La cooperación Universidad-Empresa-Estado en el Perú (página 10)

Partes: 1,
2, , 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11

3. Decisión Política del
Poder
Legislativo.

Los siguientes proyectos
acerca de la futura Ley
Orgánica de Universidades, fueron presentados en la
Comisión de Educación del Parlamento Nacional y
están a la espera de su discusión y
aprobación por el Pleno:

•Anteproyecto de
Ley Orgánica de Universidades (Comisión Sota
Nadal)

•Proyecto de Ley
2732 (Luis Alva Castro)

•Proyecto de Ley 2844 (César
Acuña)

•Proyecto de Ley 3629 (Rodolfo Raza)

•Proyecto de Ley s/n (Doris
Sánchez)

•Proyecto de Ley 3974 ( Gonzalo
Jiménez)

•Proyecto de Ley 4178 (Mercedes
Cabanillas)

•Proyecto de Ley Universitaria (César
Paredes)

•Proyecto de Ley 4074 (Marcial
Ayaipoma)

•Proyecto de Ley 04605 (Vargas
Benavides)

•Proyecto de Ley 04424 (Bustamante
Coronado)

•Proyecto de Ley 07346 (Flores
Vásquez)

•Proyecto de Ley 03974 (Jiménez
Dioses)

•Proyecto de Ley 09670 ( Núñez
Dávila)

•Proyecto de Ley 07226 (Sánchez
Mejia)

•Proyecto de Ley 07486 (Valencia
Dongo)

Un análisis somero de 10 de los 16 Proyectos
de Ley discutidos por la Comisión de Educación
del Congreso Nacional, (Ver Tabla No. 45), nos lleva a la
siguiente conclusión:

1. En materia de
financiamiento de la Universidad Pública, hay matices que
van de exigir la inversión mínima del 6% del
Presupuesto Nacional, pasando por la de
generar los ingresos
propios y mantenimiento del status actual. Los
representantes del Partido Perú Posible expresan
claramente la supresión indiscriminada de la gratuidad
de la enseñanza.

2. En lo relativo a la estructura
organizacional, ningún Congresista presenta un
modelo
recomendable pero el Proyecto No. 2844 del Congresista
César Acuña Peralta, del Partido Unidad
Nacional, reconoce el derecho expreso de la Universidad a
elegir la estructura
organizacional que más conviene a sus intereses.

3. En cuanto al aspecto político, nuevamente
el Proyecto No. 2844 del Congresista César
Acuña Peralta del Partido Unidad Nacional, recomienda
la elección de las autoridades por voto universal y
prohíbe la reelección. Es del mismo criterio el
representante de Perú Posible Sr. Glodomiro
Sánchez Mejía. Mención especial merece
el representante por el Partido Frente Independiente
Moralizador, Sr. Manuel Jesús Bustamante Coronado
(Proyecto No. 4424), quien trata de eliminar el asambleismo
para lo que propone reducir a 1/3 de la representación
actual en el gobierno
de la universidad donde el Rector es elegido por voto
universal y sólo por un plazo de tres
años.

4. En cuanto al escalafón del Docente
Universitario existe la coincidencia en el 40% de los
proyectos analizados de considerar tres
categorías:

1. Ordinarios: Principales, Asociados y
   Auxiliares.
2. Extraordinarios: Eméritos, Honorarios,
   Investigadores y Visitantes.
3. Contratados.

De los 16 proyectos que actualmente existen en el
Parlamento, ninguno elimina el Tercio Estudiantil. Persisten en
el gobierno de asambleas elefantiásicas y no se define
la mejora remunerativa del Catedrático Universitario del
Sector
Público.

TABLA No. 45

ANÁLISIS PROYECTOS DE LEY
PRESENTADOS EN EL CONGRESO NACIONAL

Fuente: www.Congreso.gob.pe

CAPÍTULO IV

NUESTRA PROPUESTA PARA OPTIMIZAR LA
COOPERACIÓN UNIVERSIDAD-EMPRESA-ESTADO.

Nuestra alternativa elegida, por las razones que
más adelante proponemos, sería la No. 1:
Decisión Transitoria de los Consejos de Facultad que
consistiría en formar Comités de Coordinación Inter Facultades por
sectores, de los Centros de Extensión Universitaria y
Proyección Social, de los Centros de Producción, de las Escuelas
Académico-Profesionales, de los Institutos de Investigación y de las Unidades de Post
Grado, para hacerlas más eficientes en la toma de
decisiones.

A. AUMENTO DE SUELDOS A LOS DOCENTES
FINANCIADO CON FONDOS AUTOGENERADOS.

En la actualidad las remuneraciones que se muestran en la siguiente
Tabla, son las vigentes del Catedrático Universitario
Público a nivel nacional.

TABLA No. 46.

ESCALA REMUNERACIONES PERSONAL
DOCENTE NOMBRADO AÑO 1997.

La propuesta económica sería la
declaración expresa de las autoridades de realizar un
aumento integral a todo el personal docente nombrado, vigente
al 31/12/2004, de un aumento mensual de S/. 900, en base a
2,408 Docentes durante 12 meses. (900*2,408*12) = S/.
26’006,400. Sería una muestra de
seriedad en el manejo de las finanzas de
la Universidad, hacia el objetivo de
aumentar la capacidad adquisitiva de los docentes.
Decisión que generaría una empatía general
hacia el esfuerzo común. Cuyo financiamiento, en
términos redondos, sería de la siguiente
manera:

TABLA 47.

RESUMEN INGRESOS PROPIOS QUE SE
GENERARÍAN POR DECISIÓN DE AUTORIDAD
UNIVERSITARIA

A.1. BENEFICIOS E INCONVENIENTES DE UNA
DECISIÓN TRANSITORIA DE LOS CONSEJOS DE
FACULTAD.

1 Se eliminan barreras físicas, actualmente
existentes entre las diferentes Facultades y
Escuelas.

2. Facilita la coordinación en el Sector entre
directivos, personal docente y administrativo.

3. Mejora notable de coordinación entre los
Programas de
Capacitación de las CEUPS y las
Unidades de Post Grado en: el contenido, denominación
de los cursos, uniformidad del cobro de pensiones de
enseñanza y estandarización de cursos a nivel
Propedéutico.

4. Permite revisar los contenidos de cada
especialidad de acuerdo a sus campos privativos:
administradores, contadores, economistas.

5. Permite evaluar mejor y actualizar el objetivo de
las Maestrías y Doctorados.

6. Optimiza el uso de horas hombre de
personal altamente calificado al intercambiar ideas y
opiniones de mutuo interés.

7. Fomentará una innovación en la admisión de
postulantes, orientándolos a programas
académico-profesionales de los sectores que el
país necesita desarrollar.

8. Permitirá identificar la necesidad de
modernizar el Reglamento Interno del Otorgamiento de Grados
de acuerdo a las exigencias del mercado
actual.

9. Es posible promover los sectores
económicos que generan empleo en
coordinación con los gremios empresariales.

10. Facilita las alianzas estratégicas con
los gremios empresariales, promoviendo acuerdos de
cooperación en sectores de mutuo beneficio

11. Mejora las ventajas competitivas de las empresas
relacionados a proyectos contratados con la
Universidad.

12. Hay capacidad de respuesta de la Universidad
frente a las necesidades del entorno, porque
facilitará definir políticas claras de franco apoyo a la
industrialización del país.

13. Se creará una cultura
prospectiva en las autoridades, a pensar en el futuro, pero
mirando y analizando el presente.

14. Mejorarán los ingresos
autogenerados.

INCONVENIENTES.

1. Existe el riesgo de
politizar el debate
técnico.

2. Resistencia al
cambio del personal involucrado.

B. RECONFIGURACIÓN DE LA INFORMACIÓN
FINANCIERA.

A la luz de la
globalización de la economía y la
internacionalización de los mercados, es
necesario que la información financiera esté
preparada de acuerdo a estándares internacionales de
contabilidad
con la finalidad de facilitar el análisis e interpretación de dicha
información, la cual debe ser veraz, suficiente y
oportuna. Principios que
se practican en el sector privado. La Universidad, como
institución de todos los peruanos, debe aplicar la misma
técnica que exigen en la actualidad la normas
internacionales de contabilidad, para facilitar la toma de
decisiones en áreas tales como los Centros de
Producción, que en su mayoría arrojan saldos
deficitarios.

En la era de la Información, la Universidad no
puede estar al margen de la necesidad de formular sus estados
financieros en forma trimestral. Información que
sólo es conocido en el mes de Marzo de cada año a
través de una Memoria
preparada por el Decano de la Facultad pero que no muestra los
resultados por línea de ingresos sino en términos
globales. Situación que debe cambiar en el futuro, bajo
el principio de la transparencia y de las normas del buen
gobierno, que son práctica común en la
presentación de información de los estados
financieros en la empresa
privada.

B1. EL PLAN CONTABLE
GENERAL

Una de las áreas más
álgidas en el control
financiero de la Universidad es el manejo de la Cuenta Caja
– Bancos porque a
través de ella se realizan dos operaciones
estratégicas:

a. Los ingresos, y

b. Pago de los bienes y
servicios.

Su efecto, es el retardo en el control de los cobros y
la demora en los pagos. Que se traduce en la proyección
negativa de la imagen
institucional. Por tanto si se maneja por cada Escuela una
cuenta corriente de soles y otra de dólares, caeremos en
la cuenta que debe controlarse la conciliación mensual
de 100 cuentas
bancarias. Con el consiguiente incremento de personal
exclusivamente dedicado a este menester y al pago de
mantenimiento mensual mínimo de S/. 100 por cada cuenta
bancaria, hacen un costo
financiero de S/.10,000 mes y S/.120,000 anuales
aproximadamente, amén del costo adicional del personal
encargado de esa función.

El efecto inmediato en la alternativa de modificar la
estructura organizacional, está en el empleo de la
Cuenta Caja y Bancos que facilitaría el manejo en dos
formas expeditivas.

1) Automatizando la expedición de cheques,
en vez del procedimiento
manual, lo
que aceleraría los pagos y simultáneamente
mejoraría la imagen institucional.

2) Calificando mejor la calidad del
gasto, previa determinación de los Centros de Gastos.

Es interesante mencionar, con la implementación
del Sistema
Único de Matrículas ocurrida en Marzo del 2004, y
el Registro de
Notas por los profesores, directamente en línea, a
partir del Julio del 2004, el proceso ha
liberado un trabajo
rutinario, pero al mismo tiempo ese
personal administrativo, dispone ahora de más tiempo
para dedicarse al control de otras actividades, como por
ejemplo, identificar a los alumnos repitentes afectos al pago
de sus pensiones de enseñanza.

B.2. LOS CENTROS DE
GASTOS.

Para determinar los centros de gastos es un requisito
previo y fundamental dividir la
organización en unidades. Para fines administrativos
todas las empresas están divididas en departamentos. Las
secciones administrativas, sin embargo, no siempre son
suficientes para los efectos de la determinación de los
costos. Las
unidades de organización para fines de costos se
conocen con el nombre de centros de costos o centro de
gastos.

La base para establecer un centro de gastos, es
el agrupamiento de: máquinas, métodos,
procesos,
etc., a fin de separar las actividades que tienen un
interés común dentro del trabajo mismo. Expresado
de otra manera, un centro de gastos es una
división lógica, dentro de una organización
establecida con el fin de determinar los gastos
totales.

Toda organización sea esta industrial,
comercial o de servicios, se divide en tres sectores claramente
definidos. La Universidad de San Marcos, es una
organización de servicios, como tal, se organiza en
centro de gastos. De acuerdo a la estructura
organizacional los centros gastos serían los
siguientes:

1. Área Administrativa: Oficina de
   Coordinación Académica, Oficina de
   Economía, Oficina de Personal, Oficina de Planificación, Oficina de
   Trámite Documentario, Oficina de Imagen Institucional,
   Asesorías, Oficina de Bienestar Social.
2. Área Operativa: Escuelas
   Académico-Profesionales, Centros de Producción,
   Institutos de Investigación, Unidades de Post Grado y
   Centros de Extensión Universitaria.
3. Área de Servicios: Bibliotecas, Oficina de Mantenimiento, Oficina
   de Informática,

Los centros de costos se establecen para cargar los
gastos directos, tales como materiales y
la mano de obra directa y distribuir los gastos generales. Los
departamentos de servicios se establecen también como
centros de costos. Los gastos de los departamentos de servicio se
aplican, de acuerdo con alguna base elegida, entre los costos
de producción. Esta distribución de los gastos de los
departamentos de servicio se hace a través de los
centros de costos productivos que se establezcan.

CENTROS DE GASTOS.

2. ÁREA ADMINISTRATIVA.

10 Consejo Directivo y Directores.

1. Asesorías
2. Oficina de Bienestar Universitario.
3. Oficina de Coordinación
   Académica.
4. Oficina de Economía.
5. Oficina de Imagen Institucional.
6. Oficina de Informática.
7. Oficina de Personal.
8. Oficina de Planificación.
9. Oficina de Trámite Documentario

2. ÁREA OPERATIVA.

21 Centros de Extensión
Universitaria

22. Centros de Producción.
23. Centro Pre Universitario

24 Escuelas Académico-Profesionales.

25 Institutos de Investigación.

26 Librería.

27 Unidades de Post Grado

.3. ÁREAS DE
SERVICIOS.

31. Bibliotecas
32. Editorial.
33. Infraestructura Universitaria
34. Imprenta.
35. Laboratorios de Informática.
36. Seguridad e Higiene.
37. Servicios Generales Operativos y de
    Mantenimiento.

DISTRIBUCIÓN DE
SERVICIOS.

1. BIBLIOTECAS
(31).

Departamentos
(%)

23 Escuelas Académico-Profesionales
80

25 Unidades de Post Grado 20

TOTAL 100

===

1. Departamentos
   (%)

   23 Escuelas
   Académico-Profesionales 90

   25 Unidades de Post Grado
   10

   TOTAL 100

   ===

2. LABORATORIOS DE INFORMÁTICA.
   (32).
3. MANTENIMIENTO (33)

Distribuir en proporción directa al
número de órdenes de trabajo

Solicitadas por cada centro de costo de la
Universidad.

La ventaja de los Centros de Gastos es identificarlos
por áreas, facilita conocer el panorama total y sirven
de base para la preparación de los pliegos
presupuestarios, en la formulación del Presupuesto y del
Plan
Estratégico de Largo Plazo.

Pero el aporte fundamental de esta propuesta
está en la oportunidad de conocer el costo de los
servicios: de las Escuelas Académico-Profesionales, de
los Centros de Extensión Universitaria, de los Centros
de Producción y de las Unidades de Post Grado. Medida
fundamental en la toma de decisiones para definir estrategias en
el valor de los
servicios otorgados. Como se mostraría en la Tabla No.
48, los ingresos y los costos de los servicios si se planteara
un cambio de
mentalidad en la formulación de su
emisión.

B.3. PRESENTACIÓN DEL ESTADO DE GANANCIAS Y
PÉRDIDAS.

Una universidad consciente de la globalización del conocimiento, y por lo mismo, integrada a las
grandes redes
telemáticas académicas y científicas, y
que participe activamente en el mundo universitario
internacional y regional, tiene que aceptar la evaluación de sus pares y practicar la
Autoevaluación sistemática de todas sus
actividades. Debe ser consciente de su responsabilidad social, sin menoscabo de su
autonomía, reconocer que está sujeta a
evaluación por la sociedad de
la eficiencia y
eficacia de su
desempeño, tiene la obligación de
presentar un estado de ganancias y pérdidas o ingresos y
gastos, según lo que mejor convenga, en forma
segmentada, con la meta de
recuperar, en última instancia, el costo de los
servicios.

Sólo conociendo información por
línea de ingresos, será posible mejorar la toma
de decisiones hacia metas cuantificables. Ese es el reto del
futuro en la parte administrativa.

TABLA No. 48

ESTADO DE
RESULTADOS POR FUNCIONES

Fuente: Evaluación propia.

B.4. EL PLAN ESTRATÉGICO 2002
–2006.

Este documento oficial de la Universidad nos presenta
los siguientes Objetivos
Estratégicos Generales para el largo plazo
(2002-2006).

Formación

1. Formar profesionales integrales:
competitivos, cultos, con espíritu crítico y
creativo, líderes en su especialidad, generadores de
conocimientos, con valores y
comprometidos con el desarrollo de la sociedad.

Docencia

2. Contar con una plana docente de alto nivel
académico pedagógico, con compromiso
ético, moral y
social, que contribuya a la formación de profesionales
integrales.

Actividad: "Gestionar ante el tesoro público
el cumplimiento del Art. 53 de la Ley Universitaria 23733,
referido a la homologación de haberes".

Producción de conocimientos

3. Establecer la generación de conocimientos,
con énfasis en la investigación científica,
tecnológica y humanística, como eje fundamental
del desarrollo de la universidad, orientado a resolver los
problemas
prioritarios de la sociedad.

Integración Social

4. Hacer de la integración social un pilar para el
desarrollo de la universidad, estableciendo canales de interacción entre universidad, Estado,
empresa e instituciones sociales, hacia un desarrollo
integral y sostenible.

Gestión

5. Desarrollar una cultura
organizacional de excelencia basada en principios y valores
que permita una gestión de alta calidad.

Nos demuestra, adicionalmente, que la
administración corporativa no tiene previsto incluir
dentro de su presupuesto anual el incremento de remuneraciones
a sus docentes, salvo el relativo al artículo 53 de la
Ley Universitaria No.23733. Una razón más para
cambiar de estrategia a
favor de los docentes universitarios de toda la Universidad, en
el sentido de promover el incremento de la remuneraciones
vía autogeneración de ingresos
propios.

C. LOS COMITÉS DE COORDINACIÓN INTER
FACULTADES POR SECTORES.

Actualmente, tanto las universidades
públicas como las privadas, en mérito a la ley
universitaria vigente "tienen el mismo "tipo" o molde de
organización (especie de uniforme único o
estructuras
universitarias clonadas, o estructuras burbujas") a decir del
Dr. Luis Bustamante Belaúnde Rector de la Universidad
Privada de Ciencias
Aplicadas. Por consiguiente, ambas entidades desde el punto de
vista gerencial, afrontan problemas de la misma naturaleza.

La Universidad Peruana, en su conjunto, necesita
reducir costos, mejorar la calidad académica,
simplificar su estructura organizacional, calificar mejor a sus
autoridades. Estas organizaciones
no pueden continuar con el sistema actual de Asambleismo, tanto
al nivel de la Asamblea y Consejo Universitario o de los
Consejo de Facultad. Todos necesitan líderes con
doctorados en Economía, Administración o Contabilidad.

La finalidad de estas Comisiones es lograr:

a. Pensar que todos trabajamos para la Universidad
asignados a una Facultad determinada.

b. Perseguir continuidad en las políticas sin
tener en cuenta al funcionario de turno.

c. Todos somos necesarios, nadie
indispensable.

d. Visión de largo plazo consistente con los
Planes Estratégicos equivalentes.

e. Trabajo en
equipo.

f. Accesibilidad a la información de la
Universidad.

g. Transparencia en las decisiones.

h. Prácticas de buen gobierno que afirme la
estabilidad jurídica y económica de la
Universidad.

Las Facultades de Ciencias Administrativas,
Ciencias Contables y Ciencias Económicas, para responder
a los requerimientos de la sociedad peruana del Siglo XXI,
convocarán a sus respectivos Consejos de Facultad para
dentro de las Comisiones Permanentes, nombrar lo que en
adelante se denominará Comisiones de Coordinación
Inter Facultades que son las siguientes:

1. Del Centro de Extensión Universitaria y
Proyección Social.

Integrado por el Director Titular y un Docente
Alterno, que laborará en ausencia del titular, por
cada Facultad, con el objeto de facilitar la continuidad de
las actividades. Es facultad de Director Titular nombrar al
Docente Alterno, cualquiera sea su
categoría.

Función: Coordinar las actividades del
área con los Titulares de las Facultades de Ciencias
Administrativas y Ciencias Económicas.

Número de miembros: Tres
miembros.

Objetivos: Uso de locales en tres turnos, en
cualquiera de las Facultades, donde haya disponibilidad de
espacio. Definir política de honorarios para
Profesores dando preferencia a los Docentes de la
Universidad. Programar capacitación de Cursos Conjuntos.
Aplicar políticas consistentes en el cobro de
pensiones por curso en función de horas dictadas.
Evitar la repetición de Cursos en las distintas
Facultades para no hacerse competencia entre pares.

De los Centros de
Producción.

Integrado por el Jefe de Planificación y un
Docente Alterno, que laborará en ausencia del titular
con el objeto de facilitar la continuidad de las actividades.
Es facultad de Jefe de Planificación nombrar al
Docente Alterno, cualquiera sea su
categoría.

Función: Coordinar las actividades del
área con los Titulares de las Facultades de Ciencias
Administrativas y Ciencias Económicas.

Número de miembros: Uno por cada
Centro de Producción.

Objetivos: Definir organigrama estructural y reglamento de
actividades y funciones.
Establecer Plan Contable General. Determinar una
política de rentabilidad. Planificar el Plan Anual de
Utilidades. Definir un sistema un sistema de costos e
información gerencial. Formular un Plan de Posicionamiento de los diferentes productos
o servicios que ofrecen los Centros de
Producción.

De las Escuelas
Académico-Profesionales.

Integrado por el Director Titular y un Docente
Alterno, que laborará en ausencia del titular con el
objeto de facilitar la continuidad de las actividades. Es
facultad de Director Titular nombrar al Docente Alterno,
cualquiera sea su categoría.

Función: Coordinar las actividades del
área con los Titulares de las Facultades de Ciencias
Administrativas y Ciencias Económicas.

Número de miembros: Uno por cada
Escuela Académico-Profesional.

Objetivos: Definir si conviene a las
Facultades ciclos semestrales o mensuales. Uso de locales en
tres turnos en cualquiera de las Facultades donde haya
disponibilidad. Necesidad de incluir menciones en los
Títulos Profesionales otorgados por las Facultades.
Proponer la proporcionalidad de Profesores a Tiempo Completo
y a Dedicación Exclusiva. Obligación de tener
Grado Universitario de Magíster para la
enseñanza en la Universidad. Preparar Cursos de
Capacitación para Docentes acudiendo al intercambio de
Profesores de las tres Facultades. Aplicar políticas
uniformes en el cobro de pensiones a los alumnos repitentes,
derechos de
títulos y grados. Integrar a los Empresarios de las
CONFIEP a formar parte de las Comisiones de Planes y
Programas de las Facultades.

De los Institutos de
Investigación.

Integrado por el Director Titular y un
Docente Alterno, que laborará en ausencia del titular
con el objeto de facilitar la continuidad de las actividades.
Es facultad de Director Titular nombrar al Docente Alterno,
cualquiera sea su categoría.

Función: Coordinar las actividades del
área con los Titulares de las Facultades de Ciencias
Administrativas y Ciencias Económicas.

Número de miembros: Uno por cada
Instituto de Investigación.

Objetivos: Promover proyectos conjuntos de
asesoría y consultoría multidisciplinaria a las
empresas nacionales en materia de investigación en
ciencia,
tecnología e innovación de
procesos.

De las Unidades de Post Grado.

Integrado por el Director Titular y un
Docente Alterno, que laborará en ausencia del titular
con el objeto de facilitar la continuidad de las actividades.
Es facultad de Director Titular nombrar al Docente Alterno,
cualquiera sea su categoría.

Función: Coordinar las actividades del
área con los Titulares de las Facultades de Ciencias
Administrativas y Ciencias Económicas.

Número de miembros: Uno por cada
Unidad de Post Grado.

Objetivos: Uniformar pensiones de
enseñanza, grados, etc., en las Maestrías y
Doctorados. Estandarizar Planes y Programas en los Ciclos
Propedéuticos de las Maestrías. Uso de locales
en cualquiera de las Facultades según disponibilidad.
Preparar Cursos de Capacitación para Docentes
acudiendo al intercambio de Profesores de las tres
Facultades. Definir política de honorarios para
Profesores dando preferencia a los Docentes de la
Universidad. Conciliar campo privativo profesional con el
contenido de las especialidades. Revisión de Menciones
en las Maestrías y redistribución de las mismas
por campo privativo profesional. Globalizar el Reglamento
Interno sobre el Otorgamiento de Grados en Maestría y
Doctorado. Fomentar Alianzas Estratégicas con otras
Universidades del Continente Latinoamericano.

2. Se reunirán en cualquiera de los locales
que tienen las distintas Facultades al interior de la
Universidad, pero utilizarán de preferencia el local
del Director más antiguo, quién
presidirá la reunión. Se dejará
constancia por escrito de lo acordado. Y tiene todo el apoyo
del personal que depende del Director.

3. Sus funciones son totalmente independientes de
las actividades de otras Comisiones. Sólo tienen la
finalidad de coordinar actividades Inter-facultades a fin de
evitar las competencia entre pares, duplicidad de esfuerzos,
optimizar capacidad instalada, optimizar los recursos y
unir capacidades intangibles para obtener el apoyo de la
Empresa Privada en proyectos comunes interdisciplinarios que
auto generen ingresos corrientes a la Universidad.

4. Los acuerdos a que lleguen éstas
Comisiones serán puestos a disposición de los
Consejos de Facultad correspondientes a fin de llevarlos a la
práctica tanto en gestión como en
financiamiento.

5. Éstas Comisiones serán remuneradas
con el 5% de los ingresos brutos que generen para la
Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Las que se
liquidarán en dos fechas: en Junio y Noviembre de cada
año. No existe remuneración compensatorio de
ninguna naturaleza adicional.

D. LO QUE DEBE CONTENER LA FUTURA LEY
UNIVERSITARIA.

Los elementos que caracterizan este nuevo entorno
del Siglo XXI son:

1. Diferenciación institucional.
Existen Universidades públicas y privadas con
regímenes legales diferenciados.

2. Masificación de la
matrícula. En 1990 San Marcos recibió 359
alumnos, 1,943 en 1994; 5,549 en 1999 y 5,343 en el
2000.

3. Restricción de Recursos. No es un
problema típico peruano, ha afectado de manera
crónica a países del África y gran parte
de Asia. Ya no
existe la bonanza de tiempos pasados. Esto es válido
para Japón pero también para
Canadá.

4. Incremento de la competencia entre
instituciones de la Educación Superior. Según
los registros
estadísticos de la ANR (Asamblea Nacional de
Rectores), al mes de Febrero del 2002, existían en el
país, 33 Universidades Estatales y 45 Universidades
privadas. Además de presencia de Institutos de
Educación Superior para profesionales de mando medio
con estudios de 3 años.

5. Diversificación de la demanda. Ya
no sólo los jóvenes recién egresados de
la enseñanza secundaria aspiran a recibir una
educación de nivel superior. Ahora también
están los profesionales que buscan ampliar o mejorar
sus conocimientos y destrezas; personas que desean o deben
cambiar de ocupación; funcionarios y trabajadores que
buscan acreditar y certificar su experiencia laboral; y
organizaciones interesadas en obtener servicios docentes en
función de sus propios programas de
capacitación.

6. Transición hacia economías
basadas en el conocimiento. "El mayor de los cambios se
ha producido en el campo del conocimiento y el mayor
desafío es el de la
educación ya que en el futuro inmediato se
requerirá de personas diferentes educadas de distinta
manera que como se hace hoy en día, con capacidades
adecuadas para enfrentar y resolver situaciones nuevas en un
entorno rápidamente cambiante".(Peter Drucker, 1994).
La búsqueda permanente de nuevos conocimientos y de
nuevas técnicas dentro de una
concepción unificadora del mundo, plantea la necesidad
de revisar los esquemas tradicionales de la educación
superior, su misión, su metodología, y en general, toda la
estructura del sistema
educativo.

7. Globalización de los mercados y
Competitividad. La globalización se refiere a un
conjunto de condiciones emergentes en que la riqueza y el
valor agregado son producidos y distribuidos a nivel mundial
mediante intrincadas redes de unión (Papadopoulos,
1994). La creciente internacionalización de los
mercados laborales en el ámbito profesional y
técnico, exige que los diplomas otorgados en un
país puedan ser reconocidos en los demás, de
manera de facilitar la movilidad de la propia fuerza
laboral más altamente calificada y de atraer a
estudiantes del extranjero por lo cual la evaluación
de la calidad de las instituciones y programas de
Educación Superior, se ha transformado en un
imperativo de alcance mundial.

8. El cambio en la orientación de la
valoración social. Nuestra sociedad ha
experimentado cambios en sus valores: la calidad de los
productos, la competencia, la responsabilidad pública,
la transparencia y la eficiencia. El usuario asume en
propiedad
su rol de "cliente" y
exige bienes y servicios de calidad, incluyendo una
educación que satisfaga sus expectativas. Existe una
creciente presión social sobre la calidad de los
servicios universitarios: docencia,
investigación, transferencia tecnológica etc.
Los cambios y transformaciones del entorno de la
educación superior repercuten de manera directa en los
sistemas
de gestión, dirección y organización de las
instituciones de educación superior.

Bajo este entorno, diferente al siglo anterior, diez
modificaciones sustanciales debería contemplar la futura
Ley Universitaria:

1) De acuerdo al principio de igualdad
jurídica, como ahora puede elegir la Universidad
Privada por el Decreto Legislativo No. 882, artículo
4, dejar en libertad a
la Universidad Pública para decidir su estructura
organizacional que más convenga a sus intereses.
Sería una muestra fehaciente de la autonomía
universitaria.

2) Eliminar la Asamblea Universitaria y el Tercio
Estudiantil como co-gobierno, pero manteniendo dicho tercio
en la Oficina de Auditoria Interna.

3) Modificar el sistema de elecciones por listas
completas, donde todos los alumnos elijan al Rector, al
Consejo Universitario y al Consejo de Facultad, por voto
secreto, directo y universal. Estamentos que deben estar
integrados por no más de 15 y 10 personas
respectivamente, El Rector, posteriormente, escogería
a sus colaboradores para administrar la Universidad. Se
elegiría Vice-Rector, sólo para reemplazar al
Rector en caso de enfermedad o incapacidad de
funciones.

4) La composición de los órganos de
gobierno debe ser:

a. El Consejo Universitario con no más de
15 integrantes. El Rector, quién lo preside, 1 Vice
Rector, 5 Decanos, 1 Director de Economía, 1
Director de Administración, 1 Director
Académico, 1 Director de Investigación y
Desarrollo, 1 Director de Post Grado, 1 Director de
Proyección Social 1 Director de Centros de
Producción, 1 Director de Imagen
Institucional.

b. El Consejo de Facultad con no más de 10
integrantes. El Decano, quién lo preside, 1 Director
del Instituto de Investigaciones, 1 Director de la Unidad de
Postgrado, 1 Director de Extensión y
Proyección Social, 1 Director por cada Escuela
Académico-Profesional con un máximo de 5, 1
Director Administrativo.

c. El Rectorado, que representa a la
institución debe ser un catedrático con
Grados de Doctorado en Administración, Contabilidad,
Economía y/o Derecho.

5) No a la reelección para las Autoridades
elegidas por voto, secreto, directo y universal.

6) Deberá trabajar con planes
estratégicos a largo plazo, con el apoyo formal del
Estado en comunión con el Plan Nacional de Desarrollo.
Tanto en proyectos de
investigación que interesen a las empresas como en
programas de capacitación en beneficio de la mano de
obra calificada nacional.

7) Dejar en libertad para que cada Universidad
gerencie la remuneración de sus docentes de acuerdo al
nivel de ingresos propios autogenerados. La
optimización de la capacidad instalada debe ser la
base del financiamiento deseado que permita una
remuneración digna para todos los docentes.

8) El financiamiento de la educación superior
por el Estado debe estar basado en la administración por objetivos, como los
criterios de evaluación de calidad, equidad,
eficiencia y transparencia de la gestión.
Parámetros que deberá definirse en la Ley para
establecer el apoyo económico del Tesoro a la
Universidad Pública Nacional, que la obligue a
perseguir la mejora continua.

9) Fusionar las pequeñas universidades de
provincias en pocas pero grandes. Este es el trabajo
futuro que tienen por delante los Gobiernos Regionales
elegidos por el pueblo. Otra modalidad sería acuerdos
de cooperación con las grandes Universidades
Nacionales: Agraria, Ingeniería y San Marcos como es
práctica común en los países de la
región latinoamericana. ¿Cómo
administrarlas?. Como Filiales utilizando el sistema de
comunicación por redes.

10) Publicación obligatoria de
información financiera trimestral mostrando el avance
de las metas previstas para el periodo.

TABLA No. 49

APORTES DE LA COOPERACIÓN
-UNIVERSIDAD-EMPRESA-ESTADO.

CONCLUSIONES.

1. La Universidad Nacional Mayor de San Marcos en
sus 453 años de existencia, necesita simplificar su
organización para reducir costos, en base a la
información financiera para hacerla más
eficiente en la toma de decisiones, mejorar la calidad
académica, solucionar sus problemas cuotidianos que
sin la función principal de coordinación no
sólo vertical como se da en el presente, sino
horizontal, resulta fundamental para competir en el mercado
nacional e internacional. Omisión que deben enmendar
los Comités de Coordinación Inter
Facultades, para armonizar los esfuerzos individuales y
de grupo
hacia el logro de los principios y fines
institucionales:

a. Pensando que todos trabajamos para la
Universidad asignados a una Facultad
determinada.

b. Perseguir continuidad en las políticas sin
tener en cuenta al funcionario de turno.

c. Reconocer que todos somos necesarios y nadie
indispensable.

d. Tener una Visión de largo plazo
consistente con los Planes Estratégicos
equivalentes.

e. Promover el Trabajo en equipo.

f. Facilitar accesibilidad a la información de
la Universidad.

g. Transparencia en las decisiones.

h. Prácticas de buen gobierno que afirme
la estabilidad institucional: jurídica y
económica

2.A la luz de la globalización de la
economía y la internacionalización de los
mercados, es necesario que la información financiera
esté preparada de acuerdo a estándares
internacionales de contabilidad con la finalidad de
facilitar el análisis e interpretación de
dicha información, la cual debe ser veraz,
suficiente y oportuna. La Universidad, como
institución de todos los peruanos, debe aplicar la
misma técnica que exige en la actualidad la
normatividad vigente, para conseguir información
útil para la gestión de los recursos propios
en áreas tales como los Centros de
Producción, que en su mayoría arrojan saldos
deficitarios, y que contribuyan a mejorar la
remuneración de los Docentes.

En la era de la Información, la Universidad
no puede estar al margen de la necesidad de formular sus
estados financieros en forma trimestral. Información
que sólo es conocida en el mes de Marzo de cada
año a través de una Memoria preparada por el
Decano de la Facultad pero que no muestra los resultados por
línea de ingresos sino en términos globales.
Situación que debe cambiar en el futuro, bajo el
principio de la transparencia y de las normas del buen
gobierno, que son práctica común en la
presentación de los estados financieros en la empresa
privada. Para alcanzar este objetivo requerimos actualizar el
Reglamento Interno de los Centros de Producción de la
Universidad, (Operatividad de las Unidades de Servicios),
siguiendo el ejemplo de la Facultad de Química e Ingeniería
Química en San Marcos, y/o el modelo de acuerdo de
cooperación de INTEL con el INSTITUTO
TECNOLÓGICO DE COSTA
RICA.

3. Es un grito a voces como ya lo ha expresado la
UNESCO, urbi et orbi, que no existe en la actualidad
país alguno, capaz de financiar un sistema
universitario exclusivamente con recursos públicos.
Y es improbable que dicha tendencia pueda revertirse en los
próximos años. Si esto es así, en el
futuro inmediato asistiremos a cambios radicales en el
comportamiento de las autoridades
universitarias estatales. De administradores pasivos
pasarán a ser gerentes proactivos, porque
necesitarán incrementar sus ingresos vía
optimización de su capacidad instalada.
Estarán orientados, como ahora lo hacen las empresas
productivas, a la reducción de sus costos, y
aumentar la calidad y valor de sus servicios. Por
consiguiente la política en materia de
generación de ingresos, es clave para el éxito de cualquier gestión que
se realice desde el Rectorado de la Universidad.
Entonces, ¿es serio pedir gratuidad de la enseñanza universitaria?. A la luz de
la realidad, sólo será posible mediante el
financiamiento mixto: del estado, los estudiantes y la
empresa privada. En este tema, el
Estado Peruano, debe proyectar una política de
largo plazo basado en un 6% del Presupuesto Nacional por un
lapso de 20 años tomando necesariamente a la
educación y a la Universidad como soportes
fundamentales de una nueva sociedad. Mientras que a las
autoridades, no les queda otra alternativa que optimizar
sus recursos propios. Y éstos pueden ser de cinco
fuentes: