- Causas de resistencia al
cambio - Analizando las principales
causas - Cómo evitar la
resistencia al cambio - El modelo de los ocho
factores - La pirámide de
resistencia - Conclusiones
- Bibliografía
Para un sabio chino, la rigidez denotaba la muerte y la
flexibilidad implicaba vida. Así pues si las personas y
las organizaciones
pretenden sobrevivir a estos nuevos tiempos y circunstancias,
tendrán que ser cada vez más flexibles.
Las organizaciones deben estar en condiciones de
adaptarse al entorno cambiante si pretenden sobrevivir. Los
cambios en la tecnología, los
gustos de los consumidores, los reglamentos del gobierno, el
incremento en el coste de diversos recursos, y
los valores y
capacidades de los futuros empleados, no son sino algunas de las
amenazas para la existencia organizacional.
De acuerdo con Alvin Tofler, si los últimos
50.000 años de existencia humana se dividieran en lapsos
de vida de aproximadamente 62 años cada uno, habría
habido unos 800 períodos de vida. De éstos, 650 se
habrían pasado en las cavernas; la electricidad se
habría usado durando dos vidas; el
petróleo se habría usado sólo en la
presente vida; y la
computadora, por supuesto, se habría usado en menos de
la mitad del lapso de vida más reciente.
Los efectos de tal ritmo de cambio es que
la mayor parte de las empresas se
encuentran con que tienen que emprender cambios organizacionales
moderados por lo menos una vez al año y cambios mayores
cada cuatro o cinco años.
A pesar de esa imperiosa necesidad, la
reorganización es temida normalmente porque significa una
alteración del status quo, dando lugar a un diferimiento
en su aplicación, con la consecuente pérdida de
efectividad e incremento en los costes.
El proceso de
adaptación a los acontecimientos externos genera
tensión con respecto al reajuste interno. Con bastante
regularidad, los integrantes de una organización pondrán objeciones a
los cambios emprendidos o propuestos: ellos o muchos de ellos,
pueden rehusarse por completo a cooperar; pueden desentenderse de
los cambios pretendidos; pueden seguir la letra pero no el
espíritu de la nuevas reglas, "haciendo las cosas como es
debido" mientras que deliberadamente permiten que se cometan
errores; o pueden acceder pero con profundo estado de
resentimiento.
Este tipo de reacciones son propias de lo que se da en
llamar "la resistencia al
cambio". Al combinarse las variables que
configuran el comportamiento
psicológico y político de los miembros de las
organizaciones con el cambio organizativo surge inmediatamente el
fenómeno de la resistencia al cambio. La resistencia al
cambio se define como la reacción negativa que ejercen los
individuos o los grupos que
pertenecen a una organización ante la modificación
de algunos parámetros del sistema
organizativo.
El tipo de reacciones variarán entre las
distintas personas: algunas pueden manifestarse neutrales o
indiferentes, en tanto que otras serán entusiastas. Lo
cual nos permite afirmar que el cambio genera
consternación en algunas personas, indignación en
otras, un shock en otras más, y esperanza en unas
cuantas.
Nicolás Maquiavelo en
el Siglo XVI escribió: "Se debe tener en cuenta que no
hay nada más difícil de llevar a cabo, ni de
éxito
más dudoso, ni más peligroso de manejar, que
iniciar un nuevo orden de las cosas".
2. Causas de
resistencia al cambio
No comprender la resistencia al cambio es posiblemente
la más importante de todas las trampas existentes en un
proceso de cambio. La resistencia al cambio se encuentra en todos
los niveles de una organización. La falta de entendimiento
de esto en el mejor de los casos lleva a la frustración y
en el peor de los casos a comportamientos disfuncionales, esto
es, a acciones en
contra del cambio, de los iniciadores del cambio y de la propia
organización.
La comprensión de la resistencia al cambio y
el trabajo con
ésta y no contra ésta, ayuda en gran medida a limar
las asperezas del proceso de cambio. El entendimiento de la
resistencia también ayuda en el desarrollo de
un buen plan de comunicación.
Los factores motivantes de la resistencia al cambio no
responden a una simple relación de causa-efecto, siendo en
la mayoría de los casos generados por una compleja
interrelación de diversos factores, entre los cuales
podemos enumerar los siguientes:
- Miedo a lo desconocido.
- Falta de información –
Desinformación - Factores históricos.
- Amenazas al estatus.
- Amenazas a los expertos o al poder.
- Amenazas al pago y otros beneficios.
- Clima de baja confianza organizativa.
- Reducción en la interacción social.
- Miedo al fracaso.
- Resistencia a experimentar.
- Poca flexibilidad organizativa.
- Aumento de las responsabilidades
laborales. - Disminución en las responsabilidades
laborales. - Temor a no poder aprender las nuevas destrezas
requeridas.
De la misma forma que la física demuestra que
el movimiento de
un cuerpo genera un movimiento de sentido inverso en los cuerpos
asentados sobre el que está en movimiento, muchos
especialistas en comportamiento
organizacional consideran que cualquier cambio genera una
reacción contraria como si fuera una parte inherente al
proceso de evolución organizativa. Pero cabe apuntar
que las organizaciones y las personas no se comportan de forma
tan previsible como lo hacen los cuerpos
físicos.
Así, el grado de resistencia al cambio depende
del tipo de cambio
y de la información de que se disponga. Las personas no
presentan resistencia ante el cambio, sino ante la pérdida
o la posibilidad de pérdida.
3. Analizando las
principales causas
- Falta o escasez de
información. La carencia de información
necesaria es uno de los elementos más importantes que
provocan la resistencia al cambio. La resistencia se presenta
esencialmente de dos formas: sistémica y de
comportamiento. La resistencia sistémica proviene de la
falta de conocimientos adecuados, información, habilidad
y capacidad directiva. La información resulta
imprescindible a los efectos de suavizar el proceso paralelo a
cualquier cambio que es la sustitución de lo conocido
por la ambigüedad o la incertidumbre. Cabe al respecto
preguntarse acerca de la razón o motivo por el cual la
información no circula correctamente, siendo la
respuesta: el estilo de dirección. Distribuir información
trascendental para el desarrollo
organizacional es un elemento que motiva y satisface al
personal. Hacer
lo contrario genera una gran tensión en los empleados.
Si resulta fundamental la correcta gestión de la información en
momentos de calma, mucho más importante y trascendente
resulta ello en momento de cambios y turbulencias. - Factores históricos. Con ello
estamos haciendo referencia a la experiencia pasada por parte
de los empleados, las cuales inciden en las respuestas
presentes y futuras que ellos dan ante cambios propuestos y
planificación por la
dirección. - La amenaza al estatus y al status quo.
Ambas sensaciones se deben a la resistencia a modificar los
esquemas aceptados de interacciones, valores,
costumbres y normas.
Cualquier cambio capaz de alterar las actividades desarrolladas
o la forma en que se desarrollen provoca, además, un
cambio en el esquema de las interacciones. Un nuevo método
de trabajo o
una nueva máquina, una modificación en la
disposición de la oficina, una
distribución diferente de las funciones,
influyen por fuerza sobre
las relaciones surgidas y establecidas entre las distintas
personas. Otro elemento es el tiempo de
antigüedad del modelo que
se quiere cambiar, así como el tiempo que llevan las
personas objeto de cambio en sus respectivos puestos de
trabajo. El cambio representa una amenaza para el status quo
conquistado. Cuanto más haya invertido una persona en el
sistema actual, mayor resistencia mostrará hacia un
cambio. - Amenaza al poder. De igual forma que en
el caso de la amenaza al estatus, también existe una
amenaza al sistema de relaciones de poder. En las
organizaciones hay un tejido informal muy complejo
diseñado a partir del grado de poder que poseen los
distintos actores o componentes de la
organización. Un cambio organizativo rompe este
tejido y abre un mundo de posibilidades que para muchos actores
son temibles, ya que les puede significar una pérdida de
poder. En términos de poder, con un cambio organizativo,
unos ganan y otros pierden; de esta forma, la resistencia
partiría del grupo que ve
amenazada sus posiciones. Si el cambio viene impulsado
unilateralmente por la dirección, los actores más
poderosos de la organización informal se
enfrentarán al mismo. Si el impulso proviene de los
actores que dominan la organización informal, la
resistencia será la bandera de los actores con poder
formal que no desean la consolidación de la
organización de facto. - Deficiente clima
organizativo. Cuanto más negativo sea el
clima
organizacional vigente, más difícil
será conducir una organización de un modelo a
otro. En esta situación los empleados harán todo
lo posible para que el cambio fracase, o bien tratarán
de modificar sensiblemente la orientación del
mismo. - Miedo al fracaso y resistencia a
experimentar. Ciertos empleados por causas tales como
su edad, formación y conocimientos se resisten al cambio
porque temen no estar a la altura de las circunstancias. El
miedo al fracaso y/o la resistencia a experimentar es mayor
cuando los que resisten son los directivos, ocupen éstos
posiciones altas o intermedias. Debe tenerse en cuenta que las
personas que más invierten y se juegan ante un cambio
organizativo son los jefes de unidad o de departamento, pues el
fracaso del nuevo será su fracaso, razón por la
cual tratan de evitar el riesgo. - Escasa flexibilidad organizativa.
Existe una resistencia más abstracta de carácter institucional, pues la
dificultad de conseguir el cambio se agudiza al considerar el
hecho de que todas las organizaciones tienden a mantener cierta
estabilidad o inmutabilidad y, para ello, se dotan de normas,
reglas, códigos, pautas de conducta y
redes de
relaciones internas entre otras.
4. Cómo
evitar la resistencia al cambio
Durante el proceso de cambio organizativo la resistencia
al cambio puede darse en diferentes momentos:
- Durante el proceso de diseño del cambio.
- Durante el proceso de decisión en el que se
escoge el nuevo sistema organizativo. - Durante el proceso de implementación del
cambio organizativo.
El principal objetivo que
persigue el estudio de las causas y los efectos de la resistencia
al cambio consiste en encontrar los mecanismos para eliminar o
reducir esta actitud
organizativa.
Las dos medidas que permiten superar el cambio son:
hacer un diagnóstico profundo sobre los actores que
se resisten al cambio y los motivos que les inducen a ello e,
impulsar el cambio de forma transparente, informando e implicando
a los distintos sectores de la organización.
Primero debe analizarse las reacciones que genera el
cambio propuesto, ya que para producir cambios efectivos es
necesario pulsar el clima de la organización, sus
conductas y las causas que las motivan, así como preparar
a la misma para la percepción
de los cambios y las finalidades que se persiguen con los mismos.
La resistencia se puede utilizar como indicador de qué la
provoca.
Será muy útil como síntoma, si se
diagnostica la causa que la provoca cuando está
ocurriendo, y no inhibirla de inmediato. Es decir, no se trata
sólo de identificar el tipo de resistencia y combatirla
sino de analizar las causas que originan esta resistencia.
Conocer las causas generadoras no sólo permitirá
diseñar estrategias para
superarla, sino también, al mejorar el
conocimiento de la organización será factible
llegar tanto a un diagnóstico como a propuestas más
amplias y profundas.
El impulsor del cambio deberá tener reservadas un
conjunto de contraprestaciones o gratificaciones destinadas a ser
utilizadas como moneda de cambio en sus relaciones con los
distintos sectores en trance de modificación. Ello
constituye una cuestión fundamental para los grupos que
pierden posiciones con el cambio. Un cambio organizativo tiene
como resultado ganadores y perdedores, siendo por ello esencial
contar con los elementos destinados a negociar contraprestaciones
con los perdedores.
La estrategia es
sencilla: se trata de que a la vez que se impulsa el cambio
organizativo, proponer una serie de mejoras en las condiciones de
trabajo de los empleados. El hecho de que en muchas
organizaciones la situación de estas variables sea muy
precaria ayuda mucho en el desarrollo de esta estrategia.
Ningún empleado se va a oponer si se le mejora el
contenido del trabajo (básicamente reducir la rutina), si
se le facilita el acceso a cursos de reciclaje y de
perfeccionamiento, si se le abren pequeñas vías de
promoción, si se cambia positivamente el
estilo de liderazgo, si
mejoran las condiciones ergonómicas o si se eleva sus
estatus con respecto al de los empleados del resto de las
unidades de la organización.
Se trata de medidas que son fáciles de asumir por
parte de la empresa, las
cuales contribuyen a mejorar los niveles de motivación, satisfacción y conducta
de los empleados y que amortiguan el choque que produce el cambio
organizativo. Así pues, cuanto más pierden los
empleados con el nuevo modelo organizacional, más
habrá que acentuar las ofertas de mejora de sus
condiciones de trabajo.
La otra cuestión crucial para conseguir vencer la
resistencia al cambio consiste en generar y elevar los niveles de
transparencia, información y el grado de
participación e implicación de los empleados en el
proceso de cambio.
Mediante la información se consigue que los
empleados entiendan los motivos del cambio y, por lo tanto, se
reduzca la resistencia. Esta táctica supone,
básicamente, que la causa de la resistencia radica en una
información errónea o en una mala
comunicación: si a los empleados se les suministra
información correcta y se disipan los malos entendidos, la
resistencia desaparecerá.
Pero es con la estrategia de la participación
cuando los avances serán más notables, ya que es
difícil que una persona se resista a una decisión
de cambio en la cual ha participado activamente. Así pues,
antes de proceder a la realización de un cambio, conviene
que los que se oponen al mismo participen en el proceso
decisorio. Normalmente, sus intervenciones atenuarán la
resistencia, logrando su aceptación, logrando
además mejorar la calidad de las
decisiones.
5. El modelo de los
ocho factores
Este modelo comprende ocho factores que debidamente
armonizados permiten generar un óptimo y exitoso cambio
organizacional.
- Necesidad sentida. La existencia de
tensión o malestar internos –o sea, una
necesidad sentida- es una condición previa para el
cambio de sistemas
humanos a cualquier nivel de análisis (intrapersonal, interpersonal,
organizacional). Cuando no existe malestar, no hay problema;
donde no hay problema, no hay acción. Resulta claro que el tiempo
óptimo para intervenir en un entorno organizacional es
cuando existe tensión suficiente en el sistema para
motivar a los miembros a buscar métodos o soluciones
opcionales. Ante la ausencia de una necesidad sentida, los
miembros de la organización deben ser informados
acerca de los problemas
existentes, y deben hacerse resaltar los costos de
no cambiar. Además, si es posible, se puede ejercer
mayor presión para el cambio partiendo de
fuentes
externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en
torno de
problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para
casi todos los que participan en la organización. Es
importante que la necesidad sentida se extienda a aquellos
directivos que deben autorizar la utilización de los
recursos requeridos para emprender el programa de
cambio. - Apoyo visible de la alta dirección.
Pocas ideas son aceptadas tan ampliamente como la
noción de que el apoyo visible de la dirección
general es fundamental para la consecución exitosa del
cambio planeado. El apoyo de una dirección general
respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de
la organización en que un cambio propuesto será
exitoso. El apoyo visible de la dirección general es
necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que
cunde en los mandos medios de
muchas organizaciones. Los mandos medios reciben a menudo los
cambios propuestos con precaución, pasividad y
escepticismo. La dirección general debe proporcionar
el apoyo entusiasta y el compromiso necesario para nutrir un
esfuerzo incipiente de cambio. Para que un programa de cambio
sea efectivo es muy importante que la dirección
general manifieste un fuerte compromiso por el cambio, tanto
con palabras como con hechos. Un programa de cambio necesita
como patrocinadores a los gerentes de aquellos departamentos
que se vean más directamente afectados. - Clarificación gradual. Los cambios
organizacionales amenazan la naturaleza, y aun la existencia, de un
intercambio del empleado con la organización. En
consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es
probable que la persona considere en qué forma
afectará dicho cambio a su situación laboral (y no
laboral). La cuestión fundamental para los miembros de
la organización es "¿Qué significa
esto para mí? ¿Me irá mejor?". Por
supuesto, es probable que venga a la mente de la persona un
número casi ilimitado de preguntas específicas:
si se necesitarán nuevas capacidades y, de ser
así, qué cantidad de tiempo y energía se
precisará para adquirirlas; si afectará el
cambio las perspectivas de ascenso del supervisor; si se
verá alterada la influencia o la composición
del grupo de trabajo de la persona; y así
sucesivamente. En vista de los numerosos interrogantes que
los empleados desearán que se les resuelvan, los
directivos deben proporcionar información anticipada
acerca del cambio que se planea y deben comunicarse frecuente
y plenamente. Aunque la información inicial debe ser
de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las
características específicas del
cambio. - Instrumentación y apoyo. Un paso que
minimiza la resistencia al cambio es ayudar a los empleados a
adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es
esencial proporcionar instrucción o capacitación formal, conjuntamente con
tiempo y energía equivalente; así se le
suministrará más tiempo e indulgencia al tiempo
que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los
directivos también pueden proporcionar apoyo emocional
escuchando con empatía, reconociendo los sentimientos
de un empleado, y siendo paciente. Tales acciones permiten
que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el
paso del tiempo. La introducción gradual de los cambios
contribuye a facilitar la aceptación. "Cambio
masivo, ansiedad masiva, resistencia masiva". Por lo
tanto, los directivos deben intentar introducir los cambios
por etapas, maximizando la estabilidad en torno a cada fase
temporal del proceso de cambio. - Modificación de los subsistemas
componentes. Las organizaciones son sistemas que tienden
al equilibrio. Los mecanismos de
adaptación y conservación tienden a producir
que se "borren" los pequeños cambios, produciendo un
estado constante. Más aún, la inercia suele
persistir aun si las prácticas del pasado no han
demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las
organizaciones se ven atrapadas en sistemas de creencias y
prácticas que ya no son soluciones adecuadas a los
problemas; irónicamente, las soluciones inefectivas
son las seguidas más estrechamente en tiempo de
adversidad. En otras palabras, las organizaciones se
comportan con frecuencia en forma neurótica. Se deduce
conceptualmente, que es más probable que los cambios
que se intentan en las organizaciones prosperen si comprenden
varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De
tal modo, en la medida en que ocurran los cambios apropiados
en cuanto a las características organizacionales,
laborales e individuales, es más probable que los
cambios demuestren ser efectivos. En un sentido más
amplio, los programas de
cambio que modifican sólo características
estructurales (organizacionales) o sólo
características tecnológicas (laborales) son
generalmente menos efectivos que los que modifican tanto la
estructura
como la tecnología. - Aumento de la autoestima. Las reacciones ante el cambio,
y la efectividad de los esfuerzos de cambio, tienden a ser
favorables en la medida que los cambios eleven el sentido de
autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de
los empleados por la forma en que se introduce el
cambio. - Participación. La
participación de los empleados en el proceso de cambio
mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los
esfuerzos de cambio planeado. La participación en las
decisiones aumenta de manera pronunciada la aceptación
de las decisiones. El proceso de participación afecta
las actitudes
solamente de aquellos que son consultados activamente; los
que quedan fuera del proceso aparentemente no son
influenciados. - Presentación de los beneficios del
intercambio. Los miembros de las organizaciones son muy
sensibles a las posibles consecuencias adversas que provienen
de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los
gerentes proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para
facilitar la aceptación de los cambios pretendidos.
Resulta claro que la presentación de los beneficios
del intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a
haber una pérdida significativa (de cualquier clase)
para los empleados como producto
de un cambio y cuando los empleados tienen el poder para
impedir o evitar que el cambio tenga éxito. Sin
embargo, aunque el uso de "endulzadores" es una forma
fácil de reducir la resistencia, puede ser sumamente
costoso: "Una vez que un gerente
deja ver que él negociará para evitar una
resistencia mayor, él mismo se abre a la probabilidad
de un chantaje".
El diseño de la pirámide de la resistencia
esta basado en la jerarquía de resistencias
desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de
Bremen, Alemania. Al
igual que la pirámide de necesidades de Maslow, la
pirámide de la resistencia es una sucesión de
niveles, en este caso, niveles de resistencia. La
satisfacción de un nivel reduce la resistencia del
siguiente.
Por ejemplo, cuando respondemos a la necesidad de saber
de las personas, éstas se vuelven más abiertas al
aprendizaje de
nuevas habilidades y destrezas relacionadas con el cambio. Y una
vez han adquirido las nuevas habilidades, tendrán la
confianza necesaria para superar la falta de voluntad de
cambio.
Basándonos en el concepto de la
pirámide de la resistencia, lo que la gente necesita en
primer lugar es conocimiento.
Puede proporcionarse conocimiento con información sobre el
proceso de cambio. La información debería basarse
en lo que los directivos y los empleados quieren
saber.
La gente normalmente quiere las respuestas a las
preguntas más simples: ¿Qué está
ocurriendo?, ¿Por qué estamos haciendo esto?,
¿Cómo se va a hacer?, ¿Cuándo va a
hacerse? y ¿A quién le va a afectar? Contestando
estas preguntas a las personas en cada fase del proceso de cambio
les ayudará a pasar al siguiente nivel de la
pirámide.
El segundo nivel de la pirámide –la
capacidad- es tratado con formación y entrenamiento.
Para cambiar, las personas suelen necesitar nuevas capacidades.
Estas nuevas capacidades incluyen desde operar con nuevos equipos
o sistemas, hasta pasar de trabajar solo a hacerlo en equipo, o
seguir procedimientos
revisados.
La dirección a menudo necesita nuevas habilidades
para crear equipos y fomentar el trabajo en
equipo, para "entrenar" a los empleados y proveerles
así de nuevas habilidades y para aplicar nuevos
procedimientos. Al tener la capacidad de las personas un profundo
impacto sobre la disposición de éstas para realizar
nuevas actividades y para cambiar, la formación se
convierte en parte fundamental del proceso de cambio.
El deseo de cambio se sitúa en el nivel
más alto de la pirámide. La adquisición de
conocimientos en los niveles más bajos y la
capacitación en los niveles intermedios ayudará a
las personas a tener un mayor deseo de cambio. En cualquier caso,
hay otros factores que también deberían ser
tratados. Como
ya se dijo, la implicación de la alta dirección en
el proceso de comunicación envía señales
a toda la organización sobre la prioridad del
cambio.
Además, cuanto más se comuniquen los
beneficios personales del cambio más se consigue afectar
los egos de las personas y en mayor medida animamos su deseo de
cambio.
Finalmente, el deseo de cambio puede aumentarse por
diversas acciones específicas: 1) El establecimiento de
objetivos de
desempeño individuales y de equipo que
estén en línea con los cambios que se quieren
conseguir, 2) la medida de las personas respecto a éstos
objetivos, 3) el establecimiento de mecanismos eficaces de
coaching y de
feedback en dos sentidos y 4) el reconocimiento y la recompensa
de las personas por conseguir los objetivos e implantar los
cambios.
Los rápidos cambios que se están dando en
todos los órdenes llevan a la imperiosa necesidad por
parte de las empresas de movilizarse en la dirección de
los cambios apropiados destinados a superar la brecha existente
entre su posición y aquella que urgentemente demanda el
mercado y las
circunstancias.
Toda empresa basa su
potencial fundamentalmente en su cultura, y
como a la cultura la hacen las personas que integran la
organización, resulta clave generar los cambios de
conducta relevantes que permitan provocar la evolución.
Para ello es de crítica
importancia vencer la resistencia al cambio. Lograr vencerla
depende de manera de comprender y gestionar el cambio de paradigmas en
los integrantes de la organización, sean estos directivos,
supervisores y personal.
Pretender realizar los cambios a nivel
tecnológico, sin antes comprender la naturaleza
humana y su fuerte resistencia a conservar el status quo, no
sólo traerá como consecuencia el fracaso, sino
además poner en peligro la competitividad
y la continuidad misma de la organización como
tal.
Volcarse por la reingeniería
de procesos o negocios,
tratar de implantar nuevos sistemas de gestión como el
"just in time"
o producción magra, sin antes considerar
la cara humana del cambio es ir directo al
fracaso.
La cara humana del cambio – Timothy Galpin –
Editado por Díaz de Santos y Watson Wyatt –
1998
Estrategias de Capital Humano
– Gratton – Prentice Hall – 2001
La mente en las relaciones
humanas – Custer – Editorial CECSA –
1996
Comportamiento humano en el trabajo – Davis y
Newstrom – McGraw Hill – 2003
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Operaciones
Trabajo del 12/05 |