Planeación

2. Planeación
3. Planeación
   estratégica
4. Planeación
   táctica
5. Planeación
   operacional
6. Objetivos
7. Trabajo práctico-Empresa
   de préstamos J & M
8. Conclusiones
9. Recomendaciones
10. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

Las empresas no
funcionan de manera improvisada. La estrategia
empresarial es básicamente una actividad racional que
implica identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde
opera la empresa,
así como evaluar las limitaciones y fortalezas de la
empresa, su
capacidad real o potencial para anticiparse a las necesidades y
demandas del mercado o
competir en condiciones de riesgo con las
empresas rivales. En consecuencia, la estrategia debe combinar
las oportunidades ambientales con la capacidad empresarial y
lograr el equilibrio
óptimo entre lo que la empresa quiere y lo que realmente
puede hacer.

La estrategia se preocupa por "qué hacer" y no
por "cómo hacer". En estos términos, la estrategia
exige que se implementen todos los medios
necesarios para ponerla en práctica. Como estos medios
incluyen toda la
organización, es necesario atribuir responsabilidades
a todos los niveles ( o subsistemas) de la empresa: nivel
institucional, nivel intermedio y nivel operacional. La
implementación exige planeación, es decir, la estrategia
empresarial requiere un plan
básico – la planeación estratégica-
para que la empresa pueda enfrentar todas estas fuerzas en
conjunto. La planeación estratégica debe apoyarse
en una multiplicidad de planes situados en la parte inferior de
la estructura de
la organización.

Para llevar adelante la planeación
estratégica, la empresa requiere subdivisiones graduales
de los planes hasta llegar al nivel de ejecución de tareas
y operaciones
cotidianas. De este modo, la planeación estratégica
requiere planes tácticos y cada uno de estos exige planes
operacionales que combinan actividades para obtener efectos
sinérgicos.

PARTE I

PLANEACIÓN

1.1 IMPORTANCIA DE LA
PLANEACIÓN

La planeación como función
principal de la
administración, aunque este planteamiento tampoco
permite captar la magnitud de la importancia de la
planeación de la administración.

Lo mejor seria pensar en la planeación como la
locomotora que conduce un tren de actividades organizativas, de
liderazgo y de
control, o talvez
deberíamos concebir la planeación como las
raíces de un magnifico roble de donde brotan las ramas de
la organización, el liderazgo y el control. Sin planes los
administradores no pueden saber como organizar a la gente y a los
recursos; puede
que no tenga ni siquiera la idea clara de lo que es lo que se
necesita organizar. sin un plan, no pueden dirigir con confianza
o esperar que otros lo sigan y sin un plan , los administradores
y sus seguidores tiene pocas probabilidades de lograr sus metas o
de saber cuando y donde se están desviando de su camino.
El control se convierte en un ejercicio fútil, con
frecuencia los planes erróneos afectan la salud de toda la
organización.

1.2 COORDINACIÓN DE PLANES A CORTO Y LARGO
PLAZOS

Es frecuente que se elaboren planes a corto plazo sin
referencia alguna a planes a largo plazo. Esto es definitivamente
un grave error. Nunca se insistirá lo suficiente en la
importancia de integrar ambos tipos de planes, de manera que
jamás debería elaborarse un plan a corto plazo que
no contribuya al cumplimiento del correspondiente plan a largo
plazo. Las decisiones acerca de situaciones inmediatas en las que
no se consideran los efectos sobre objetivos
más distantes suelen implicar gran desperdicio.

Los administradores responsables deben repasar y revisar
continuamente sus decisiones inmediatas para determinar si
contribuyen a programas a largo
plazo, en tanto que los administradores subordinados deben ser
regularmente informados sobre los planes a largo plazo, a fin de
que puedan tomar decisiones congruentes con las metas a largo
plazo de la compañía. Proceder de esta manera es
mucho más sencillo que corregir inconsistencias, debido
especialmente a que compromisos a corto plazo tienden a conducir
a nuevos compromisos en la misma dirección.

Interrelación entre
planeación estratégica, táctica y
operacional.

PARTE II

PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA

2.1 CONCEPTO

La planeación estratégica es la toma
deliberada y sistemática de decisiones que incluyen
propósitos que afectan o deberían afectar toda la
empresa durante largos periodos. Es una planeación que
incluye plazos mas largos, es mas amplio y se desarrolla en los
niveles jerárquicos mas elevados de la empresa, es decir,
en el nivel institucional. Es un proceso
continuo de toma de
decisiones estratégicas que no se preocupa por
anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por
considerar las implicaciones futuras de las decisiones que deban
tomarse en el presente.

Mientras la estrategia empresarial se orienta hacia lo
que la empresa debe hacer para conseguir los objetivos
empresariales, la planeación estratégica trata de
especificar como lograr esos objetivos. Se trata de establecer lo
que la empresa debe hacer antes de emprender la acción
empresarial necesaria. Esto significa que la empresa en conjunto
debe involucrarse en la planeación estratégica:
todos sus niveles, recursos, potencialidad y habilidad, para
lograr el efecto sinérgico de integración de todos estos
aspectos.

Dado que la planeación estratégica es
genérica y amplia requiere subdividirse en planes
tácticos desarrollados en el nivel intermedio de la
empresa, cada uno de los cuales esta orientada a su departamento
.Además, cada plan táctico debe subdividirse en
planes operacionales desarrollados en el nivel operacional de la
empresa, que detallen con minuciosidad cada tarea o actividad que
debe ejecutarse.

Los dirigentes, en el nivel institucional de la empresa,
cumplen la tarea primordial de enfrentar la incertidumbre
generado por los elementos incontrolables e imprevisibles del
ambiente de tarea y el ambiente general

2.2 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACION
ESTRATÉGICA

1.- Está proyectada a largo plazo, por lo menos
en termino de sus efectos y consecuencias.

2.- Está orientada hacia las relacione entre la
empresa y su ambiente de tarea y, en consecuencia, esta sujeta a
la incertidumbre de los acontecimientos ambientales.

Para enfrentar la incertidumbre la planeación
estratégica basa sus condiciones en sus juicios y no en
los datos.

3.-Incluye la empresa como totalidad y abarca todos sus
recursos para obtener el efecto sinérgico de toda
capacidad y potencialidad de la empresa.

La respuesta estratégica de la empresa incluye un
comportamiento
global y sintético.

2.3 ETAPAS DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA.

La planeación estratégica cumple seis
etapas:

1.- Determinación de los objetivos
empresariales.

2.- Análisis ambiental externo

3.- Análisis organizacional interno

4.- formulación de las alternativas
estratégicas y elección de la estrategia
empresarial.

5.- Elaboración de la planeación
estratégica.

6.- Implementación mediante planes
tácticos y operacionales.

Las seis etapas de la
planeación estratégica

PARTE III

PLANEACIÓN TÁCTICA

3.1 CONCEPTO

La planeación, es la función
administrativa que determina con anticipación qué
se debe hacer y cuáles objetivos se deben alcanzar, busca
brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos
o divisiones se organicen a partir de ciertas hipótesis respecto de la realidad actual y
futura.

La planeación parte del reconocimiento de que
"puesto que las acciones
presentes reflejan necesariamente previsiones implícitas y
presuposiciones sobre el futuro, estas previsiones y
presuposiciones deben ser explícitas y objetivas en
cualquier tipo de análisis realizado para que ciertos
asuntos inmediatos se vuelvan menos confusos y, en consecuencia,
menos importantes". Si el futuro va a llegar, y siempre llega en
cualquier momento, ¿porqué dejar que aparezca sin
estar debidamente preparados para enfrentarlo e improvisar
soluciones que
no siempre serán las mejores? Existe la mentalidad
simplista de solucionar los problemas a
medida que surgen en las empresas, lo cual las torna más
reactivas que proactivas ante los acontecimientos, respecto de
los eventos que
ocurren en un mundo repleto de cambios. En el fondo, la
planeación es una técnica utilizada para asimilar
la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de las empresas.

3.2 CARACTERÍSTICAS DE LA PLANEACIÓN
TÁCTICA.

La planeación táctica presenta las
siguientes características:

1.- La planeación es un proceso permanente y
continuo realizado en la empresa y no termina en el simple
montaje de un plan de acción.

2.- La planeación siempre se orienta hacia el
futuro y está estrechamente ligada a la previsión,
aunque no debe confundirse con ella. El concepto de
planeación incluye el aspecto de temporalidad y futuro: la
planeación es una relación entre tareas por hacer y
el tiempo
disponible para hacerlas. Como el pasado ya se fue y el presente
va en camino, la planeación debe preocuparse por el
futuro.

3.- La planeación se preocupa por la racionalidad
en la toma de decisiones, pues , al establecer esquemas para el
futuro, funciona como medio de orientación del proceso
decisorio, al darle mayor racionalidad y sustraerlo de la
incertidumbre adyacente en cualquier toma de
decisiones.

4.- La planeación selecciona determinado curso de
acción entre varias alternativas, teniendo en cuenta sus
consecuencias futuras y las posibilidades de
realización.

5.- La planeación es sistémica, pues
considera que la empresa o el órgano (sea departamento,
división, etc) es una totalidad conformada por el sistema y los
subsistemas, así como por las relaciones internas y
externas.

6.- La planeación es iterativa. Dado que la
planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser flexible
para aceptar ajustes y correcciones. La planeación debe
ser iterativa porque presupone avances y retrocesos, y
modificaciones en función de eventos nuevos y diferentes
que ocurren tanto en el ambiente como en la empresa.

7.- La planeación es una técnica de
asignación de recursos estudiada y decidida con
anticipación. La planeación debe reflejar la
optimización en la asignación y el dimensionamiento
de los recursos de que dispondrá la empresa o el
órgano respectivo para sus operaciones futuras.

8.- La planeación es una técnica
cíclica que permite mediciones y evaluaciones a medida que
se ejecuta, para efectuar una planeación con información y perspectivas más
seguras y correctas.

9.- La planeación es una función
administrativa que interactúa dinámicamente con las
demás. La planeación se relaciona con las
demás funciones
administrativas (organización, dirección y
control) y ejerce y recibe influencia de todas ellas en todo
momento y en todos los niveles de la empresa.

10.- La planeación es una técnica de
coordinación. La planeación permite
la coordinación de varias actividades para conseguir con
eficacia los
objetivos deseados, Dado que ésta consiste en obtener los
objetivos deseados, es necesario que las actividades de los
diversos órganos o niveles de la empresa se integren y
sincronicen para lograr los objetivos finales. La
planeación permite esa integración y
sincronización.

PARTE IV

PLANEACIÓN OPERACIONAL

4.1 CONCEPTO

El nivel operacional funciona dentro de la lógica
del sistema cerrado. La planeación operacional se preocupa
básicamente por el "qué hacer" y por el
"cómo hacer". Se refiere de manera específica a las
tareas y operaciones realizadas en el nivel operacional. Al estar
fundada en la lógica del sistema cerrado, la
planeación operacional se orienta hacia la
optimización y maximización de los resultados,
mientras que la planeación táctica se orienta hacia
resultados satisfactorios.

Mediante la planeación operacional, los
administradores conciben y determinan acciones futuras en el
nivel operacional que conduzcan con éxito
al alcance de los objetivos de la empresa. Dado que le grado de
libertad en la
ejecución de tareas y operaciones en el nivel operacional
es pequeño y limitado, la planeación operacional se
caracteriza por la forma detallada en que establece las tareas y
operaciones, por el carácter inmediatista –
centrándose sólo a corto plazo – y por la
amplitud total, que aborda una sola tarea u
operación.

La planeación operacional se puede concebir como
un sistema: comienza por los objetivos establecidos por la
planeación táctica, desarrolla planes y procedimientos
detallados y proporciona información de retroalimentación para proporcionar medios
y condiciones que optimicen y maximicen los resultados. La
planeación operacional está constituida por
numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas
áreas y funciones de la
empresa: producción u operaciones, finanzas,
mercadología, recursos
humanos, etc.

En el fondo, los planes operacionales preservan la
administración mediante la rutina, al
asegurar que todos ejecuten las tareas y operaciones de acuerdo
con los procedimientos establecidos por la empresa para alcanzar
sus objetivos. Los planes operacionales se orientan hacia la
eficiencia
(énfasis en los medios), puesto que la eficacia
(énfasis en los fines) corresponde a los niveles
institucional e intermedio de la empresa.

4.2 CLASES DE PLANES OPERACIONALES

Aunque los planes operacionales sean heterogéneos
y diversificados, se pueden clasificar en cuatro
clases:

1.- Procedimientos: Constituyen la secuencia de
pasos o etapas que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar
los planes.

Clases de procedimientos

• Flujograma vertical
• Flujograma horizontal
• Flujograma de bloques

2.- Presupuestos
: Planes relacionados con dinero.

3.- Programas o programación : Planes relacionados con
tiempo.

4.- Reglamentos : Planes relacionados con
comportamiento.

NIVELES DE PLANEACIÓN EN
TÉRMINOS DE DIVISIÓN

DEL TRABAJO
EMPRESARIAL

PARTE V

OBJETIVOS

5.1 CONCEPTO

Los objetivos son los fines importantes a los que se
dirigen las actividades organizacionales e individuales. Un
objetivo es
verificable cuando al final del periodo es posible determinar si
el objetivo se cumplió o no. La meta de todo
administrador
es generar un excedente (lo que en la organización
empresarial significa ganancias). Los objetivos claros y
verificables facilitan la medición del excedente, así como la
eficacia y eficiencia de las acciones administrativas.

5.2 NATURALEZA DE
LOS OBJETIVOS

En los objetivos se enuncian resultados finales, y los
objetivos generales deben apoyarse en sub objetivos. Así,
los objetivos componen tanto una jerarquía como una red. Además,
organizaciones
y administradores tienen metas múltiples, las que en
ocasiones son compatibles y pueden generar conflictos en
la organización, el grupo e
incluso en individuos. Un administrador puede verse en la
necesidad de optar entre el desempeño a corto y largo
plazos, y puede ser que los intereses personales deban
subordinarse a los objetivos organizacionales.

5.3 JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS SEGÚN
HAROLD KOONTZ

Los objetivos forman una jerarquía que va desde
el propósito general hasta los objetivos individuales
específicos. El punto más alto de la
jerarquía es el propósito, el cual tiene dos
dimensiones. Primero, existe el propósito de la sociedad, como
el de requerir que la organización contribuya al bienestar
colectivo proporcionando bienes y
servicios a un
costo razonable.
Segundo, existe la misión o
propósito de la empresa, la cual podría ser
suministrar transporte
cómodo y de bajo costo a las personas promedio. La
misión expresa podría ser producir, comercializar y
dar servicio a
automóviles. La distinción entre propósito y
misión es muy sutil, motivo por el cual numerosos autores
y especialistas no hacen diferencias entre ambos términos.
De cualquier forma, estas intenciones se traducen a su vez en
objetivos y estrategias
generales , como diseñar, producir y comercializar
automóviles confiables, de bajo costo y de uso eficiente
de combustible.

El siguiente nivel de la jerarquía contiene
objetivos más específicos, como los de las
áreas de resultados clave. Éstas son las
áreas cuyo desempeño es esencial para el
éxito de la empresa, por ejemplo: obtener un rendimiento
sobre la inversión de 10% al término del
año calendario de 2005 (rentabilidad);
incrementar el número de unidades del producto X en
7% sin un incremento en los costos ni una
reducción del nivel actual de calidad para el
30 de junio de 2005. Éstas son las áreas cuyo
desempeño es esencial para el éxito de la empresa
(productividad).

Los objetivos deben traducirse adicionalmente en
objetivos por división, departamento y unidad hasta el
nivel inferior de la organización.

5.4 JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS SEGÚN
IDALBERTO CHIAVENATO

En toda empresa existe una jerarquía de objetivos
: cada objetivo se fija teniendo en cuenta una orientación
más amplia o tomando como referencia objetivos más
o amplios de la organización para enviar la
dispersión de esfuerzos o perdidas de la unidad
organizacional de la empresa.

Cada departamento de la empresa presenta una tendencia
muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados de modo que sus
esfuerzos pueden anular a comprometer el de otros departamentos,
debido a la subjetivación.

De este modo, cada sub objetivo maximizado conduce a la
empresa a transformarse en un sistema centrífugo de
actividades en que todos sus esfuerzos se separan en lugar de
conjugarse tendiendo a desintegrar el sistema y elevar la
entropía. Lo ideal sería que los
esfuerzos no se sumaran sino que se multiplicaran, es decir que
se lograra la sinergia,
término que significa efecto multiplicador de combinar los
recursos que, cuando se utilizan en conjunto producen un efecto
resultante mayor que cuando se suman de ahí se deriva la
necesidad de tener un sistema de objetivos y resultados globales
definidos y sub divididos mediante planes tácticos
departamentales que convergen en objetivos que marchan en una
dirección única.

Si los objetivos chocan entre si (la utilidad choca
con la productividad, la innovación con las operaciones
repetitivas), no actúan unidos entre si. El trabajo de
la administración consiste en compatibilizar los objetivos
en conflicto.
Toda empresa, en el fondo, es un conjunto de conflictos que
mantiene en equilibrio frágil.

Jerarquía de los objetivos
según Chiavenato

5.5 PROCESO DE ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS Y
JERARQUÍA ORGANIZACIONAL

Los administradores de los diferentes niveles de la
jerarquía organizacional se ocupan de diferentes tipos de
objetivos. El consejo de administración y los
administradores de más alto rango participan más
directamente en la determinación del propósito,
misión y objetivos generales de la empresa, así
como de los objetivos generales más específicos de
las áreas de resultados clave. Los administradores de
nivel intermedio, como el vicepresidente o el gerente de
comercialización o producción,
participan en el establecimiento de los objetivos de áreas
de resultados clave, divisiones y departamentos.

El interés
básico de los administradores de nivel inferior es el
establecimiento de los objetivos de departamentos y unidades,
así como los de sus subordinados. Aunque los objetivos
individuales, consistentes en metas de desempeño y
desarrollo,
aparecen al final de la jerarquía, también los
administradores de niveles más altos deben fijarse
objetivos de desempeño y desarrollo.

Existen diferentes opiniones acerca de si una
organización debe emplear los métodos
descendente o ascendente en el establecimiento de objetivos. De
acuerdo con el método
descendente, los administradores de los niveles superiores
determinan los objetivos de sus subordinados mientras que de
acuerdo con el método ascendente son los subordinados
quienes inician el establecimiento de objetivos de su puesto y
los presentan a sus superiores.

Los defensores del método descendente sostienen
que la organización en su totalidad precisa de
dirección mediante los objetivos empresariales dispuestos
por el director general (junto con el consejo de
administración). Los defensores del método
ascendente sostienen por su parte que la dirección general
debe recibir información de los niveles inferiores bajo la
forma de objetivos. A demás, es probable que los
subordinados se sientan altamente motivados por metas propuestas
por ellos, y que por lo tanto su compromiso sea mayor.

TRABAJO PRACTICO

EMPRESA DE PRESTAMOS J &
M

Propietarios

• MELITON QUISPE LEON
• CECILIA MORENO DE JULCA
• LUIS ORDILLA NERON

Secretario

EDSON CORZO SALIRROSAS

Supervisor área

WALTER MINAURO LEON

Supervisor de clientes

SERGIO PEREZ COTRINA

Personal de cobranza

• Víctor Hugo Mariño Laiseca (puente
  piedra)
• Marlei Madueño Macuado (Mi
  Perú)
• Jahaira Morales Ortiz (Ancón)
• Sandra Martínez Alvarado (Pro)
• Susan Yanqui Aquino (Keiko Sofía)

El trabajo de contrastación que se ha realizado
se baso en un pequeña empresa financiera, que tiene como
clientes
microempresarios de los mercados de
pueblos jóvenes.

Esta empresa mueve una cantidad de capital
considerable tomando en cuenta su informalidad y la falta de
experiencia, motivo por el cual e centrado mi trabajo en
él.

El trabajo que se realiza en la organización es
de la siguiente manera :

• Sólo se dan préstamos a aquellas
  personas que poseen negocio
• A cada persona que
  solicita préstamo, se le exige la copia de su D.N.I,
  además se le hace firmar un documento el cual contiene
  cláusulas que ambas partes deberán cumplir,
  así como también se especifica la cantidad de
  dinero prestada, y el pago diario que deberá hacer la
  persona.
• La financiera cobra 15% de interés
  regularmente, o dependiendo de la cantidad a
  prestar.
• La cancelación de la deuda se realiza a diario
  y por un periodo de 30 días a la firma del contrato.
• El pago diario contiene el capital +
  interés.
• El atraso de los pagos genera mora por cada
  día que no cumpla con el pago.

En primer lugar se le pregunto al propietario por la
historia de su
organización el cual amablemente accedió a mi
interrogatorio.

En un segundo momento se le pregunto por el tipo de
responsabilidad que este ejercía en la
organización respondiéndome que era el encargado de
llevar las cuentas y en
casos especiales en la toma de decisiones luego de una junta con
los demás inversionistas que aparte de este negocio son
encargados del suyo propio.

El secretario que a la vez cumple el papel de contador
es el que distribuye el dinero
entre los cobradores para su respectiva distribución de acuerdo a la cantidad
solicitada y un estudio hecho por el supervisor de clientes que
es encargado de ver si los clientes están en la capacidad
de pagar la deuda a la que están accediendo.

Teniendo en cuenta esto se le pregunto por los planes a
largo, mediano y corto plazo:

Él me respondió que no tenia un conocimiento
profundo sobre esta teoría,
pero que las meta trazadas en la organización tanto por
los inversionistas como por los empleados eran las mismas, el
cual consistía en consolidarse a largo plazo como una
financiera que mueva una importante suma de capital ,teniendo
como modelo
empresas como "Mi banco","Edificar".

Después de realizado el estudio ,se llego a la
conclusión de que esta organización se mueve
más por los planes a corto plazo que tratan
únicamente de obtener la, mayor cantidad de
ganancias.

Después de hablar con el propietario se
conversó con los empleados encargados de la cobranza
(nivel operacional), ente los mas antiguos se notaba un malestar
por la constante falta de fondos pues en los mercados de mayor
clientela se solicita una cantidad de dinero que no puede ser
cubierta por el dinero destinado a esta área.

Esto causa malestar pues los clientes se quejan
constantemente por la demora de la llegada de su
préstamo.

Contradiciendo los planes a largo plazo trazados por la
misma organización.

Después de una visita a cada cede se notó
la misma preocupación tanto de los clientes como de las
personas encargadas de la cobranza.

CONCLUSIONES

Habiendo consultado diferentes teorías
y postulados, sobre planeamientos, objetivos y metas,
llegué a la conclusión de que los planes
organizacionales son de suma importancia debido a la naturaleza
analítica y sintética de la organización.
Tanto los planes estratégicos en el nivel institucional,
que son a largo plazo, que además implica la
determinación de posición futura de la
organización, en especial frente a sus productos y
mercados, su rentabilidad, su tamaño, su grado de
innovación y su relación con sus ejecutivos, sus
empleados y ciertas instituciones
mencionan el papel de los planes intermedios como mediadores de
los estratégicos y operacionales, ya que son estos los que
se preocupan por concretizar los planes plagados de
incertidumbre, tomando como base para lo referido anteriormente
los planes operacionales que incluyen los esquemas de tareas y
operaciones debidamente racionalizados y sometidos a un proceso
reduccionista típico del enfoque de sistema
cerrado.

Organizada sobre la base de procesos
programables y técnicas
computacionales, se preocupa fundamentalmente por el "qué
hacer" y "cómo hacer", y se orienta hacia la
optimización y maximización de los resultados; su
alcance es estrictamente local, y se caracteriza por los detalles
en el establecimiento de las tareas y operaciones. Su problema
básico es la eficiencia.

En el caso de la empresa a la cual me dirigí,
pude entender que para que una empresa
surja, necesita una buena organización ya que con planes a
corto plazo, si es bien cierto, a esta empresa le ayuda a dar
soluciones inmediatas, pero estos planes no le dan estabilidad ni
rumbo, puesto a que está expuesta a miles de peligros (por
ejemplo, que los clientes se nieguen a pagarles, etc) por no
saber controlar bien su economía y por no
usar los mecanismos legales y necesarios, los cuales les
daría más seguridad a su
empresa.

RECOMENDACIONES

Después de un análisis de la
organización llego a la conclusión que ésta
cuenta con capital y mercado donde puede llegar a cumplir las
metas trazadas, siempre y cuando se maneje de manera profesional,
con personas especializadas en todas las áreas, con una
mejor división de trabajo y responsabilidades
administrativas.

Además se tienen que tener en cuenta que si esta
situación continua de esta manera la clientela pude
abandonar la organización debido a la proliferación
de competencia que
cada vez más se acerca a los beneficios y servicios que
esta ofrece.

BIBLIOGRAFÍA

• CHIAVENATO, Idalberto.
  Administración: teoría, proceso y
  práctica. Tercera edición. Editorial Mc Graw – Hill
  Interamericana . Bogotá. 2002. pag. 50, 114- 135, 147-
  164, 169-180.
• KOONTZ, Harold. Administración : una
  perspectiva global. Duodécima
  edición. Editorial Mc Graw – Hill Interamericana.
  México. 2003. pag. 135-138.
• ROBBINS, Stephen. Administración:
  teoría y práctica.
  Cuarta edición. Editorial Prentice – Hall
  hispanoamericana. México. 1994.
• STONER, James.
  Administración. Quinta
  edición. Editorial Prentice – Hall
  hispanoamericana. México. 1994.pag. 230-257

Autor:

JULCA MORENO EDWIN

QUISPE YANQUI RUTH MERY

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL
PERÙ

Facultad de Administración y negocios

E.A.P. Administración de empresas

Ciclo II