalúa las que
se planteen, registra en la "Memoria del Grupo" (ver más
adelante) las ideas que se planteen, su objetivo no es registrar
todo lo que se dice, sino capturar las ideas fundamentales con el
mayor ahorro posible
de palabras, con el consenso del grupo.

Miembros del grupo. Aportan ideas y fertilizan y
valoran las de los demás, respetan los criterios de los
demás y mantienen la disciplina
adecuada, verifican que el registrador recoge las ideas en el
sentido que se expresaron.

El Jefe de Grupo. Bajo las reglas básicas
del Método de Interacción: no conduce la
reunión, se convierte en un participante activo. No
obstante, mantiene todos sus poderes y responsabilidades, toma
las decisiones finales, fija limitaciones, define previamente la
agenda.

La "Memoria del grupo". Es un registro
público y visible por todos los participantes de las ideas
fundamentales que se generan en el grupo. Generalmente, se recoge
en hojas grandes en un papelógrafo. Los participantes no
tienen que preocuparse de que sus ideas se pierdan, quedan
registradas y visibles para todos. Se evita la repetición
de ideas, pudiéndose complementar o "fertilizar" las que
se hayan generado. Cualquier participante que se ausente
temporalmente, puede informarse rápidamente de lo que se
ha discutido revisando la "Memoria".

3.8-Proceso de análisis y solución de
problemas.

Uno de los procesos más frecuentes en cualquier
tipo de consultoría es el análisis y
solución de problemas. La tecnología que hemos
venido utilizando en el modelo de la CIC y que, en nuestra
opinión, es la mas efectiva y didáctica, en comparación con las
propuestas que aparecen en textos de Administración o de otras disciplinas, fue
la que tomamos del "Manual de los
Círculos de Calidad" de una empresa transnacional en el
que este proceso transita por 6 etapas que se representan de la
siguiente forma:

En cada una de las cuatro primeras etapas se producen
dos momentos: uno de "expansión", en la que se generan
ideas y; después, otra de "contracción", en la que
se reducen y seleccionan las que resulten de mayor utilidad, con
el consenso en el grupo. Por estas razones, el proceso se
denomina de "análisis en acordeón" representado de
la siguiente forma:

Durante el análisis y solución de
problemas se utilizan cuatro grupos de técnicas que se
aplican en los siguientes procesos:

a-Para generar ideas y recopilar información:
(en las fases de "expansión").

Tormenta de ideas (brainstorming), Escritura de
ideas, Diagrama
¿Por qué? ¿Para qué?, Diagrama
¿Cómo? ¿Cómo?, Planillas de
verificación, Entrevistas
y encuestas.

b-Para seleccionar ideas y lograr consenso: (en las
fases de "contracción").

Reducción de listado, Hojas de Balance
(Positivo?Negativo), Votación ponderada, Modelos de
valoración de criterios, Comparaciones
apareadas.

c-Para analizar y reflejar datos.

Diagrama Causa-Efecto (Espina de Pescado de Ishikawa),
Análisis del campo de fuerza,
Histograma, Análisis de Pareto (20 x 80), Gráfico
de Sectores, Gráficas de Tiempo, Análisis
Costo-Beneficio.

d-Para planear acciones.

Diagrama de flujo, Gráfico de Gantt, Diagrama de
la Ruta Critica (PERT-CPM).

Además de las comentadas en los puntos
anteriores, se han venido aplicando otras herramientas como: Mapa
de Colores, El
enfoque de la Investigación-Acción, Diferentes
alternativas para abordar un problema, La técnica de los
"Campeones", Estudiar las "mejores experiencias" (Benchmarking),
entre otras.

IV-OTROS ASPECTOS DE LA CIC.

4.1-La capacitación de directivos en la
CIC.

Consecuente con el objetivo de "dotar a la
organización de su propia capacidad de cambio", la
capacitación de directivos ocupa un lugar importante en el
modelo de la CIC.

En la experiencia de dos décadas trabajando con
este modelo de consultoría, con la incorporación de
nuevas herramientas que han surgido en enfoques gerenciales
más recientes, la capacitación de directivos y
otros miembros de la organización se produce en cuatro
momentos.

1-Al iniciarse la consultoría.

Para preparar al grupo de consultores internos en
enfoques y técnicas para dinámicas grupales,
diagnostico de problemas, manejo de conflictos, análisis
de flujos, entre otros temas.

2-Durante el desarrollo de la
consultoría.

En el manejo de enfoques, tendencias y técnicas
directamente vinculados con problemas que deben ser objeto de
cambio. En ocasiones, estos talleres o entrenamientos se
imparten por especialistas que no están participando
como consultores de proceso, sino que acuden como
expertos.

3-Al concluir la consultoría.

Para preparar a los miembros de la organización
en la introducción de nuevos enfoques y procesos de
trabajo que se derivaron del proceso de
consultoría.

4-Tiempo después de concluida la
consultoría.

Para desarrollar programas de actualización o
entrenamientos en temas puntuales en los que necesitan
superarse miembros de la empresa como pueden ser: estrategias y
tácticas de negociación, técnicas de venta,
formación de equipos directivos, aspectos financieros,
entre otros.

Algunas particularidades que tiene la
capacitación de directivos que se realiza en los procesos
de consultoría son las siguientes.

-Responde a necesidades puntuales, específicas,
que los propios miembros de la organización han
identificado.

-Se realiza en el grupo que debe trabajar en la
solución de los problemas que demandan esos contenidos y
habilidades, es decir, la capacitación no tiene un
carácter "cultural", sino "utilitario".

-El Programa se diseña respondiendo
específicamente a los problemas y necesidades que han
identificado los propios participantes, con la ayuda del
Consultor.

-Se utilizan técnicas de la metodología AMA (Aprendizaje
Mediante la Acción) o Aprender Haciendo, en el que los
procesos de ejercitación y validación de
conocimientos y habilidades se realizan sobre problemas
específicos de la organización.

Todo lo anterior le otorga a la capacitación un
nivel de efectividad muy superior a cualquier otro programa de
capacitación que se desarrolle fuera de la
organización, o inclusive en el puesto de
trabajo.

4.2-Principios
éticos y criterios de trabajo en la CIC.

De las experiencias acumuladas, tanto en Cuba como las
conocidas de otros contextos, se proponen los siguientes
principios éticos y criterios de trabajo en la
CIC.

-El consultor no es un auditor, ni alguien que vino a
hacer un "control" a la
entidad, es un colaborador. Su papel es el de ayudar a la
dirección y a la organización, en general, a
identificar sus problemas y a desarrollar sus capacidades para
resolverlos.

-La información que obtenga el consultor, en un
trabajo de consultoría, no podrá ser utilizada por
éste, ni divulgada, ni comentada, sin la previa
autorización del dirigente máximo de la
organización.

-La información que obtenga el consultor en
entrevistas personales, o en conversaciones, que sostenga con
personal de la entidad no será trasmitida a la
dirección o a otros miembros de la entidad. Todo miembro
de la organización en consultoría tiene que
sentirse en absoluta confianza con el consultor, para decirle
todo lo que piensa sobre algo, o sobre alguien, sin el temor de
que esto vaya a ser conocido por alguna otra persona de la
organización y que esto pueda perjudicar las relaciones
interpersonales en el colectivo.

-La confidencialidad y la discreción absoluta,
hacia adentro y hacia afuera de la organización, es un
principio de alto valor
ético en un proceso de consultoría.

-Con independencia de quién haya solicitado los
servicios de consultoría,- el jefe máximo de la
organización, o un nivel superior a éste-, la
información que se obtenga de la consultoría y la
presentación de los resultados de ésta, no las
expone el consultor, sino el jefe máximo de la
organización. La consultoría no es del "consultor"
sino de la entidad que es objeto de la
consultoría.

-Consecuentemente con esto, cualquier información
sobre la consultoría que sea solicitada por un "nivel
superior" de la organización en consultoría
será previamente discutida con el jefe de la entidad y
deberá ser éste el que la ofrezca.

V-CONSIDERACIONES GENERALES.

1-En opinión del autor de este trabajo, los
principales resultados obtenidos con la aplicación del
modelo de la CIC en Cuba, desde mediados de los años
ochenta, pueden resumirse en lo siguiente:

-el desarrollo de capacidades y habilidades
profesionales de profesores y especialistas cubanos;

-contribución a la solución de problemas
y al diseño de estrategias y cambios en diferentes tipos
de organizaciones;

-mayor celeridad para la adaptación de
organizaciones cubanas a las nuevas condiciones en que han
tenido que empezar a operar, a partir de la
desintegración de la URSS y el campo socialista a
inicios de los años noventa, cuyo impacto negativo se
amplificó con el recrudecimiento del bloqueo
económico que durante más de cuatro
décadas ha impuesto el
gobierno de los EEUU a Cuba;

-difusión de una cultura en el medio
empresarial cubano sobre las posibilidades de la
consultoría gerencial;

-estimular el estudio de tendencias, enfoques y
técnicas avanzadas de dirección así como
de tecnologías para la realización de procesos de
consultoría;

-difusión, capacitación y entrenamiento
en técnicas avanzadas de dirección de equipos
directivos de las organizaciones en las que se han prestado
servicios de consultoría.

2-Muchos de los enfoques y herramientas que empezaron
a aplicarse en Cuba, como parte del "paquete
tecnológico" de la CIC, en años posteriores
fueron objeto de desarrollo y validación en nuevos
enfoques que surgieron (o nos llegaron) posteriormente como: la
reingeniería, el benchmarking, la
cadena de
valor, las "organizaciones que aprenden", para citar
algunos.

3-El modelo de la CIC no es el único, ni
necesariamente el mejor, de los diferentes tipos de
consultoría gerencial. En nuestro criterio, la selección del modelo de
consultoría más efectivo es el que sea capaz de
conjugar tres factores:

-el tipo de problema que se desea resolver y los
resultados (estado deseado) que espera la organización
objeto de consultoría;

-el nivel de preparación, disposición y
posibilidades de participación del equipo directivo y de
los miembros de la organización, en el proceso de
consultoría;

-la experiencia y posibilidades profesionales del
consultor.

4-Las herramientas y técnicas que se
introdujeron en Cuba, como parte del herramental de la CIC, y
las que los profesionales cubanos le incorporaron o
desarrollaron posteriormente, no son privativas de este tipo de
consultoría, pueden utilizarse en cualquier otro modelo,
según las circunstancias lo recomienden.

5-De las herramientas que nos llegaron con la
tecnología de la CIC, que se han venido utilizando en
las consultorías en Cuba las que han tenido más
utilidad y difusión son:

-la representación del modelo de cambio:
estado actual-estrategia-estado deseado, entorno, planes de
acción;

-los planos de análisis;

-el análisis del proceso del flujo
esencial;

-el método de interacción;
y

-el enfoque socio-técnico; y

-el proceso y técnicas para el
análisis y solución de problemas.

6-La continuidad y sistematización de los
intercambios que se iniciaron a mediados de los años
ochenta con un grupo de especialistas extranjeros; el
desarrollo de intercambios con otros grupos de diferente
procedencia; la realización de entrenamientos en el
extranjero, por profesores cubanos; las experiencias acumuladas
con la práctica sistemática de trabajos de
consultoría durante dos décadas; el desarrollo de
programas de postgrado, maestrías y doctorados, en la
esfera de la dirección, -algunos de los cuales empezaron
a impartirse por profesores cubanos en otros países
latinoamericanos desde mediados de los años noventa-,
unido a una actualización sistemática en lo que
se refiere a bibliografía especializada, ha posibilitado
ampliar el espectro de enfoques y herramientas que se aplican
en las consultorías gerenciales en la práctica
cubana.

7-En las experiencias de dos décadas acumuladas
por profesores universitarios y profesionales cubanos, en la
realización de consultorías gerenciales, podemos
concluir que, el desarrollo de esta actividad en el país
en los próximos años, plantea los siguientes
retos:

-actualización permanente sobre nuevas
tendencias, enfoques y herramientas gerenciales que puedan ser
objeto de análisis y generalización en procesos
de consultoría y en los programas de capacitación
de directivos que se desarrollen en este marco;

-sistematizar las experiencias, propias y de otros
consultores, que posibiliten desarrollar un amplio
"menú" de herramientas y técnicas que puedan
aplicarse en procesos de consultoría, con un criterio de
flexibilidad y creatividad, adaptándolas a las
realidades de cada organización;

-desarrollar habilidades para identificar las
necesidades de la organización-cliente, así como
los enfoques y herramientas que puedan resultar más
efectivos para cada situación;

-desarrollar capacidades y habilidades para actuar
como facilitadores, capacitadores y difusores de
tecnología gerencial, al mismo tiempo;

-mantener una actitud ética,
hacia adentro y hacia fuera de la organización, en
todo momento.

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Autor:

Alexis Codina Jiménez

alexis[arroba]fcf.uh.cu

Lic. en Economía. Doctor en Ciencias
Económicas (Ph.D.).
Profesor
Titular. Fundador y Ex -Director del Centro de Estudios de
Técnicas de Dirección (CETED) de la Facultad de
Contabilidad y
Finanzas de la Universidad de La Habana. Premio Nacional de
Economía 2006.