La planeación administrativa

2. ¿Qué es la
   planeación?
3. ¿Cuál es el
   proceso de planeación?
4. ¿Qué
   es la planeación de recursos?
5. ¿Qué
   son las estrategias?
6. ¿Cuáles
   son las herramientas para la toma de
   decisiones?
7. ¿Cuáles
   son las técnicas y herramientas de la
   planeación?
8. ¿Qué
   factores debe tomar en cuenta una pequeña empresa para
   realizar su planeación?
9. Conclusión
10. Bibliografía
11. Caso
    Práctico
12. Autoevaluación

INTRODUCCIÓN

A todo empresario le
interesa la prosperidad de su negocio. Por eso suele destinar
todo su tiempo a la
atención de los mil y un detalles que
exigen su intervención. Sabe que debe estar ahí
para tomar decisiones oportunas. En muchos negocios es el
único que conoce todas las dificultades y problemas de
la empresa.
Planifica, organiza, integra motiva y evalúa sin ayuda
alguna.

En el presente trabajo damos
a conocer una parte muy importante en el proceso
administrativo de la
administración, la cual es la planeación, y
ésta consiste en elegir un curso de acción
y decidir por anticipado qué es lo que debe hacerse, en
qué secuencia, cuándo y cómo. La buena
planeación interna considera la naturaleza del
futuro en el cual las decisiones y acciones de la
planeación se intenta que operen, así como el
periodo en curso en el cual se hacen los planes.

La planeación proporciona la base para una
acción efectiva que resulta de la habilidad de la administración para anticiparse y
prepararse para los cambios que podrían afectar los
objetivos
organizacionales, es la base para integrar las funciones
administrativas y es necesaria para controlar las operaciones de
la
organización.

Así también, conoceremos las herramientas
necesarias para elaborar los planes, como la toma de
decisiones, y como se lleva acabo el proceso de
esta. Todo esto lo enfocaremos a las pequeñas y medianas
empresas, para
que estas puedan realizar sus planes de una manera
adecuada.

Es necesario tomar en cuenta todas las herramientas para
llevar acabo una buena planeación, ya que ellas nos
ayudaran a tomar buenas decisiones y elabora un plan que nos
lleve a lograr nuestros objetivos.

Esperamos pues que esta investigación sea de mucha ayuda para los
administradores en la elaboración de sus
planes.

Entendemos por empresa a la
persona
física o
sociedad
mercantil o industrial que se dedica a la producción de artículos o a
proporcionar servicios.

Empresario es la persona que emprende actividades para
iniciar, mantener o ampliar un negocio orientado a la
producción de artículos o servicios. El empresario
contribuye al bienestar general al satisfacer necesidades de la
comunidad.

En la empresa se realizan muchas actividades cuyas
características conoce bien el empresario. El dominio, directo
o indirecto, de estas actividades es lo que conoce como Administración. La administración de empresas es el conjunto
de conocimientos y habilidades que permiten dominar, directa o
indirectamente, todas las actividades y transacciones de una empresa
teniendo una serie de beneficios tanto personales como
sociales.

CAPITULO I
¿QUÉ ES PLANEACIÓN?

1.1. ¿Cuál es la definición de
planeación?

Antes de iniciar cualquier acción administrativa,
es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar
el grupo social,
así como las condiciones futuras y los elementos
necesarios para que éste funcione eficazmente. Esto
sólo se puede lograr a través de la
planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves
riesgos,
desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una
administración por demás fortuita e
improvisada.

Por estas razones es que la planeación precede a
las demás etapas del proceso administrativo, ya que
planear implica hacer la elección de las decisiones
más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar
en el futuro. La planeación establece las bases para
determinar el elemento riesgo y
minimizarlo. La eficiencia en la
ejecución depende en gran parte de una adecuada
planeación, y los buenos resultados no se logran por
sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad. Antes
de emitir una definición de la planeación, se
analizarán algunas emitidas por los autores más
reconocidos, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho
concepto:

"La planeación consiste en fijar el curso
concreto de
acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que
habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización". A. Reyes
Ponce.

"Determinación del conjunto de objetivos por
obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para
alcanzarlos a través de técnicas y
procedimientos
definidos" Ernest Dale.

"Planeación es la selección
y relación de hechos, así como la
formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la
visualización y formulación de las actividades
propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados esperados" George R. Terry.

"La planeación es el primer paso del proceso
administrativo por medio del cual se define un problema, se
analizan las experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J.
A. Fernández Arenas.

"La planeación consiste en determinar los
objetivos y formular políticas,
procedimientos y métodos
para lograrlos" L. J. Kazmier.

"Sistema que
comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un método de
retroalimentación de información para adaptarse a cualquier
cambio en las
circunstancias" Burt K. Scanlan.

"Método por el cual el administrador ve
hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de
acción, a partir de los cuales establece los objetivos"
Joseph L. Massie.

   "Planear es el proceso para decidir las
acciones que deben realizarse en el futuro, generalmente el
proceso de planeación consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir
cual de ellas es la mejor" Robert N. Anthony.

Elementos del concepto:

* Objetivo.
El aspecto fundamental al planear es determinar los
resultados.

* Cursos alternos de acción. Al planear es
necesario determinar diversos caminos, formas de acción y
estrategias, para
conseguir los objetivos.

* Elección. La planeación implica
la determinación, el análisis y la selección de la
decisión más adecuada.

* Futuro. La planeación trata de prever
situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse
para contingencias y trazar actividades futuras.

Con los elementos es posible definir a la
planeación como:

La determinación de los objetivos y
elección de los cursos de acción para lograrlos,
con base en la investigación y elaboración de un
esquema detallado que habrá de realizarse en un
futuro.

1.2. ¿Cuál es la naturaleza de la
planeación?

Es posible resaltar la naturaleza esencial de la
planeación al examinar sus cuatro aspectos
principales:

La contribución de la planeación a los
propósitos y objetivos

Cada plan y todos sus planes de apoyo deberán
contribuir al logro del propósito y los objetivos de la
empresa. Este principio se deduce de la naturaleza de la empresa
organizada, que existe para el logro del propósito de
grupo mediante la cooperación deliberada.

Primacía de la
planeación

Ya que las operaciones administrativas en la organización, integración de personal,
dirección y control
están diseñadas para apoyar el logro de los
objetivos de la empresa, la planeación lógicamente
antecede a la ejecución de todas las demás funciones
administrativas. Aunque en la práctica todas las funciones
se combinan como un sistema de acción, la
planeación es única en el sentido de que implica
establecer los objetivos necesarios para todo el esfuerzo de
grupo. Además, un gerente debe
planear con el fin de saber que tipo de relaciones de
organización y aptitudes personales se necesitan, junto
con los cursos que los subordinados seguirán y que tipo de
control deberá aplicarse. Y, por supuesto, todas las
demás funciones administrativas deben planearse para que
sean eficaces.

La planeación y el control son inseparables, son
los gemelos idénticos de la administración.
Cualquier intento de controlar sin planes carece de sentido, ya
que no hay forma de que las personas sepan si van en la
dirección correcta (resultado de la tarea de control), a
no ser que primero sepan a dónde quieren ir (parte de la
tarea de planificación). Así, los planes
proporcionan los estándares de control.

Generalización de la
planeación

La planeación es una función de
todos los gerentes, aunque el carácter y el alcance de la
planeación varían con la autoridad de
cada uno y con la naturaleza de las políticas y planes
establecidos por los superiores. Si a los gerentes no se les
permite cierto grado de libertad o
discreción y responsabilidad en la planeación, no
serán verdaderos ejecutivos.

Si se reconoce la generalización de la
planeación, es más fácil comprender por
qué algunas personas hacen una distinción entre la
elaboración de políticas (el establecimiento de
normas para la
toma de decisiones) y la administración, o entre el
"gerente" y el "administrador" o "supervisor". Un gerente debido
a su autoridad o posición en la organización, puede
hacer más, planeación que otro o una
planeación más importante, o bien, la
planeación de uno puede ser más básica y
aplicable a una porción más grande de la empresa
que la de otro. Sin embargo, todos los gerentes (desde
presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen planes.
Hasta el jefe de una cuadrilla de trabajadores de carretera o de
un grupo de obreros en una fábrica planea en un
área limitada bajo reglas y procedimientos bastante
estrictos.

Es interesante observar que en los estudios de
satisfacciones laborales, un factor principal del éxito
de los supervisores en el nivel inferior de la
organización era el grado de su habilidad para
planear.

Aunque todos los gerentes planean, el programa de
trabajo para los supervisores de primera línea difiere del
plan
estratégico desarrollado por los gerentes de alta
dirección.

Roger Smith, el presidente de la General Motors
planeó la gran estrategia de
producir automóviles pequeños en Japón y
en Corea. Aunque los ejecutivos de alto nivel planean la
dirección general de una organización, los gerentes
a todos los niveles deben preparar sus planes para que
contribuyan a los propósitos generales de la
organización.

1.3. ¿Cuál es la importancia de la
planeación?

La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está
presente constantemente, éste puede ser súbito o
lento, la planeación permite asimilar estos
cambios.

1.4. ¿Cuáles son las
características de la planeación?

Las características más importantes de la
planeación se muestran en el siguiente esquema:

1.- La planeación es un proceso permanente
y continúo: no se agota en ningún plan de
acción, si no que se realiza continuamente en la empresa.
En algunos autores, la planeación es mas una actitud de
mentalidad orientada hacia el futuro que un conjunto de planes y
programas de acción.

2.- La planeación esta siempre orientada
hacia el futuro: la planeación se halla ligada a
la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el
fondo, la planeación es una relación entre tareas
por cumplir y el tiempo disponible para ello, el aspecto de
temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el
concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el
presente deja de ser, la planeación debe preocuparse por
el futuro.

3.- La planeación busca la racionalidad en
la toma de decisiones: al establecer esquemas para
l futuro, la planeación funciona como un medio orientador
del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye
la incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión.
En cierto sentido, la planeación limita las alternativas
de decisión y reduce gran parte de la libertad para
decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de
seguridad y
consistencia en las elecciones realizadas.

4.- La planeación busca seleccionar un
curso de acción entre varias alternativas: la
planeación constituye un curso de acción escogida
entre varias alternativas de caminos potenciales. Cuando se
selecciona un curso de acción que prosigue en el tiempo,
se dejan a un lado todas las alternativas que fueron rechazadas
por algún motivo o razón. Aunque el curso de
acción seleccionado puede tener duración corto,
mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa como totalidad
hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su
elección debe estar siempre en función de las
consecuencias futuras y de las posibilidades de ejecución
y realización.

5.- La planeación es
sistémica: la planeación debe tener en
cuenta el sistema y los subsistemas que lo conforman; debe
abarcar la organización como totalidad (si la
planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una
unidad como totalidad (si se elaboro en el nivel de
ejecución). Esto significa que la planeación debe
tener en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la
unidad para la cual se elaboro, sin omitir las relaciones
externas e internas.

6.- La planeación es
repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden.
Es un proceso que forma parte de otro mayor: el proceso
administrativo. Dado que la planeación se proyecta hacia
el futuro, debe ser suficientemente flexible para aceptar ajustes
y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La
planeación debe ser iterativa, pues supone avances y
retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de
los eventos e
inesperados que ocurran en los ambientes interno externo de la
empresa o de la unidad.

7.- La planeación es una técnica
cíclica: la planeación se convierte en
realidad a medida que se ejecuta. A medida que va
ejecutándose, la plantación permite condiciones de
evaluación y medición para establecer nueva
plantación con información perspectivas más
seguras y correctas. Así mismo, reduce la incertidumbre y
aumenta la información.

8.- La planeación es una función
administrativa que interactúa con las
demás: esta estrechamente ligada a las
demás funciones – organización,
dirección y control -, sobre las que influye y de las que
recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de la
organización.

9.- La planeación es una técnica de
coordinación e
integración: permite la coordinación
e integración de varias actividades para conseguir los
objetivos previos. Dado que la eficacia se haya
ligado al logro de los objetivos deseados, es necesario integrar,
sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos
órganos o unidades para conseguir los objetivos finales.
La planeación permite esa coordinación e
integración.

10.-La planeación es una técnica de
cambio e innovación: constituye una de las mejores
maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa, definidos y seleccionados con anticipación y
debidamente programados para el futuro

1.5 ¿Cuáles son las ventajas de la
planeación?

• Requiere actividades con orden y
  propósito:

Se enfocan todas las actividades hacia los resultados
deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se
minimiza el trabajo no
productivo. Se destaca la utilidad del
logro. La diferencia es la utilidad del logro. La
planeación distingue entre la acción y el
logro.

• Señala la necesidad de cambios
  futuros:

La planeación ayuda al gerente a visualizar las
futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible
participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas
corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas
como podrían ser, no como son.

• Contesta a las preguntas "y qué paso
  sí…":

Tales preguntas permiten al que hace la
planeación ver, a través de una complejidad de
variables que
afectan a la acción que desea emprender.

• Proporciona una base para el
  control:

Por medio de la planeación, se determinan las
fechas críticas desde el principio y se fijan la
terminación de cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de
control.

• Ayuda al gerente a obtener
  status:

La planeación adecuada ayuda al gerente a
proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita
al gerente a tener a la mano todo lo necesario evitando que se
diluyan o se anulen sus esfuerzos.

1.6 ¿Cuáles son las desventajas de la
planeación?

• La planeación esta limitada por la exactitud
  de la información y de los hechos futuros.
• La planeación cuesta mucho: Algunos
  argumentan que el costo de
  la planeación excede a su contribución
  real
• La planeación tiene barreras
  psicológicas: Una barrera usual es que las personas
  tienen más en cuenta el presente que el
  futuro.
• La planeación ahoga la iniciativa: Algunos
  creen que la planeación obliga a los gerentes a una
  forma rígida de ejecutar su trabajo.
• La planeación demora las acciones: Las
  emergencias y apariciones súbitas de situaciones
  desusadas demandan decisiones al momento.
• La planeación tiene limitado valor
  práctico: Algunos afirman que la planeación no
  sólo es demasiado teórica, sino que son
  más prácticos otros medios.

1.7 El tiempo y la planeación.

La planeación incluye el uso de políticas
y procedimientos, puesto que éstos ayudan a efectuar el
trabajo que se pretende. Aunque en la planeación
interviene en muchas ocasiones la vida afectiva del individuo, es
importante mantener en equilibrio los
diversos planes de una empresa.

El tiempo es un integrante esencial de un plan.
Determinar lo que debe hacerse implica decidir cuándo y
dentro de qué límites de
tiempo deben efectuarse las actividades. El curso completo de
acción puede determinarse por la necesidad de llevar a
cabo un trabajo en un plazo definido. Al hablar de tiempo en la
planeación, tampoco debemos olvidar que ésta se
divide en a corto, mediano y largo plazo. La diferencia entre
ellas es la siguiente:

• La planeación a corto plazo generalmente es
  de un año.
• La planeación a mediano plazo es de uno a
  tres años.
• La planeación a largo plazo es de más
  de tres años.

La planeación efectiva a largo plazo no es un
trabajo fácil. El desafío está en lograr una
relación factible entre el producto y el
plan de
mercadeo, y en expresarlo en términos
económicos, de tal manera que las decisiones puedan ser
hechas con una visión hacia el futuro, satisfaciendo los
objetivos financieros. Normalmente, en el proceso de
planeación, los objetivos financieros deben transmitirse
de arriba hacia abajo. En este proceso podemos distinguir los
siguientes pasos fundamentales:

La compañía debe definir sus metas y sus
objetivos básicos, debe existir un análisis
detallado de los puntos fuertes y las debilidades de la empresa,
debe existir, asimismo, un análisis detallado de los
puntos fuertes y las debilidades de la competencia, el
medio ambiente
en el que trabaja la compañía debe ser analizado;
es importante, también, considerar a la población, la situación política, el
potencial económico, la mano de obra, etc., el plan debe
ser lo bastante extenso como para cubrir todas las fases de la
actividad de la empresa e interrelacionarlas entre
sí.

El plan debe ser desarrollado hasta el detalle
mínimo, para que sirva como patrón de muestra en la
toma de decisiones en todas las áreas directivas, y por
ultimo deben tomarse medidas para permitir revisiones
periódicas del plan y ponerlo al día según
la situación de la empresa frente a cambios y
fluctuaciones económicas.

Como se ve, la planeación es un proceso continuo
consistente en muchos pasos individuales que conducen a
decisiones saber: que hacer, cuándo, quién lo
hará y la mejor forma de hacerlo. Este proceso debe ser
dinámico y de acuerdo con el funcionamiento de la
compañía y los cambios externos, de tal forma que
los planes y decisiones se mantengan constantemente
actualizados.

La necesidad de planear las organizaciones es
tan obvia y tan grande que es difícil encontrar a alguien
que no esté de acuerdo con ella, pero es aún
más difícil procurar que tal planeación sea
útil, porque es una de las actividades más arduas y
complejas que confronta el hombre, no
hacerla bien no es ningún pecado, pero si lo es
contentarse con hacerla menos que bien.

Es por eso que una actividad tan compleja como la
planeación se compone de las siguientes partes
según Rusell L. Ackoff:

1.8 ¿Cuáles son los principios de la
planeación?

Los principios en la planeación son muy
importantes para poder aplicar
cada uno de los elementos que la forman. Un principio es una
proposición que se formula para que sirva de guía a
la acción.

Aunque no hay dos empresas que sean idénticas,
hay ciertos principios comunes a todas ellas. Sin embargo, su
aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos
a las circunstancias individuales.

• Principio de la universalidad.

La planeación debe comprender suficiente cantidad
de factores como tiempo, personal, materia,
presupuesto etc.
de tal manera que al desarrollar el plan sea
suficiente.

• Principio de racionalidad.

Todos y cada uno de los planes deben estar fundamentados
lógicamente, deben contener unos objetivos que puedan
lograrse y también los recursos necesarios para
lograrlos.

• El principio de la
  precisión.

"Los planes no deben hacerse con afirmaciones vagas y
genéricas, sino con la mayor precisión posible,
porque van a regir acciones concretas." Cuando carecemos de
planes precisos, cualquier negocio no es propiamente tal, sino un
juego de azar,
una aventura, ya que, mientras el fin buscado sea impreciso, los
medios que coordinemos serán necesariamente ineficaces,
parcial o totalmente. Siempre habrá algo que no
podrá planearse en los detalles, pero cuando mejor fijemos
los planes, será menor ese campo de lo eventual, con lo
que habremos robado campo a la adivinación. Los planes
constituyen un sólido esqueleto sobre el que pueden
calcularse las adaptaciones futuras.

• El principio de la flexibilidad.

"Dentro de la precisión –establecida en el
principio anterior- todo plan debe dejar margen para los cambios
que surjan en éste, ya en razón de la parte
imprevisible, ya de las circunstancias que hayan variado
después de la previsión." Este principio
podrá parecer a primera vista, contradictorio con el
anterior. Pero no lo es. Inflexible es lo que no puede amoldarse
a cambios accidentales; lo rígido; lo que no puede
cambiarse de ningún modo. Flexible, es lo que tiene una
dirección básica, pero que permite pequeñas
adaptaciones momentáneas, pudiendo después volver a
su dirección inicial. Así una espada de acero es
flexible, porque doblándose son romperse, vuelve a su
forma inicial cuando cesa la presión
que la flexiona. Todo plan preciso debe prever, en lo posible,
los varios supuestos o cambios que puedan ocurrir:

Ya sea fijando máximos y mínimos como una
tendencia central entre ellos, como lo más normal; Ya
proveyendo de antemano caminos de substitución para las
circunstancias especiales que se presenten, ya establecido
sistemas para su
rápida revisión.

• El principio de la unidad.

"Los planes deben ser de tal naturaleza, que pueda
decirse que existe uno sólo para cada función; y
todos los que se aplican en la empresa deben estar, de tal modo
coordinados e integrados, que en realidad pueda decirse que
existe un solo plan general". Es evidente que mientras haya
planes inconexos para cada función, habrá
contradicción, dudas, etc. Por ello, los diversos planes
que se aplican en uno de los departamentos básicos:
Producción, ventas,
finanzas y
contabilidad,
personal, etc., deben coordinarse en tal forma, que en un mismo
plan puedan encontrarse todas las normas de acción
aplicables. De ahí surge la conveniencia y necesidad de
que todos cooperen en su formación. Si el plan es
principio de orden requiere la unidad de fin, es indiscutible que
los planes deben coordinarse jerárquicamente, hasta formar
finalmente uno sólo.

• El principio de factibilidad.

Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante
elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean
imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la
realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el
medio ambiente.

• El principio de compromiso.

La planeación debe comprender un periodo en el
futuro, necesario para prevenir, mediante una serie de acciones,
el cumplimiento de los compromisos involucrados en una
decisión. Este principio indica que la planeación a
largo plazo es la más conveniente porque asegura que los
compromisos de la empresa encajen en el futuro, quedando tiempo
para adaptar mejor sus objetivos y políticas a las
tendencias descubiertas, a los cambios imprevistos.

• Principio de factor limitante.

En la planeación se hace necesario que los
administradores sean lo suficientemente habilitados para detectar
los factores que puedan llegar a limitar o a frenar el alcance de
los objetivos perseguidos por la empresa. En este principio se
resalta la importancia de la objetividad en el momento de tener
que escoger entre diferentes cursos de acción o diversas
alternativas para llegar a un fin.

• Principio de inherencia.

La programación es necesaria en cualquier
organización humana y es propia de la
administración. El estado debe
planificar la forma de alcanzar sus objetivos, fijando siempre
metas mediatas o inmediatas. Planificar conduce a la eficiencia y
otorga la posibilidad de ofrecer respuestas oportunas a los
cambios sociales.

CAPÍTULO II
¿CUÁL ES EL PROCESO DE
PLANEACIÓN?

2.1. ¿Cuáles son los tipos de
planes?

Una vez definida la planeación, necesitamos
conocer el "que" de las actividades, es decir, "que se va hacer".
Conocido lo anterior seguirá "como se va hacer",
posteriormente "en dónde se va a hacer" y, por
último, "cuando se va a hacer".

El hecho de que algunos gerentes no reconozcan que hay
diferentes tipos de planes a menudo ha causado dificultades para
hacer eficaz la planeación. Es fácil ver que un
programa principal, como el de construir y equipar una nueva
fábrica, es un plan. Pero otros cursos de acción
futura también son planes. Al tener presente que un plan
abarca cualquier curso de acción futura, puede verse que
los planes son variados.

Aquí se les clasifica como:

Propósitos o misiones:

Cada tipo de operación organizada tiene (o al
menos debería tener para ser significativa)
propósitos o misiones. En todo sistema social, las
empresas tienen una función o tarea fundamental que la
sociedad les asigna. El propósito de un negocio
generalmente es la producción y distribución de bienes y
servicios. El propósito de un departamento de carretas
estatales es el diseño,
construcción y operación de un
sistema de carreteras estatales.

En otras palabras, los propósitos son los fines
esenciales o directrices que definen la razón de ser,
naturaleza y carácter, de cualquier grupo social,
así como las aspiraciones fundamentales o finalidades de
tipo cualitativo que persigue en forma permanente o
semipermanente, un grupo social. Los propósitos
proporcionan las pautas para el diseño de un plan
estratégico. Se expresan genéricamente y su
determinación es una función reservada a los altos
funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al
inicio de la misma y no indican una limitante de duración
en el futuro.

La mayoría de los propósitos tienden a
existir durante todo el ciclo de vida
de la empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones
o alteraciones debido a los retos cambiantes que implica la
operación de cualquier grupo social. Toda
organización debe establecer los propósitos como
base para la formulación de un plan. Los propósitos
son parte de la acción inicial de un organismo social; las
cuatro características que se presentan en el siguiente
cuadro lo diferencian de los objetivos:

La importancia de los propósitos es la siguiente:
Sirven de cimiento para los demás elementos de la
planeación, así como para los demás tipos de
planes, permiten orientar a los responsables de la
planeación, sobre el curso de acción que deben
seguir al formular los planes e identificar a la empresa ante el
personal y la sociedad.

Objetivos:

Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se
dirige una actividad. Representan no sólo el punto final
de la planeación sino también el fin hacia el cual
se dirigen la organización, integración de
personal, dirección y control. Aunque los objetivos de la
empresa constituyen su plan básico, un departamento
también puede tener sus propios objetivos de la empresa,
pero los dos conjuntos de
metas pueden ser completamente diferentes.

Un objetivo administrativo es la meta que se
persigue que prescribe un ámbito definido y sugiere la
dirección a los esfuerzos de planeación de un
gerente. Esta definición incluye cuatro
conceptos:

2. Meta,
3. Ámbito
4. Carácter definitivo y
5. Dirección.

Desde el punto de vista del gerente, la mira que va a
perseguirse debe ser identificada en términos claros y
precisos. No se habrá de confundir una meta con el
área general de las actividades deseadas él hacerlo
así pone el énfasis en los medios, no en la mira.
El ámbito de la meta que se persigue está incluido
en la declaración de los límites o restricciones
prescritos que deberán observarse.

Así mismo, un objetivo connota un carácter
definitivo. Los propósitos declarados en términos
vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor
administrativo porque están sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es
confusión y disturbio.

Por último, la dirección está
indicada por el objetivo. Muestra los resultados que se deben
buscar y aparta estos resultados de los muchos objetivos posibles
que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección
proporciona los cimientos para los planes estratégicos
apropiados que deben formularse para alcanzar los
objetivos.

Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar
el éxito de la administración y sofocar las
operaciones en cualquier organización. Una sugerencia
provechosa para todo gerente es concentrarse
periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego
determinar si la acción que en la actualidad se sigue
está en verdad contribuyendo al logro de esas metas. Tal
práctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen
muchos miembros de la administración y sus subordinados
para saber cuáles son sus objetivos actuales,
identificándolos tanto para ellos como para sus asociados,
poniéndolos al día, y usándolos con eficacia
en su trabajo administrativo.

Tipos y clasificación de
objetivos

En toda organización hay muchos objetivos, pero
algunos objetivos comunes a todas las organizaciones incluyen los
que siguen:

Estas categorías, a su vez, pueden sugerir
áreas clave específicas para las cuales son capaces
de derivarse subobjetivos, evaluando el grado de su
realización. Por ejemplo, los gerentes de la General
Electric Company identifican ocho áreas que son vitales en
el mantenimiento
y progreso de liderazgo,
fuerza y
habilidad competitiva de su compañía.

Estas áreas clave de resultado son:

1. Rentabilidad,

2. Posición en el mercado,

3. Productividad,

4. Liderazgo del producto,

5. Desarrollo del personal,

6. Actitudes de
los empleados,

7. Responsabilidad pública,

8. Equilibrio entre los planes a corto y a largo
plazos.

Establecer metas para cada una de estas áreas,
llevarlas a cabo y evaluar los resultados logrados son partes
importantes de los esfuerzos administrativos de la
compañía.

Objetivos a corto, mediano y largo
plazo

Las metas a corto plazo por lo general se extienden a un
año o menos. La meta de la compañía de
alcanzar $3 millones de ventas brutas para el año de 1982
y un objetivo personal de vender tres nuevos contratos en el
mes de marzo son ejemplos de objetivos a corto plazo. Las metas a
mediano plazo por lo general cubren períodos de uno a
cinco años, y los objetivos a largo plazo se extienden
más allá de los cinco años. Crecer a ocho
oficinas regionales de 1982 a 1986 es un objetivo a mediano
plazo, en tanto que buscar establecerse en 10 países
extranjeros para el año 2000 es un objetivo a largo
plazo.

Clasificación de metas

La administración por objetivos también
puede dividirse en cuatro clasificaciones:

1. Las metas primarias por lo general están
relacionadas con una compañía, no con un individuo.
Proporcionar bienes y servicios para el mercado realizando una
utilidad es ejemplo de un objetivo primario. Al proveer tales
bienes y servicios, se les ofrece a los consumidores lo que
desean, y se pueden dar recompensas a los miembros participantes
de la compañía.

La meta primaria de un fabricante de colchones es
proporcionar una línea de colchones que se consideren
deseables en el mercado; la meta primaria de un departamento de
este fabricante es producir determinado número de partes
para los colchones diaria o semanalmente. En esta forma puede
seguirse la pista de las metas primarias al nivel de
asignación de trabajo ejecutada, en las metas individuales
alcanzadas por el empleado individual.

2. Los objetivos secundarios ayudan a realizar los
objetivos primarios e identifican las miras para los esfuerzos
destinados a aumentar la eficiencia y la economía en el
desempeño del trabajo de los miembros organizacionales.
Los objetivos que se refieren a análisis, consejo e
interpretación son ilustrativos. Su
contribución es indirecta porque apoyan las metas
dirigidas por los objetivos primarios.

Los objetivos secundarios, igual que los primarios son
de naturaleza impersonal. Por ejemplo, la determinación de
desarrollar y poner en el mercado un nuevo producto cada tres
años podría ser una meta secundaria que apoyara la
meta primaria de proporcionar bienes y servicios para el mercado
realizando una utilidad.

3. Los objetivos individuales, como lo implica su
nombre, son los objetivos personales de los miembros individuales
de una organización sobre una base diaria, semanal,
mensual o anual. Dependiendo del punto de vista que se tome, se
alcanzan siendo subordinados a los objetivos primarios o
secundarios de la organización o haciendo que tales
objetivos apoyen en forma realista la realización de los
objetivos individuales.

La mayoría de los objetivos individuales son
económicos (dinero,
necesidades materiales),
psicológicos (status reconocimiento), o recompensas no
econ6micas para el uso de los recursos personales de tiempo,
habilidad y esfuerzo.

Las necesidades que un individuo intenta satisfacer
trabajando en una organización en las relaciones entre el
incentivo de una organización y las contribuciones
individuales son interdependientes y bastante complejas; se
discutirán después con mayores detalles. Vender
tres nuevos contratos al mes durante seis meses y ganar un viaje
de vacaciones o mantener una posición de alto nivel en una
compañía a lo largó de muchos años
son ejemplos de objetivos individuales, que existen para todo
individuo particular en una organización.

4. Los objetivos sociales se refieren a las metas de una
organización para la sociedad. Se incluyen el compromiso
de dar apoyo al cumplimiento de requerimientos establecidos por
la comunidad y varias agencias gubernamentales como OSHA, EEO y
EPA, que se refieren a la salud, seguridad,
prácticas laborales, reglamentación de precios y
contaminaci6n ambiental. Además se incluyen las metas
orientadas a ampliar el mejoramiento social, físico y
cultural de 1a comunidad. Por ejemplo, una gran firma de
construcción en Atlanta contribuye a numerosas
organizaciones con donaciones de sus empleados a sus obras de
caridad favoritas. La mayoría de las firmas comerciales,
al realizar sus metas primarias, también contribuyen con
sus respectivas comunidades creando la riqueza económica
necesaria, empleos y apoyo financiero.

Estrategias

Durante años el ejército usó la
palabra "estrategias" para designar los grandes planes que se
hacen a la luz de lo que se
cree que un adversario podría hacer o no. Aunque el
término "estrategias" todavía tiene usualmente una
con notación competitiva, los gerentes lo usan cada vez
más para señalar áreas amplias de la
operación de una empresa.

Tres definiciones denotan los usos más comunes
del término estrategias:

1. Programas generales de acción y despliegue de
recursos para obtener objetivos generales,

2. El programa de objetivos de una organización y
sus cambia los recursos usados para lograr estos objetivos y las
políticas que gobiernan la adquisición, uso y
disposición de estos recursos y

3. La determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y la adopción
de cursos de acción y asignación de recursos
necesarios para lograr estas metas.

Así, una compañía tiene que decidir
en qué tipo de negocios va a estar. ¿Es una
compañía de transporte o
una firma ferrocarrilera? ¿Es un fabricaste de recipientes
o de cajas de papel? También tiene que decidir su meta de
crecimiento y la rentabilidad deseada. Una estrategia
podría incluir políticas tan importantes como las
de vender directamente en vez de hacerlo mediante distribuidores,
concentrarse en productos patentados o tener una línea
completa de automóviles, como la General Motors lo
decidió hace muchos años.

Por lo tanto, el propósito de las estrategias es
determinar y transmitir, a través de un sistema de
objetivos y políticas básicos, una imagen acerca de
qué tipo de empresa se desea proyectar. Las estrategias no
pretenden describir con exactitud cómo ha de lograr la
empresa sus objetivos, ya que ésta es h tarea de
incontables programas de apoyo mayores y menores. Pero las
estrategias ofrecen una estructura
para orientar el pensamiento y
la acción. Sin embargo, su utilidad en la práctica
y su importancia para orientar la planeación sí
justifican la separación de las estrategias como un tipo
de plan con fines de análisis.

Políticas

Las políticas también son planes en el
sentido de que constituyen declaraciones o entendimientos
generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de
decisiones. No todas las políticas son "declaraciones"; a
menudo tan sólo se deducen de las acciones de los
gerentes. Por ejemplo, el presidente de una
compañía puede seguir estrictamente (tal vez por
conveniencia más que como política) la
práctica de ascensos internos; la práctica puede
interpretarse entonces como política y los subordinados la
seguirán cuidadosamente. De hecho, uno de los problemas de
los gerentes es cerciorarse de que los subordinados no
interpreten como política menor las decisiones
administrativas que no estén destinadas a servir de
patrones.

Las políticas definen un área dentro de la
cual debe tomarse una decisión y asegurarse de que la
decisión sea congruente con un objetivo y contribuya a su
cumplimiento.

Las políticas ayudan a decidir cuestiones antes
de que se conviertan en problemas, hacen innecesario analizar la
misma situación cada vez que se presente y unifican otros
planes, con lo cual permiten a los gerentes delegar autoridad y
mantener aun así control sobre lo que hacen sus
subordinados. Por ejemplo, una compañía de
ferrocarriles tiene la política de adquirir terrenos
industriales para reemplazar todos los terrenos vendidos a lo
largo de su derecho de paso. Esta política le permite al
gerente del departamento de terrenos desarrollar planes de
adquisición sin una referencia continua a la alta
dirección, mientras que al mismo tiempo proporciona un
estándar de control.

Las políticas existen comúnmente en todos
los niveles de la organizaci6n e incluyen desde grandes
políticas de la compañía y de los
departamentos hasta políticas menores aplicables a los
segmentos más pequeños de la organización.
Pueden estar relacionadas con funciones como ventas y finanzas, o
tan sólo como un proyecto como el
diseño de un producto nuevo para afrontar una competencia
específica.

Hay muchos tipos de políticas. Los ejemplos
incluyen políticas para contratar solamente a ingenieros
con formación universitaria o para estimular las
sugerencias de los empleados y mejorar la cooperación,
para hacer ascensos desde el interior, para apegarse
estrictamente a un estándar elevado de ética en
los negocios, para escoger precios competitivos o para establecer
precios fijos y no precios basados en los costos.

Como las políticas son guías para la toma
de decisiones, de ello se desprende que deben permitir
discreción (margen de libertad). De lo contrario
serían reglas. Con demasiada frecuencia las
políticas se interpretan como los "diez mandamientos" que
dejan poca iniciativa al individuo. Aunque la discreción
en algunos casos es muy amplia, a veces puede ser excesivamente
estrecha. Por ejemplo, una política de comprar al postor
mis bajo de tres postores calificados sólo deja a la
discreción la cuestión de cuáles postores
están calificados; el requerimiento de comprar a un
proveedor específico, independientemente del precio o del
servicio,
sería una regla.

La política es un medio para alentar la
discreción y la iniciativa, pero dentro de ciertos
límites. El grado de libertad dependerá
naturalmente de la política y reflejará a su vez la
posición y la autoridad en la organización. El
presidente de una compañía con una política
de competencia agresiva de precios tiene un área amplia de
discreción e iniciativa para interpretar y aplicar esta
política.

El gerente de ventas de distrito (que es responsable
frente al gerente regional de ventas) sigue la misma
política básica, pero las interpretaciones hechas
por el presidente, el vicepresidente de ventas y el gerente
regional de ventas se convierten en políticas derivadas que
podrían limitar la autoridad del gerente de distrito hasta
el punto de que, por ejemplo, sólo pudiera aprobar un
precio especial de venta que, al
máximo, fuera una reducción del 10% para enfrentar
la competencia.

Es difícil por numerosas razones hacer las
políticas consistentes y lo bastante integradas para
lograr los objetivos de la empresa.

Primero, las políticas muy pocas veces se definen
por escrito y sus interpretaciones exactas se conocen muy
poco.

Segundo, la misma delegación de autoridad que las
políticas intentan implantar y conducir, mediante su
influencia descentralizadora, a una participación
amplísima en la creación e interpretación de
políticas, con variaciones casi seguras entre los
individuos.

Tercero, no siempre es fácil controlar las
políticas porque la política real puede ser
difícil de evaluar y la política deseada tal vez no
siempre sea clara.

Procedimientos

Los procedimientos son planes que establecen un
método obligatorio para manejar actividades futuras. Son
guías para la acción, más que para el
pensamiento, y describen la manera exacta en que deben realizarse
ciertas actividades. Son secuencias cronológicas de
acciones requeridas.

Los procedimientos se encuentran en cualquier parte de
una organización. El consejo de administración
sigue muchos procedimientos muy diferentes a los del supervisor;
la cuenta de gastos del
vicepresidente puede pasar por procedimientos de
aprobación muy diferentes a la del vendedor; los
procedimientos para ejecutar disposiciones de vacaciones y
ausencias por enfermedad pueden diferir considerablemente en
diversos niveles de la organización.

Pero el hecho importante es que existen procedimientos
en toda una organización, aun cuando, como cabria esperar,
se vuelvan más rigurosos y más numerosos en los
niveles inferiores debido en gran parte a la necesidad de un
control más estricto, las ventajas económicas de
describir acciones en detalle, la menor necesidad de campo de
acción o libertad para los gerentes de nivel inferior, y a
que muchos trabajos rutinarios pueden ejecutarse con mis
eficiencia cuando la gerencia
prescribe la mejor manera de realizarlos.

Al igual que otros tipos de planes, los procedimientos
tienen una jerarquía. Así, en una empresa
típica es posible encontrar un manual denominado
"práctica estándar de la corporación", que
describe procedimientos para la corporación en su
totalidad; un manual denominado "estándar de
división", y conjuntos especiales de procedimientos para
un departamento, una sucursal, una sección o una
unidad.

Los procedimientos a menudo atraviesan líneas
departamentales. Por ejemplo, en una compañía
manufacturera, el procedimiento
para manejar pedidos casi siempre incluirá el departamento
de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas
(para el acuse de la recepción de fondos y para la
aprobación del crédito
al consumidor), el
departamento de contabilidad (para registrar la
transacción), el departamento de producción (para
la orden de producir bienes o la autoridad para sacarlos de las
existencias) y el departamento de tráfico (para determinar
los medios de embarque y la ruta).

Considérense unos cuantos ejemplos de la
relación entre procedimientos y políticas. La
política de la compañía puede otorgar
vacaciones a los empleados; los procedimientos establecidos para
implantar esta política se ocuparán de programar
vacaciones y evitar desorden en el trabajo, establecer
métodos y tarifas de pago de vacaciones, mantenimiento de
registros para
asegurarle a cada empleado sus vacaciones y descripción de los medios para
aplicarlas.

Una compañía quizá tenga la
política de embarcar pedidos con rapidez; particularmente
en una empresa grande, serán necesarios procedimientos
cuidadosos para asegurarse de que los pedidos se manejen de una
manera específica.

Posiblemente la política de la
compañía requiera que el departamento de relaciones
públicas apruebe las declaraciones públicas de
los empleados; para implantar esta política, los gerentes
deben establecer procedimientos tendientes a obtener
aprobación con el mínimo de molestias y de
retrasos.

Reglas

Las reglas describen la acción o no acción
requerida y específica, y no permiten discreción.
En general, constituyen el tipo más sencillo de
plan.

La gente a menudo confunde las reglas con las
políticas o procedimientos. Las reglas se diferencian de
los procedimientos en que guían la acción sin
especificar una secuencia temporal. De hecho, un procedimiento
podría considerarse como una serie de reglas. Sin embargo,
puede ser que una regla sea o no parte de un procedimiento. Por
ejemplo, "No fumar" es una regla que no está relacionada
con ningún procedimiento, pero un procedimiento que
gobierna el manejo de pedidos puede incorporar la regla de que
todos los pedidos deben confirmarse el día en que se
reciban. Esta regla no permite ninguna desviación de un
curso estipulado de acción y tampoco interfiere con el
resto del procedimiento para manejar pedidos.

Es comparable con una regla de que todas las fracciones
de peso de más de media onza se cuenten como una onza
completa o que la inspección de recepción debe
contar o pesar todos los materiales y compararlos con la orden de
compra. La esencia de la regla es que refleja una decisión
administrativa de que cierta acción debe emprenderse o no.
Hay que cerciorarse de saber distinguir las reglas y las
políticas. El propósito de las políticas es
guiar la toma de decisiones al definir áreas en las cuales
los gerentes puedan usar su discreción. Aunque las reglas
también sirven de guías, no permiten
discreción en su aplicación. Muchas
compañías y otras organizaciones creen que tienen
políticas cuando en realidad poseen reglas descritas. El
resultado es confusión acerca de cuándo puede usar
la gente su propio juicio, si acaso eso es posible. Esto
quizá sea peligroso. Las reglas y procedimientos, por su
misma naturaleza, están diseñadas para reprimir el
pensamiento; debemos usarlos sólo cuando no queramos que
los empleados de una organización apliquen su criterio
personal.

Programas

Los programas son un conjunto de metas,
políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tarea,
pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios
para llevar a cabo un curso de acción; normalmente cuentan
con el apoyo de presupuestos.
Pueden ser tan grandes como el programa de una línea
aérea para adquirir una flota de aviones de
propulsión a chorro en 400 millones de dólares o el
programa quinquenal que emprendió la Ford Motor Company
hace varios años para mejorar el estatus y la calidad de sus
miles de supervisores o tal vez sean tan pequeños como un
programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral de
los trabajadores en el departamento de fabricación de
partes de una compañía de maquinaria
agrícola.

Presupuestos

Un presupuesto es un estado de los
resultados esperados, expresados en términos
numéricos. Se puede denominar programa con
expresión numérica. De hecho, al presupuesto de
operación financiera se le denomina a veces "plan de
utilidades". Puede expresarse en términos financieros o en
términos de horas-hombre,
unidades de producto, horas-máquina o cualquier otro
término numéricamente mensurable. Puede referirse a
operaciones, como en el presupuesto de gastos; puede reflejar
gastos de capital, como
en él presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar
flujo de efectivo, como en el presupuesto de efectivo.

Como los presupuestos son también medios de
control, el presupuesto es el instrumento fundamental de
planeación en muchas compañías. Un
presupuesto obliga a una compañía a hacer con
antelación (ya sea para una semana o cinco años)
una compilación numérica del flujo de
efectivo esperado, gastos e ingresos, gastos
de capital o utilización de horas-hombre o de
horas-máquina. El presupuesto es necesario para el
control, pero no puede servir como un estándar sensible de
control, a no ser que refleje los planes.

Aunque un presupuesto usualmente implanta un programa,
puede ser también un programa. Una compañía
en una situación financiera difícil instaló
un complejo programa de control del presupuesto, diseñado
no sólo para controlar los gastos sino también para
crear una conciencia de
costos en los directivos. De hecho, una de las principales
ventajas de la presupuestación es que hace a la gente
planear; como un presupuesto está expresado en forma de
números, obliga a la exactitud en la planeación.
Además, como los presupuestos usualmente se desarrollan
para toda una compañía, son un medio importante
para consolidar los planes de una empresa.

Los presupuestos varían mucho en exactitud,
detalle y propósito. Algunos varían de acuerdo con
el nivel de producción de la organización;
éstos se llaman presupuestos variables o flexibles. Los
organismos gubernamentales a menudo desarrollan presupuestos por
programa en los cuales la institución (y cada departamento
dentro de ella) identifica metas, prepara programas detallados
para alcanzar las metas y estima el costo de cada programa. Para
planear un buen presupuesto de programa, un gerente debe hacer
una planeación muy detallada y completa.

Otro tipo más, que es una realidad una
combinación del presupuesto variable y del presupuesto por
programa, se conoce como presupuesto de base cero. Un gerente que
use este método concibe las metas y en los programas
necesarios para lograrlas como un "paquete de trabajo", como si
los programas comenzaran de nada o de "base cero".

2.2. ¿Cuáles son los propósitos
de la planeación?

Propósito hace referencia a una función o
tarea básica de una empresa o una agencia o de cualquier
parte de ella. Es así como por lo general las empresas
tienen un propósito relacionado con la producción y
distribución de bienes y servicios; el de los tribunales
por ejemplo es la interpretación de las leyes y su
aplicación, y así sucesivamente.

Los demás propósitos de la
planeación se derivan del anterior y entre ellos
tenemos:

1. PROPÓSITO PROTECTOR: Hace referencia
a minimizar el riesgo reduciendo las incertidumbres que rodean
el entorno de los negocios y aclarando las consecuencias de una
acción administrativa en ese sentido.

2. PROPÓSITO AFIRMATIVO: Plantea que se
debe elevar el nivel de éxito de la
organización.

3. PROPÓSITO DE COORDINACIÓN: Con
la planeación también se busca un esfuerzo
combinado de los miembros de la organización, que
permitan generar una eficiencia organizacional.

2.3 ¿Cuál es la tipología de la
planeación?

Con el fin de comprender mejor el proceso de la
planeación, así como de clarificar y ubicar algunos
conceptos acerca del mismo, se estudiará la
clasificación de la planeación, y su
terminología. Cabe mencionar que todavía no existe
un criterio unificado en cuanto a la nomenclatura,
pero que la que se presenta es, a juicio de los autores, la
más idónea, ya que proporciona una metodología sistemática que sirve
como marco de referencia al desarrollar un plan.

Requisito previo para entender la tipología de la
planeación, es estudiar el concepto del plan y su
clasificación en cuanto al tiempo.

Los planes son el resultado del proceso de la
planeación y pueden definirse como diseños o
esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el
futuro, y las especificaciones necesarias para
realizarlos.

Los planes en cuanto al periodo establecido para su
realización, se pueden clasificar en:

Corto Plazo:

Cuando se determinan para realizarse en un
término menor o igual a un año. Éstos, a su
vez, pueden ser: [Inmediatos: aquellos que se establecen hasta
seis meses y los mediatos: que se fijan para realizarse en un
periodo mayor de seis, o menor de doce meses.]

Mediano Plazo:

Su delimitación es por un periodo de uno a tres
años.

Largo Plazo:

Son aquellos que se proyectan a un tiempo mayor de tres
años.

Algunos autores se refieren a la planeación como
Planeación integral o como Planeación Total, en los
casos en que dicha planeación abarca la empresa en su
autoridad, integrando todos los planes de la organización.
Ésta, a su vez, puede ser:

Estratégica:

Establece los lineamientos generales de la
planeación, sirviendo de base a los demás planes
(tácticos y operativos). Es diseñada por los
miembros de mayor jerarquía de la empresa y su
función consiste en regir la obtención, uso y
disposición, de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organización. Es a largo plazo y
comprende toda la empresa.

Táctica o Funcional:

Determina planes más específicos, que se
refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y que se
subordinan a los planes estratégicos. Es establecida y
coordinada por los directivos de nivel medio (gerentes
funcionales), con el fin de poner en práctica los recursos
de la empresa. Los planes tácticos, por su establecimiento
y su ejecución, se dan a mediano y corto plazo, y abarcan
un área de actividad específica.

Operativa:

Se rige de acuerdo a los lineamientos establecidos por
la planeación táctica, y su función consiste
en la formulación y asignación de actividades
más detalladas que deben ejecutar los últimos
niveles jerárquicos de la empresa. Por lo general,
determina las actividades que se debe desarrollar el elemento
humano. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a
cada una de las unidades en que se divide un área de
actividad.

2.4 ¿Cuáles son las partes del proceso
de planeación?

La planeación debería ser un proceso
continuo y por tanto, ningún plan es definitivo; esta
siempre sujeto a revisión. Por consiguiente, un plan no es
nunca el producto final del proceso de planear, sino un informe
"provisional". Es un registro de un
conjunto complejo de decisiones que actúan sobre otras y
que se puede dividir de muchas maneras distintas. Cada
planificador tiene distinto modo de subdividir las decisiones que
deben tomarse. Con tal que se tomen en cuenta todas las
decisiones importantes, las diversas maneras de dividir un plan
en partes son generalmente cuestión de estilo o
preferencia personal.

El orden en que a continuación se dan las partes
de la planeación, no representa el orden en que se deben
llevar a cabo. Recordando que las partes de un plan y las fases
de un proceso de planeación al cual pertenecen, deben
actuar entre sí.

Figura. Partes del proceso de
planeación.

1. FINES: especificar metas y
objetivos.

2. MEDIOS: elegir políticas, programas,
procedimientos y prácticas con las que han de alcanzarse
los objetivos.

3. RECURSOS: determinar tipos (humanos,
técnicos, de capital) y cantidades de recursos que se
necesitan; definir como se habrán de adquirir ó
generar y como habrán de asignarse a las
actividades.

4. REALIZACIÓN: diseñar los
procedimientos para tomar decisiones, así como la forma
de organizarlos para que el plan pueda realizarse.

5. CONTROL: diseñar un procedimiento
para prever o detectar los errores o las fallas del plan,
así como para prevenirlos o corregirlos sobre una base
de continuidad.

Estas son las partes que "debería" tener un plan.
Muchos planes no las contienen. Es principalmente cuestión
de la filosofía que sustente la planeación, la que
indica que partes están contenidas en un plan y la
atención relativa de que sean objeto.

2.5 ¿Cuáles son los pasos de la
planeación?

Para que algo se lleve a cabo, es necesario tener en
cuenta una serie de pasos, y más si se está
tratando de planear algo. Ya se había mencionado que la
planeación es la formulación, selección y
visualización de actividades futuras, que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados deseados, es muy
importante porque permite una eficiencia en las acciones de las
personas y las organizaciones produciendo un adecuado
funcionamiento de todo el proceso administrativo, donde se puede
aplicar el control e ir corrigiendo en el camino para reducir la
incertidumbre y dar tranquilidad al funcionamiento de la
organización.

Con una buena planeación se puede responder
oportunamente a los compromisos adquiridos con los demás.
Por ejemplo, cuando en una empresa comercial un cliente solicita
un pedido grande, para ser entregado en quince días, si en
esta empresa existe una buena planeación probablemente se
podrá entregar el pedido a tiempo de lo contrario se
incurrirá en incumplimiento al cliente, hecho que
desacredita enormemente la imagen de la empresa, como
ocurrió en un caso citado en la Revista de
Gerentes "Un empresario tenía un negocio de
encuadernación, con posibilidad de crecer en el futuro,
pero en su etapa más importante empezó a decaer
porque el dueño no tuvo en cuenta que el negocio iba a
progresar en tan corto tiempo; uno de los clientes le
ofreció buenas retribuciones si él aceptaba unos
pedidos extras, el encuadernador aceptó la propuesta, le
entregaron un anticipo y empezó a trabajar en ese pedido,
pero sus otros clientes comenzaron a reclamar por retrasos en la
entrega de sus pedidos.

El encuadernador empleó más personas y
abrió otro turno de trabajo, pero esto no fue suficiente
porque los retrasos e incumplimientos se seguían
presentando, dado que en algunas ocasiones el segundo turno se
detenía por falta de insumos por lo cual los costos se
aumentaban y el anticipo de dinero empezó a ser
insuficiente, se atrasaron los pagos al personal y esto produjo
descontento general, algunos empleados renunciaron y otros no
cumplían su labor con eficiencia, el resultado final: un
negocio en quiebra debido al
retiro de sus clientes.

Lo anterior nos demuestra que la carencia de
planeación es catastrófica, en este caso se
debía dar respuesta a muchas cuestiones como:
¿qué costos nos ocasionará en nuevo contrato?,
¿Qué cantidad de personal y de materia prima
serán necesarias para cumplir este nuevo compromiso?,
¿Podemos cumplir demanda sin
afectar la existente?

Los pasos de la planeación constituyen un proceso
racional para el logro de los objetivos y su seguimiento se puede
realizar en cualquier planeación. Los pasos pueden ser
más simples y de mayor aplicabilidad dependiendo del tipo
de plan, pero generalmente los ocho pasos son de
aplicación general.

Las etapas de la planeación son importantes tanto
para programas importantes y de gran envergadura como para
programas pequeños debido a su importante
contenido.

Figura. Pasos en la
planeación.

1. CONCIENCIA DE OPORTUNIDADES

No es estrictamente parte del proceso de
planeación, advertir una oportunidad, es el punto inicial
real de la planeación, "Se debe conocer la posición
en la que nos encontraremos a la luz de los puntos fuertes y las
debilidades, comprender porque se desea reducir la incertidumbre
y saber cuales son las expectativas de ganancias. La
fijación de objetivos realista depende de este conocimiento,
la planeación exige un diagnóstico realista de la situación
de las oportunidades".

Por esto es conveniente hacer un estudio preliminar de
las oportunidades futuras y la capacidad de verlas con claridad y
por completo, un conocimiento de dónde estamos y de
nuestras fuerzas y debilidades y comprender los problemas que se
quieran resolver, así como saber lo que se desea lograr,
buscando establecer objetivos posibles.

Como ejemplo, podemos citar a IBM, cuando esta empresa
empezó a incursionar en el medio, existía mucha
competencia y la empresa no tenía mucha experiencia y la
amenaza provenía de poderosas compañías, los
colaboradores de IBM decidieron hacer de esta empresa una
ganadora en el mercado comercial, por lo cual trabajaron duro en
la fuerza de ventas, de esta manera la satisfacción del
cliente se tomó como pilar básico para la
compañía, hecho que le generó su posterior
éxito en el mercado.

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Consiste en establecer objetivos para la empresa en
general y luego para cada área de esta, realizando lo
anterior para el corto y largo plazo. Los objetivos explican los
resultados esperados, señalan los pasos a seguir
así como su prioridad, y que se debe lograr con las
estrategias, políticas, procedimientos, reglas,
presupuestos y programas con los que se cuenta.

Los objetivos de la empresa determinan la
dirección de los planes principales y definen los
objetivos de cada departamento que a su vez controlan los
departamentos subordinados y así sucesivamente, reflejando
la jerarquía organizacional.

3. CONSIDERACIÓN O DESARROLLO DE
PREMISAS

Premisas son suposiciones sobre el ambiente en el que el
plan ha de ejecutarse, de hecho el principio básico de las
premisas de planeación es "cuanto mayor sea el
número de personas encargadas de la planeación que
entiendan y estén de acuerdo en utilizar las premisas
congruentes del proceso, tanto más coordinada será
la planeación de la empresa".

Desarrollar, divulgar y obtener acuerdos para utilizar
premisas críticas de planeación, estas son:
pronósticos, políticas aplicables
básicas y planes existentes en la compañía.
Son supuestos a cerca del medio ambiente en el que debe
ejecutarse el plan.

Para el desarrollo de estas premisas es importante tener
en cuenta preguntas como: ¿Cuál será el
mercado?, ¿Qué volumen de ventas
manejaré?, ¿Qué precios?, ¿Qué
avances
tecnológicos debo conseguir?, ¿Qué
costos?, ¿Cómo financiaré la
expansión?, ¿Cuáles son las tendencias a
largo plazo?, entre otras preguntas globales que debemos
hacer.

No es rentable ni realista hacer suposiciones sobre cada
detalle del ambiente futuro de un plan debido a que el futuro es
muy complejo. Por consiguiente las premisas están
limitadas a suposiciones que aparentan ser críticas o
estrategias para un plan, es decir aquellas que influyen
más en su operación.

4. DETERMINACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE
ACCIÓN

Consiste en buscar y examinar cursos alternativos de
acción, especialmente los que no son muy evidentes, ya que
en muchas ocasiones la alternativa razonable que no es muy obvia
puede ser la mejor. El problema no radica en encontrar
alternativas sino en reducir su número para analizar las
más prometedoras.

5. EVALUACIÓN DE CURSOS ALTERNATIVOS DE
ACCIÓN

Después de buscar los cursos alternativos y
examinar sus fortalezas y debilidades, el siguiente paso es
evaluarlos mediante una comparación entre estos y las
metas antes fijadas. Ya que existe gran cantidad de cursos para
todas las situaciones y son muchas las variables que se deben
analizar, en este paso de la planeación la investigación
de operaciones y las técnicas matemáticas y de computación tienen su principal
aplicación en la administración.

6. SELECCIÓN DE UN CURSO DE
ACCIÓN

En este paso se adopta el plan de punto real de la toma
de decisiones, ya que el administrador debe decidir si seguir
varios cursos en lugar del mejor.

7. FORMACIÓN DE PLANES
DERIVADOS

Se aconseja este séptimo paso ya que muchas veces
cuando se toma una decisión, la planeación
está completa, por tal motivo se necesitan planes
derivados para respaldar el plan básico.

8. EXPRESIÓN NUMÉRICA DE LOS PLANES A
TRAVÉS DEL PRESUPUESTO

En este paso se le da significado a la toma de
decisiones y al establecimiento del plan, mediante una
expresión numérica convirtiéndolos en
presupuestos. Los presupuestos globales de una empresa son la
suma total de los ingresos y los gastos, con las utilidades,
presupuestos de las principales partidas del balance
general (efectivo y gastos de capital). Si los presupuestos
son bien elaborados sirven de medio para sumar los diversos
planes y fijar estándares importantes contra los que se
pueda medir el avance de la planeación.