Indice
1.
Proceso de selección
2. Objetivos y desafios de la
selección de personal
3. Selección de personal:
panorama general
4. Formula de la razón de
selección
5. Concepto global de
selección
6. Recepción preliminar de
solicitudes
7. Pruebas de
idoneidad
8. Entrevista de
selección
9. El Proceso de
Entrevista
10. Verificación de datos y
referencias
11. Examen
médico
12. Resultados y
retroalimentación
Una vez que se dispone de un grupo
idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento,
se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica
una serie de pasos que añaden complejidad a la
decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos
factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos,
que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los
departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de
pasos específicos que se emplean para decidir qué
solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el
momento en que una persona solicita
un empleo y
termina cuando se produce la decisión de contratar a uno
de los solicitantes.
Contratación
En muchos departamentos de personal se
integran las funciones de
reclutamiento y selección en una sola función que
puede recibir el nombre de contratación. En los
departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la
función de contratación a un gerente
específico. En los más pequeños, el gerente
del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el
departamento de personal, pero además el proceso de
selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo
tanto, la selección adecuada es esencial en la administración
de personal e incluso para el éxito de la
organización.
2. Objetivos y
desafios de la selección de personal
Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de
selección para proceder a la contratación de nuevo
personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la
descripción de las tareas, las especificaciones humanas y
los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los
planes de recursos
humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las
vacantes futuras con cierta precisión , y permiten
asimismo conducir el proceso de selección en forma
lógica
y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para
disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede
escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la
efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos
adicionales en el proceso de selección, que también
deben ser considerados: la oferta
limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas
de la organización y el marco legal en el que se
inscribe toda la actividad
3. Selección de
personal: panorama general
El proceso de selección consta de pasos
específicos que se siguen para decidir cuál
solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el
número de pasos que siguen diversas organizaciones
varía, prácticamente todas las
compañías modernas proceden a un proceso de
selección. La función del administrador de
recursos humanos
consiste en ayudar a la organización a identificar al
candidato que mejor se adecue a las necesidades
específicas del puesto y a las necesidades generales de la
organización.
Selección Interna
Búsqueda Interna
Los desafíos internos generados por la
organización misma presentan el siguiente dilema: por lo
general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar
las vacantes de manera rápida, con las personas más
calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden
a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar
una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de
la compañía determine, por ejemplo, que el puesto
se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos
semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo.
Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta
área implica una disminución en el número de
candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador
de recursos humanos se vea sometido a presiones
fuertes.
Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de
candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la
situación ideal del proceso de selección. Algunos
puestos son más difíciles de llenar que otros.
Particularmente los que requieren conocimientos especiales.
Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja
razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se
define como un puesto de alta razón de
selección.
La razón de selección es la
relación que existe entre el número de candidatos
finalmente contratados y el número total de
solicitantes.
4. Formula de la razón
de selección
La razón de selección se determina
mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados
= Razón de la selección Número
total de solicitantes
Cuando en una organización se presentan con
frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir
que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y
de las personas contratadas será bajo.
El Aspecto Ético
Comportamiento Antiético
Dado el papel central
que desempeñan los especialistas de personal en la
decisión de contratar, la conciencia de lo
importante de su labor y la certidumbre de que cualquier
acción poco ético se revertirá en su contra
es fundamental. Los favores especiales concedidos a los
"recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio
de servicios y
toda otra práctica similar resultan no sólo
éticamente condenables, sino también de alto
riesgo. El
administrador de recursos humanos debe recordar que una
contratación obtenida mediante un soborno introduce a la
organización a una persona que no solamente no será
idónea y que se mostrará refractaria a todas las
políticas de personal, sino que también se
referirá al administrador con el desprecio que merece un
funcionario corrupto
Desafíos de la Organización
Limitantes Internas
El proceso de selección no es un fin en sí
mismo, es un medio para que la organización logre sus
objetivos. La empresa
impondrá límites, como sus presupuestos y
políticas que influyen en el proceso. Limitantes en
ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la
efectividad de la selección. Las metas de la empresa se
alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias
de la circunstancia específica en que se desempeña,
y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la
compañía, sino también al bienestar general
de la comunidad.
Flexibilidad
Sería un mejor interés de
una empresa planear políticas flexibles, modernas e
inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a
corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta
en este campo uno de los retos más significativos de su
actividad y las empresas en que
trabajará esperan que él aporte enfoques más
sociales y humanos a sus políticas de
selección.
5. Concepto global
de selección
Sistema De Selección
El concepto global de selección consta de una
serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy
simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la
organización para llenar vacantes internas. Mediante los
sistemas de
selección internas se pueden equiparar el capital humano
con potencial de promoción por una parte, y las vacantes
disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto
(y por lo tanto, con más alta puntuación) se
consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas
limitaciones, por ejemplo, que los programas no
consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el
puesto, estos sistemas han tenido gran
difusión.
6. Recepción
preliminar de solicitudes
Empleados Y Empresas
El proceso de selección se realiza en dos
sentidos: la organización elige a sus empleados y los
empleados potenciales eligen entre varias empresas. La
selección se inicia con una cita entre el candidato y la
oficina de
personal o con la petición de una solicitud de empleo. El
candidato empieza a formarse una opinión de la
organización a partir de ese momento. Muchos candidatos
valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende
adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes
"espontáneas" que decidan solicitar personalmente un
empleo. Durante esta entrevista
preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener
información sobre el candidato, así como una
evaluación preliminar e
informal.
El candidato entrega a continuación una solicitud
formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista
preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten
en gran medida en la verificación de los datos contenidos
en la solicitud, así como de los recabados durante la
entrevista.
Procedimento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar
la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del
puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes
psicológicos; otras son ejercicios que simulan las
condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia
demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los
aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios
y el candidato logra una puntuación final. No es necesario
agregar que el procedimiento
resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en
determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
Validez
La validez de una prueba de inteligencia
significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una
relación significativa con el desempeño de una
función con otro aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden
emplear dos enfoques: el de demostración practica y el
racional.
Demostración práctica y enfoque
racional
El enfoque de la demostración practica: se basa
en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite
establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el
desarrollo de
la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica
no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de
sujetos examinados no permite la validación.
Instrumentos para la Administración de
Exámenes y una Palabra de Cautela
Existe una amplia gama de exámenes
psicológicos para apoyar el proceso de selección,
pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada
y no se puede considerar un instrumento universal.
Las pruebas psicológicas se enfocan en la
personalidad. Se cuentan entre las menos confiables. Su
validez es discutible, porque la relación entre personalidad y
desempeño con frecuencia es muy vaga y
sugestiva.
Las pruebas de conocimiento
son más confiables porque determinan información o
conocimientos que posee el examinador.
Las pruebas de desempeño miden la habilidad de
los candidatos para ejecutar ciertas funciones de su
puesto.
Las pruebas de respuestas gráficas miden las
respuestas fisiológicas a determinados
estímulos.
La pruebas idoneidad que se emplean en el proceso de
selección, finalmente solo constituyen una de las
técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición
de factores examinables y comprobables. En el caso de una cajero
una prueba de actitud
numérica y concentración puede informar sobre
barios aspectos mensurables de su personalidad.
Preguntas Claves
La entrevista de selección consiste en una
platica formal y en profundidad, conducida para evaluar la
idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El
entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas
generales: ¿Puede el candidato desempeñar el
puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras
personas que han solicitado el puesto?.
Las entrevistas de
selección constituyen la técnica mas ampliamente
utilizada; su uso es universal entre las compañías
latinoamericanas.
Las entrevistas permiten la
comunicación en dos sentidos: los entrevistados
obtienen información sobre el solicitante y el solicitante
la obtiene sobre la organización.
Tipos de Entrevista
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo
representante de la compañía y un solicitante
(entrevistado).
Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser
estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solución de
problemas o de
provocación de tensión.
En la practica la estructura
mixta es la mas empleada, aunque cada una de las otras
desempeña una función importante.
Entrevistas no estructuradas
Permite que el entrevistador formule preguntas no
previstas durante la conversación. El entrevistador
inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en
forma de una practica común.
Lo que es aun más grave; en este enfoque pueden
pasarse por alto determinadas áreas de aptitud,
conocimiento o experiencia del solicitante.
Entrevistas estructuradas
Entrevista estructurada se basan en un marco de
preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de
que inicie la entrevista y todo solicitante debe
responderla.
Este enfoque mejora la contabilidad
de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore
las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la
impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar
sometidos a un proceso sumamente mecánico. Es posible
incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al
participar en este tipo de proceso.
Entrevistas mixtas
En la practica, los entrevistadores despliegan una
estrategia mixta,
con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La
parte estructural proporciona una base informativa que permite
las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada
añade interés al proceso y permite un conocimiento
inicial de las características especificas del
solicitante.
Entrevista de solución de problemas
Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el
solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones
interpersonales hipotéticas, que se presentan al candidato
para que explique como las enfrentaría.
Entrevista de provocación de
tensión
Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones
de gran tensión se puede desear saber como reacciona el
solicitante a ese elemento.
Consta de cinco etapas:
Preparación del entrevistador
El entrevistador debe prepararse antes de dar inicio a
una entrevista. Esta preparación requiere que se
desarrollen preguntas especificas. Las preguntas que se den a
estas preguntas indicaran la idoneidad del candidato. Al mismo
tiempo, el entrevistador debe considerar las preguntas que
probablemente le harán el solicitante.
Como una de las metas del entrevistador es convencer a
los candidatos idóneos para que acepten las ofertas de la
empresa.
Creación de un ambiente de
confianza
La labor de crear un ambiente de aceptación
recíproca corresponde al entrevistador. Él debe
representar a su organización y dejar en sus visitantes
una imagen agradable,
humana, amistosa. Inicie con preguntas sencillas. Evite las
interrupciones. Ofrezca una taza de café. Aleje documentos ajenos
a la entrevista. Es importante que su actitud no trasluzca
aprobación o rechazo.
Intercambio de información
Se basa en una conversación. Algunos
entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si
tiene preguntas. Así establece una comunicación de dos sentidos y permite que
el entrevistador pueda a empezar a evaluar al candidato
basándose en las preguntas que le haga.
El entrevistador inquiere en una forma que le permita
adquirir el máximo de información. Es aconsejable
evitar las preguntas vagas, abiertas. La figura incluye un
muestrario de preguntas específicas posibles, las cuales
un entrevistador imaginativo puede aumentar en forma
considerable.
Terminación
Cuando el entrevistador considera que va
acercándose al punto en que ha completado su lista de
preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora
de poner fin a la sesión. No es conveniente indicarle
qué perspectivas tiene de obtener el puesto. Los
siguientes candidatos pueden causar una impresión mejor o
peor, y los otros pasos del proceso de selección
podrían modificar por completo la evaluación global
del candidato.
Evaluación
Inmediatamente después de que concluya la
evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas
específicas y sus impresiones generales sobre el
candidato. En la figura se ilustra una forma llamada lista de
verificación pos entrevista que se utiliza para la
evaluación que lleva a cabo el entrevistador. De una
entrevista muy breve puede obtenerse considerable
información.
Errores del Entrevistador
La figura sintetiza algunos de los errores de fondo
más comunes en un entrevistador. Una entrevista es
débil cuando no hay clima de
confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de
errores, los que se originan en la aceptación o rechazo
del candidato por factores ajenos al desempeño potencial.
Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de
personas idóneas o
(igualmente grave) en la contratación de personas
inadecuadas para el puesto.
Errores del Entrevistado
Los cinco errores más comunes cometidos por los
entrevistadores son : intentar técnicas distractoras,
hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar
y no estar debidamente preparado para la entrevista.
10. Verificación de
datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas
sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a
las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un
gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la
objetividad de estos informes
resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en
que describen la trayectoria del solicitante en el campo del
trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas
referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser
totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso
en prácticas tan condenables como la comunicación
de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito
de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una
técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos
capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que
recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la
práctica de solicitar referencias laborales se encuentra
muy extendida en toda Latinoamérica.
Es conveniente que en el proceso de selección
incluya un examen médico del solicitante. Existen
poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la
salud de su
futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un
individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la
prevención de accidentes,
pasando por el caso de personas que se ausentarán con
frecuencia debido a sus constantes quebrantos de
salud.
12. Resultados y
retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se
traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos
anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y
los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada,
lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo
para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen
empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de
selección se llevó a cabo en forma
adecuada.
Autor:
Pablo Ciego