- ¿Pero qué es el
empoderamiento? - ¿Cómo
medirlo? - Estado
actual del modelo de empoderamiento - Referencias
bibliográficas
INTRODUCCIÓN
El siglo XX fue escenario de múltiples cambios a
nivel organizacional marcado por guerras,
depresiones económicas, etc, pero en esencia
mantenía las mismas estructuras
heredadas de las sucesivas revoluciones industriales en la cuales
el individuo era
considerado como un simple engranaje sustituible de la gran
maquinaria de producción (Caro, 2001).
Este enfoque mecanicista demostró ser eficaz en
los mercados
relativamente aislados por los conflictos
sucedidos en todas partes del mundo, pero giraba
inconscientemente en la despersonalización de los
empleados quienes cada vez perdían más la
motivación y la satisfacción personal.
Su base estructural mostraba una jerarquía
piramidal con un poder
centralizado en unos pocos (mandos medios y
altos) y con poca o nula participación del nivel inferior
y en donde la
comunicación fluía en un solo sentido (de
arriba hacia abajo) aislando prácticamente a la fuerza
laboral de
la
organización en si.
El descontento de los trabajadores no se hizo esperar y
fue así como surgieron los movimientos gremiales y
sindicales que promovían la necesidad de ser tratados como
seres humanos y no como máquinas.
Esta necesidad se vio reflejada en los bajos niveles de desempeño de los empleados que afectaban
directamente las utilidades de las organizaciones
las cuales notaron posteriormente que su personal no era
sólo un instrumento o medio para lograr los objetivos sino
su capital
más importante y vital.
Es aquí donde nace el empoderamiento como nuevo
paradigma de
gestión
del talento humano procurando insertar como miembros activos y con
capacidad de decisión a todos y cada uno de los individuos
que laboran en una organización descentralizando el poder y
fomentando la comunicación en todas direcciones a la vez
que aplana la estructura
jerárquica haciéndola más eficiente y menos
burocrática (Alhama, Alonso & Cuevas,
2001).
El panorama actual ha cambiado, si antes los mercados
estaban relativamente aislados, hoy en día se vive en la
era de la
globalización en donde se observan fenómenos
tales como la unión de mercados (por ejemplo, la
Unión Económica Europea) lo que genera
intrínsecamente una dinámica y permanente cambio de la
mano con los avances
tecnológicos y especialmente de las telecomunicaciones.
En la aldea global el
conocimiento es poder y su valor con el
transcurso del tiempo toma
más auge por la alta competitividad
de los mercados en los cuales el que se adapta primero a los
cambios se mantiene y los que no, desaparecen. ¿Qué
sería de una empresa que
no está al tanto de los cambios del mercado?,
¿qué sería de una organización que no
tiene acceso a la información pertinente al medio en el cual
se desarrolla?
Si el mundo fuera estático podría seguir
siendo exitoso por mucho tiempo, pero con el constante cambio
social, económico y político las empresas que no
se adaptan están destinadas a desaparecer. Lo anterior
genera una diseminación en tiempo real del conocimiento
por todo el mundo y las nuevas técnicas
de gestión del talento humano no son la
excepción.
¿Pero qué es el
empoderamiento?
El empoderamiento es un proceso
multidimensional de carácter social en donde el liderazgo, la
comunicación y los grupos
autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicista por
una estructura más horizontal en donde la
participación de todos y cada uno de los individuos dentro
de un sistema forman
parte activa del control del mismo
con el fin de fomentar la riqueza y el potencial del capital humano
que posteriormente se verá reflejado no solo en el
individuo sino también en la comunidad en la
cual se desempeña (Blanchard, Carlos & Randolph
1997).
Ahora bien, existen dos tipos de empoderamiento. El
empoderamiento estructural de Kanter (1993 citado en
Laschinger, Finegan, Shamian & Wilk, 2004; Yoon, 2001) que se
centra en las condiciones en el ambiente de
trabajo tales
como la variedad, autonomía, carga de trabajo, soporte de
la organización y posición dentro de la empresa; estas
constituyen las características estructurales del empleo. Las
variaciones de dichas condiciones se traducen en una forma de
satisfacción laboral, pero dejan a un lado
la percepción que el trabajador tiene de
dichas variaciones en las condiciones ambientales.
Es aquí donde Spreitzer (1995 citado en
Laschinger et al. 2004) abre campo al empoderamiento
psicológico definido como la interpretación mental de cada individuo a
las cambios estructurales del ambiente de trabajo. Dichas
interpretaciones generan cuatro dimensiones (Spreitzer, 1996
citado en Menon, 1999; Conger & Kanungo, 1988 citados en
Leach, Wall & Jackson, 2003): a) el significado que
supone una congruencia entre las creencias de un empleado,
valores,
conductas y los requerimientos del empleo; b) la
competencia que hace referencia a confiar en las
habilidades en el desempeño del empleo; c) la
autodeterminación que se refiere a los sentimientos
de control sobre el trabajo y
d) el impacto que se define como el sentido de ser capaz
de influenciar importantes resultados en conjunto con la
organización.
La idea general del empoderamiento es la
complementación de los dos tipos ya que para analizar el
proceso se necesita saber si existen o no condiciones favorables
para un ambiente empoderado y además la forma como los
empleados perciben dichas condiciones.
Este proceso de empoderar inicia (Blanchard, Carlos
& Randolph 1997), estimulando el liderazgo de los mandos
intermedios de la organización para cumplan un papel de
guías hacía los objetivos de la empresa y no de
supervisores del cumplimiento de los mismos (Covey,
1996).
Posteriormente se debe compartir la información
con todos los empleados para aprovechar al máximo el
capital humano y permitirles entender la situación actual
en términos claros, crear confianza en toda la
organización, acabar con el modo de pensar
jerárquico tradicional, ayudar a las personas a ser
más responsables y a su vez estimularlos para actuar como
si fueran dueñas de la empresa.
Después de cumplir con la anterior etapa, se
comienza a generar la autonomía mediante fronteras. En
este paso los trabajadores se basan en la información
compartida para tomar sus propias decisiones sin perder de vista
la misión y
la visión de la empresa, retroalimentándose ellos
mismos y trazándose metas específicas para cumplir
con su papel.
Finalmente como último paso la
organización debe reemplazar la jerarquía piramidal
con equipos autodirigidos que gozan de cierta autonomía y
para esto todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo y
recibir un compromiso y apoyo de la gerencia.
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