Pedagogía laboral Base de la formación y capacitación en las organizaciones (página 2)

3. Desarrollo

3.1
Situación general

3.1.1 La complejidad de la realidad

La educación fue vista
por muchos años como una etapa en la vida de las personas,
que se ubicaba en la niñez y en la primera juventud. La
misma se impartía en instituciones
constituidas a ese efecto (escuelas, colegios, universidades).
Esto era válido para un mundo que avanzaba lentamente;
donde las revoluciones tecnológicas ocurrían de
siglo en siglo, o aún más espaciadamente. Pero
finalizando el siglo XX todo cambió, y cada vez con mayor
velocidad.

La tecnología que era
valida hace quince años, hoy ha sido superada en cinco
generaciones tecnológicas, y para tomar conciencia de
ello basta con pensar en las computadoras
hogareñas que usábamos entonces y pensemos en
qué usamos ahora.

Ésta circunstancia ha creado la necesidad de
actualizar nuestros conocimientos permanentemente. Ya no alcanza
con lo que aprendimos en las instituciones básicas.
Aún los profesionales que están egresando de las
universidades deben estar diseñando su propio plan de
actualización porque el próximo año puede
que parte de sus conocimientos sean obsoletos.

Después de la 2da Guerra Mundial se
profundizó la estandarización como norma
predominante ya no solo de la producción industrial, sino también
del empleo donde
las carreras eran lineales y vitalicias
desarrollándose la formación en forma
sistematizada. El paradigma que
iluminaba a las organizaciones
implicaba que el objetivo era
hacer siempre lo mismo cada vez con mayor eficacia [cada
vez mejor y al menor costo]. Esta
visión era útil en un mundo sin sobresaltos, con un
medio estable y previsible. La situación cambió. Ya
no es posible prever la evolución de los acontecimientos. El medio
en el que se desarrollan las organizaciones muta permanentemente,
siendo afectadas no solo por lo que pasa en sus proximidades sino
por los acontecimientos del otro lado del mundo, por eso
limitarse a hacer más de lo mismo puede llevarlas a su
destrucción.

Por otro lado, como señala Diez de Castro (2001),
todas las organizaciones aprenden, sea en forma deliberada o
inconsciente. Por eso ha tomado gran trascendencia lo que las
organizaciones han dado en llamar learning organizations,
y que se refiere a que son una organización que ha desarrollado una
capacidad de adaptarse y cambiar en forma continua. Esto les
permite sobrevivir en un entorno de permanente cambio, con el
cual deben interactuar, adoptar previsiones y preparar a su
personal para
adelantarse a los cambios, aplicar su potencial en las
oportunidades que se presenten y protegerse de las amenazas. Para
ello es preciso que su personal cuente con la debida capacitación, formación y entrenamiento,
sin perder de vista los valores de
la
organización. Por eso hablamos de educación, ya
que no solo deben aprender procedimientos,
sino imbuirse de valores, que
atraviesan a toda la estructura,
que son los que le dan continuidad, y sin los cuales los
esfuerzos podrían ser divergentes y por lo tanto
ineficaces.

La complejidad de la realidad está dada no solo
por los distintos ángulos desde donde se la percibe, sino
por la valorización que cada individuo hace
de ella, de acuerdo a la aplicación de su propia escala de valores
en un momento dado. Por eso, Morín (1999)
señala:

Las unidades complejas, como el ser humano o la sociedad, son
multidimensionales; el ser humano es a la vez biológico,
psíquico, social, afectivo, racional. La sociedad
[organización] comporta dimensiones históricas,
económicas, sociológicas, religiosas… El conocimiento
pertinente debe reconocer esta multidimensionalidad e insertar
allí sus informaciones.

Quedan entonces planteadas distintas aristas del mismo
tema, pudiendo reconocer que no solo es necesaria la
formación de la gente, sino que toma trascendencia
el aprendizaje
que la misma organización debe hacer de sus experiencias,
gestionando ese conocimiento de forma de preparase para el
ambiente donde
deberá desarrollarse.

Estas nuevas circunstancias no solo han sido reconocidas
por las organizaciones en general sino por la legislación
argentina, que en la Ley Federal de
Educación 24.195, en su Título II Principios
Generales, en el Capítulo I De la Política Educativa,
en su Artículo 5, donde desarrolla los derechos, principios y
criterios, señala entre otros que La
educación [será] concebida como proceso
permanente reconociendo la importancia de La
valorización del trabajo, como
realización del hombre y la
sociedad y como eje vertebrado del proceso social y
educativo.

También está presente en el actual
proyecto
educativo del Ministerio de Educación Ciencia y
Tecnología de la Nación
denominado Ley Nacional de Educación, que se encuentra en
proceso de tratamiento. En su Capitulo I en el apartado Una
sociedad más justa se apoya en el ejercicio de una nueva
ciudadanía, en el 4. Garantizar el derecho a una
educación a lo largo de toda la vida señala
que:

La renovación acelerada de los conocimientos y
los cambios en las tecnologías y las competencias
requeridas para el trabajo y
para el desempeño social en general exigen que
todas las personas tengan posibilidades de formarse a lo largo de
toda la vida, […]. La educación ya no
será una etapa de la vida en la cual lo que aprendimos nos
servirá para muchos años de desempeño, sino
que será necesario que actualicemos permanentemente
nuestras informaciones, conocimientos y saberes.

Desde el punto de vista de las modalidades
pedagógicas, la educación a lo largo de toda la
vida supone que en la enseñanza escolar obligatoria se utilicen
modalidades que preparen a los alumnos para el aprendizaje
permanente. […] porque esto es lo que tendremos que hacer en
forma permanente.

Lo cual es coincidente con lo señalado por el
brasileño Sales Queiroz (2005) cuando dice:
súmese a esos requisitos, la habilidad de enfrentar
crisis y
cambios repentinos, porque quien no tuviese la mente abierta para
las novedades del mercado de
trabajo, quedará perdido y sin rumbo en la vida. Por
lo que concluye que el profesional de este nuevo siglo
precisará innovar siempre, creer en su potencial,
fortalecer sus puntos débiles y usar con maestría
sus habilidades natas.

3.1.2 La Pedagogía laboral y su
marco conceptual

Para su mejor comprensión debemos considerar que
los dos ámbitos en los que se desarrolla son los
vinculados con el concepto trabajo,
y los vinculados con el concepto pedagogía, del cual, con
su aplicación ha dado lugar a los procesos
denominados educación, formación [o
capacitación] y desarrollo.

Si se considera el concepto de trabajo según el
diccionario de
la Lengua de la
Real Academia Española (2002), encontraremos que una de
sus acepciones señala que es el esfuerzo humano
aplicado a la producción de riqueza, y en otra
acepción indica actividad retribuida, por lo que
podemos definirlo, en forma general, como aquella actividad
humana que se realiza en función de
un producto a
obtener y que genera una retribución.

Por otro lado, Víctor García Hoz (1994)
considera distintas visiones más específicas del
trabajo, siendo destacadas por Pineda Herrero (2002) las
siguientes:

• Visión sociológica: estudia el trabajo
  como una realidad social que interacciona con el resto de
  fenómenos sociales.
• Visión pedagógica: considera el trabajo
  en doble sentido, como finalidad de la educación y como
  medio de la educación, de enriquecimiento
  personal.
• Visión antropológica: analiza el
  trabajo desde su carácter exclusivamente humano, y lo
  concibe como aquella actividad que permite definir al ser
  humano como tal y perfeccionarlo.

Estas visiones nos permiten establecer las bases de las
relaciones entre trabajo y educación.

La variedad de términos utilizados
indistintamente en el ámbito de la Pedagogía
Laboral hacen necesario realizar algunas distinciones a fin de
permitir su uso apropiado. Pineda Herrero señala que Soler
y Mirabet (1994) conciben a la educación, en éste
ámbito, como un proceso general y de larga duración
orientado a mejorar las capacidades de la persona para
asimilar y desarrollar conocimientos, técnicas y
valores; mientras que Harper y Lynch (1992) conciben a la
formación como un proceso sistemático y planificado
orientado a desarrollar los conocimientos, las habilidades y las
actitudes a
través de la experiencia de aprendizaje y conseguir la
actuación adecuada en una actividad. Luego podemos
concluir que básicamente la educación se orienta
hacia el desarrollo integral de la persona, mientras que la
formación procura su desarrollo en el contexto
específico del trabajo. Por otro lado Kenney – Reid (1998)
también señala que ambas se ocupan del desarrollo
del potencial de la persona y que el aprendizaje es el factor
común que las une. Finalmente es muy importante
señalar el concepto de desarrollo que debe considerarse
dentro de éste ámbito. Las personas deben
desarrollarse para avanzar con la organización en la cual
se encuentran inmersos, y ese desarrollo se da mediante el
incremento de sus capacidades y talentos a través del
aprendizaje. Como señala Harrison (1988) estos conceptos
tiene una interrelación sistémica en el seno de la
organización, donde la educación y la
formación son instrumentos del desarrollo, tanto personal
como organizacional, orientados a alcanzar los objetivos
empresariales.

Pineda Herrero caracteriza a la Pedagogía Laboral
como aquella ciencia de la
educación que parte de los principios y normas
básicas que integran los saberes pedagógicos y los
aplica al contexto del trabajo. Asimismo, identifica dos tipos de
relación entre educación y trabajo, siendo una de
carácter inicial y otra de carácter continuo. La
primera se refiere a la preparación de la persona para
ejercer una profesión. Si bien algunos, como Casanova
(1994), critican esto por considerar que solo se instrumenta al
servicio del
aparato productivo, es lo que se plantea no solo en la
legislación vigente, sino en el proyecto de Ley Nacional
de Educación.

Por otro lado, el trabajo como realidad social, se
modifica a consecuencia de los cambios sociales y culturales,
provocando la mutación de las organizaciones con gran
celeridad. Pineda Herrero destaca que esto motiva la necesidad de
que las mismas proporcionen a sus integrantes una
formación continua que posibilite su actualización,
la potenciación de sus competencias y por lo tanto la
generación de profesionales polivalentes y adaptables a
nuevas situaciones, acordes al desarrollo constante de la
organización en un entorno cambiante. Ésta
situación, como señala Marcel Giry (2002), de la
mutación del trabajo, es la principal causa de la
concepción de las nuevas pedagogías. A partir de
este marco cabe señalar que la Pedagogía Laboral es
la disciplina que
estudia, o que tiene por objeto de estudio la formación
en las organizaciones, y que Edwards (1983) define como el
proceso que pretende eliminar las diferencias existentes entre
aquello que un empleado puede ofrecer a partir de sus
habilidades, experiencias y aptitudes acumuladas, y aquello que
es exigido por el puesto de trabajo que desarrolla.

También podemos señalar que Harper y Lynch
(1992) lo definen señalando que es una inversión empresarial destinada a capacitar
un equipo de trabajo para reducir o eliminar la diferencia entre
el actual desempeño y los objetivos y realizaciones
propuestas por la organización.

Finalmente Rodríguez y Medrano (1993) dicen que
la formación en la empresa se
entiende como un proceso de enseñanza activo, relacionado
directamente con el desempeño en el puesto de trabajo y
que pretende originar modificaciones de diferente clase, desde
cambios de conocimientos a cambios de habilidades,
comportamientos o actitudes.

Por lo que podemos concluir que sobre la
formación en las organizaciones hay ciertos puntos de
coincidencia que señala Pinedo Herrero y que
son:

• Que es un proceso.
• Que se vincula siempre al puesto de trabajo de la
  persona que es formada.
• Que se orienta a eliminar las diferencias entre las
  capacidades de una persona y las exigencias de su puesto de
  trabajo.
• Que la finalidad última es que la
  organización alcance sus propios objetivos.

La formación, según dónde se
desarrolle, puede ser formal o no formal, y según quien
sea el agente que genere la iniciativa de formación
podrá ser individual u organizacional, pudiendo
desarrollarse en forma interna o externa a la
organización. A partir de estas definiciones y
clasificaciones podemos acotar nuestro tema a la formación
de carácter interno, organizada y gestionada dentro de la
organización, que es la que compete a la Pedagogía
Laboral propiamente dicha, quedando fuera de su campo de estudio
la formación externa realizada por iniciativa
individual.

Habiendo delimitado el marco conceptual de la
Pedagogía Laboral, identificado su objeto de estudio y sus
campos de actuación podremos avanzar sobre la
situación actual.

3.1.3 La capacitación en el
mundo

Alejandra D´Agostino, consultora especialista de
Human Capital para
América
Latina de IBM Argentina, señala que en un mercado
global, y sujeto a cambios, la diferencia la hace la gente. Por
eso las empresas que
invierten en capital humano,
que desarrollan las habilidades y conservan a sus empleados,
obtienen una importante ventaja frente a su competencia. Esto
está respaldado por el Estudio Mundial sobre Capital
Humano 2005 realizado por IBM, que analiza los desafíos y
las prácticas de 320 organizaciones y 106 directores de
Recursos
Humanos de Asia
Pacífico, Europa, América
del Norte y América Latina

Viturro (2006) señala que las prácticas
relacionadas con el capital humano difieren según las
regiones geográficas y las particularidades culturales de
los países. Así señala que las
características de cada región son:

Asia Pacífico: cuenta con una fuerza de
trabajo joven, móvil y flexible. Allí se busca el
desarrollo del empleado y la retención de
ejecutivos.

Europa: es la región que menos acento pone en la
medición y en el uso de datos
específicos de capital humano. A pesar de ello, se tiene
una marcada estrategia de
aprendizaje.

América del Norte: pone el acento en el ahorro de
costos y la
flexibilidad laboral. Esto se ve reflejado en que hay una baja
inversión en el desarrollo y la retención de las
personas, pero por razones sociales, muestra un fuerte
compromiso con la diversidad.

América Latina: muestra una gran
dicotomía, ya que tiene el mayor número de
días destinados al aprendizaje y el más alto nivel
de despidos. También es la región más
propensa a generar planes de sucesión para el personal
general y gerencia
intermedia, y también a analizar individuos por su
competencia profesional o técnica.

El brasileño, José Antônio
Rosa (2002) cita a la revista
Training Magazine, cuando dice que el año pasado
las cincuenta empresas que más invirtieron en
entrenamiento en EEUU, emplearon no menos de 5,3 billones de
dólares en la actividad, destacando entre las diez mayores
a Capital One, NCR, IBM, Dow Chemical, Cisco e Intel entre otras.
También comenta que los números brasileños,
todavía no levantados sistemáticamente, son
más bien modestos, naturalmente, acompañando las
diferencias entre las dos economías.

Viturro al referirse a los retos que implica competir en
la nueva economía, nos dice
que, en una encuesta
internacional realizada éste año, el 43% de las
firmas dijo estar preocupada por mejorar el desempeño
gerencial; el 39%, por de-sarrollar las competencias y
habilidades, y por aumentar la flexibilidad de sus empleados; el
38%, por fomentar el crecimiento, y el 36%, por alcanzar los
objetivos, pero que en la Argentina, los resultados son
distintos. El 83% de las empresas se inclinó por mejorar
competencias y habilidades, y el 50% consideró importante
fomentar comportamientos de crecimiento y mejorar el
desempeño gerencial.

Es interesante comentar el acuerdo realizado por la
empresa Shell
Internacional y el Instituto Internacional para el Desarrollo
Empresarial [IMD], una de las escuelas de negocios mas
respetadas mundialmente. Ellas anunciaron en el año 2005,
la expansión de un acuerdo para desenvolver futuros
empresarios en varios mercados. Este
acuerdo concede a estudiantes de África, Asia, Este de
Europa y América Latina becas de estudio y apoyo para el
cursado de maestrías en administración de empresas [MBA] de IMD. En
el artículo, Pappie, uno de los directivos de Shell, dice
que la preparación profesional es muy importante para el
crecimiento sustentable a largo plazo, y que en mercados
emergentes, el negocio solo podrá ser exitoso si se
desenvuelven talentos locales, teniendo en cuenta que una
educación de liderazgo
podrá desempeñar un papel vital en ello. Así
podemos ver como una empresa de
primer nivel internacional se proyecta con una estrategia de
desarrollo de talentos, de forma de asegurar el crecimiento de su
negocio.

Con lo hasta aquí expuesto se ha podido ver que
los países cuyas organizaciones obtienen mayor rentabilidad
realizan una mayor inversión en programas de
capacitación y desarrollo, pudiendo establecer una
correlación entre la creación de talento y la
rentabilidad. Aún así en la Argentina esto parece
no verse reflejado y tal vez tenga que ver con que si bien se
reconoce la importancia de la gestión
del talento, ésta no está siendo
recompensada.

3.2 Situación en las
organizaciones

3.2.1 El punto de vista
sociológico

Tanto Drucker (1994) como Quinn (1996) sostienen que el
poder
económico de una compañía, hoy se basa
más en sus capacidades intelectuales
que en sus activos,
dándole una gran trascendencia al know-how
tecnológico, destacando que el futuro pertenece a los que
posean el
conocimiento. Rosa (2002) coincide cuando dice que como todo
el mundo tiene que reciclarse para continuar productivo en un
mundo en rápidas transformaciones, entrenar es un
plus para la empresa que pretende asegurar la productividad del
personal.

Por otro lado, Toffler (1980), ya nos decía en
La tercera ola que el potencial innovador en las empresas
ya no está solo en un nicho de la organización como
en la era industrial, sino en toda la organización. Por
eso para Krieger (2001) el conocimiento se genera y modifica no
solo mediante la investigación científica,
tecnológica y el desarrollo, sino también por medio
del learning by doing, o sea el conocimiento experiencial,
y señala que:

El personal, con diferentes niveles de
especialización, desde los operarios de la línea de
producción hasta los técnicos altamente
calificados, tienen en sus manos las llaves de la
tecnología, ya que manipulan los materiales,
controlan los equipos, analizan los problemas
surgidos y toman parte en las decisiones, acumulando una
experiencia sustancial. Ellos con sus conocimientos, habilidades,
entrenamiento y experiencia representan una importante parte del
potencial tecnológico de la empresa. Por eso debe preverse
el aprovechamiento de esa capacidad, así no se deja ese
capital [intelectual] ocioso.

El modelo que
aporta Nonaka y Takeuchi (1999) reconoce dos tipos de
conocimiento que son:

• Conocimiento tácito: es personal y de contexto
  específico, y por lo tanto difícil de formalizar
  y comunicar a otros. Son conocimientos prácticos,
  subjetivos, discernimientos e intuiciones que desarrolla el
  personal por estar en una actividad durante largo tiempo.
• Conocimiento explícito: por ser formal es
  fácil de transmitir entre individuos y equipos mediante
  el lenguaje
  formal y sistemático [reglas, formulas,
  especificaciones].

Ambos tipos de conocimiento interactúan
complementándose y permitiendo su expansión tanto
en calidad como en
cantidad.

Las formas de conversión que estos autores
identifican son:

• De tácito a tácito, lo llaman socialización;
• De tácito a explícito, lo llaman
  exteriorización;
• De explícito a explícito, lo llaman
  combinación;
• De explícito a tácito, lo llaman
  interiorización.

La clave en la socialización es el compartir la
experiencia, generando conocimiento armonizado como modelos
mentales y habilidades compartidas.

La exteriorización permite volver
explícito el conocimiento obtenido de la experiencia, y
por lo tanto es la clave de la creación de conocimiento
conceptual.

La combinación facilita la accesibilidad
generando conocimiento sistematizado.

La interiorización implica la
verbalización, y por lo tanto la operacionalización
del conocimiento.

Nonaka y Takeuchi presentan un modelo de cinco fases
para el proceso de creación del conocimiento
organizacional, que son:

1ra fase: Compartir el conocimiento
tácito.

2da fase: Crear conceptos.

3ra fase: Justificar los conceptos.

4ta fase: Construir un arquetipo.

5ta fase: Expandir el conocimiento.

Lo que aprenden las organizaciones está
relacionado con lo que aprenden las personas, pero no se limita a
ello. El aprendizaje va de lo superficial a lo sustancial. Lo
superficial es implantar procesos de mejora,
reingenierías, o utilizar otras técnicas. Si los
cambios no se internalizan, será una moda pasajera; si
por el contrario, generan una nueva cultura,
impulsando nuevos valores en las personas y los equipos, en toda
la organización, entonces el resultado es
sustancial.

Hay distintas formas de aprender. Las organizaciones
aprenden por experiencia directa, por experiencias de terceros,
por consultoría e investigación, y a través del
desarrollo de investigación-acción.

Pero ninguna de estas formas es viable si no existen dos
elementos básicos que son: la coordinación de un CIO [Chief Intelligence
Officer], o alguien que cumpla con esa función de
coordinación y difusión y el apoyo de la alta
dirección.

Los conocidos cursos in company están
destinados a desarrollar competencias específicas de
ciertos miembros de la organización, determinados por la
alta dirección a fin de permitir cumplir con los planes
estratégicos trazados. Ellos estarán en
función de la visión, la misión,
los objetivos estratégicos y el sistema socio –
técnico. Así las brechas surgidas entre las
capacidades disponibles y las necesarias para la evolución
de la organización, en el futuro, son las que justificaran
la inversión a realizar en capacitación. Esto
generará el apoyo de la alta dirección, que no solo
es necesario para que autorice estos cursos y le asigne los
fondos necesarios, sino para que les dé el valor debido,
ya que agregaran valor a lo producido por la organización,
y le permitirá estar en mejores condiciones para enfrentar
las amenazas o aprovechar las oportunidades que se le
presenten.

Por lo expuesto precedentemente, no se puede limitar la
capacitación a un solo nivel. Es necesario capacitar tanto
al personal jerárquico como al del nivel medio y al
operativo. A esto se refieren los llamados Sistemas de Calidad
Total, los cuales generan la participación del
personal de todos los niveles en la resolución de los
problemas, implicando una cesión de poder [empowerment].

Esto no debe limitarse a la organización, sino
que debe integrar a su marco externo inmediato, tanto proveedores
como distribuidores y clientes, de
forma de lograr una integración vertical que permita
enseñar y aprender a todo el conjunto, y así
optimizar los procesos y mejorar los productos.

Ahora la pregunta es ¿cómo sabemos si
estamos en el camino correcto? La respuesta más adecuada
sería mediante parámetros de referencia [benchmarking].
Analizando y comparando cómo han solucionado otros,
determinados problemas, podremos obtener ideas, las cuales,
adaptadas a nuestra organización, nos permitan resolver
los propios, o sea, nos permitirán aprovechar las
experiencias ajenas.

Estos son algunos de los instrumentos necesarios para
desarrollar la capacidad de aprendizaje de la
organización, lo cual significa adquirir las competencias
necesarias para aprender a aprender y dotarse de una cultura y
una estructura favorables al aprendizaje y la innovación, reconociendo capacidades,
removiendo obstáculos, promoviendo las fortalezas y
aprovechando las oportunidades.

Las organizaciones que adquieran habilidad para
desenvolverse en contextos flexibles y cambiantes, deberán
disponer de un ciclo de conocimiento dinámico que les
permita generarlo en oportunidad para su propio
beneficio.

También debe considerarse que la
capacitación tendrá una incidencia no solo a nivel
organización, sino, y sobre todo a nivel individual, ya
que permitirá desarrollar competencias y potencialidades,
facilitar la autoestima y
la autorrealización, y en cada nivel el desarrollo de la
propia carrera. Por eso Guiu y Gallart (2002) nos dicen que es
importante tener en cuenta las características psico
-sociales de las personas adultas para poder ofrecerles una
formación adecuada y efectiva.

La necesidad de aprender continuamente pasa tanto por la
propia práctica de la persona como por la relación
con otras personas, y con la experiencia previa, de
formación, que ella tenga. Con respecto a esto el
Ingeniero Antonio Lozano señalaba, en una entrevista
realizada por el Economista Juan Carlos De Pablo, que con motivo
de la actualización tecnológica realizada en una
empresa en la cual se desempeñaba como Gerente
General, se compró la maquinaria en Alemania, con
un régimen de entrega que implicaba el apoyo de la empresa
productora de la tecnología durante el primer año
de funcionamiento de ésta tecnología. Los
operarios, y en general todo el personal de la planta, estuvo muy
preocupado por la posibilidad de perder su puesto de trabajo.
Aquellos que operaron durante muchos años el antiguo
equipamiento temieron que la tecnología los reemplazase.
Contrariamente a esto, la empresa encaró un proceso de
capacitación y aprovechamiento del conocimiento
disponible. Los alemanes, que debían acompañar el
uso de la maquinaria durante un año, sabían
fabricar la tecnología, pero desconocían el
aprovechamiento que se podía hacer de ella, ya que no
tenían la experiencia del conocimiento completo del
proceso que sí tenían los viejos empleados de
fábrica. Así, más allá de la
capacitación que recibieron los obreros para controlar la
nueva tecnología, los ingenieros alemanes aprendieron la
forma de aprovechar las capacidades que esa tecnología
podía ofrecer. Así la experiencia y la
formación se combinaron permitiendo que el conocimiento
fluyese en ambas direcciones, construyendo lo que algunos llaman
aprendizaje dialógico. Esto es, aquel aprendizaje
que tiene como principio fundamental el diálogo
entre los actores, como base de la
comunicación y potenciador del dinamismo en las
organizaciones.

3.2.2 Aprendizaje en equipo

Senge (1992) en su reconocido libro La
quinta disciplina, nos recuerda que la disciplina del
aprendizaje en equipo nos señala que la inteligencia
del equipo supera la inteligencia de sus integrantes, y que los
equipos desarrollan aptitudes extraordinarias en la acción
coordinada. Cuando los equipos aprenden realmente, no sólo
generan resultados extraordinarios sino que sus integrantes
crecen con mayor rapidez. Por eso Shaw (1994) destaca la
importancia de que las organizaciones creen un contexto para la
capacitación, proporcionando la educación y el
entrenamiento necesarios para que reconozcan y aprovechen el
aprendizaje.

Senge señala que la disciplina del aprendizaje en
equipo comienza con la capacidad de los miembros del equipo para
establecer el diálogo, suspender los supuestos e ingresar
en un auténtico pensamiento
conjunto. La disciplina del diálogo también implica
aprender a reconocer los patrones de interacción que erosionan el aprendizaje en
un equipo. Los patrones de defensa a menudo están
profundamente enraizados en el funcionamiento de un equipo. Si no
se los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se los detecta
y se los hace aflorar creativamente, pueden acelerar el
aprendizaje.

El aprendizaje en equipo es vital, porque la unidad
fundamental de aprendizaje en las organizaciones modernas no es
el individuo, sino el equipo. Y como las organizaciones son un
sistema de equipos, si los equipos no aprenden, la
organización no puede aprender.

Shaw, identifica dos conceptos a tener en cuenta en el
análisis de las organizaciones de
aprendizaje eficiente. El primer concepto es la noción
de las organizaciones experimentales, que son las que
constantemente están intentando alternativas nuevas
mediante innovaciones y experimentos; y
por otro lado plantea el concepto de las organizaciones
reflexivas, que son las que pueden observar sus experimentos y
experiencias y aplicarlos en el futuro. Esta
diferenciación se puede comprender cuando él
desarrolla el concepto de las barreras que impiden el
aprendizaje. Si consideramos un modelo de aprendizaje
organizacional que parte de un sistema de creencias, a partir del
cual a través de distintas medidas se obtienen una serie
de resultados, sobre los cuales se puede reflexionar para lograr
el discernimiento, y por medio de su difusión mejorar el
sistema de creencias, podremos también comprender que la
capacidad insuficiente para actuar impedirá modificar los
resultados, así como la capacidad insuficiente para
reflexionar impedirá el discernimiento, y que finalmente
la capacidad insuficiente para difundir impedirá la
modificación del sistema de creencias. Por eso nos dice
que, a nivel organización, no todos los experimentos o
innovaciones nos conducen al aprendizaje. Para que esto ocurra la
organización debe reconocer tanto la importancia del
aprendizaje como las creencias básicas que suelen
inhibirlo. Las organizaciones efectivas crearán un
ambiente dentro del cual la gente se siente motivada y capaz de
experimentar y desarrollar las disciplinas de
aprendizaje.

Senge distingue cinco disciplinas de aprendizaje
continuo, que son:

• Desarrollar la maestría personal.
• Identificar y desarrollar nuestros modelos
  mentales.
• Impulsar la visión compartida.
• Fomentar el trabajo en
  equipo.
• Generar el pensamiento sistémico.

Ellas difieren de las disciplinas más
tradicionales de la
administración por ser "personales". Cada cual
se relaciona con la forma de pensar de cada persona, con lo que
quiere, con su manera de interactuar y aprender mutuamente.
Practicar una disciplina no es copiar un modelo, sino
aprovechar el conocimiento que ese modelo obtuvo en su desarrollo
y aplicarlo a la propia experiencia.

Estas disciplinas no son un campo estático sino
un camino, cuyo transito nos llevará al desarrollo para
adquirir ciertas aptitudes o competencias. Algunas personas
tienen aptitudes innatas, pero con la práctica cualquiera
puede desarrollar un grado de habilidad. Por eso Schön
(1992) dice que la preparación de los profesionales que
desarrollan una actividad eminentemente práctica,
debería centrarse en desarrollar su capacidad para la
reflexión en la acción, su evolución
permanente y la resolución de problemas. Como los
problemas que se presentan suelen ser muy complejos, nunca son
iguales, y por lo tanto no se les puede aplicar soluciones
normalizadas, que es la forma en que se enseña en los
centros de formación.

La práctica de una disciplina supone un
compromiso constante con el aprendizaje. Cuanto más
aprendemos, más comprendemos nuestra ignorancia. Una
empresa nunca puede ser excelente, ya que siempre
estará practicando las disciplinas del aprendizaje, al
borde de ser mejor o peor.

Cuando las cinco disciplinas que componen el aprendizaje
hayan confluido, no crearán la organización
inteligente, sino una nueva oleada de experimentación y
progreso.

Este es el significado básico de
organización inteligente, una organización
que aprende y permanentemente expande su capacidad para crear
su futuro. Para dicha organización, no basta con
sobrevivir. El aprendizaje para la supervivencia,
también llamado aprendizaje adaptativo es
importante y necesario. Pero una organización inteligente
combina el aprendizaje adaptativo con el aprendizaje
generativo, que es aquel que aumenta nuestra capacidad
creativa. Muchas organizaciones no explotan debidamente su
potencial para crear su futuro, para eso deben desarrollar
su propia capacidad, o lo que es igual, aprender.

3.2.3 La capacitación tradicional en las
organizaciones

Algunos se preguntan sobre cuál es el espacio que
la capacitación tiene en las organizaciones. Para poder
responder a esto debemos comprender que, en el mundo actual, las
organizaciones se ven afectadas por una continua
modificación del medio que las rodea. Esto les impone
adoptar previsiones y adquirir capacidades que le permitan
sobrellevar esos cambios. La diversidad de situaciones que se le
presentaran le requerirán capacidad para adaptarse, y por
lo tanto aptitud para modificarse a sí misma.

Siempre las organizaciones capacitaron a su personal
para el empleo de nueva maquinaria o en la ejecución de un
nuevo proceso, o aún sin saberlo, cuando incorporaban un
nuevo miembro, también lo capacitaban, incluso en contra
de sus propios intereses. Por eso, quienes integran una
organización, deben ser capaces de cambiar, ya sea sus
procedimientos, sus cocimientos o sus aptitudes, o la forma de
aplicarlas. Si pueden hacer esto de por sí, no
habrá mayores problemas, pero sino será necesario
capacitarlos. Para Blake (1997) la capacitación no
garantizará que las personas hagan lo que necesitan que
hagan, pero deberá asegurar que están en
condiciones de hacerlo, y para ello establece que debe
administrarse en base a cuatro relaciones:

• Aquello que se enseña debe responder a una
  necesidad.
• Aquello que se enseña debe ser
  aprendido.
• Aquello que se enseña debe ser trasladado a la
  tarea.
• Aquello que se enseña debe sostenerse en el
  tiempo.

Para cumplir con la primera relación, Blake
(1997) señala que debemos detectar, analizar y evaluar la
necesidad, y elegir adecuadamente los contenidos.

Para satisfacer la segunda relación se debe
seleccionar los recursos
adecuados que permitan diseñar experiencias educativas que
satisfagan en oportunidad y forma la necesidad de
formación detectada.

Para asegurar esta tercera relación
deberán desarrollarse estrategias que
aseguren su aplicación e inhiban los obstáculos
para que ella se emplee.

Por último, para asegurar su mantenimiento
en el tiempo, a menos que sean de uso inmediato, los
conocimientos adquiridos deberán ser actualizados para que
mantengan su utilidad.

Por otro lado, a fin de poder comprender el mundo que
rodea a la organización, mantenerla viva y en crecimiento,
es necesario conocer los fenómenos contextuales y acceder
a la información sobre las tendencias que se
están generando y las experiencias ajenas, a fin de no
pagar costos que otros ya han pagado por no hacer lo debido. Esto
fomentará el desarrollo de visiones que prevean los
escenarios futuros y permitan determinar las necesidades de
capacitación que se plantearán, a fin de aprovechar
las oportunidades y prevenirse de las amenazas.

Esa diversidad de situaciones que se le presentaran le
requerirán capacidad para adaptarse, y por lo tanto
aptitud para modificarse a sí misma, sin cambiar su
esencia. Por eso, para que las organizaciones sobrevivan en un
medio en permanente mutación, es preciso que aprenda. Las
células
que conforman el cuerpo de la organización son las
personas, y por lo tanto son ellas las que deben estar en
condiciones de aprender. Para que esto suceda, esas
células requieren de un medio que promueva ese
aprendizaje. Ese medio es la cultura
organizacional.

Es a partir de ella que se generará el
aprendizaje, y para que éste sea positivo, y asegure la
supervivencia de la organización, necesita avanzar
más allá de la simple capacitación. Ya no
alcanza con buenos instructores, se requiere una visión
estratégica del problema, una visión
pedagógica. Necesita brindarle aquello que a pesar de los
cambios tecnológicos pueda permanecer inmutable, que lo
comprometa con la organización, que lo implique en su
éxito,
asegurando así que la inversión hecha no se pierda,
que sea un aporte a la sociedad en la cual se inserta la
organización. A eso llamamos educar en la
organización. Y educar implica considerar ya no solo
técnicas de capacitación, sino la adopción
de líneas pedagógicas que valoren a las personas
que la integran, y que generen un círculo virtuoso de
aprendizaje y pertenencia.

3.3
Educar en la organización

3.3.1 Teorías del
aprendizaje aplicables a la
capacitación

Distintos autores, a partir de su formación de
base, han tratado de explicar cómo aprenden las personas,
formulado teorías
que siguen distintos caminos y que llegan a conclusiones, muchas
veces, al menos, divergentes. Me enfocaré en dos
teorías señaladas por Ernesto Gore (2004) en su
libro La educación en la empresa, y que son las de
Bateson y Schön. Ellas pueden ayudarnos a comprender la
forma en que se aprende, o que se puede aprender en una
organización.

Gregory Bateson estudió la comunicación entre las personas y se lo
reconoce como uno de los padres de la teoría
de sistemas.
Analizó las transformaciones sociales a partir del
comportamiento, de las conductas. Confrontó
la base pasional e intuitiva del ser humano con el orden y el
conflicto,
así como la estabilidad y el cambio, con la lógica
de las construcciones culturales y sociales. A partir de sus
estudios desarrolló una teoría de aprendizaje en la
que se destacan su consideración de las influencias del
contexto en el aprendizaje.

Para Bateson (1980) actuamos en función de las
diferencias que percibimos entre lo que hay ahí
afuera y nuestros propios estándares, con lo cual el
aprendizaje es ajustar nuestra acción de acuerdo al medio
externo, a la realidad que nos rodea. Él clasifica el
aprendizaje en cuatro niveles, que van de cero a tres, siendo el
parámetro de referencia aquello que se corrige. Cuando no
se realiza ninguna corrección la llama aprendizaje de
nivel cero, como cuando se repite un reflejo condicionado o
cuando se ejecuta algo de acuerdo a un saber existente. Cuando en
una organización una persona se crea hábitos y
suprime otros, el proceso por el cual implanta o suprime esos
hábitos es un nivel que lo denomina aprendizaje I,
ya que esta situación creará una nueva
relación entre realidad y expectativa. Pero si para
adaptarse al conjunto debe modificar características que
modifican todos sus rasgos y toda su experiencia,
estaríamos frente a un nivel de aprendizaje II o
deuteroaprendizaje. Aquí el sujeto corrige su
sistema de corrección de la realidad, lo cual no quiere
decir que esa nueva interpretación sea verdadera ni falsa,
simplemente es autovalidante. Así el aprendizaje II no se
modifica por la experiencia, por el contrario, es en
función de los conocimientos anteriores la
interpretación que se hará de esa experiencia. Por
eso el que aprecia al mundo en términos de competencia,
encontrará siempre competidores, o sea que verá al
mundo del color del cristal
con que lo mira. El aprendizaje II es sobre
contextos.

El aprendizaje III es sobre contextos
de contextos. El yo o la organización dejan de ser el
centro de la experiencia. Aquí se trata de entender las
características del contexto que produce ese denominador,
las relaciones e interacciones complejas y su lógica. Si
el aprendizaje II me permitía decidir si debía
decir algo o no, el aprendizaje III me permitiría decidir
si la oportunidad es la adecuada.

El valor de la perspectiva de Bateson está en su
valorización del contexto, el cual hace resignificar los
aprendizajes adquiridos. Cuando la capacitación solo
modifica un hábito se queda en el nivel I. Para que sea
útil debe haber modificaciones en el contexto que permitan
a ese nuevo hábito expresarse. Por eso Gore nos
señala que la instalación o la modificación
de una práctica organizativa implica trabajar no solamente
en el desarrollo de nuevas habilidades específicas, sino
también en relación a los contextos que mantienen y
alimentan las prácticas anteriores. Ésta
situación es la que nos impone no quedarnos simplemente en
el hábito del individuo, sino que se debe proyectar a
nivel organizacional, a fin de modificar los contextos que
favorecieron o inhibieron determinadas prácticas que se
buscan modificar.

El otro autor que nos ayudará a comprender la
problemática pedagógica en las organizaciones es
Donald Schön(1992). Él señaló la
importancia de la reflexión en la acción,
rescatando el aprendizaje que se realiza
haciendo.

Uno de los grandes logros de nuestra sociedad es la
sistematización del conocimiento y su transferencia en
formas verificables y comunicables. Este conocimiento tiene como
ventajas que es controlable, es medible y es
administrable lo cual permite su certificación. A
él, Schön, lo denomina conocimiento escolar.
Su mayor utilidad es que cualquier organización puede
interpretar el conocimiento que tiene determinada persona a
partir del certificado que una institución educativa le
haya extendido.

Ese certificado nos asegura que el individuo
adquirió determinados aprendizajes hasta el momento en que
le fue extendido. Pero esa persona, a partir de lo que sabe ha
puesto en práctica determinados procesos, ha experimentado
con la realidad, ha leído las experiencias de otros,
comparado, constatado y verificado aquello que aprendió
por el conocimiento escolar. Así, a partir de los nuevos
elementos que ha percibido integra sus conocimientos de forma
diferente, obteniendo conclusiones distintas. Schön dice
entonces que los ha resignificado. Ha realizado una
reflexión no en abstracto, como normalmente se hace en la
etapa de formación, sino una reflexión en la
acción, que es, como la llama Gore, la llave del
aprendizaje en la práctica.

También Gore nos señala la coincidencia
con Piaget (1983)
cuando dice que todo conocimiento es acción internalizada
y lo demás puro verbalismo. No hay conocimiento pasivo,
todo conocer es un hacer.

Por eso debe revalorizarse el conocimiento en el hacer,
dejándose de lado los preconceptos sociales, y recordando
que en el principio, solo fue el hacer.

Gore nos señala algunas características
distintivas de éste conocimiento en la acción que
creo importantes para tener en cuenta. Las positivas son
que:

• Es relativamente resistente a la ambigüedad,
  pudiendo manejar información contradictoria.
• Está íntimamente relacionada con la
  persona que conoce, exigiéndole que asuma riesgos.
• Su validez proviene de su posibilidad de enfrentar la
  realidad y no de su consistencia interna.

Las características que le ponen limitaciones a
su empleabilidad son que:

• No siempre es integrable, por que los
  fenómenos son diversos.
• A veces es limitado porque el individuo
  evitará avanzar sobre ámbitos que le impliquen
  cambios personales. Evitará el conflicto.
• Sufre una alta incidencia del contexto organizacional
  como la estructura y la cultura de la
  organización.
• A veces no es comunicable porque funciona con
  códigos personales, no habiendo sido
  conceptualizado.
• Muchas veces es demasiado emocional [o físico]
  para ser socializado.