Trabajo y Gestión del Conocimiento (página 3)

Estos objetivos estratégicos se
encuentran escalonados en el cumplimiento de objetivos a corto y
mediano plazo que puedan ir preparando las bases para el logro
del desarrollo armónico de
la organización, entre
los cuales se destacan:

• La evaluación de las competencias y capacidades del
  100% de los colaboradores de la organización.
• Desarrollo e implementación de un sistema de estimulación y
  comunicación interna
  que permita altos niveles de satisfacción y motivación de los
  trabajadores.
• Creación y puesta en marcha de un sistema de
  calidad que permita altos
  niveles de satisfacción del cliente.
• Definición y desarrollo de la identidad corporativa de
  Desoft S.A.
• Lograr la utilización de un único sistema
  de gestión en todas las
  líneas de negocio de la corporación, desarrollar una
  Intranet y un sitio web corporativo.

Entre las actividades primarias que desarrolla Desoft
S.A., se destacan el desarrollo de software, consultorías,
implantación de software, investigación y desarrollo,
asistencia técnico (post-venta), capacitación y gestión
de venta, contando además con actividades de apoyo que
garantizan el desempeño en las funciones antes
mencionadas.

2.3 Estructura de la empresa.

La estructura de Desoft S.A., con la nueva estrategia organizacional, adopta
la siguiente forma:

• La Casa Matriz: Tiene como
  función básica
  la planificación,
  organización y control del desarrollo de
  sus negocios a través de
  su Presidente, 4 Vice-presidentes y 9 Directores con
  diferentes perfiles y funciones cada uno. (Anexo
  1),
• Divisiones Territoriales: Se incluyen 17 en todo el
  país que se organizaron teniendo en cuenta 2 criterios
  de clasificación diferentes:

1. Estructura divisional por zona geográfica, con
   un total de 14, utilizada para la definición de los
   territorios y para dar respuesta a las particularidades y
   necesidades propias de su territorio y mercado. Estas Divisiones
   están ubicadas en Pinar del Río, Isla de la
   Juventud, La Habana,
   Matanzas, Cienfuegos, Sancti- Spíritus, Villa
   Clara, Ciego de Ávila, Camaguey, Granma, Las Tunas,
   Holguín, Santiago de Cuba,
   Guantánamo.
2. Estructura divisional por producto o tipo de
   servicio (3 ubicadas en C.
   Habana): División de soluciones
   informáticas de gestión empresarial, División
   de sistemas de gestión
   de información,
   División de Desarrollo. (Anexo 2).

Vale destacar que en ambos tipos de clasificación
tienen un lugar prioritario el desarrollo de las Unidades
Estratégicas de Negocios que la conforman, pero desde el
punto de vista administrativo, las Divisiones por Producto de
Ciudad Habana tienen la particularidad de tener
subordinación directa a las Direcciones y Vicepresidencia de
la Casa Matriz en sus actividades de apoyo, tales como Marketing, Logística, Gestión del Conocimiento
y otras, por lo tanto estas Divisiones tienen sus
responsabilidades mas definidas hacia el desarrollo y
ejecución de los negocios y la prestación de los
servicios al cliente por parte
de los especialistas, esta diferencia responde a la mayor
concentración del mercado en la capital de país, mayor
cantidad de personas y mayor cantidad de líneas de negocio
que se desarrollan, así como la numerosa diversidad de
servicios que existen dentro de cada una de ellas

4. Funcionalidad prevista hacia la filosofía
   de la Gestión del Conocimiento en la
   organización.

La estructuración planteada por la
organización reconoce la necesidad de gestionar el conocimiento y desarrollar
el Capital Humano dentro de la misma. Es por ello que se define
en la Vicepresidencia de Gestión del Conocimiento y el
Capital Humano.

Entre las funciones que se agregan al desempeño,
vinculadas al desarrollo de la Gestión del Conocimiento y
Capital Humano, del Vicepresidente, se encuentran:

• Definir los objetivos y políticas que debe cumplir
  el proyecto de gestión del
  conocimiento de la empresa.
• Evaluación y control de los proyectos de desarrollo de los
  productos que se utilizan en
  la empresa, así como el seguimiento y atención a los equipos
  de I+D de los territorios.
• Dirigir y coordinar la actividad de información
  científico técnica de la Empresa, a través del
  Centro de Información que se le subordina. A partir de la
  gestión de:
• • Bases de datos.
  • Catálogos.
  • Publicaciones especializadas.
  • Acceso a INTERNET.

• Organizar eventos científicos que
  estimulen la investigación y el intercambio entre
  especialistas.
• Determinar las actividades y procesos que se
  automatizaran, sus interrelaciones, flujos de trabajo y de
  información que se simplifican y
  estandarizan.

Por otra parte debe desempeñarse fundamentalmente
en:

• Desarrollar adecuadamente los procesos propios de la
  gestión de los recursos humanos (reclutamiento, selección, inducción,
  formación, estimulación y
  evaluación).
• Controlar los recursos humanos que posee la
  empresa sobre la base del adecuado funcionamiento de las
  plantillas aprobadas y trabajando a favor de la superación
  técnico profesional del personal.
• Dirigir y coordinar la actividad de Gestión de
  la Capacitación y del Aprendizaje de la
  empresa.
• Planificar, organizar y controlar las medidas que
  garanticen la satisfacción de los trabajadores por la
  labor que desarrollan, definiendo, además, un sistema de
  estimulación y evaluación justo en la
  Empresa.
• Operar y controlar el presupuesto de
  capacitación.
• Hacer cumplir con los objetivos de trabajos
  inherentes a la actividad de Recursos Humanos, así como
  sus proyecciones futuras.
• Garantizar el intercambio de conocimiento e
  información dentro de la organización, así como
  la búsqueda constante de conocimiento y experiencias
  externas novedosas
• Garantizar el funcionamiento y la disponibilidad de
  la infraestructura tecnológica necesaria para compartir
  información a todos los niveles de la
  organización

En estudio de la organización se apreció que,
aunque están establecidos mediante la planificación
estratégica, la misión, la visión, los
principios, los valores y los objetivos
estratégicos a lograr en la organización, estos
aún no son compartidos por todos los colaboradores de la
entidad. Este fenómeno se asocia al hecho de la juventud de
la empresa, ya que como se explicaba anteriormente, es una
organización de nueva creación, con la asimilación
de colaboradores diferentes entidades de producción de software.
Sin embargo fueron constatados valores comunes, que comienzan
a conformar los valores de la organización, donde se
destacan:

• Apreciable ambiente de camaradería
  e integración
• Dominio de la tecnología
• Creación del trabajo
• Profesionalizar el trabajo
• Asimilación positiva para tareas
  nuevas
• Creatividad en la solución a clientes.

Durante el estudio del Clima Laboral en la división, los
resultados presentan condiciones favorables percibidas por los
miembros para desarrollar el trabajo, considerándose
entonces la posibilidad de incrementar estos valores a climas muy
favorables para poder lograr un mejor
desempeño de la organización. La dimensión que
necesita una atención más centrada son los estilos de
dirección y trabajo de
los directivos, considerándose de vital importancia para
poder incidir en el resto de las dimensiones. Se determina
también en el estudio que estadio deseado de todos los
trabajadores es incrementar los niveles de clima laboral a
condiciones muy favorables, lo cual puede constituir un elemento
volitivo perfectamente inducible a lograr incrementar los
resultados de la organización.

Respecto a la posibilidad de introducir nuevos paradigmas de desarrollo organizacional,
como la Gestión del Conocimiento, la organización
concierta la necesidad del desarrollo del Capital Intelectual y la
Gestión del Conocimiento en la organización, o sea,
existe la certeza de la necesidad del desarrollo en esas
direcciones al más alto nivel organizacional, manifestando
la voluntad hacia su desarrollo desde y para la
organización.

Sin embargo, en el momento actual no existe una
estrategia definida por la falta de un modelo que guíe el
desarrollo organizacional hacia el nuevo paradigma de la Gestión
del Conocimiento, problema de investigación de este trabajo
de tesis, contando además
conque, al ser Desoft S.A. una empresa de desarrollo de
software, cuenta con herramientas en su cartera de
productos que pueden servir para el soporte tecnológico
informático de la Gestión del Conocimiento y el
Capital, en particular la Plataforma Integral para la
Gestión del Conocimiento DLA es una herramienta que puede
soportar el proceso, describiendo sus
funcionalidades en el Anexo 3 a este trabajo.

os Indicadores económicos
antes del estudio A pesar de sobrecumplirse el plan de ventas totales en el
trimestre, que a su vez representa nuestra producción
mercantil, se observa deterioro en la correlación salario medio-productividad en el orden de los
0.11%, lo que implica que por cada peso de incremento en el
salario medio, la productividad decrece en 11.00 pesos, es decir
se viene ejecutando mas salarios sin respaldo
productivo.En este primer trimestre del año 2006 (ver anexo
4) las ventas totales alcanzaron la cifra de 286,9 MP
sobrecumpliendo el plan con un promedio de trabajadores de 45, lo
que determina una productividad de 2125 pesos por trabajador y al
compararlo contra el salario medio es desfavorable totalmente al
comportarse por debajo del % establecido.Una causa del bajo nivel
de productividad obtenido por la empresa hasta la fecha es
razón obvia para que se pensara en desarrollar mecanismos
que permitieran revertir esta situación , donde la
gestión del conocimiento jugaría un papel importante.La
investigación realizada se desarrolló de acuerdo a los
lineamientos generales de un proceso de conocimiento mediante el
acercamiento a la problemática de investigación y a la
verificación de las teorías elaboradas
mediante los datos de la realidad actual. Los momentos ejecutados
en la investigación estuvieron determinados por:

2. Definir el área temática de trabajo, lo
   cual implicó la selección de la especialidad y
   problemática donde nos situamos.
3. Formulación o el planteamiento del problema.
       
4. Delimitación de la investigación, la cual
   incluye la tarea de fijar los objetivos, generales y
   específicos, del trabajo a desarrollar, aclarando qué
   fines se considera posible alcanzar concretamente.
5. Construcción del referente teórico para el
   problema en estudio. Implica asimilar el bagaje conceptual y
   las teorías ya elaboradas respecto al tema, pero
   reenfocadas para los fines específicos de nuestro caso.
   (Se expresan en la Capitulo 1 de este trabajo).
6. Realización del diseño de la
   investigación, cuya función principal es
   complementarse al referente teórico.
   Incluye   la obtención de variables en la
   investigación, determinación de las fuentes reinformación,
   las técnicas e instrumentos de
   recolección de datos e
   información y el procesamiento de estos datos obtenidos.
   (Se expresan en la Capitulo 2 de este trabajo).
7. Planteamiento de los resultados alcanzados. (Se
   expresan en el Capitulo 3 de este trabajo).

La selección de las variables, las técnicas de
investigación, la muestra y las fuentes a emplear
en cualquier trabajo investigativo determinan el buen desarrollo
del proceso, al aportar los datos más exactos posibles para
poder arrojar resultados que sean confiables, y al mismo tiempo aprovechables, por la
organización objeto de estudio donde se fundamenta la
investigación.

En el caso específico de las técnicas de
investigación, debe tenerse siempre presente que, la
confiabilidad de los resultados obtenidos estará siempre
centrada en la confluencia de datos obtenidos por diferentes
técnicas, lo que presupone la aplicación de varias de
ellas para poder predecir, con la mayor exactitud deseada, los
resultados valorativos que nos aproximen a la problemática
que queremos solucionar con el desarrollo de una
investigación. La confluencia de la obtención de
información de fuentes documentales y no documentales es
sumamente importante al observar que las fuentes documentales, si
bien tienden a ser más precisas, pueden mostrar una realidad
inexacta del desarrollo organizacional en el momento exacto que
se evalúa la información, aportando entonces las
fuentes no documentales, generalmente, el pragmatismo del desarrollo de
la organización.

2.6 La determinación de las variables de
estudio.

Por variable entendemos cualquier
característica o cualidad de la realidad que es susceptible
de asumir diferentes valores. Es decir, que puede
variar, aunque para un objeto determinado que se considere pueda
tener un valor fijo. Cuando nos
referimos a una característica o una cualidad, que pueden
tener los objetos en estudio, cualesquiera que ellas sean,
hablamos de propiedades de los objetos pero nunca de los mismos
objetos.

La palabra valor a que se hace referencia en las
variables viene determinada por la capacidad de variar de un
objeto a otro A las variables, sobre la cuales no se construye
una serie numérica definida, se les denomina variables
cualitativas, para distinguirlas de aquellas que sí admiten
una escala numérica de medición y que se llaman,
cuantitativas. Luego de haber precisado los factores que
intervienen en un problema, de haberlos definido y analizado
hasta determinar el tipo de condicionamiento que los unen se
obtienen un conjunto de variables relacionadas entre sí de
una cierta manera particular.

Las variables pueden estar condicionadas unas a otras,
formando variables independientes, variables dependientes,
variables intervinientes o variables contextuales. Es normal
que una variable no sólo afecte a otra más sino a
varias simultáneamente, así como que una variable
dependiente sea influida por dos, tres o más variables
independientes.   En este caso estamos en una
relación de mutua dependencia, donde no hay en propiedad una variable
independiente sino una constante retroalimentación entre
dos elementos que se condicionan recíprocamente entre
sí.

La determinación de las variables parte de la
definición operacional de modelo, la cual fue descrita en el
capitulo anterior, y que determinan la aportación de valores
para un modelo de Gestión del Conocimiento.

Los modelos seleccionados para
aplicarles estas variables son:

1. Proceso de creación del conocimiento de Nonaka
   y Takeuchi.
2. Knowledge Management Assessment Tool.
3. Modelo de Gestión del Conocimiento de Kpmg
   Consulting.
4. Modelo de Arthur Andersen.
5. Las Organizaciones de Aprendizaje
   de Peter Senge y otros autores
6. AMIGA (Aproximación Metodológica para la
   Introducción de la
   Gestión del Aprendizaje).

Para los modelos de Gestión del Conocimiento
seleccionados, se determinaron las siguientes variables de
estudio:

• Procesos del Modelo.
• Orden de los procesos y sus variables.
• Los elementos sobre los que se trabaja en los
  procesos.
• Los objetivos a lograr en cada proceso.

En el caso de la implementación de un modelo de
Gestión del Conocimiento para la Empresa Desoft. S.A., las
variables fundamentales determinadas por los procesos estuvieron
caracterizadas por:

• Planificación estratégica de la
  organización.
• Cultura organizacional.
• Flujos de información y de trabajo.
• Alcance de los datos y la
  información.
• Tipología de la información.
• Vías de comunicación.
• Formas de la comunicación
  (individual, en equipo de trabajo, otras).
• Mapeo del Conocimiento.
• Tecnología informática.
• Competencias grupales e individuales.

Una vez determinadas las variables, se procedió a
aplicar los métodos e instrumentos de
investigación a los objetos de estudio, lo cual
proporcionó los datos e informaciones que se necesitaron
para realizar el procesamiento de los mismos para arribar a los
resultados.

Se debe destacar que los datos e informaciones
obtenidas, fundamentalmente se determinó, quedarán como
información no cuantificada, es decir, información
cualitativa, como paradigmas o ejemplos de las opiniones de la
muestra frente a ciertos problemas de interés. El criterio
adoptado dependió de los objetivos señalados de este
trabajo y por la complejidad de las variables
determinadas.

2.7. Las técnicas de
investigación.

Existen muchos axiomas y divisiones acerca del empleo de las técnicas de
investigación. Nuestro propósito es explicar la
técnicas determinadas resultantes del problema de
investigación y como cada una de ellas fue empleada en el
desarrollo del trabajo investigativo, centrado en la estudio de
la empresa Desoft S.A. y la determinación del modelo
propuesto.

2.7.1. La Observación
Participante.

La observación es una de las técnicas de
obtención de información más empleadas en los
estudios investigativos ya que permite conocer la actividad que
desarrolla el sujeto (tanto individual como grupal) en
condiciones experimentales artificiales (realización de
pruebas, experimentos formativos y de
aprendizaje, etc.) así como en las condiciones de vida
(hogar, escuela, actividad social y
organizacional, etc.) Permite conocer al sujeto en la actividad,
pone de relieve sus
características, motivos eficientes y otros. Debe tenerse en
cuenta que puede existir una subjetividad manifiesta en el
desarrollo de esta técnica por parte del observador,
influenciado por su propio desarrollo y visión personal de
la interpretación de los
fenómenos, de ahí la necesidad de una preparación
para cumplir este tipo de actividad y recoger lo que más se
acerca a la realidad del sujeto en la organización. La
observación es participante cuando para obtener los datos el
investigador se incluye en el grupo, hecho o fenómeno
observado, para conseguir la información "desde
adentro".

En el estudio investigativo realizado fue empleada esta
técnica en todo momento, determinando primeramente el
problema de investigación planteado, así como en la
determinación de los estudios asociados a la
caracterización de la empresa Desoft S.A. y la posterior
determinación del modelo asociado a la Gestión del
Conocimiento.

2.7.2. La Entrevista.

Es una técnica ampliamente difundida y profusamente
desvirtuada en su aplicación al no considerar la
preparación imprescindible de su estructura para su
ejecución, y al igual que la observación, requiere de
una preparación del investigador exacta. Ampliamente
utilizada en diferentes ciencias para obtener
información, permite realizar un estudio amplio y profundo
de las informaciones que se obtienen, así como comprobar
otros de interés. Fundamentalmente esta basada en las
relaciones humanas, de ahí su complejidad, al mostrar la
necesidad de la creación de un raport necesario entre
entrevistador y entrevistado. Es ante todo una técnica
dinámica que permite
abordar al sujeto (individual o grupalmente) como una unidad.
Permite el establecimiento de hipótesis que deben ser
comprobadas en aquellos datos e informaciones obtenidos que
escapan de los medios estandarizados. Entre
sus muchas clasificaciones destacan las que aprecian las entrevistas estructuradas
(donde existe un plan de entrevista establecido para un
objetivo concreto) y no estructuradas
(en la cual la información que se necesita obtener es tan
amplia que se prefiere realizar la obtención de la misma
mediante tópicos más abiertos que permitan una mayor
explicación por parte del entrevistado).

Para el caso específico de la entidad objeto de
estudio, decidimos aplicar las entrevistas abiertas estructuradas
con el objetivo, no específicamente de contrastar ideas
determinadas, sino acercarse a las ideas y creencias del
entrevistado y a los significados atribuidos a los objetos o
situaciones. Estas entrevistas se aplicaron en dos momentos
fundamentales de la investigación:

• Primer momento. Obtener valores cualitativos para las
  variables determinas en el estudio de los modelos de
  Gestión del Conocimiento determinados para el
  estudio.
• Segundo momento. Obtener valores cualitativos para el
  diagnóstico de la
  empresa Desoft. S.A.

Debemos destacar que las entrevistas se desarrollaron en
tres niveles de muestra:

1. Primer nivel: Especialistas de la
   temática.
2. Segundo nivel: Directivos y especialistas de la
   empresa Desoft S.A.
3. Tercer Nivel: Colaboradores de la empresa Desoft
   S.A.

La muestra se caracterizó por estar conformada
por:

• Especialistas en Gestión de
  Información.
• Investigadores en la temática de Gestión
  del Conocimiento.
• Colaboradores en Psicología
  Organizacional.
• Directivos de la Empresa Desoft S.A.
• Colaboradores de la Empresa Desoft S.A.
• Directivos y colaboradores de otras empresas asociadas al
  Ministerio de la Informática y las Comunicaciones.

La muestra de colaboradores de la Empresa Desoft S.A.
estuvo fundamentalmente centrada en trabajadores de la
División Villa Clara, perteneciente de dicha
organización. Se eligió esta muestra para el presente
estudio porque el autor de este trabajo se desempeña en
dicho grupo de trabajo, pudiendo establecer relaciones con la
Casa Matriz de la Empresa donde se desarrollan acciones de conjunto,
existiendo un canal de comunicación abierto y bilateral
referente a todos los temas relacionados con la Gestión del
Conocimiento y el Capital Humano aunque se tiene siempre presente
que la generalización desde una muestra estadística es sólo
un tipo de generalización. En la investigación
cualitativa, como apunta Gummesson, la generalización
debe abordarse de forma diferente, las posibilidades de
generalizar desde un solo caso residen no en lo numeroso, sino en
lo abarcador de los resultados, que es en esencia donde radican
los resultados que alcanzan a toda la organización.

Como planes de las entrevistas se
determinó:

• Obtener de los entrevistados su opinión sobre la
  actualización del enfoque del trabajo con el factor humano
  en las organizaciones.
• Obtener de los entrevistados su opinión acerca
  las ventajas de aplicar un proyecto de Gestión del
  Conocimiento en la organización.
• Determinar el manejo de los nuevos axiomas
  organizacionales y su visión compartida en la
  organización.
• Puntualizar elementos relevantes acerca del
  desarrollo de la empresa Desoft y su orientación
  estratégica.
• Valorar el estado motivacional
  actual del factor humano en Desoft S.A. para asimilar un
  cambio hacia una estrategia
  de Gestión del Conocimiento.
• 2.7.3. La Encuesta.
• Ampliamente difundida también, la encuesta a
  menudo se confunde con los cuestionarios; como bien señala
  Núñez Paula, el cuestionario es el
  instrumento, que puede ser empleado como guía, en
  entrevistas o en encuestas, que son las verdaderas
  técnicas. Consiste en un conjunto de preguntas,
  normalmente de varios tipos, preparado sistemática y
  cuidadosamente, sobre los hechos y aspectos que interesan en
  una investigación o evaluación, y que puede ser
  aplicado en formas variadas, entre las que destacan su administración a
  grupos o su envío por
  correo.

La encuesta, como técnica, posibilita asimilar
información de manera rápida, práctica y
económica; además de obtener una gran cantidad de datos
e información que nos permite identificar problemas
potenciales entre el personal, de estructura o de
organización, entre otros, aunque debemos tener en cuenta
que los índices de respuesta pueden ser bajos y la
precisión de las respuestas es desconocida, lo cual es una
deficiencia habitual de esta técnica, que se debe suplir
constatando los resultados con otras técnicas.

Uno de los elementos esenciales en el planteamiento del
modelo que se explica en el Capítulo 3, es el
diagnóstico de la organización objeto de estudio, para
lo cual se empleó una encuesta aproximativa de los estudios
de Rensis Likert (Anexo 1), quien sostiene que en la percepción del Clima de una
Organización influyen las variables:

• Variables Causales: Estructura de la
  Organización y Administración, las
  Reglas y Normas, la Toma de Decisiones.
• Variables Intervinientes: Motivación, Actitud,
  Comunicación.
• Variables Finales: Productividad, Ganancias y
  Pérdidas logradas por la Organización.

Definiendo además para su estudio ocho
dimensiones

• Estilo de Autoridad: Forma en que se
  aplica el poder dentro de la Organización.
• Esquemas Motivacionales: Métodos de
  Motivación utilizados en la Organización.
• Comunicaciones: Formas que adopta la
  Comunicación en la Organización y Estilos
  Comunicacionales preferidos.
• Proceso de Influencia: Métodos utilizados en la
  Organización para obtener adhesión a las metas y
  objetivos de la Organización.
• Proceso de Toma de Decisiones: Forma del proceso
  Decisional, Criterios de Pertinencia de las informaciones
  utilizadas en él, Criterios de Decisión y de Distribución de las
  tareas decisionales y de ejecución.
• Procesos de Planificación: Modos de
  determinación de los objetivos y de los pasos para
  lograrlo.
• Procesos de Control: Formas en que el control se
  distribuye y se realiza en la Organización.
• Rendimiento y Perfeccionamiento: Métodos
  utilizados para definir estos objetivos y grados de
  adecuación percibidos entre los objetivos así
  definidos y lo deseado por los miembros de la
  Organización.

En la aplicación de esta técnica, la muestra
fue de toda la población, entre
colaboradores de la empresa Desoft S.A., de la Gerencia Territorial Villa
Clara.

2.7.4. Técnica del Método Delphi.

Otra de las técnicas empleadas fue el Método
Delphi, el cual puede ser caracterizado como un método para
estructurar los procesos de comunicación grupal, de modo que
ésta sea efectiva para permitir a un grupo de individuos,
como un todo, tratar con problemas complejos. Es de destacar se
empleo una variante de este método centrado en los
especialistas de la empresa Desoft S.A. y otros de fuera de la
empresa para ampliar la visión de los elementos
investigados.

Dentro de este método se distinguen cuatro fases
fundamentales:

• Primera fase. Caracterizada por la exploración
  del tema en discusión. Cada individuo contribuye con la
  información adicional que considera
  pertinente.
• Segunda fase. Comprende el proceso en el cual el
  grupo logra una comprensión del tema. Salen a la luz los acuerdos y desacuerdos
  que existen entre los participantes con respecto al
  tema.
• Tercera fase. Explora los desacuerdos, se extraen las
  razones de las diferencias y se hace una evaluación de
  ellas.
• Cuarta fase. Evaluación final, donde toda la
  información previamente reunida ha sido analizada y los
  resultados obtenidos han sido enviados como
  retroalimentación para nuevas consideraciones.

La evaluación de los cuestionarios se realiza de
modo tal, que sus resultados puedan incorporarse como
información, adicional a las preguntas de los cuestionarios
siguientes (retroalimentación). Esto le permite a los
participantes del ejercicio Delphi poder revisar sus
planteamientos, a la luz de la nueva información que se les
está entregando.

Para el caso de estudio que nos ocupa, se aplicó
fundamentalmente el denominado Delphi de Política, el cual plantea una
herramienta de análisis de
políticas alternativas y no un mecanismo de toma de
decisiones. Su objetivo principal es asegurar que todas las
posibles opciones de un problema han sido expuestas y
consideradas de modo de estimar el impacto y consecuencias de
cualquier opción en particular, analizar y estimular la
aceptabilidad de una determinada opción. No busca el
consenso, sino más bien, se pretende acentuar las
divergencias para llegar a conclusiones alternativas de las
situaciones analizadas.

El objetivo de la aplicación de esta técnica
fue la precisión de valores que caracterizaran un modelo de
Gestión del Conocimiento en una empresa, lo que presupone
además del estudio de las fuentes documentales, también
el estudio de las no documentales.

La muestra en esta técnica estuvo caracterizada
por:

• Especialistas.
• Investigadores en la temática de Gestión
  del Conocimiento.
• Colaboradores en Psicología
  Organizacional.
• Directivos de la Empresa Desoft S.A.

2.7.5. El estudio de caso.

El estudio de caso, según señala Yin, es un
examen intensivo de una entidad individual de una categoría
o especie. Esta técnica permite la recopilación e
interpretación detallada de toda la información posible
sobre un individuo, una sola institución, una empresa, o un
movimiento social particular.
Los estudios de caso pueden hacer uso de pruebas en las que se
emplea una serie de preguntas diseñadas para conocer la
entidad bajo estudio. Más aún, cuando se emplean los
estudios de caso como técnica de investigación,
la meta no consiste
únicamente en conocer la entidad a la que se estudia, sino
también conocer la categoría que representa.

El propósito de esta técnica fue la
determinación de las regularidades y diferencias en los
intentos de aplicar la Gestión del Conocimiento en
diferentes casos y extraer las observancias que nos permitieran
acercarnos al modelo propuesto.

En el caso específico de la investigación en
la empresa Desoft S.A. se realizaron los estudios de casos
siguientes:

– Microsoft Sun
System.

– Fabricas de Construcción de
Componentes Electrónicos Toshiba.

– Proyecto de estructura organizativa Empresa Desoft
S.A.

Se destaca que estos casos de estudio fueron analizados
con las mismas variables aplicadas a los modelos que se hace
referencia en este capitulo. La inclusión de los casos de
estudios de empresa que no pertenecen a nuestro país esta
fundamentado en la no accesibilidad de publicaciones sobre
empresas cubanas que tengan experiencia en la implantación
de un proyecto de Gestión del Conocimiento, aunque si fue
respectado el análisis en los casos hacia empresas del
sector de las Nuevas Tecnologías de la
Información y las Comunicaciones, como la empresa Desoft
S.A..

2.7.6 La Observación Documental.

Según apunta Cruz, una fuente de información
es todo objeto o sujeto que genere, contenga, suministre o
transfiera información (…); lugar, o persona que puede suministrar o
que a partir de ellas se puede obtener información. Las
fuentes de información se
clasifican generalmente en fuentes documentales y no
documentales.

Muchos autores dividen las fuentes de información
por sus características externas las fuentes en
documentales, y no documentales. Las primeras, que derivan de un
documento de cualquier tipo, se subdividen en bibliográficas
y hemerográficas; y las segundas en personales y actividades
colectivas y grupales. Generalmente, las fuentes documentales de
carácter
bibliográfico se caracterizan por tener el formato de un
libro, mientras la
hemerógraficas, el de una revista o periódico.

Los objetivos fundamentales para el empleo de esta
técnica, están definidos por:

1. Observación documental a las fuentes
   documentales de los modelos seleccionados para la
   obtención de valores cualitativos a las variables
   determinadas.
2. Observación documental a las fuentes
   documentales para la obtención de valores cualitativos a
   las variables de diagnóstico de la empresa Desoft
   S.A.

– Las fuentes documentales a las que se les aplicaron la
observación documental.

Para realizar la observación a las fuentes
documentales relacionadas con el estudio del Factor Humano y la
Gestión del Conocimiento, así como relacionadas con
los modelos de Gestión del Conocimiento seleccionados, se
consultaron tanto fuentes bibliográficas, como
hemerográficas, las cuales se recogen en las referencias
bibliográficas y pies de página de este trabajo y
sería extensivo plasmarlas en este capítulo.

En relación a los documentos que se refieren a la
empresa Desoft S.A. se trabajó con:

• Proyección estratégica de la Empresa Desoft
  S.A.
• Organigrama de la organización.
• Descripción de los puestos de trabajo y sus
  profesiogramas de la empresa Desoft S.A.
• Instrumentos de selección de
  personal
• Regulaciones gubernamentales que inciden en el
  desarrollo de la organización.
• Apuntes de reuniones. Actas de Consejos de
  Dirección.
• Inventarios de la organización.

Para la observación documental de estas fuentes de
información se tuvo en cuenta la determinación de
diferentes variables, entre las que se destacan:

• Factor humano en la organización.
• Información.
• Conocimiento.
• Comunicación
• Generación o Gestión del
  Conocimiento.
• Gestión del Aprendizaje.
• Capital intelectual.
• Competencias.
• Estrategia de la empresa Desoft S.A..
• Tecnología de Información y
  Comunicaciones.

Resumen de Conclusiones. Capitulo 2.

1. • Proceso de creación del conocimiento de
     Nonaka y Takeuchi.
   • Knowledge Management Assessment
     Tool.
   • Modelo de Gestión del Conocimiento de Kpmg
     Consulting.
   • Modelo de Arthur Andersen.
   • Las Organizaciones de Aprendizaje de Peter
     Senge y otros autores
   • AMIGA (Aproximación Metodológica para
     la Introducción de la Gestión del
     Aprendizaje).
2. Los modelos accesibles fundamentales a tomar como
   punto de partida para el análisis son:
3. Se determinó que las variables más
   representativas para el análisis, comprobación y
   desarrollo de los Modelos de Gestión del Conocimiento
   son:

• Procesos del Modelo.
• Orden de los procesos y sus variables.
• Los elementos sobre los que se trabaja en los
  procesos.
• Los objetivos a lograr en cada proceso.

1. Aplicar un modelo de Gestión del Conocimiento
   en Desoft S.A. es una necesidad en aras de mejorar la
   Gestión Empresarial
   de la misma, máxime cuando están creadas las
   condiciones para esto.

CAPÍTULO III

Propuesta del
Modelo de Gestión del conocimiento centrado en el
desarrollo
del Factor Humano en la Empresa Desoft S.A.

INTRODUCCIÓN

Todo modo de organizar y gestionar una empresa se
establece con el objetivo de alcanzar las metas trazadas con la
mayor eficacia y eficiencia, potenciando la
productividad del trabajo y su capacidad de generación de
valor. La Gestión del Conocimiento esencialmente, incluye
procesos orgánicos que buscan combinación de la
sinergia de datos e
información que procesan capacidad de tecnologías de
información, y la capacidad creativa e innovadora de seres
humanos con un fin organizacional.

Esto implica que cuando se gestiona conocimiento, el
conocimiento debe entenderse y debe construirse de un punto de
vista estratégico específico, es decir, unirse como
proceso orgánico. Todas las metodologías y modelos
estudiados contienen elementos tanto cuantitativos como
cualitativos. En el criterio de muchos autores, los elementos
cuantitativos están sujetos a la falsificación por el
análisis empírico, mientras los elementos cualitativos
sólo pueden reducirse a las comprensiones de la
interrelación social/organizacional de historia de grupo, posición y
propósito.

Debe tenerse presente que la gestión del
conocimiento tendrá éxito sí incluye el
estudio cíclico y continuo de las organizaciones, su
historia, su cultura y está centrada
en el cumplimiento de los objetivos determinados en la
organización.

3.1 Las fases del Modelo.

Humanic se ha divido en tres fases de desarrollo para su
implementación, contando con seis procesos para su
implantación. La estructura interna de los procesos que
comprende Humanic, esta determinada por una observancia en cada
proceso que es necesario tener en cuenta e incluye: la
determinación de los aspectos o caracterizaciones a medir en
cada proceso, la determinación de las fuentes documentales y
no documentales que aportan información, determinación
de los métodos y técnicas a emplear y su
aplicación y el registro y reutilización de
la información obtenida en cada uno de los
procesos.

1. • Primer proceso. Diagnóstico de la
     organización y su entorno.
   • Segundo proceso. Determinación de la
     estrategia de conocimiento.
2. Fase I de diagnostico, análisis y
   determinación de necesidades estratégicas de la
   organización. (Comprende los procesos 1 y 2 del
   modelo).
   • Tercer proceso. Establecimiento de roles y
     competencias.
   • Cuarto proceso. Establecimiento de vías y
     Mapeo del Conocimiento.
   • Quinto proceso. Rediseño dinámico de
     los procesos para optimizar flujos y compartir el
     conocimiento.
3. Fase II de implementación de Humanic. (Comprende
   los procesos 3, 4 y 5 del modelo).
   • Sexto proceso. Sistematización del modelo de
     implementación. Retroalimentación.

    

   

   Figura 9. Representación
   gráfica de Humanic.

   3.2 Descripción de las fases
   y procesos de Humanic.

   El modelo Humanic aporta los pasos necesarios
   mediante 6 procesos detallados, agrupados en tres fases de
   trabajo, para introducir la Gestión del Conocimiento en
   cualquier organización, aunque inicialmente ha sido
   diseñado para aplicarse en una empresa de
   producción de software. Aporta además las
   herramientas propuestas para facilitar la determinación
   de las fuentes de información, las herramientas de apoyo
   al proceso y las metodologías para seleccionar las
   variables o elementos a priorizar. Se debe tener presente que
   el modelo no es estático, además de ser
   personalizado para cada organización, deberá ser
   continuamente desarrollado en sus procesos, adaptándolos
   a las necesidades cada vez mas cambiantes de la
   organización.

   3. Fase I. Diagnóstico, análisis y
      determinación de necesidades estratégicas de la
      organización.

   . Proceso 1. Diagnóstico de la
   organización y su entorno.

   Aunque muchos autores refieren la necesidad de crear
   un grupo multidisciplinario para el desarrollo del trabajo de
   diagnóstico, Schoemaker específicamente propone que
   este grupo esté formado por aquellos que se interesen,
   aquellos que se vean afectados por el proceso de
   análisis, quienes pueden influenciar en el proceso,
   entre otros, lo que si es necesariamente imprescindible es
   que cuando se realice este proceso se entienda que es un
   proceso continuo, destinado a determinar a profundidad los
   problemas que inciden en el desarrollo de la
   organización, tanto internos, como del entorno. Es
   necesario además detectar y generar los flujos de
   comunicación propicios para el desarrollo del trabajo,
   eliminando en lo posible barreras comunicativas que pudieran
   afectar el desarrollo del mismo.

   Para el desarrollo de este proceso, se realiza el
   estudio y adaptación del primer proceso de la Metodología AMIGA,
   del Doctor Núñez Paula, donde recoge la importancia
   de la obtención de información en cuatro áreas
   fundamentales:

   2. Ideas Rectoras y Planificación de la
      Organización: Comprende variables esenciales de la
      Gestión del Conocimiento: la misión, visión
      (y si esta es compartida, cognoscitiva y afectivamente, por
      los miembros de la organización), principios y valores
      de la organización y los objetivos estratégicos,;
      clima psicológico organizacional predominante,
      elementos observables y más característicos de la
      cultura organizacional,
      subculturas más significativas, las políticas
      internas que rigen su funcionamiento; estilos de
      dirección y estructura de liderazgo.
   3. Sistema de información y comunicación
      de la Organización con su Entorno: a) Los
      públicos externos (otras organizaciones, grupos e
      individuos) hacia los que va destinada la comunicación
      de la organización, es decir, los colaboradores o
      competidores externos actuales y perspectivos, los
      suministradores actuales y otros posibles, los
      distribuidores (si existen), medios y canales de prensa y
      comunicación, fuentes y accesos de información
      disponibles. (b) Contenido o temas de la
      Vigilancia y Difusión de y hacia el Entorno: Variables
      de mercado y comerciales, jurídicas y regulatorias,
      económicas y financieras, políticas, sociales,
      culturales, y sus tendencias respectivas. (c) Frecuencia y
      calidad de la Comunicación con el Entorno:
      métodos, formas, medios, profesionalidad. (d)
      Evaluación del Impacto y de la Imagen de la
      organización en el entorno.
   4. Sistema de Información, Comunicación y
      del Conocimiento Internas de la Organización: (a)
      Estructura administrativa y funcional (existencia de grupos
      y equipos), flujos de datos, información y
      conocimiento (si esta determinado y sí se gestiona
      formal o informalmente), canales y vías de
      comunicación interna, infraestructura
      tecnológica. (b) Contenido, vías, frecuencia y
      canales de la comunicación interna.
   5. Otros recursos disponibles para la Gestión
      del Conocimiento: (A) Cantidad y competencias cualitativas
      de las personas y grupos en la organización. (b)
      Estado económico y
      financiero general. (c) Productos o servicios
      (las ofertas) de la organización y sus
      características diferenciales con las ofertas de
      competidores (fortalezas, debilidades, oportunidades y
      amenazas).

   Se debe destacar que para el desarrollo del proceso
   se deben determinar las variables incidentes
   específicamente en la empresa, las cuales pueden variar
   casuísticamente en cada organización. En el caso de
   Desoft S.A., las variables que se determinaron para el
   estudio se reflejan en el Anexo 5 de este trabajo.

   Se debe además establecer las fuentes de
   información, documentales y no documentales, donde se
   extraen los valores de las variables seleccionadas,
   determinándose posteriormente las técnicas a
   emplear en la obtención de la información
   necesaria.

   Proceso 2. Determinación de la estrategia de
   conocimiento.

   El desarrollo de una estrategia de conocimiento esta
   centrado en la necesidad de establecer la diferenciación
   entre la situación actual de la organización y a lo
   que se pretende llegar, estructurando las formas,
   métodos y procesos que le permitan convertirse en una
   organización más eficaz y más
   eficiente.

   Para el inicio de este proceso es necesario
   establecer una definición práctica de lo que la
   organización entiende por conocimiento para ella, debido
   a que, como se analiza en capítulos anteriores, la
   diversidad de conceptos es bastante amplia. Deben además
   dejarse sentadas claramente las definiciones conceptuales que
   ayudarán a establecer un análisis de las distintas
   fuentes de conocimiento lo que determinaría entender el
   rol del conocimiento en la organización y por ende, la
   vinculación con un proyecto de Gestión del
   Conocimiento

   Para determinar una estrategia de conocimiento
   mediante Humanic, primeramente se debe analizar la estrategia
   empresarial de la organización y si existe o no una
   alineación hacia el desarrollo del Factor Humano dentro
   de ella, así como el diagnóstico de las capacidades
   de la organización las cuales son lo que ella puede
   hacer como resultado de desarrollar y coordinar equipos de
   recursos trabajando juntos. (Estos elementos deben haber sido
   determinados durante el diagnóstico de la
   organización)

   Las capacidades de la organización son las
   competencias centrales (incluye las competencias individuales
   y grupales) que deben describir las capacidades en torno a la cual se
   establecerán los planes y actividades de la
   organización. Algunos ejemplos se muestran en la figura
   10.

   

   Figura 10. Competencias
   Centrales.

   El análisis de capacidades deben
   abarcar tanto las capacidades que la empresa posee
   actualmente como las que requiere para dominar el sector al
   cual pertenece, aquellas que le permitan desarrollar una
   estrategia de largo plazo que genere una sustentabilidad de
   la organización en el mercado.

   Existen diferentes metodologías para la
   determinación de las capacidades de la
   organización, en la apreciación de la autora se
   propone emplear la metodología Analitic Hierarchy
   Process, desarrollada por Thomas Saaty. Esta herramienta
   utiliza el concepto de grados de valor
   cognitivos, los cuales permiten definir los estadíos del
   conocimiento en las competencias centrales detectadas,
   estableciendo criterios de acción para
   controlarlas y desarrollarlas.

   La conceptualización de capacidades secundarias
   es muy empleada por otros autores, una vez que se hayan
   establecido las competencias centrales, las cuales
   constituyen el resto de las capacidades de la
   organización que no poseen un alto grado de impacto
   dentro del desarrollo estratégico
   organizacional.

   Otro elemento a tener en cuenta es la
   determinación de las denominas brechas de conocimiento,
   basado en el diagnóstico de la organización (primer
   proceso del modelo), donde se deben haber precisado en una
   primera instancia, las posibles fuentes de conocimiento, con
   el objetivo de determinar qué saben las personas y los
   grupos en la organización y qué realmente deben
   dominar, basados en el esquema propuesto por Zack y que se
   muestra figura 11.

   

   Figura 11. Análisis de la
   brechas de conocimiento.

   Como último elemento a tener presente en este
   proceso, se debe realizar el análisis de recursos
   disponibles en la organización para poder desarrollar la
   estrategia de conocimiento.

   Al presentar Humanic una orientación al
   desarrollo del Factor Humano en la organización, la
   determinación de la influencia del Capital Humano en la
   empresa tiene un peso significativo, no tanto de valor
   financiero, como de capacidad de sustentar el proceso,
   mediante el desarrollo de las competencias. La
   metodología Meci, desarrollada por López, da un
   acercamiento al impacto financiero en la organización
   del Capital Intelectual, donde se inserta, como se explicaba
   en el Capitulo 1 de este trabajo, el Capital Humano. Pero el
   análisis de los recursos disponibles no solo debe
   situarse en este punto, aquí deben confluir todos los
   recursos apreciativamente disponibles para desarrollar una
   estrategia de Gestión del Conocimiento.

   Grant refiere seis categorías de recursos,
   financieros, físicos, humanos, tecnológicos,
   organizacionales y de reputación. En el contexto del
   modelo Humanic, lo más importante no es la medición
   exacta de cada uno de los recursos, sino la disponibilidad de
   los mismos para poder emplearlos concientemente, por lo cual
   se deben apreciar y constatar ver tabla 1.

   

   Tabla.1 Cuadro Propuesto de Estudio
   de Recursos.

   El realizar el estudio y
   tabulación de los recursos permitirá realizar
   observaciones descriptivas y restrictivas de los recursos que
   se disponen y de los que se deben disponer, estableciendo las
   condiciones para poder acceder a los mismos. Es importante
   resaltar que pueden determinarse recursos necesarios que no
   se han desarrollado y necesiten hacerlo, o bien recursos que
   pudieran ser contratados a terceros. Estos recursos deben ser
   debidamente documentados para facilitar el entendimiento de
   las condiciones de cada uno.

   Fase II. Implementación de
   Humanic.

   La fase de implementación tiene como principal
   objetivo el llevar a cabo el desarrollo de procedimientos definidos en
   términos de su ejecución, junto con establecer las
   directrices básicas de implementación en torno a
   las condiciones propias del desarrollo estratégico de la
   organización.

   . Proceso 3. Establecimiento de roles y
   competencias.

   Muchos autores coinciden en afirmar que a medida que
   ocurren cambios en el ámbito laboral, los enfoques para
   el modelado de competencias deben cambiar, así como debe
   también cambiar la visión acerca del rol de los
   sistemas de competencias, ya que cobran mayor importancia los
   intereses de los clientes.

   Según Argüelles, las competencias tienen
   dos finalidades: en primera instancia dan la posibilidad de
   diagnosticar la calidad de la actividad, la eficiencia,
   cómo ocurre el aprendizaje y las
   necesidades de este y en segundo lugar, certifican el nivel
   académico, profesional, tecnológico y
   científico del individuo. Según la apreciación
   de la autora, estas competencias individuales soportan las
   competencias grupales, conformando las competencias de la
   organización, que deben partir de su estructura para
   permitir apoyar la plena implementación de los programas estratégicos y
   permitir el normal desarrollo de las actividades.

   Para la aplicación del modelo Humanic, el
   establecimiento de las competencias individuales viene
   determinado por la necesidad de:

   • Crear un lenguaje común para
     la actividad práctica de los sujetos y su integración en la
     organización.
   • Relacionar las prácticas de los sujetos con
     las estrategias de
     negociaciones.
   • Llevar la propia gestión a la práctica
     diaria.
   • Dar la posibilidad de cambiar el rol de
     conocimientos, habilidades y actitudes.
   • Crear un diseño de trabajo
     flexible.
   • Adoptar más rápidamente nuevos valores
     y tecnologías.
   • Retroalimentar el proceso de Gestión del
     Conocimiento.

   Para el establecimiento de los roles y las
   competencias en una estrategia de Gestión del
   Conocimiento, se debe partir de la descripción de los
   puestos de trabajo, con los profesiogramas asociados a cada
   puesto. Se debe destacar que este paso es condición
   necesaria e imprescindible para poder establecer los marcos
   valorativos del proceso.

   La descripción de los puestos de trabajo,
   asimilado como el proceso de enumerar las tareas,
   atribuciones y competencias de un cargo que lo diferencian
   del resto, permitiendo la estructuración del
   desempeño en la organización de los individuos o
   grupos, para lograr los objetivos de esta ver tabla
   2.

   

   Tabla 2.Descripción del
   puesto.

   Incluye la identificación, el resumen del
   puesto, los requisitos laborales, descripción de las
   funciones del puesto, aspectos del desempeño laboral y
   el profesiograma. Mediante la descripción de los puestos
   de trabajo se van definiendo los roles que asumirá cada
   colaborador en la organización en función de la
   estrategia de conocimiento, por lo cual, se deberá tener
   presente en el contenido del cargo cómo se debe
   desarrollar su actividad en función de esta
   estrategia.

   El profesiograma o el perfil del candidato no es
   otra cosa que conocer qué tipo de colaborador necesita
   la organización y para qué se necesita, o sea,
   indica qué competencias individuales y en qué
   grado, son importantes para desempeñar adecuadamente las
   funciones y tareas propias de un puesto. La elaboración
   de este profesiograma se basa en los datos anteriormente
   aportados por el análisis y la descripción del
   puesto de trabajo. Es fundamental considerar las metas y
   objetivos que pretenden alcanzar en el puesto de trabajo
   referido.

   Sin embargo, el trabajo fundamental deberá
   realizarse en la determinación de las competencias
   grupales, donde se propone adecuar el método Delphi con
   especialistas de dentro y fuera de la organización para
   poder realizar la descripción apreciativa de las
   competencias grupales necesarias para lograr las competencias
   centrales de la organización (sus capacidades),
   partiendo de las individuales y desarrollarlas. El proceso
   sería visto como se refleja en la figura 12.

   

   Figura 12. Proceso de
   determinación de las Competencias de la
   organización.

   La representación cíclica del gráfico
   refiere la incidencia de cada uno de los procesos
   determinativos sobre otros y la necesidad de su continua
   adaptación a las nuevas condiciones de requerimiento del
   entorno organizacional. Es necesario tener en cuenta que se
   irá transitando a determinar, primero, las competencias
   de los grupos necesarios para desarrollar la estrategia
   empresarial y, después, las de las personas dentro de
   esos grupos, que deberán ser muy flexibles de modo que
   cualquier persona pueda asumir diferentes roles en el
   grupo.

   Proceso 4. Establecimiento de vías y Mapeo del
   Conocimiento.

   El establecimiento de las vías y Mapeo del
   Conocimiento, desde la óptica de Humanic, se
   describe como un proceso divido en tres partes:

   2. Descubrir: Las investigaciones
      comienzan con una búsqueda del conocimiento existente
      y necesario en la organización de acuerdo a las
      experiencias que se hayan obtenido del diagnóstico de
      la organización y su entorno y la determinación
      de su estrategia de conocimiento.
   3. Determinación de los cluster de
      conocimiento: La investigación en este sentido busca
      realizar diferentes segmentaciones en la organización
      para poder ubicar los clusters de
      conocimientos y mapearlos, crear una percepción del
      conocimiento que conduce a un mejor rendimiento, tal como
      las definen el equipo de trabajo que desarrolla la
      implantación del modelo en la organización. Estos
      clusters de conocimiento están determinados
      deberán ser reforzados e incrementados.
   4. Establecer las vías del conocimiento: La
      investigación en este sentido conlleva a trazar como
      funcionará este conocimiento en la organización.
      Conjuntamente con el proceso anterior, donde se definen los
      roles, aquí se mostrará los generadores de
      conocimiento, los repositorios de informaciones y la
      reutilización de ese conocimiento en la
      organización.

   Aunque no es la intención de este trabajo
   establecer las cronologías o metodologías de
   realización de los mapas de conocimiento,
   atendiendo, como se explica en el Capitulo 1, existe
   diversidad de constructos teóricos para su
   interpretación y diferentes técnicas para
   representar los mapas, si se debe destacar que la cantidad de
   mapas de conocimiento estará en dependencia de las
   particularidades de la organización, y se realizaran
   tantos mapas como proyectos o necesidades de proyectos sean
   necesitados por esta organización.

   En la literatura especializada se
   han desarrollado técnicas para la identificación y
   mapeo de los recursos de información y del conocimiento
   en la organización, las cuales pueden ser empleadas.
   Generalmente el proceso de empleo de los Mapas de
   Conocimiento se centra en:

   • Fase de Mapeo. Se traza el mapa del conocimiento
     y sus fuentes hacia los procesos de la
     organización.
   • Fase de Análisis. Se analiza el mapa
     respondiendo a preguntas como:

   – ¿Qué conocimiento es el más
   importante para el desarrollo de la
   organización?…

   – ¿Qué conocimiento falta?…

   – ¿Qué conocimiento agrega valor al
   negocio?…

   • Fase de Aplicación. Se aplica el mapa ,
     para:

   – Planificar programas, proyectos o conjuntos de
   actividades

   – Desarrollar procesos de Gestión del
   Conocimiento o mejorar los flujos de
   conocimiento

   – Proveer un marco de trabajo para auditoría de
   conocimiento, diseño de tecnología, programa de desarrollo
   de competencia y
   otros

   Humanic enfatiza en la necesidad de que el gestor
   del conocimiento domine en cada momento los recursos
   disponibles para su gestión y poder emplearlos para
   desarrollar la estrategia de Gestión de Conocimiento. El
   mapa deberá incluir el conocimiento actual y futuro y
   concluir con un plan de acción documentado

   Para la determinación de las vías del
   conocimiento es necesario tener en cuenta que el conocimiento
   explicito de la organización, generalmente se encuentra
   en forma de información, por lo cual es necesario
   primeramente establecer el flujo informativo de la
   organización de forma correcta (elemento que se precisan
   en el primer proceso de este modelo), para posteriormente
   definir de que forma y en que modo se gestionara el
   conocimiento, definiendo además las herramientas de
   soporte informático, su alcance e
   imbricación.

   Proceso 5. Rediseño dinámico de los
   procesos para optimizar flujos y compartir el
   conocimiento.

   La evaluación y el rediseño de procesos en
   la óptica de la Gestión del Conocimiento ayudan a
   disminuciones de costos y/o aumentos de
   productividad o calidad muy significativos en el
   desempeño organizacional.

   Los procesos deben observarse como un continuo ciclo
   de entradas y salidas de información, como forma de
   conocimiento organizacional explicito y el trabajo en el
   logro de convertir el conocimiento tácito en explicito.
   El análisis detallado de las actividades que conforman
   un proceso, y las rupturas de estas actividades permite
   realizar mejoras incrementales sobre estos procesos
   establecidos. El rediseño total de un proceso, aunque
   puede involucrar costos de implementación elevados,
   puede cambiar por completo la estructura de las vías y
   formas de compartir el conocimiento que se había
   previsto en procesos anteriores, por lo cual es determinante
   no solo establecerlos en el proceso anterior de Humanic, sino
   es indispensable realizar un seguimiento exhaustivo de la
   estrategia.

   Podemos valorizar en al menos tres aspectos
   centrales al rediseño de procesos en la Gestión del
   Conocimiento:

   • Implica una mejoría en los flujos de
     conocimiento al evitar al evitar tareas duplicadas y
     eliminación de intercepciones del accionar del
     conocimiento en la organización.
   • Generaliza el creciente desarrollo de nuevas
     competencias y habilidades y evidentes mejoras de
     prácticas de trabajo sobre la estrategia
     proyectada.
   • Ayuda a la generalización de los procesos de
     conformación de la cultura de la organización
     compartida por todos los colaboradores al ejecutarse desde
     herramientas que involucran a toda la
     organización.

   Para la realización de rediseño
   dinámico de los procesos según Humanic se debe
   comenzar por analizar los procesos que están
   desarrollándose, basados en la estrategia del
   conocimiento y de que forma están incidiendo en los
   resultados organizacionales. Al determinarlos se deben
   apreciar los grupos de la organización que están
   involucrados en el proceso analizado, estudiar su estructura
   y de ser necesario apreciar el cambio estructural, tanto de
   roles como de desempeño, de las personas que lo
   conforman.

   Es necesario determinar entonces las actividades que
   se realizan en el proceso, su secuencia e interrelación.
   Es recomendable realizar por el equipo de trabajo una
   representación esquemática para realizar una
   visualización más efectiva. Se deben acotar las
   actividades que están confrontando problemas en el
   proceso, es decir, aquellas que inciden desfavorablemente en
   lograr los objetivos propuestos, confrontando los
   análisis de desarrollo de las competencias individuales
   y grupales y cómo están reflejadas en la tabla
   3.

   

   Tabla 3. Representativa del
   rediseño de un proceso.

   Posteriormente el equipo de trabajo deberá
   generar soluciones incrementales que puedan resolver los
   problemas detectados, como pueden ser la identificación
   de las fuentes de error del proceso, tanto en su
   concepción como en su desarrollo, desarrollo de las
   competencias del grupo mediante el aprendizaje y otros. Si el
   resultado arrojado no es el esperado, se sugiere comenzar a
   analizar el proceso desde cero dentro de la
   organización, empezando por lo que se quiere lograr con
   este desarrollo y posteriormente defiendo consecutivamente
   los roles y competencias necesarias para cumplir los
   objetivos propuestos.

   Tarea esencial del equipo de rediseño será
   el desarrollo de una «visión compartida», que
   se traduce en la observación común del proceso, de
   cual es el objetivo central que está detrás del
   proceso a rediseñar, los nuevos roles, las nuevas
   prácticas de trabajo, la transformación de
   procedimientos y la tecnología para apoyar la
   operación y gestión del nuevo proceso.

    Sánchez propone para el rediseño de
   procesos el empleo de las herramientas de Workflow (flujos de
   trabajo) ya que dan un soporte sólido, al diseñar,
   implantar y monitorear soluciones de automatización de los
   procesos, permitiendo la integración con aplicaciones de
   software existentes en la organización.

   Las funcionalidades básicas que debe proveer un
   workflow son: el diseño de formularios
   electrónicos, diseño de organigrama de la empresa,
   diseño de flujos de trabajo, identificación de
   mapas de procesos, monitoreo gráfico de los procesos,
   simulación gráfica,
   administración de versiones de procesos, facilidades de
   Flobots (definir etapas realizadas por una aplicación
   entrenada para esta labor). La herramienta de workflow debe,
   por lo tanto, apoyar la coordinación de
   acciones dentro de los ciclos de trabajo, identificar los
   roles, las prácticas, los estándares de
   evaluación que permitan monitorear, y evaluar la calidad
   del rediseño del proceso implementado.

   Fase III. Sistematización y
   retroalimentación de los procesos de
   Humanic.

   La sistematización y retroalimentación es
   una fase clave dentro del modelo Humanic ya que garantiza el
   continuo desarrollo necesario de las estrategias
   organizacionales necesarias para adaptarse a los cambios
   internos y del entorno, al tiempo que cierra el ciclo del
   procedimiento de la
   implantación de Humanic, pero no con un carácter
   terminal del proceso, sino todo lo contrario, dado el sentido
   de continuidad (debe servir como una herramienta de trabajo).
   Es decir, esta fase pretende volver a iniciar el proceso de
   implementación del modelo con el enriquecimiento y la
   alimentación de los
   resultados, experiencias, éxitos y fracasos, objetivos
   cumplidos y no cumplidos, incorporación de nuevas
   circunstancias, políticas organizacionales y nuevos
   rediseños de procesos.

   Tomar conciencia real de esta
   fase, y dedicarla el espacio y tiempo que se merece, es
   garantía del compromiso que adquiere la
   organización con el enfoque de Gestión del
   Conocimiento y de la continuidad y éxito en el
   desarrollo de la Aplicación del modelo
   Humanic.

   Aspectos a tener en cuenta para el desarrollo de
   esta fase.

   • Debe constar como una fase propia dentro de la
     implementación del modelo, aunque cada proceso
     independiente debe tener su propia sistematización y
     retroalimentación, con periodos establecidos y el
     equipo responsabilizado.
   • El proceso de retroalimentación se debe
     realizar en todos los niveles organizacionales durante el
     procedimiento de implantación de Humanic,
   • Esta fase requiere haber desarrollado procesos
     comunicativos relevantes durante la implantación del
     modelo para el ajuste de incidencias que se
     produzcan.
   • Esta fase, no sólo alimenta a procesos
     concretos del modelo, sino a todos los niveles de
     procesos.
   • La fase de sistematización y de
     retroalimentación tiene como finalidad importante, dar
     el carácter de continuidad. Humanic debe irse
     modelando y perfeccionándose con el uso y la
     experiencia a cada organización
     especifica.

   Proceso 6. Sistematización del modelo
   de implementación. Retroalimentación.

   Una vez realizada la implementación de los
   proyectos y sus respectivos planes, estos deberán ser
   evaluados a través de mediciones de gestión, los
   cuales permitan visualizar los resultados obtenidos en la
   incorporación del proyecto dentro del contexto de la
   organización y su comparación con los resultados
   obtenidos anteriormente.

   Características de las mediciones.

   Las mediciones de gestión se basan en la
   definición de indicadores, entendidos como una
   medición que permite el seguimiento y evaluación
   periódica de las variables claves de la
   organización, mediante comparaciones con sus
   correspondientes referentes internos y externos,
   estableciendo patrones comparativos de medición, el cual
   arroja resultados reales del desempeño en la
   organización. Una de las herramientas más usadas
   para la realización de las mediciones es el Benchmarking, la cual se
   orienta a realizar mediciones de productos, servicios y
   procesos.

   Villa estable características que deben reunir
   un indicador para que sea asimilablemente óptimo, y se
   muestran en la tabla 4.

   

   tabla 4 Características que debe
   reunir un indicador. Fuente Villa P. 2000.

   Para realizar las mediciones, diferentes autores
   establecen tres categorías de estas mediciones en la
   obtención de resultados:

   • Mediciones cuantitativas: Son numéricas con
     variables previamente definidas y que son significativas en
     el desarrollo organizacional.
   • Mediciones cualitativas: Son mediciones que se
     obtienen a través de métodos no numéricos.
     Este tipo de mediciones permiten medir variables complejas
     de fenómenos en la organización.
   • Observadores entrenados: Esta mediciones
     corresponde a opiniones de expertos que se ha capacitado
     previamente para evaluar los aspectos de
     interés.

   Se deben establecer entonces la base para el trabajo
   de mediciones, donde existen diferentes metodologías que
   generan indicadores sustentables, lo cuales involucran pasos
   necesarios a la hora de aplicar las mediciones. Se debe tener
   presente que es recomendable desarrollar un conjunto de
   indicadores, o al menos más de uno, para medir un
   proceso en específico y aplicar igualmente un criterio
   único de evaluación para seleccionar los
   indicadores mas relevantes, minimizando la posibilidad de
   variación de las informaciones obtenidas y su
   análisis.

   Aplicación de mediciones y análisis de
   los resultados.

   La aplicación de las mediciones determina el
   método de aplicación y el establecimiento del
   trabajo de medición de los resultados, definiendo
   además el cronograma previsto y el equipo que se
   encargará de este trabajo. Se deberá por tanto
   definir el método de medición, que establecerá
   la técnica a aplicar para obtener la información
   que dará contenido al indicador y la ejecución de
   las acciones definidas para obtener la información
   necesaria para el indicador.

   Es importante la determinación de las fuentes
   de información, tanto documentales como no documentales,
   ya que el correcto desarrollo de la medición
   dependerá en gran medida de la disponibilidad de la
   información necesaria para ejecutarla.

   El análisis e interpretación de los
   resultados determina los, objetivos del proceso. De acuerdo
   al cúmulo de información obtenida de los
   indicadores se podrá analizar la factibilidad del empleo de
   herramientas de visualización o de tipo
   econométricas, las que permitan generar tanto gráficos como modelos
   que ayuden a visualizar la información almacenada en los
   resultados.

   El éxito del proceso de sistematización y
   retroalimentación del modelo se centra en la
   imbricación de todas las características
   socio-psicológicas de la organización y la
   vinculación de las competencias organizacionales. Cuando
   se logra el ideal de la máxima delegación en los
   colaboradores, una misma persona realiza todos las procesos
   descritos. Esta forma de trabajo garantiza:

   • Mayor rapidez en la retroalimentación y, por
     consiguiente, una respuesta más rápida a los
     problemas de calidad y servicio.
   • Mayor sentido de participación y compromiso
     en los colaboradores.
   • Mayor disposición de tiempo gerencial para
     actividades más valiosas que la simple supervisión.

   Se debe tener en cuenta que existen actividades
   donde no puede contarse con la preparación necesaria
   para desarrollarlas, es por eso la importancia del desarrollo
   de competencias individuales y grupales para poder
   sistematizar los procesos. Cuando en la organización el
   colaborador tiene autocontrolado el trabajo, no se pierde en
   el mar de información, es capaz de formular preguntas
   dirigidas para satisfacer sus propias necesidades, resolver
   un problema o tomar alguna decisión relevante. El tiempo
   de supervisión que se ahorra de esta manera puede
   dedicarse a tareas de largo plazo con mayores beneficios al
   futuro: planeación,
   dirección, mejora e innovación.

   3. Consideraciones finales acerca de la
      implantación del Modelo Humanic.

   Desde el punto de vista organizacional, el gestor de
   conocimiento deberá jugar un papel preponderante en la
   sistematización y retroalimentación de Humanic al
   determinar la necesidad de, primeramente, generalizar los
   resultados obtenidos en el proceso y posteriormente proponer
   los cambios necesarios en la estrategia para determinar el
   impacto de las acciones basadas en las competencias
   individuales y grupales y el fortalecimiento de los grupos,
   participando activamente en la readecuación de los
   procesos internos y externos de la
   organización.

   Se debe tener en cuenta que la implantación de
   Humanic sobre todo en sus primeros meses, llevara cambios en
   todos los aspectos organizacionales, modificar y matizar la
   cultura, los valores y algunos principios, objetivos
   generales, que se introdujeron inicialmente, así como a
   introducir nuevos aspectos que quedaron al margen en su
   comienzo. A medida que se desarrolla la aplicación de
   Humanic, los principios y valores deben concretarse cada vez
   más y se deben ir incluyendo nuevos aspectos que el
   contexto ambiental, sociopolítico y cultural va
   exigiendo en cada momento.

   3.5 Aplicación del Modelo, resultados
   preliminares

   Toda vez que se tomara como base para esta
   investigación el primer trimestre del 2006 es que a
   partir de allí se comienza a aplicar el modelo propuesto
   conjuntamente con sus fases y procesos, los cuales se fueron
   desarrollando paulatinamente según lo planteado en el
   epígrafe 3.2 de este capitulo.

   Resultado paulatino de su aplicación es que ya
   para el primer trimestre del año 2007 no solo la
   gestión del conocimiento formaba parte de un estilo de
   trabajo sino que gracias a este nuevo enfoque de trabajo
   indicadores tales como productividad y su correlación
   con el salario medio habían tenido un comportamiento más
   favorable, (ver anexo).

   La aplicación y desarrollo del modelo
   permitieron explotar toda esa reserva de productividad que en
   empresas de este tipo existen, que yacen por el trabajo con
   el factor humano que es capaz de utilizar a favor de la
   Gestión Empresarial.

   Resumen de Conclusión Capitulo
   III

   1. El modelo propuesto desarrollado en fases y
      procesos se adecua a las características
      particulares de la Empresa Desoft SA respondiendo a las
      particularidades de este tipo de empresas.
   2. La aplicación del modelo propuesto
      demostró la factibilidad de su diseño al
      poderse comprobar en el periodo de tiempo estudiado la
      ejecución de sus fases y etapas.
   3. Queda demostrado el impacto que sobre los
      indicadores de la Gestión Económica tales como
      la productividad y su interrelación con el salario
      medio tiene la investigación
      desarrollada.
   4. Dado el comportamiento de los indicadores de
      gestión tomados como patrón en este caso la
      productividad y su correlación con el salario medio
      queda demostrada la hipótesis de la
      investigación planteada.

   Conclusiones
   Generales.

   1. La Gestión del Conocimiento, como estrategia
      de la organización, posee una fuerte orientación
      hacia las personas que la componen. Solamente
      haciéndolas participes del procesos si podrán
      lograr los resultados esperados por la empresa.
   2. La Gestión del Conocimiento debe generar en
      las personas el compromiso con el aprendizaje, la
      confianza, la creatividad, la
      comunicación y la necesidad de compartir el
      conocimiento. La confianza, la creatividad y la
      comunicación están muy relacionadas con la
      actitud e idiosincrasia de las personas para construir y
      consolidar la cultura, los valores y principios de la
      organización.
   3. La estrategia de Gestión del Conocimiento
      debe imbricarse con los procesos de planificación
      estratégica, estableciendo las guías necesarias
      para conducir las actividades de la organización para
      obtener y analizar información relevante de esta y de
      su entorno, e implicando a toda la estructura en el
      proceso.
   4. El objetivo general y los objetivos
      específicos del trabajo se cumplieron al determinarse,
      con la aplicación de las técnicas de
      investigación sobre las fuentes documentales y no
      documentales, el estudio preliminar social-organizacional
      de la entidad objeto de estudio,
      determinándose:
   • El pensamiento
     estratégico plasmado en los documentos rectores del
     funcionamiento de la empresa Desoft S.A. esta centra en
     el desarrollo del factor humano en la organización y
     reconoce la importancia de gestionar el conocimiento como
     vía para lograr los objetivos de la
     misma.
   • La infraestructura tecnológica que
     actualmente posee la organización, la cual esta en
     continuo proceso de desarrollo, facilita la
     implementación de una estrategia de Gestión del
     Conocimiento.
   • La visión coincidente, tanto de los
     directivos de la organización como de los
     colaboradores de la empresa, que una estrategia de este
     tipo puede consolidar y ampliar los resultados
     alcanzados, enmarca un proceso volitivo favorable para su
     implementación, necesitando entonces preparar al
     factor humano para lograrlo.
   1. Igualmente, el análisis de los datos y las
      informaciones obtenidos sentaron las bases para la
      estructuración del Modelo de Gestión del
      Conocimiento Humanic, presentado en este trabajo, el
      cual:
   • Aporta herramientas que sirven de guía
     para el estudio de la organización, dentro del
     enfoque empresarial actual, sin convertirse en un modelo
     rígido y dogmático.
   • Establece los procesos para insertar la
     estrategia de Gestión de Conocimiento en la
     organización.
   • Centra los esfuerzos de la organización en
     el logro de resultados medibles.
   • Permite establecer los estadios actual y
     deseado permitiendo constatar sistemáticamente los
     resultados organizacionales.
   1. El Modelo Humanic es lo suficientemente flexible
      para:
   • Ser aplicado en cualquier organización
     personalizadamente.
   • Planificar la selección de propósitos
     y alcance del estudio.
   • Permitir la aplicación de técnicas y
     herramientas de investigación y
     modelación.
   • Asimilar el empleo de perspectivas y variables
     según sea requerido.

    

   Recomendaciones

   1. Que se integre Humanic orgánicamente a la
      Estrategia General de la empresa, así como sea objeto
      de un análisis profundo en todos los niveles de la
      organización que permiten enriquecerla y fortalecerla,
      además de incluirle aspectos, que a consideración
      del grupo de trabajo, se estimen pertinentes.
   2. Lograr una preparación integral de todo
      personal que se dedicará a implementar el modelo, en
      la empresa a través de seminarios y talleres sobre el
      tema en general y sobre el Modelo Humanic en particular, lo
      que contribuiría a garantizar el éxito de la
      aplicación y fomentar una cultura empresarial acerca
      del tema.
   3. Retroalimentar cíclicamente el proceso. El
      éxito del Modelo Humanic centra su desarrollo en el
      aporte de todas y cada una de las partes que componen la
      organización, proponiendo nuevos métodos,
      técnicas y fuentes de información para adaptarlo
      a las condiciones cambiantes del entorno
      actual.
   4. Implementar el modelo de forma
      organizacionalmente conjunta, lo cual permitirá las
      adecuaciones necesarias en los niveles de toma de
      decisiones de la empresa, garantizando su adecuación a
      cada una de las particularidades de las divisiones
      territoriales de la empresa Desoft S.A.
   5. Generalizar, en lo posible, la experiencia de
      implantación del modelo Humanic a otras empresas, a
      fin de potenciar su desarrollo e
      implementación.

    

   Mirta Mercedes Pérez
   Pantaleón

   Cuba

4. Fase III de sistematización y
   retroalimentación de los procesos de Humanic. (Comprende
   el proceso 6 del modelo).