El Liderazgo Organizacional. Una propuesta para diagnosticarlo (página 2)

Enviado por Ing. Dariel Acosta �lvarez

Partes: 1, 2

El estudio empírico y teórico del liderazgo en
las organizaciones es
impresionante y extenso, desde las teoría
X e Y de Mc Gregor y sistemas de
Likert; pasando por el grid gerencial de Blake y Mounton; hasta
lo que Peter Druker en el líder
de futuro y Peter Senge en la quinta disciplina,
escriben y plantean acerca de este fenómeno.

Algunas teorías
existentes:

Teoría de los Recursos
Cognoscitivos
Teoría del Intercambio Líder ?
Miembro
Teoría Trayectoria-Meta
Teoría de la Atribución del
Liderazgo.
Teorías gerenciales de
Douglas McGregor.

Teoría "X"
Teoría "Y"

Teoría del Liderazgo
Carismático.

El liderazgo fue evolucionado a través de
distintos enfoques:

El enfoque de la cualidad de liderazgo fue el
intento de de identificar las características de los
lideres fue el primer esfuerzo sistemático de los
investigadores por entender el liderazgo.

El enfoque conductista aparece cuando se hizo
evidente que los líderes eficaces no aprecian presentar
rasgos o características distintivas, los investigadores
trataron de separar los comportamientos que les conferían
esa cualidad.

Los investigadores que usaron el enfoque de los rasgos y
el conductual demostraron que el liderazgo efectivo
dependía de muchas variables, por
ejemplo la cultura de
la
organización y el carácter de las tareas, y que no
había un rasgo común para todos los líderes
efectivos, ni un estilo efectivo para todas las
situaciones.

Por tanto, los investigadores empezaron a tratar de
identificar los factores de cada situación que
influían en la eficacia de un
estilo de liderazgo particular. En conjunto, las teorías
resultantes de estas investigaciones
constituyen el enfoque de contingencias en el
liderazgo.

Estilos de liderazgo

Distefano, Joseph J. (2001) categoriza los
comportamientos claves del liderazgo utilizando tres estilos de
liderazgo de los que se sabe tienen diferentes efectos sobre los
resultados:

Liderazgo transformacional o motivador.
Muestra los
siguientes cinco comportamientos:
1.1. Visión: El líder comunica una
visión de futuro que debe ser compartida por los
miembros de la organización. El líder expresa
optimismo acerca del futuro, con fuertes expresiones de
confianza personal y
entusiasmo.
1.2. Inspiración: Los líderes generan
emoción en el trabajo
y elevan la moral
mediante símbolos e imágenes.
1.3. Estimulación: Los líderes crean
interés en las ideas nuevas y estimulan
a los empleados a pensar acerca de los problemas
con ideas innovadoras. Los líderes transformacionales
fomentan el re-pensamiento de ideas y el cuestionamiento de
los métodos antiguos. Acogen con
beneplácito las ideas salvajes y animan el pensamiento
divergente.
1.4. Formación: Los líderes forman,
aconsejan y echan una mano a los demás para mejorar
sus resultados, escuchan atentamente y expresan aliento y
apoyo a las habilidades de los otros para lograr las altas
expectativas inherentes a su visión. Dan un feedback
positivo para conseguir un funcionamiento potente y
proporcionar oportunidades para el desarrollo
mediante la oferta de
tareas interesantes y que suponen un reto.
1.5. Creación de equipo: Los líderes
construyen equipos eficaces seleccionando a miembros del
mismo que tengan capacidades complementarias. Incrementan la
confianza del equipo y le animan a creer en sus propias
expectativas al compartir la información, dando respuestas positivas
y utilizando las habilidades individuales de cada miembro
para evitar los obstáculos en el funcionamiento del
equipo.
Este estilo utiliza el sistema
del premio y el castigo, reconocen y recompensa a sus
empleados con respeto a
haber obtenido los objetivos
previamente marcados. Este comportamiento tiene como resultado un
funcionamiento coherente con las expectativas creadas. Si el
líder enfatiza las deficiencias, el resultado suele
estar por debajo de las expectativas, especialmente si el
líder espera hasta que los errores se hayan
consumado.
Liderazgo transaccional u orientado a
resultados.
Liderazgo laissez-faire o ausencia de
liderazgo.

El comportamiento de algunos líderes indica que
creen que el mejor liderazgo es la ausencia del mismo. Aunque
estos líderes puedan pensar que están animando a
sus empleados a trabajar con libertad, en
realidad abdican en vez de delegar. Para sus seguidores los
líderes laissez-faire se presentan como desimplicados e
indecisos. Muchas veces no están disponibles cuando se les
necesita o cuando se produce una crisis. Como
es de esperar estos comportamientos producen resultados muy por
debajo de lo esperado.

También existe otra clasificación, mucho
más específica donde se definen seis estilos para
liderar.

· Estilo coercitivo.
· Estilo orientativo.
· Estilo afiliativo.
· Estilo participativo.
· Estilo imitativo.
· Estilo capacitador.

Estilo coercitivo. Cuando se utiliza este estilo,
el líder:

Da muchas instrucciones directas, indicando a los
colaboradores qué hacer sin escuchar ni permitir
opiniones.
Espera la obediencia inmediata.
Controla estrechamente, a través de la
supervisión.
Utiliza el feedback negativo para enfatizar lo
que se está haciendo de forma equivocada y en ocasiones
ridiculiza y avergüenza al empleado que ha actuado
mal.
Motiva indicando las consecuencias negativas de la
desobediencia más que
recompensándola.

Estilo Orientativo. Cuando se utiliza este
estilo, el líder:

Asume la responsabilidad de crear y desarrollar una
visión y una definición clara a
seguir.
Solicita opinión a los colaboradores sobre la
visión o la mejor manera de llegar sin abandonar su
autoridad.
Persuade a sus colaboradores explicándoles
qué hay detrás de esa visión.
Establece estándares y orienta el desarrollo
en relación a esa visión a largo
plazo.
Utiliza el feedback positivo y negativo de manera
equilibrada para motivar.

Estilo afiliativo. Cuando se utiliza este estilo,
el líder:

El líder se marca como
prioridad promover un ambiente
agradable entre sus colaboradores.
Pone menos énfasis en la dirección de las tareas, objetivos y
normas que en
mantener reuniones para conocer las necesidades de sus
colaboradores.
Presta atención a las personas y a las cosas que
les hacen sentirse bien –seguridad en
el trabajo,
ayudas familiares…-
Da feedback positivo y evita confrontaciones
relacionadas con el desempeño.

Estilo participativo. Cuando se utiliza este
estilo, el líder:

Confía en que sus colaboradores son capaces de
trabajar en la dirección adecuado por ellos
mismos.
Invita a sus colaboradores a participar en la
toma de
decisiones que tiene que ver son su trabajo, buscando el
consenso.
Mantiene reuniones frecuentes.
Recompensa el rendimiento y da poco feedback
negativo.

Estilo imitativo. Cuando se utiliza este estilo
el líder:

Dirige dando ejemplo.
Marca estándares altos y espera que los otros
conozcan los principios y
causas que están detrás de la estrategia a
seguir.
Duda cuando tiene que delegar tareas si no
está seguro de que
la persona lo
puede hacer muy bien.
No le gusta el rendimiento pobre.
Soluciona las situaciones urgentes cuando los
empleados solicitan ayuda, con lo que no contribuye a su
desarrollo.

Estilo capacitador. Cuando se utiliza este
estilo, el líder:

Ayuda a sus colaboradores a identificar sus puntos
fuertes y débiles.
Anima a sus colaboradores a establecer objetivos a
largo plazo.
Proporciona orientaciones y feedback para facilitar
el desarrollo de sus colaboradores.
Se preocupa por el desarrollo a largo de sus
colaboradores.

Por su parte Rafael de Heredia propone otro tipo de
estilos de dirección, cuáles son prototipos o
modelos puros,
sin mezcla, siendo estos:

reactivo.
Inactivo.
Preactivo.
Interactivo o proactivo.

El estilo reactivo se caracteriza por su actitud que
considera que la situación actual es mala, pero que la
futura puede ser peor. Le gusta como fueron las cosas, las
situaciones en el pasado y por ello trata de reproducirlas, de
recrearlas.

Considerándose que el tiempo siempre
avance en sentido positivo, o sea que no puede retroceder, este
estilo es absurdo por el simple hecho de que el entorno del
pasado nunca volverá; es más, el entorno de "
dentro de un rato " ya será distinto al actual. Este
estilo es enemigo del cambio.

El estilo inactivo es aquel que le gusta el
presente y sin querer volver al pasado, no hace nada por conocer
como puede ser el entorno futuro. El directivo de este estilo
trata " de no mover nada para que todo continúe igual ";
pero ignora que el entorno se altera siguiendo la
aceleración del cambio, en sus múltiples facetas.
Actuar solo en los estados de crisis, de conflicto;
incluso ha producido lo que se llama " management de crisis" o "
management de conflicto". Como estos directivos tratan de
mantener el "Statu-quo", la situación presente, por
supuesto no realizan planificación; esta fuera de su mentalidad
y cultura. Este estilo crea y fomenta la burocracia.

El estilo preactivo es el que no está
satisfecho de cómo de como fueron las cosas del pasado ni
tampoco en el presente. Como no puede adivinar el futuro, pero
cree que será mejor, utiliza la planificación como
herramienta para hacerle frente con la mayor eficacia. Es el
estilo que más se utiliza en las empresas del
éxito,
trata de utilizar las oportunidades que les da el entorno y sus
cambios acelerados y a la vez de reducir el efecto de las
amenazas.

En éste estilo para dirigir con éxito es
preciso "acertar" con las previsiones de futuro en cuanto a la
evolución de los diferentes agentes del
entorno. Basa su planificación en la bondad de las
previsiones y con ello aceptar el riesgo de
equivocarse. Si la previsión de las variaciones del
entorno es continua, la propia planificación se le hace
difícil adaptar el sistema. Por eso nace el cuarto
estilo.

El estilo proactivo o interactivo es el que
centra toda su actividad en el aprovechamiento de lo que
será el entorno del futuro. No solo no acepta caer en el
pasado, tampoco en lo que se realiza hoy y en cuanto al futuro no
está conforme con lo que muestra las previsiones. Este
estilo parte del principio de que el futuro se puede crear, no
hay porque preverlo.

Según este la planificación es
diseñar el futuro deseable, y "inventar " la manera de
conseguirlo.

El plan no es la
razón última de la planificación; su
razón es el proceso de
generación del plan mediante la planificación
activa. El plan debe estar en
Revisión/estudio/modificación constante.

La otra característica esencial es el realizar el
plan atendiendo a la globalidad del sistema; tratándose de
una planificación " holística", en la que hay que
considerar y coordinar simultáneamente todos los sistemas,
todos los nivele y funciones de la
organización.

Papel
de Liderazgo en el perfeccionamiento empresarial.

El sentido de pertenencia debe caracterizar a los
trabajadores y jefes en el perfeccionamiento empresarial
también la discusión de las inquietudes que
resulten del proceso de perfeccionamiento, desarrollar la
iniciativa, la creatividad y
la tenacidad necesaria para lograr los cambios con la magnitud y
velocidad que
se requiere.

Se necesitan trabajadores motivados, altamente
comprometidos con los resultados de su trabajo, bien informados
del proceso de cambio y capaces de actuar en todo momento para
conseguir los objetivos elaborados desde la base

Este proceso debe ser conducido por líderes
proactivos, personas capaces de mover a otras y encontrar
solución a los problemas y tener visión para crear
el futuro en su área de responsabilidad.

Dada la complejidad del proceso de perfeccionamiento, se
necesita trabajo en
equipo, escuchar a todas las personas, respetar sus
criterios, reconocer el trabajo ajeno, actuar sin temor, negociar
los desacuerdos y tomar decisiones utilizando el
consenso.

Es importante la participación de todos los
trabajadores en el proceso de perfeccionamiento ya que es
imposible realizar profundas transformaciones sin una activa
participación de todos los trabajadores.

Manifestaciones del
liderazgo organizacional en Cuba.

El liderazgo en las empresas de nuestro país ha
ido evolucionando pasando por distintas etapas descritas por
Alabart (2003).

Alabart enmarca tres etapas diferentes de desarrollo del
liderazgo en las organizaciones cubanas, a partir del triunfo de
la revolución:

Etapa #1. 1959 ? 1975.

Clasificándola por una etapa de:

Uso de deficientes métodos y estilo de
dirección.
Los cuadros se elegían por fidelidad política y no por
la capacidad técnica.
Falta de cuadros a nivel medio
intermedio.
Exceso de formalismo creando estilos
burocráticos.
Falta de profesionalidad en la función
dirección.
Toma de decisiones alejadas de criterios de eficiencia y
eficacia.
Falta de motivación en los dirigentes para lograr
una gestión rentable.
Insuficiente participación e los trabajadores
en la dirección y la gestión
empresarial.

Etapa #2. 1976 ? 1987.

Alta centralización de las decisiones
operativas.
Cuadros con falta de dominio
técnico y económico con gran tendencia a esperar
orientaciones del organismo superior.
Se comienza la preparación en temas
gerenciales a los cuadros, dirigentes y mandos intermedios,
pero no de forma sistemática.
Se trabajó tardíamente en los
reglamentos de la política de cuadros.

Etapa #3. 1987 ? actualidad.

Se manifiesta aún en algunos sectores, la
presencia de dirigentes no preparados, atados a esquemas que no
ofrecen ningún resultado.
El liderazgo juega un papel clave en el desarrollo
extensivo del perfeccionamiento empresarial a todos los
sectores de la economía.

Toma de decisiones con búsqueda de criterios
de eficiencia y eficacia.
Preocupación de los líderes por la
excelencia y la competitividad.

Procedimiento elaborado para diagnosticar el
liderazgo organizacional

Después de este análisis de las relaciones del liderazgo
organizacional teniendo en cuenta la importancia del mismo para
nuestro país, para nuestro desarrollo procedemos a la
elaboración del procedimiento
capaz de evaluar y diagnosticar el funcionamiento del liderazgo
organizacional. Este procedimiento fue validado por prestigiosos
conocedores del tema.

3.1. PROCEDIMIENTO PROPUESTO. PASOS A
SEGUIR:

COMPRENSION DEL ENTORNO Y LA
ORGANIZACION.
ESTILO DE LIDERAZGO E INFLUENCIA.
HABILIDADES DIRECTIVAS.
MOTIVACIÓN Y COMPROMISO.

A continuación se explica que se persigue en cada
paso:

PASO 1. COMPRENSIÓN DEL ENTORNO Y LA
ORGANIZACIÓN:

Identificar la capacidad para orientar herramientas y
prácticas necesarias, atendiendo y reconociendo las
particularidades propias de la actividad y del
negocio.

Identifica los objetivos estratégicos,
tácticos y operativos de la
organización.
Es visionario y toma un rol proactivo en la
generación del cambio, es el motor y gestor
del cambio que permite el logro de los objetivos
organizacionales.
Analiza a la competencia e
identifica ventajas competitivas desde su
perspectiva.
Posee conocimientos sobre Finanzas,
Marketing,
Ventas y
Sistemas de
Información utilizados en la
organización.
Identifica las relaciones de la organización
con su entorno y su impacto en ella.
Facilita la difusión de información
sobre el cliente.

PASO 2. ESTILO DE LIDERAZGO E
INFLUENCIA:

Analizar la capacidad para alinear su conducta y la de
otras personas hacia la visión de la
empresa.

Identificar estilo de liderazgo. Eficacia y
ineficacia del mismo.
Lidera procesos
de cambio y de transformación cultural creando una
clara visión compartida dentro de su equipo,
desafiando el status quo y traduciendo la cultura deseada en
conductas específicas.
Es un ejemplo permanente y consistente de los
valores de la empresa,
transmitiendo a través de sus acciones
la cultura, misión y
visión de la empresa.
Brinda autonomía a su equipo para lograr
mejores decisiones.
Da cuenta regularmente a los actores de los
resultados obtenidos y efectos no previstos.

PASO3. HABILIDADES DIRECTIVAS.

Evaluar la capacidad para comunicar, tomar
decisiones, capacitar, promover, delegar, asesorar y evaluar a
otras personas, estén bajo su responsabilidad o
no.

Estima el potencial de un colaborador detectando
posibilidades de crecimiento.
Realiza un diagnóstico completo de la
situación, poniendo los problemas en contexto de todo el
sistema y detectando las causas profundas.
Genera alternativas de solución y evaluación de las mismas en
función del planeamiento
estratégico de la empresa.
Puede formular criterios generales para que sus
colaboradores evalúen alternativas en el proceso de toma
de decisiones.
Logra que un equipo obtenga resultados
extraordinarios.
Transmite los valores
organizacionales.
Comunica a través de los diferentes medios
disponibles.
Maneja fenómenos de crisis /
conflicto.

PASO 4. MOTIVACIÓN Y
COMPROMISO:

Determinar la Capacidad para autosuperarse logrando
un compromiso con el crecimiento personal y profesional dentro
del marco de valores de la empresa.

Establece compromisos desafiantes para la empresa
asumiendo la responsabilidad y encarando los proyectos de
manera proactiva, motivando al personal a que lo
acompañe.
Puede desarrollar motivación al personal utilizando medios
directos (escritos, orales).
Puede vencer el stress generado
por presiones cruzadas (jefes, pares, clientes,
colaboradores, organismos de regulación,
etc.).

Conclusiones

Después de aplicado este procedimiento usted
será capaz de evaluar aquellos líderes de su
organización o empresa que serán capaces o no de
llevar la organización hacia el cambio, de fidelizar los
clientes, cuya esencia está en el capital humano
que posee la empresa, que planificará las mejores estrategias para
lograrlo. Diseñarán el futuro deseable e inventan
la manera de conseguirlo.

El líder de una organización debe saber
resolver conflictos,
fomentar el trabajo en equipo, lograr la
motivación de su fuerza de
trabajo, saber delegar funciones, fomentar las tormentas de
ideas, poseer conocimientos sobre Finanzas, Marketing, Ventas y
Sistemas de Información utilizados en la
organización, integrarse con el micro y el macroentorno y
adaptarse a sus cambios.

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Autor:

Ing. Dariel Acosta Álvarez.

Partes: 1, 2