- Proyecto.
Definición - Planificación
- Utilidad
- Redacción el
Proyecto - Presentación de un
Proyecto - Etapas de un
Proyecto - Los Proyectos de
I+D - Importancia del
Proyecto - Características del
Proyecto - Gestión del
Proyecto - Ciclo de Vida del
Proyecto - Conclusión
- Recomendaciones
- Bibliografía
La administración
de proyectos es la aplicación de conocimiento,
habilidades, herramientas,
y técnicas a actividades de proyectos de
manera que cumplan o excedan las necesidades y expectativas de
partidos interesados de un proyecto. Cumplir
o exceder las necesidades o expectativas de los partidos
interesados invariablemente involucran balancear demandas que
compiten entre sí, tales como:
- Alcance, tiempo,
costo y
calidad. - Partidos interesados con diferentes necesidades y
expectativas. - Requerimientos identificados (necesidades) y
requerimientos no identificados (expectativas).
El término administración de proyectos es a veces
usado para describir una aproximación organizacional a la
administración de operaciones sucesivas.
Esta aproximación, más propiamente llamada administración por proyectos, trata muchos
aspectos de operaciones
sucesivas como proyectos para poder aplicar
la
administración de proyectos a ellas. Aunque un
entendimiento de la administración de proyectos es
obviamente crítica
para una organización que esta administrando por
proyectos, una discusión detallada de esta
aproximación esta fuera del alcance de este
documento.
Con las siguientes pautas no pretendo crear modelos que se
adapten al trabajo de
elaboración de los proyectos de
investigación que van a ser en un futuro las
monografías de grado. Es nuestro objetivo
ilustrar y dar paso a paso el proceso de
elaboración de un proyecto, que se elabore teniendo en
cuenta que él todo es la esencia del proceso de investigación y no aislar conceptos ni
partes del mismo a elaboraciones secundarias dando prioridad a
otros. El cuerpo del proyecto debe ser secuencial y gozar del
proceso de los vasos comunicantes que determinara el éxito
del proyecto.
Es una pauta de seguimiento y de construcción que se debe tener en cuenta
para que el proyecto goce de un éxito y de una
realización a ciencia
cierta. Que todo lo expuesto en estas líneas sea el
verdadero reflejo de un trabajo de investigación y no la
simple trascripción de información de un texto a estas
páginas.
Debido a que el producto de
cada proyecto es único, las características que
distinguen el producto o servicio deben
ser elaboradas progresivamente. Ésta quiere decir
"Procedimientos
en pasos; avance continuo por incrementos" mientras que
elaborados quiere decir "trabajado con cuidado al detalle;
desarrollado enteramente". Las características distintivas
serán definidas de manera amplia, temprano en el proyecto
y serán cada vez más y más explícitas
y detalladas a medida que el equipo del proyecto desarrolla un
entendimiento mejor y más completo del
producto.
La elaboración progresiva de las
características de un producto debe ser cuidadosamente
coordinada en concordancia con una apropiada definición
del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto es
desarrollado bajo un contrato. Cuando
definida propiamente, el alcance del proyecto – el trabajo a
realizar – deberá mantenerse constante aún en la
luz del
cambio las
características del producto que sea progresivamente
elaborado.
Se puede definir PROYECTO como un conjunto de
actividades interdependientes orientadas a un fin
específico, con una duración predeterminada.
Completar con éxito el Proyecto significa cumplir con los
objetivos
dentro de las especificaciones técnicas, de costo y de
plazo de terminación. A un conjunto de Proyectos
orientados a un objetivo superior se denomina PROGRAMA, y un
conjunto de Programas
constituye un PLAN, como
corresponde generalmente a los grandes Planes
Nacionales.
Todo proyecto, tiene tres facetas o aspectos diferentes
que es necesario armonizar para la consecución del
resultado deseado:
- Dimensión técnica: es necesario
aplicar los conocimientos específicos de cada
área de trabajo, cumpliendo con una forma de trabajar y
unos requisitos (el "know how") que cada profesión
impone. Es de sentido común que es necesario disponer de
los conocimientos adecuados para resolver el problema en
cuestión o realizar la obra encomendada. Pero la
importancia de esta faceta técnica no debe eclipsar el
resto de aspectos que intervienen en la consecución de
un proyecto, y que otorgan a esta actividad de una
trascendencia y complejidad mayores. - Dimensión humana: un proyecto es un
complejo entramado de relaciones personales, donde se dan cita
un gran número de intereses a veces contrapuestos. A las
inevitables diferencias que surgen por ejemplo entre el jefe de
proyecto y cliente o
proveedores,
hay que reseñar las disputas internas a la
organización que surgen a la hora de repartir los
recursos de que
se dispone, pues son varios los proyectos que se pueden estar
llevando a cabo paralelamente en dicha
organización. - Variable gestión: con este término,
adoptado por Octave Gelinier, se hace referencia a algo que a
veces se menosprecia porque no es tan espectacular o visible
como otros elementos pero que es el catalizador que permite que
el resto de los elementos se comporten adecuadamente. De
gestionar bien o mal depende en gran medida el
éxito o no de la operación.
- Elementos de
Planificación y Control:
Etapas de un proyecto
La oferta
Los objetivos
Ciclo de vida
Identificación y descripción de
actividades
Los recursos
Plazos y costes
Técnicas de programación de
actividades
La toma de decisiones
- La gestión de los Recursos
Humanos
- El Jefe de
Proyecto.
La planificación de un proyecto debe
afrontarse de manera adecuada para que al final del mismo se
pueda hablar de éxito. No se trata de una etapa
independiente abordable en un momento concreto del
ciclo del proyecto. Es decir, no se puede hablar de un antes y un
después al proceso de planificación puesto que
según avance el proyecto será necesario modificar
tareas, reasignar recursos, etc.
Se debe tener claro que si bien sí podemos hablar
de una "etapa de planificación", llamada así porque
aglutina la mayor parte de los esfuerzos para planificar todas
las variables que
se darán cita, cada vez que se intenta prever un comportamiento
futuro y se toman las medidas necesarias se está
planificando.
Encontramos dos grandes fases en las que la
planificación cobra el máximo protagonismo. La
primera es necesaria para estudiar y establecer la viabilidad de
un proyecto, ya sea interno o externo a la organización.
Hay que hacer los correspondientes estudios técnicos, de
mercado,
financieros, de rentabilidad… así como una
estimación de los recursos necesarios y los costes
generados. Todo ello constituye el elemento fundamental en el que
se apoya el cliente (que puede ser la propia organización
en el caso de proyectos internos) para decidir sobre la
realización o no del proyecto.
La segunda fase importante de planificación tiene
lugar una vez se ha decidido ejecutar el proyecto. Ahora es el
momento de realizar una planificación detallada punto por
punto. Uno de los errores más importantes y graves en
gestión de proyectos es querer arrancar con excesiva
premura la obra, sin haber prestado la atención debida a una serie de tareas
previas de preparación, organización y
planificación que son imprescindibles para garantizar la
calidad de la gestión y el éxito
posterior.
Planificar es armonizar dos tipos de elementos muy
diferentes entre sí:
Al hilo de lo señalado al principio, la
planificación de los proyectos debe estar afectada de un
notable grado de agilidad y dinamismo: no es razonable planificar
un proyecto y pensar que esa planificación es ya
definitiva e inmutable. En casi todos los casos, la realidad no
coincide exactamente con lo previsto, por lo que es necesario ir
haciendo ajustes periódicos. La planificación es
una herramienta para la gestión y la toma de
decisiones, no para imaginar en un primer momento una
evolución que posteriormente el tiempo se
encargará de demostrar que estaba equivocada.
Aunque existen técnicas de planificación
muy avanzadas y elaboradas, la adecuada planificación se
basa, ante todo, en una actitud de
anticipación que no es sino una evidente
manifestación del sentido común. Los procesos
básicos de planificación se pueden resumir en el
siguiente cuadro:
En esta sección presentamos los siguientes
apartados:
Etapas de un proyecto.
La oferta.
Los objetivos.
Ciclo de vida.
Identificación de actividades.
Recursos.
Plazos y costes.
Técnicas de programación.- Toma de decisiones.
La análisis de los proyectos constituye la
técnica matemático-financiera y analítica, a
través de la cual se determinan los beneficios o
pérdidas en los que se puede incurrir al pretender
realizar una inversión u alguna otro movimiento, en
donde uno de sus objetivos es obtener resultados que apoyen la
toma de decisiones referente a actividades de
inversión.
Asimismo, al analizar los proyectos de
inversión se determinan los costos de
oportunidad en que se incurre al invertir al momento para obtener
beneficios al instante, mientras se sacrifican las posibilidades
de beneficios futuros, o si es posible privar el beneficio actual
para trasladarlo al futuro, al tener como base especifica a las
inversiones.
Una de las evaluaciones que deben de realizarse para
apoyar la toma de decisiones en lo que respecta a la
inversión de un proyecto, es la que se refiere a la
evaluación financiera, que se apoya en el
cálculo
de los aspectos financieros del proyecto.
El análisis
financiero se emplea también para comparar dos o
más proyectos y para determinar la viabilidad de la
inversión de un solo proyecto.
Su utilidad son,
entre otros:
- Establecer razones e índices financieros
derivados del balance
general. - Identificar la repercusión financiar por el
empleo de
los recursos monetarios en el proyecto
seleccionado. - Calcular las utilidades, pérdidas o ambas, que
se estiman obtener en el futuro, a valores
actualizados. - Determinar la tasa de rentabilidad financiera que ha
de generar el proyecto, a partir del cálculo e
igualación de los ingresos
con los egresos, a valores actualizados. - Establecer una serie de igualdades numéricas
que den resultados positivos o negativos respecto a la
inversión de que se trate.
La redacción del proyecto supone un proceso de
análisis de la información obtenida, y de
presentación ordenada de ideas, tareas, necesidades, para
finalizar con unas conclusiones que sinteticen las finalidades
del proceso y sus beneficios añadidos de
seguirlo
- Valorar la situación
inicial de la biblioteca
de centro
- Retomar la información recogida en
Cuestionario 1,
Cuestionario 2,
Cuestionario 3,
Cuestionario 4, así como en el
cuadro sobre los principales
problemas de lectura. - Subrayar aquellas preguntas cuya respuesta sea
NO. - Analizar y comentar estos cuestionarios.
- Analizar igualmente los datos de las
entrevistas
mantenidas con los profesores del centro, el director o
el responsable de la biblioteca. - Imprimir y completar la
Tabla: Síntesis del estudio de la situación
inicial. - Redactar un informe de
síntesis
de una página con las principales
observaciones.
- Seleccionar las iniciativas que se han de
emprender a corto plazo
- Completar la
Tabla resumen de iniciativas. - Seleccionar para cada uno de los cuatro objetivos
propuestos para la biblioteca aquellas iniciativas que se
desean conseguir en el próximo curso escolar o en dos
cursos, de acuerdo con las conclusiones del análisis
inicial. Escribirlas en el cuadro. - Anotar las tareas que implica cada
iniciativa. - Analizar las iniciativas que ya se han emprendido a
lo largo del presente curso. - Decidir quién será el responsable de
cada iniciativa nueva. - Calcular cuánto tiempo se necesitará
para realizarla. - Plasmar todo ello en el cuadro.
- Hacer un listado de las iniciativas y los plazos
establecidos, que se utilizará para la memoria
final.
- Analizar las posibilidades para establecer un amplio
horario de biblioteca para los alumnos. - Estudiar quién o quiénes podrían
encargarse de la biblioteca y con qué
horario. - Reflexionar sobre los medios de
financiación de la biblioteca del centro: - Está prevista en el presupuesto general del centro una cantidad
anual para los gastos
de la biblioteca? - Si existe, ¿qué tanto por ciento
del total del presupuesto del centro supone? ¿es
suficiente esa cantidad para las actuales necesidades de la
biblioteca? - En caso de que no esté prevista la
financiación de la biblioteca o la cantidad se
considere insuficiente, ¿qué soluciones podrían sugerirse a la
dirección del centro, que fueran
realistas y tuvieran en cuenta el resto de las necesidades
de la comunidad
educativa?
- Está prevista en el presupuesto general del centro una cantidad
- Crear una Comisión de compra que decida sobre
las adquisiciones de nuevos documentos. - Sintetizar estos datos en una
página.
- Escribir la memoria
final
- Redactar una introducción que de coherencia al
conjunto, sintetizando motivaciones, metodología seguida e interés
del proyecto - Dedicar un primer apartado a presentar
sintéticamente la situación actual - Presentar a continuación el listado de
iniciativas y plazos - Presentar la propuesta de nuevo horario de la
biblioteca, normas de
utilización, responsables, presupuesto de la biblioteca
para el curso próximo. - Redactar las conclusiones: perspectivas, factores
más importantes a tener en cuenta, importancia,
beneficios o relevancia de hacer realidad el
proyecto.
Estos son, a modo orientativo, algunos de los pasos que
se deben seguir para elaborar un proyecto. Para más
información es imprescindible referirse a la documentación oficial.
- Detectar una necesidad.
- Justificar la pertinencia del proyecto para cubrir
esa necesidad. Originalidad e innovación que aporta. - Delimitar los destinatarios o usuarios finales,
comprobando si el proyecto va dirigido prioritariamente a
algunos de los colectivos señalados en la
convocatoria. - Definir los objetivos del proyecto
- Justificar el valor
añadido europeo - Obtener la documentación (legislación,
guías, manuales,
formularios) - Comprobar que la propuesta se ajusta a un objetivo
del programa - Comprobar que la propuesta se ajusta a una prioridad
del programa - Elegir la medida que más se ajusta a la
propuesta - Definir los resultados intermedios y
finales - Socios: búsqueda mediante contactos propios o
mediante la base de
datos de Leonardo. Respetar el número mínimo
de socios según tipo de proyecto. - Presupuesto: Elaboración, distribución entre socios
- Financiación del programa Leonardo: respetar
los límites.
La contribución de cada socio también
deberá ajustarse a los porcentajes establecidos para
cada medida. Respetar el principio que prohíbe la doble
financiación comunitaria. - Establecer la duración del
proyecto - Descripción de un programa de trabajo:
calendario, tareas asignadas a cada socio - Establecimiento de un método
de evaluación - Establecimiento de un método de
difusión - Diseñar el modo de gestión del
proyecto - Obtención de cartas de los
socios especificando su grado de implicación en tareas y
financiación. - Rellenar el formulario de propuesta completa
(movilidad) o proyecto de propuesta (resto de
medidas) - Comprobar que se ha rellenado
correctamente - Presentar en plazo la propuesta
Desde un punto de vista muy general puede considerarse
que todo proyecto tiene tres grandes etapas:
- Fase de planificación. Se trata de
establecer cómo el equipo de trabajo deberá
satisfacer las restricciones de prestaciones, planificación temporal y
coste. Una planificación detallada da consistencia al
proyecto y evita sorpresas que nunca son bien
recibidas. - Fase de ejecución. Representa el
conjunto de tareas y actividades que suponen la
realización propiamente dicha del proyecto, la
ejecución de la obra de que se trate. Responde, ante
todo, a las características técnicas
específicas de cada tipo de proyecto y supone poner en
juego y
gestionar los recursos en la forma adecuada para desarrollar la
obra en cuestión. Cada tipo de proyecto responde en este
punto a su tecnología propia, que es generalmente
bien conocida por los técnicos en la materia. - Fase de entrega o puesta en marcha. Como ya se
ha dicho, todo proyecto está destinado a finalizarse en
un plazo predeterminado, culminando en la entrega de la obra al
cliente o la puesta en marcha del sistema
desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y responde
a las especificaciones en su momento aprobadas. Esta fase es
también muy importante no sólo por representar la
culminación de la operación sino por las
dificultades que suele presentar en la práctica,
alargándose excesivamente y provocando retrasos y costes
imprevistos
A estas tres grandes etapas es conveniente añadir
otras dos que, si bien pueden incluirse en las ya mencionadas, es
preferible nombrarlas de forma independiente ya que definen un
conjunto de actividades que resultan básicas para el
desarrollo del
proyecto:
- Fase de iniciación. Definición
de los objetivos del proyecto y de los recursos necesarios para
su ejecución. Las características del proyecto
implican la necesidad de una fase o etapa previa destinada a la
preparación del mismo, fase que tienen una gran
trascendencia para la buena marcha del proyecto y que
deberá ser especialmente cuidada. Una gran parte del
éxito o el fracaso del mismo se fragua principalmente en
estas fases preparatorias que, junto con una buena etapa de
planificación, algunas personas tienden a menospreciar,
deseosas por querer ver resultados excesivamente
pronto. - Fase de control. Monitorización del
trabajo realizado analizando cómo el progreso difiere de
lo planificado e iniciando las acciones
correctivas que sean necesarias. Incluye también el
liderazgo, proporcionando directrices a los recursos
humanos, subordinados (incluso subcontratados) para que
hagan su trabajo de forma efectiva y a tiempo.
Los periodos generales de duración los podemos
ver a continuación:
Estas etapas citadas presentan, sin embargo,
características bastante diferentes según se trate
de proyectos internos o de proyectos externos. Las principales
diferencias aparecen en la etapa de planificación. En el
proyecto externo existen un conjunto de acciones que se
relacionan con la necesidad de presentar una oferta al
cliente y lograr la adjudicación del contrato en competencia con
otras empresas o
personas. Si, por la razón que fuere, el contrato no se
consigue el proyecto queda abortado antes de haberse comenzado y
carece de sentido preocuparse de cómo debe ser gestionado.
La exigencia comercial tiene, pues, un carácter prioritario para las empresas,
siendo la consecución del contrato paso imprescindible
para poder acometer un proyecto concreto y, con una perspectiva
más amplia, condición esencial para la
supervivencia de la empresa.
Puedes ver más sobre la importancia del perfil comercial
en el apartado de oferta.
Haciendo referencia a las tres grandes etapas nombradas
al principio, podemos ver la diferencia entre ambos tipos de
proyectos:
Cuando se abordan proyectos grandes y complejos, la
consecución del resultado final depende de la
realización armónica del conjunto de las etapas
pertinentes con ayuda de los medios materiales y
humanos requeridos en cada momento. La concepción de las
fases que han de ejecutarse, el orden de encadenamiento
lógico de las mismas y la estimación de la naturaleza y
cantidad de recursos a emplear en cada momento, precisan de un
conocimiento profundo de las tecnologías que concurren en
el proyecto y de una experiencia que permita prever y superar las
dificultades que en la práctica suelen
aparecer.
En el caso de la investigación básica el
resultado esperado son conocimientos científicos. No
existe ninguna fase de construcción y sí fases que
recojan las tareas de experimentación.
En la investigación aplicada el resultado
esperado suele ser alguna tecnología aplicable para
procesos o para productos.
Dependiendo del grado de cercanía a la aplicación
que llegue a alcanzarse el modelo puede
ser básicamente como el anterior o incluir una fase de
aplicación piloto.
En el desarrollo de productos o procesos nuevos o
significativamente modificados sí aparece ya una fase de
construcción, aunque normalmente se tratará de la
realización de un prototipo. Normalmente el cliente no
será el usuario final, sino los departamentos de ingeniería de producción de la propia empresa o de otra
que contrata el desarrollo.
La I+D es costosa por depender de personal muy
cualificado, por realizarse de modo generalmente artesanal y por
requerir bucles de realimentación que multiplican, para
hacer frente a incidencias, la duración del
proyecto.
A continuación se presentan las distintas etapas
en el desarrollo de una aplicación informática:
ETAPA 1 | Nacimiento de la idea del |
El "cliente o promotor" expone sus necesidades y | |
ETAPA 2 | Estudio de oportunidad |
El estudio de oportunidad concreta los objetivos | |
ETAPA 3 | Estudio detallado |
El jefe de proyecto define, ya en detalle, con | |
ETAPA 4 | Cuaderno de cargas para |
A partir del análisis funcional se | |
ETAPA 5 | Análisis |
Los técnicos realizan el análisis | |
ETAPA 6 | Programación y pruebas |
Se realiza la programación de la |
ETAPA 7 | Recepción provisional |
Al resultar satisfactorias las pruebas se | |
ETAPA 8 | Puesta en marcha |
La puesta en marcha de la aplicación es | |
ETAPA 9 | Balance de funcionamiento |
Después de varios meses de funcionamiento | |
ETAPA 10 | Auditoría |
Transcurridos uno o dos años, debe |
Desde el punto de vista de la metodología de
gestión de proyectos, también pueden identificarse
varias fases que generalmente deberán darse en todo tipo
de proyectos:
- Decisión de acometer el proyecto.
- Nombramiento del jefe de proyecto.
- Negociación de objetivos.
- Preparación.
- Ejecución.
- Información.
- Control.
Dentro de la preparación, se integrarían
actividades como la descripción de actividades,
identificación de recursos, valoración de los
mismos -presupuesto-, planificación y eventual
reconsideración de los objetivos.
Este proyecto representa la necesidad que tiene una empresa de
mantenerse continuamente cambiando antes los retos que trae
mantenerse como el líder
en un mundo globalizado y competitivo. Por esto la
organización busca evolucionar y ante la necesidad de
fortalecer cada pieza clave dentro de la organización ha
surgido este proyecto.
Las metas de la organización son mantenerse en
Latinoamérica y gozar de las ventajas e
incentivos que
le ofrece la región. Básicamente la empresa
matriz desea
abaratar los costos de sus productos sin afectar la calidad. La
fábrica local desea probarle a la empresa matriz que
está preparada para el manejo del reto que trae la
manufactura de
los productos a un menor costo. Es su deseo mantener la
cantidad de productos que manufacturan y lograr la adición
o substitución de productos en los siguientes
años.
Con el sistema la compañía se propone
lograr las siguientes metas u objetivos:
- Añadir flexibilidad al proceso de
preparación del Plan Diario de
Producción. - Implementar controles para aumentar la confiabilidad
en el proceso. - Lograr la ejecución exitosa del plan de
reducción de costos. - Crear un ambiente
más cómodo y menos propenso a
errores. - Aumentar la productividad
de los empleados descargándolos de tareas manuales y
repetitivas. - Acceso a información detallada de forma
eficiente y rápida. Tanto para los usuarios como
para la gerencia - Poner en práctica la iniciativa de cero
inventario de
productos terminados.
- Cada fase del proyecto es marcada por la
terminación de una o más entregas. Una entrega es
un tangible, un producto de trabajo verificable tal como un
estudio de
factibilidad, un detalle de diseño, o un prototipo que trabaje. Las
entregas, y por tanto las fases, son parte generalmente de una
secuencia lógica diseñada para asegurar una
definición apropiada del producto del
proyecto. - La conclusión de una fase de proyecto es
generalmente marcada por la revisión de tanto las
entregas como del desempeño del proyecto para poder (a)
determinar si el proyecto debe continuar a su próxima
fase y (b) detectar y corregir errores de manera eficiente.
Estas revisiones de final de fase generalmente se llaman
salidas de fase, puertas de fase o puntos muertos. - Cada fase de proyecto normalmente incluye una serie
definida de productos de trabajo diseñados para
establecer el nivel deseado de control
administrativo. La mayoría de estos ítems
están relacionados con la entrega de la fase primaria, y
las fases típicamente toman sus nombres de estos
ítems: requerimientos, diseño,
construcción, texto, comienzo, entrega, y otros como sea
apropiado. - El proyecto sirve para definir el comienzo y el final
de un proyecto. Por ejemplo, cuando una organización
identifica una oportunidad a la que le gustaría
responder, autorizará un estudio de factibilidad
para determinar si debe adoptar el proyecto. La
definición del ciclo de
vida del proyecto determinará si el estudio de
factibilidad es tratado como la primera fase de vida del
proyecto o como un proyecto independiente. - La definición de ciclo de vida del proyecto
determinará también que acciones de
transición se incluirán al final del proyecto y
cuales no. De esta manera, la determinación del ciclo de
vida del proyecto puede ser usado para enlazar el proyecto a
operaciones sucesivas de la organización
ejecutora. - La secuencia de fase definida por la mayoría
de los ciclos de vida del proyecto generalmente involucran
algún tipo de transferencia en tecnología o
intercambios tales como los requerimientos para diseñar,
construcción para operaciones o diseño para
manufactura. Entregas de la fase precedente son usualmente
aprobadas antes que comience el trabajo en la fase siguiente.
Sin embargo, una fase subsiguiente es a veces comenzada antes
de la aprobación de las entregas de la fase anterior
cuando los riesgos
involucrados se tornan aceptables.
La gestión de Proyectos ha existido desde tiempos
muy antiguos, históricamente relacionada con proyectos de
ingeniería de construcción de obras civiles (como
los proyectos de ingeniería hidráulica en Mesopotamia,
donde entraban en juego la logística o la creación de equipos de
trabajo, con sus categorías profesionales definidas, o
la cultura
ingenieril desarrollada por el Imperio Romano,
donde aparece el control de costes y tiempos y la
aplicación de soluciones normalizadas, como por ejemplo en
la construcción de una calzada), y en "campañas
militares", donde también entran en juego muchos elementos
de gestión (identificación de objetivos,
gestión de recursos humanos, logística,
identificación de riesgos, financiación, etc.).
Pero es a partir de la Segunda Guerra
Mundial cuando el avance de estas técnicas desde el
punto de vista profesional han transformado la
administración por Proyectos en una disciplina de
investigación.
Un principio básico de la gestión de
proyectos, así como en toda actividad de gestión,
es que los objetivos estén definidos a priori y con un
grado de suficiente de claridad y precisión. Hay proyectos
donde la definición de objetivos se hace realmente
difícil, pero esa dificultad no significa que no deba
hacerse, puesto que cuanto más inmaterial es o más
arriesgado sea un proyecto más necesario será
contar con un marco de referencia, aunque sus contornos sean
menos nítidos que en otras ocasiones.
OBJETIVO TRIPLE: Resultado, Coste,
Plazo.
El objetivo del proyecto es siempre triple. No basta con
conseguir uno o dos objetivos, ni hay que dar más
importancia a uno o a otro.
El primer objetivo es el resultado final de proyecto, es
decir, la obra que se quiere realizar y que supone el origen y
justificación del proyecto, por lo que puede considerarse
el objetivo más importante y significativo. Pero la
consecución del objetivo técnico no es suficiente.
Eso sí: ha de considerarse más bien como una
condición ineludible.
En el caso de abordar la electrificación de una
aldea, la aldea se debe electrificar, pero a cualquier precio ni en
cualquier plazo.
En el caso de proyectos externos, el objetivo de coste
suele estar definido y tiene una importancia grande. Normalmente
existe un contrato, y el proveedor deberá respetarlo o
tendrá dificultades para revisar al alza el presupuesto.
En proyectos internos es frecuente que el objetivo de coste no
figure en forma explícita, algo que se debe intentar
reducir.
El plazo es el objetivo que más fácilmente
se deteriora, convirtiéndose así en el que mejor
mide el grado de calidad de gestión del proyecto. A menudo
se piensa que el plazo de realización de un proyecto no
debe valorarse excesivamente, puesto que es algo que "casi nunca
se respeta". Pero hay proyectos en los que este objetivo se
convierte en el más importante. ¿Qué
pasaría si las obras del estadio olímpico no
estuvieran terminadas para la inauguración de los Juegos
Olímpicos?
El aspecto triangular de los objetivos se refuerza por
la necesidad de coherencia y proporción entre los mismos.
Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada
modificación de cada una de las partes afecta a las
restantes. Dado que la maximización individual de los tres
criterios básicos no es posible, es necesario maximizar
una cierta combinación entre ellos, priorizando aquellos
que se adapten mejor a las estrategias de la
empresa.
La combinación no es única y, de hecho,
puede pensarse en una zona de validez de la aproximación
seguida. La figura representa esa zona en la que el proyecto
puede "moverse" dentro de la disponibilidad de recursos
existente. Con ello, se quiere indicar también que no
existe una única forma posible de gestionar un proyecto
satisfaciendo los requisitos básicos.
Un ahorro en
costes (dentro de la zona permitida) permitiría abordar
otras actividades que mejoren, por ejemplo, la
satisfacción del cliente. Las técnicas de
gestión de proyectos deben considerar además las
actuaciones relacionadas con las desviaciones de la zona objetivo
durante el desarrollo del proyecto y, por tanto, la
aplicación de medidas correctoras para evitar problemas
adicionales. Ello implica ser capaces de monitorizar el
cumplimiento de los objetivos identificados de forma continua (en
la práctica en determinados hitos, o puntos de control del
proyecto en los que hay que tener determinada visibilidad de
resultados intermedios).
Algunos autores introducen un cuarto elemento de gran
interés: la satisfacción del usuario. Con ello se
quiere indicar la importancia de que el proyecto satisfaga las
expectativas de éste. Un proyecto que cumpla las
especificaciones, se realice en tiempo y dentro del presupuesto
pero que no deje satisfecho al cliente no cumple sus objetivos.
La satisfacción del cliente suele considerarse ahora como
una estrategia
general de muchas empresas (sobre todo de las de servicios) y
elemento clave para la valoración del éxito de los
proyectos que emprendan.
Contexto y Estrategia
Un proyecto no puede concebirse al margen del resto de
las actividades que lleva a cabo la organización. Todas
las actividades contribuyen a conseguir unos fines generales
expresados en las estrategias de la organización. Por
ello, el tipo de organización influye no sólo en
los proyectos que se van a a realizar sino también en la
forma en la que se realizan. Todo ello forma parte del contexto
del proyecto. El
conocimiento del contexto del proyecto es un elemento
fundamental para asegurar el cumplimiento de sus
objetivos.
Como se ha dicho, la gestión del proyecto
deberá buscar el óptimo entre los objetivos. Para
ello hay que conocer la importancia relativa de cada factor
respecto a cómo responde a la estrategia de la
organización ejecutora del proyecto. Distintos enfoques
estratégicos, como poner productos lo antes posible en el
mercado, o poner productos de calidad contrastada aunque no sean
muy innovadores, o maximizar el beneficio, dan más peso a
un objetivo u otro. Así mismo, el entorno externo puede
forzar una determinada posición ante la aparición
de una nueva tecnología, los avances de la competencia,
etc.
Con Internet de por medio, todo
se transforma en algo más rápido. Internet ha
conseguido en 5 o 6 años lo que televisión
o teléfono han tardado
décadas.
El conocido ciclo de vida, basado en considerar que
cualquier producto tiene una duración limitada y que pasa
por una serie de fases (nacimiento, crecimiento y
maduración) se ha acortado notablemente.
Todo proyecto de ingeniería tiene unos fines
ligados a la obtención de un producto, proceso o servicio
que es necesario generar a través de diversas actividades.
Algunas de estas actividades pueden agruparse en fases porque
globalmente contribuyen a obtener un producto intermedio,
necesario para continuar hacia el producto final y facilitar la
gestión del proyecto. Al conjunto de las fases empleadas
se le denomina "ciclo de vida".
Sin embargo, la forma de agrupar las actividades, los
objetivos de cada fase, los tipos de productos intermedios que se
generan, etc. pueden ser muy diferentes dependiendo del tipo de
producto o proceso a generar y de las tecnologías
empleadas.
La complejidad de las relaciones entre las distintas
actividades crece exponencialmente con el tamaño, con lo
que rápidamente se haría inabordable si no fuera
por la vieja táctica de "divide y vencerás". De
esta forma la división de los proyectos en fases sucesivas
es un primer paso para la reducción de su complejidad,
tratándose de escoger las partes de manera que sus
relaciones entre sí sean lo más simples
posibles.
La definición de un ciclo de vida facilita el
control sobre los tiempos en que es necesario aplicar recursos de
todo tipo (personal, equipos, suministros, etc.) al proyecto. Si
el proyecto incluye subcontratación de partes a otras
organizaciones, el control del trabajo
subcontratado se facilita en la medida en que esas partes encajen
bien en la estructura de
las fases. El control de
calidad también se ve facilitado si la
separación entre fases se hace corresponder con puntos en
los que ésta deba verificarse (mediante comprobaciones
sobre los productos parciales obtenidos).
De la misma forma, la práctica acumulada en el
diseño de modelos de ciclo de vida para situaciones muy
diversas permite que nos beneficiemos de la experiencia adquirida
utilizando el enfoque que mejor de adapte a nuestros
requerimientos.
Elementos del Ciclo de Vida
Un ciclo de vida para un proyecto se compone de fases
sucesivas compuestas por tareas planificables. Según el
modelo de ciclo de vida, la sucesión de fases puede
ampliarse con bucles de realimentación, de manera que lo
que conceptualmente se considera una misma fase se pueda ejecutar
más de una vez a lo largo de un proyecto, recibiendo en
cada pasada de ejecución aportaciones de los resultados
intermedios que se van produciendo
(realimentación).
Para un adecuado control de la progresión de las
fases de un proyecto se hace necesario especificar con suficiente
precisión los resultados evaluables, o sea, productos
intermedios que deben resultar de las tareas incluidas en cada
fase. Normalmente estos productos marcan los hitos entre
fases.
A continuación presentamos los distintos
elementos que integran un ciclo de vida:
- Fases. Una fase es un conjunto de actividades
relacionadas con un objetivo en el desarrollo del proyecto. Se
construye agrupando tareas (actividades elementales) que pueden
compartir un tramo determinado del tiempo de vida de un
proyecto. La agrupación temporal de tareas impone
requisitos temporales correspondientes a la asignación
de recursos (humanos, financieros o materiales). - Cuanto más grande y complejo sea un proyecto,
mayor detalle se necesitará en la definición de
las fases para que el contenido de cada una siga siendo
manejable. De esta forma, cada fase de un proyecto puede
considerarse un "micro-proyecto" en sí mismo, compuesto
por un conjunto de micro-fases. - Otro motivo para descomponer una fase en subfases
menores puede ser el interés de separar partes
temporales del proyecto que se subcontraten a otras
organizaciones, requiriendo distintos procesos de
gestión.
Cada fase viene definida por un conjunto de elementos
observables externamente, como son las actividades con las que se
relaciona, los datos de entrada (resultados de la fase anterior,
documentos o productos requeridos para la fase, experiencias de
proyectos anteriores), los datos de salida (resultados a utilizar
por la fase posterior, experiencia acumulada, pruebas o
resultados efectuados) y la estructura interna de la
fase.
Esquema general de operación de
una fase
- Entregables ("deliverables"). Son
los productos intermedios que generan las fases. Pueden ser
materiales (componentes, equipos) o inmateriales (documentos,
software). Los
entregables permiten evaluar la marcha del proyecto mediante
comprobaciones de su adecuación o no a los requisitos
funcionales y de condiciones de realización previamente
establecidos. Cada una de estas evaluaciones puede servir,
además, para la toma de decisiones a lo largo del
desarrollo del proyecto.
Tipos de Modelo de Ciclo de Vida
Las principales diferencias entre distintos modelos de
ciclo de vida están en:
- El alcance del ciclo dependiendo de hasta
dónde llegue el proyecto correspondiente. Un proyecto
puede comprender un simple estudio de viabilidad del desarrollo
de un producto, o su desarrollo completo o, llevando la cosa al
extremo, toda la historia del producto con
su desarrollo, fabricación, y modificaciones posteriores
hasta su retirada del mercado. - Las características (contenidos) de las fases
en que dividen el ciclo. Esto puede depender del propio tema al
que se refiere el proyecto (no son lo mismo las tareas que
deben realizarse para proyectar un avión que un puente),
o de la organización (interés de reflejar en la
división en fases aspectos de la división interna
o externa del trabajo). - La estructura de la sucesión de las fases que
puede ser lineal, con prototipado, o en espiral.
Veámoslo con más detalle:
Ciclo de vida lineal
Es el más utilizado, siempre que es posible,
precisamente por ser el más sencillo. Consiste en
descomponer la actividad global del proyecto en fases que se
suceden de manera lineal, es decir, cada una se realiza una sola
vez, cada una se realiza tras la anterior y antes que la
siguiente. Con un ciclo lineal es fácil dividir las tareas
entre equipos sucesivos, y prever los tiempos (sumando los de
cada fase).
Requiere que la actividad del proyecto pueda
descomponerse de manera que una fase no necesite resultados de
las siguientes (realimentación), aunque pueden admitirse
ciertos supuestos de realimentación correctiva. Desde el
punto de vista de la gestión (para decisiones de
planificación), requiere también que se sepa bien
de antemano lo que va a ocurrir en cada fase antes de
empezarla.
Ejemplo de ciclo lineal para un
proyecto de construcción
Ciclo de vida con prototipado
A menudo ocurre en desarrollos de productos con
innovaciones importantes, o cuando se prevé la
utilización de tecnologías nuevas o poco probadas,
que las incertidumbres sobre los resultados realmente
alcanzables, o las ignorancias sobre el comportamiento de las
tecnologías, impiden iniciar un proyecto lineal con
especificaciones cerradas.
Si no se conoce exactamente cómo desarrollar un
determinado producto o cuáles son las especificaciones de
forma precisa, suele recurrirse a definir especificaciones
iniciales para hacer un prototipo, o sea, un producto parcial (no
hace falta que contenga funciones que se
consideren triviales o suficientemente probadas) y provisional
(no se va a fabricar realmente para clientes, por lo
que tiene menos restricciones de coste y/o prestaciones). Este
tipo de procedimiento es
muy utilizado en desarrollo avanzado.
La experiencia del desarrollo del prototipo y su
evaluación deben permitir la definición de las
especificaciones más completas y seguras para el producto
definitivo.
A diferencia del modelo lineal, puede decirse que el
ciclo de vida con prototipado repite las fases de
definición, diseño y construcción dos veces:
para el prototipo y para el producto real.
Ciclo de vida en espiral
El ciclo de vida en espiral puede considerarse como una
generalización del anterior para los casos en que no basta
con una sola evaluación de un prototipo para asegurar la
desaparición de incertidumbres y/o ignorancias. El propio
producto a lo largo de su desarrollo puede así
considerarse como una sucesión de prototipos que progresan
hasta llegar a alcanzar el estado
deseado. En cada ciclo (espirales) las especificaciones del
producto se van resolviendo paulatinamente.
A menudo la fuente de incertidumbres es el propio
cliente, que aunque sepa en términos generales lo que
quiere, no es capaz de definirlo en todos sus aspectos sin ver
como unos influyen en otros. En estos casos la evaluación
de los resultados por el cliente no puede esperar a la entrega
final y puede ser necesaria repetidas veces.
En cada vuelta el producto gana en
"madurez" (aproximación al final deseado) hasta que en una
vuelta la evaluación lo apruebe y el bucle pueda
abandonarse.
El esquema del ciclo de vida para estos casos puede
representarse por un bucle en espiral, donde los cuadrantes son,
habitualmente, fases de especificación, diseño,
realización y evaluación (o conceptos y
términos análogos).
Objetivos de Cada Fase
Dentro de cada fase general de un modelo de ciclo de
vida, se pueden establecer una serie de objetivos y tareas que lo
caracterizan.
Fase de definición (¿qué
hacer?)
- Estudio de viabilidad.
- Conocer los requisitos que debe satisfacer el sistema
(funciones y limitaciones de contexto). - Asegurar que los requisitos son
alcanzables. - Formalizar el acuerdo con los usuarios.
- Realizar una planificación
detallada.
Fase de diseño (¿cómo hacerlo?
Soluciones en coste, tiempo y calidad)
- Identificar soluciones tecnológicas para cada
una de las funciones del sistema. - Asignar recursos materiales para cada una de las
funciones. - Proponer (identificar y seleccionar)
subcontratas. - Establecer métodos
de validación del diseño. - Ajustar las especificaciones del producto
Fase de construcción
- Generar el producto o servicio pretendido con el
proyecto. - Integrar los elementos subcontratados o adquiridos
externamente. - Validar que el producto obtenido satisface los
requisitos de diseño previamente definidos y realizar,
si es necesario, los ajustes necesarios en dicho diseño
para corregir posibles lagunas, errores o
inconsistencias.
Fase de mantenimiento
y operación
- Operación: asegurar que el uso del proyecto es
el pretendido. - Mantenimiento (nos referimos a un mantenimiento no
habitual, es decir, aquel que no se limita a reparar
averías o desgastes habituales -este es el caso del
mantenimiento en productos software, ya que en un programa no
cabe hablar de averías o de desgaste):
La Integración del Proyecto incluye los
procesos requeridos para asegurar que los elementos varios del
proyecto están apropiadamente coordinados. Involucra hacer
canjes entre los objetivos que compiten entre si y alternativas
de manera que se puedan cumplir o exceder las necesidades y
expectativas de los partidos interesados. Mientras que todos los
procesos
administrativos del proyecto son integrativos hasta cierto
punto, los procesos descritos en este capítulo son
primariamente integrativos
Desarrollo del Plan del Proyecto — es tomar los
resultados de otros procesos de planeación
y colocarlos en un solo documento consistente y
coherente.
Ejecución del Plan del Proyecto — es
desarrollar el plan del proyecto al ejecutar las actividades
incluidas.
Control de Cambios General — es coordinar los
cambios a través del proyecto.
Estos procesos interactúan entre ellos y con
otros procesos de otras áreas de conocimiento. Estos
procesos pueden involucrar el esfuerzo de uno o más
individuos o de grupos de
individuos basados en las necesidades del proyecto. Cada procesos
ocurre al menos una vez en cada fase del proyecto.
Aunque los procesos presentados aquí se muestran
como elementos discretos con interfaces bien definidas, en la
práctica se pueden traslapar e interactuar en maneras que
no se detallan aquí. Los procesos de interacción se discuten en detalle en el
Capítulo 3.
Los procesos, herramientas, y técnicas usadas
para integrar los procesos administrativos del proyecto son el
enfoque de este capítulo. Por ejemplo, la
administración de integración del proyecto entra a
jugar cuando un estimativo de costos se necesita para un plan de
contingencia o cuando se debe identificar el riesgo asociado a
varias alternativas de asignación de personal al proyecto.
Sin embargo, para que un proyecto se pueda completar
exitosamente, la integración debe ocurrir en un
número de otras áreas.
El desarrollo del plan del proyecto usa las salidas de
otros procesos de planeación para crear un documento
único consistente y coherente que puede ser usado para
guiar tanto la ejecución del proyecto como el control de
este. Estos procesos casi siempre se iteran varias veces. Por
ejemplo, el borrador inicial puede incluir recursos
genéricos y duraciones sin fecha mientras que el plan
final refleja recursos específicos y fechas
explícitas
- Mantener un plan de acción adecuado que permita vincular cada
etapa de una manera efectiva. - Aplicar criterios de planificación que permita
direccionalización del proceso a fin de alcanzar los
objetivos establecidos. - Cumplir con los principios
administrativos relacionados que rigen la operatividad de la
estructuración de los proyectos de
planificación. - Realizar un proceso de toma de decisiones efectivos
que se operacionalice en función
de las alternativas de solución propuestas. - Mantener un registro
adecuado de la información suministrada a objetos de
propiciar un control efectivo de la misma. - Establecer un instrumento apropiado para la
recolección de los datos.
Agnes Salvo, (1998). Administración de
Riesgo del Proyecto. CUNA Mutual Insurance.
David Curling, Loday Systems. (1998).
Administración del Procuramiento del
Proyecto.
Douglas Gordon, (1998). Administración del
Costo del Proyecto.
Douglas T Hulett, D.T. (1998).
Administración del Riesgo del Proyecto
Edawrd Ionata, (1998). Administración del
Las Comunicaciones del Proyecto.
Bechtel/Parsons
Hadley Reynolds, (1998). El Contexto de la
Administración del Proyecto Reynolds
Associates.
John M. Nevison, (1998). Administración del
Recurso Humano Del Proyecto Duncan-Nevison
Keely Brunner, Ball Aerospace, (2000)
Administración de Costos del Proyecto
Louis J. Cabano, (1998). Administración del
Alcance del Proyecto
REFERENCIAS
ELECTRÓNICAS
como hacer un proyecto Realizar el proyecto
mediante algún programa de intercambio o
colaboración en el extranjero es también una
buena idea, te informarán en tu universidad. www.proyectosfindecarrera.com/como
_hacer_proyecto.htm – 20k –
En caché –
Páginas similares
Modelo
de Planeación del Proyecto 
– El Proceso de
Planificación de proyecto. Las Consideraciones de
Planificación de proyecto. La Estructura de
Avería de trabajo. Los Horarios del proyecto. Las
Técnicas de la red.www.monografias.com
Proyecto de inversión – Proyecto de
inversión. Matemática
Financiera. Formación del proyecto. Estudio del
Mercado. Tipos de proyectos. Ciclo de vida de los proyectos.
Cálculos. Todo proyecto de inversión genera
efectos o impactos de naturaleza diversa, directos, indirectos,
externos e intangibles. Estos últimos rebasan con mucho
las posibilidades de su medición monetaria y sin embargo no
considerarlos resulta pernicioso por lo que representan en los
estados de animo y definitiva satisfacción de la
población beneficiaria o
perjudicada.monografías.com
RTF]
– ¿PARA QUE REALIZAR UN PROYECTO
Formato de archivo: Rich
Text Format –
Versión en HTML. Ejecutar un
proyecto es realizar todas y cada una de las actividades
propuestas en el … Se debe de realizar en todo momento del
desarrollo de un proyecto, …www.comures.org. sv/comures/
documentos/Modulos/Modulo5.rtf –
Páginas similares
Integrantes:
Angulo, Yanilis
Conde Carmen
Figueroa, Carlos
Guerra, Carmen
Nuñez, Carlos
Enviado por:
Carlos Nuñez
Estudiante de la carrera de
Informática
INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGÍA
INDUSTRIAL
"RODOLFO LOERO ARISMENDI" I.U.T.I.R.L.A.
EXTENSIÓN CIUDAD BOLÍVAR.
CARRERA: INFORMÁTICA
CIUDAD BOLÍVAR, ABRIL DE 2005