- Planificación
Estratégica de las Empresas - Lanzamiento de nuevos
productos - Sistema de Investigación
de Marketing
En este capítulo primero nos hemos propuesto
realizar una profunda y amplia revisión
bibliográfica para abordar el marco
teórico referencial sobre el tema.
Se desarrollarán los aspectos básicos
referentes a la planificación estratégica de las
empresas y sus
unidades estratégicas de negocio. Posteriormente se
hará un profundo análisis sobre los aspectos conceptuales
fundamentales con relación al proceso de
lanzamiento de nuevos productos a
través de diferentes puntos de vista de los autores, para
lo que se hace necesario el análisis de los postulados
básicos con respecto a la investigación
de mercado.
El objetivo de
este capítulo es dotarnos de los elementos teóricos
imprescindibles para posteriormente valorar la oportunidad de
introducir nuevos productos en la cartera de negocios de
la Empresa
Reparadora del Centro "Fidel Rodríguez Moya".
1.1
Planificación Estratégica de las
Empresas.
1.1.1 Planificación Estratégica
Corporativa.
El entorno empresarial se ha vuelto cada vez más
complejo, más dinámico y más incierto,
haciendo más vulnerables a las empresas y a la vez
ofreciendo más oportunidades de desarrollarse
satisfactoriamente. La práctica de la planificación
estratégica permite a las empresas adaptarse y responder a
un mercado en
permanente cambio,
además desarrollar y mantener un ajuste viable entre sus
objetivos,
recursos y
oportunidades.
La planificación estratégica es el proceso
de mantenimiento
de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la
compañía y las cambiantes oportunidades del
mercado. Su objetivo consiste en modelar y reestructurar las
áreas de negocio y producto de la
compañía de forma que den beneficios y crecimientos
satisfactorios, la esencia es identificar las oportunidades y
amenazas actuales las cuales al combinarlas con las fortalezas y
debilidades de la empresa, proveen
a la compañía de bases para definir a dónde
se quiere llegar en el futuro.
1.1.1.1 El Proceso de Planificación
Estratégica.
Figura #1. Proceso de Planificación
Estratégica Corporativa.
Fuente: Kotler, Philip. Dirección de Marketing:
Análisis, Planificación, Gestión
y Control.
1996.
1.1.1.1.1 Misión
Corporativa.
La misión debe basarse en cinco
elementos; la historia, cada empresa tiene
una historia de objetivos, políticas
y progresos; las preferencias de los
actuales dirigentes, quienes dirigen la empresa tienen sus
objetivos y visiones personales. El entorno de mercado influye en
la misión de la
organización, este define las principales amenazas y
oportunidades que deben tenerse en cuenta. Los recursos de la
compañía determinan qué misiones son
posibles; las empresas deben basar su
misión en las ventajas competitivas.
En el desarrollo de
una declaración de misión orientada al mercado, la
gerencia
deberá evitar hacer su misión demasiado estrecha o
demasiado amplia. Cada paso de ampliación indica nuevas
oportunidades, pero también puede llevar a la
compañía a aventuras poco realistas más
allá de sus capacidades. La misión debe centrarse
en un número limitado de objetivos, debe ser motivadora y
destacar las políticas que la empresa decide
honrar.
1.1.1.1.2 Identificación de las Unidades
Estratégicas de Negocio.
Los negocios deben verse como un proceso de
satisfacción de clientes, no como
un proceso de producción de bienes
(Levitt,1960). Los productos perecen pero las necesidades
básicas permanecen.
Una unidad estratégica de negocio (UEN) se puede
definir sobre la base de tres dimensiones: el público
objetivo a quien se atenderá, las necesidades que se
tratan de llenar y la tecnología que
satisface dichas necesidades (Abell, 1980).
Una UEN puede ser una o más divisiones de la
compañía, una línea de producto dentro de
una división, o a veces un solo producto o marca. Tienen las
características de ser un único negocio o un
conjunto de negocios relacionados que se pueden planificar
separadamente del resto de los de la empresa. Tienen su propia
competencia que
está tratando de igualar o superar. Además tienen
su propio director, que es responsable de la planificación
estratégica y de la consecución de objetivos y que
controla la mayoría de los factores que afectan al
beneficio.
1.1.1.1.3 Valoración de la Cartera de Inversiones.
Definición de Estrategias.
Definición de la cartera de
negocios.
Orientada por la declaración de misión y
los objetivos de la compañía, ahora la gerencia
debe decidir qué conjunto de negocios y productos se
ajustará mejor a las ventajas y desventajas de la firma en
relación con las oportunidades de su medio. Debe analizar
la cartera de negocio actual y decidir qué negocios
deberán recibir más o menos atención y recursos y desarrollar
estrategias de crecimiento para agregar productos o negocios
nuevos a la cartera. La alta dirección no puede decidir
qué hacer solo basándose en impresiones, se
necesitan herramientas
para clasificar sus negocios según su potencial de
beneficio. Varios modelos de
valoración de carteras han obtenido un amplio uso. Dos de
los más conocidos son el de la Boston Consulting Group y
el modelo del
General Electric.
Modelo de la Boston Consulting
Group.
La Boston Consulting Group, una firma de
consultaría líder,
desarrolló y popularizó un modelo conocido como la
matriz de
crecimiento-participación, esta se divide en cuatro celdas
y cada una de ellas representa un tipo diferente de
UEN.
Principales características de las unidades de
negocio.
- Interrogantes: son negocios que operan en mercados de
alto crecimiento pero con una participación
relativamente pequeña. El término interrogante
está bien escogido debido a que la
compañía tiene que pensar seriamente si invertir
dinero o no
en el negocio. - Estrellas: si el negocio interrogante resulta exitoso
se convierte en una estrella. Un negocio estrella es aquel en
el que la empresa es líder en un mercado de alto
crecimiento. Los productos estrellas usualmente son rentables y
se convierten en las futuras vacas lecheras para la
empresa. - Vacas lecheras: un producto vaca produce normalmente
mucha tesorería para la empresa. Esta no tiene que
financiar una gran expansión, ya que el crecimiento de
mercado se ha estabilizado. La empresa usa los negocios vacas
para pagar sus facturas y apoyar sus negocios estrellas,
interrogantes y perros, que
tienden a demandar tesorería. - Perros: estos negocios normalmente generan beneficios
bajos o pérdidas, si bien a veces, pueden generar
tesorería. Los negocios perros, con frecuencia, consumen
más tiempo de
gestión que lo que se merecen y requieren la renuncia o
eliminación planificada.
La tarea de planeación
de cartera de la compañía consiste en determinar
qué papel asignarle a cada UEN en el futuro. Pueden
perseguirse cuatro objetivos alternativos: construir, para
incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aunque halla
que disminuir ganancias para alcanzarlo, es especialmente
apropiado para negocios interrogantes, cuya participación
debe incrementarse para convertirse en estrellas. Mantener,
aquí el objetivo es conservar la cuota de
participación de las unidades estratégicas de
negocio, es apropiado para vacas en posición fuerte y se
busca que continúen proporcionando una buena
generación de tesorería.
Cosechar, se desea incrementar los ingresos de las
UEN a corto plazo, con independencia
del efecto a largo plazo, esta estrategia es
apropiada para negocios vacas débiles cuyo futuro es
confuso y del que se requiere más generación de
tesorería. Desinvertir, aquí se persigue vender o
liquidar el negocio, porque los recursos se pueden utilizar mejor
en otro nivel estratégico, suele ser apropiado para
negocios perros o interrogantes que actúan como
rémora de los beneficios de la empresa.
A medida que pasa el tiempo las UEN cambian su
posición en la matriz crecimiento-participación.
Así pues, se convierte en una herramienta para los
expertos en la planificación estratégica; la
utilizan para tratar de valorar cada negocio y asignar a los
mismos los objetivos y recursos más razonables.
Enfoque de la General Electric.
Si se introducen factores adicionales, la matriz
crecimiento-participación se puede convertir en una matriz
multifactor como es el caso que defiende la General Electric.
Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo
del mercado y posición competitiva. Estos dos factores
tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio. El
éxito
de las empresas varía en la medida en que se sitúen
en mercados atractivos y posean las ventajas competitivas para
conseguir rentabilidad.
Si falla una de ambas condiciones, el negocio no producirá
resultados tan beneficiosos.
En las UENs fuertes la firma debería invertir y
crecer, mantener su nivel de inversión en las que tienen un atractivo
medio general y aquellas que tienen un atractivo general bajo, la
compañía debería considerar seriamente
cosecharlas o descartarlas.
1.1.1.1.4 Planificación de Nuevos
Negocios.
Los planes de la empresa para sus negocios actuales le
permitirán proyectar sus ventas y
beneficios. Sin embargo con frecuencia, las ventas y beneficios
proyectados serán inferiores a los que la dirección
corporativa desea en el horizonte considerado. Si hay un gap
entre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la
dirección tendrá que desarrollar o adquirir nuevos
negocios para eliminar esta distancia en la planificación
estratégica.
Las empresas pueden llenar el gap de tres maneras: la
primera consiste en identificar oportunidades para alcanzar el
crecimiento dentro de los propios negocios (oportunidades de
crecimiento intensivo); la segunda en identificar oportunidades
para construir o adquirir negocios que se relacionen con los
actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado);
la tercera, en identificar oportunidades que añaden nuevos
negocios que no se relacionen con los actuales de la
compañía (crecimiento diversificado).
- Crecimiento intensivo: la dirección
corporativa debe supervisar si existen oportunidades de mejora
de resultados en sus negocios actuales. Ansoff propuso una
estructura
muy útil para detectar nuevas oportunidades de
crecimiento intensivo que denominó la matriz de
estrategias de crecimiento intensivo. En primer lugar, la
dirección debe considerar si puede obtener una cuota de
mercado mayor en sus productos y mercados actuales (estrategia
de penetración de mercado, donde la dirección
busca formas de incrementar la cuota de participación de
sus productos en los mercados actuales). Posteriormente debe
considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados
para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de
mercados, la dirección debe también buscar nuevos
mercados cuyas necesidades pueden ser satisfechas por sus
productos). Desarrollar nuevos productos o nuevos intereses
para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de
productos, la dirección podría considerar algunas
nuevas posibilidades de desarrollo del producto). Finalmente
debe revisar también si existen oportunidades para
desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia
de diversificación). - Crecimiento integrado: la dirección debe
revisar cada uno de sus negocios para identificar posibilidades
de crecimiento integrado. Frecuentemente las ventas y los
beneficios en los negocios se pueden incrementar a
través del crecimiento integrado hacia atrás,
hacia delante y horizontal dentro de la propia industria.
- Crecimiento diversificado: adquiere su pleno sentido
cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los
negocios actuales. Pueden considerarse tres tipos de
diversificación. La empresa puede buscar nuevos
productos que tengan sinergias tecnológicas y/o de
marketing con líneas de productos actualmente
existentes, aunque los productos se dirijan a una nueva
clase de
consumidores (estrategia de diversificación
concéntrica). En segundo lugar, la empresa podría
investigar nuevos productos que interesen a sus consumidores
actuales, a través de una tecnología que no se
relacione con su línea actual de producto (estrategia de
diversificación horizontal). Finalmente la empresa
podría buscar nuevos negocios que no guarden
relación ni con la tecnología productiva ni con
los productos y mercados actuales (estrategia de
diversificación en conglomerado)
1.1.1.2 Planificación Estratégica de
las Unidades Estratégicas de Negocio.
La necesidad de dirigir la empresa en áreas de
negocio está determinada por existir una posición
competitiva para cada actividad. En las empresas multinegocios
cada una de ellas puede ofrecer opciones de rentabilidad,
oportunidades y crecimiento diferentes. Cada unidad
estratégica de negocio desarrolla su propia
planificación estratégica lo que supone recorrer
ocho etapas que aparecen a continuación.
Figura #2. El Proceso de Planificación
Estratégica en las UEN
Fuente: Kotler, Philip.
Dirección de Marketing: Análisis,
Planificación, Gestión y Control. 1996.
1.1.1.2.1 Misión de las Unidades
Estratégicas de Negocios.
Cada UEN de la corporación tiene que definir su
misión específica encuadrada dentro de la
misión general de la corporación. La
definición de la misión debería indicar los
objetivos generales y política de la unidad
estratégica de negocio, yendo más allá de
los objetivos y políticas de la
corporación.
1.1.1.2.2 Análisis del Entorno
Externo.
La empresa tiene que estar al día en las fuerzas
claves del macroentorno (demográficos/económicas,
tecnológicas, político/legales y socio/culturales)
que afectan a su negocio. Debe saber también
quiénes son los actores más significativos del
microentorno (clientes, competidores, canales de
distribución, suministradores) que afectan a su
capacidad de conseguir beneficios en el mercado.
La unidad de negocio tiene que categorizar estos
factores del entorno y establecer un sistema de
inteligencia
de marketing que valore las tendencias y la importancia de su
desarrollo. Luego, por cada tendencia o desarrollo, el
especialista de marketing deberá identificar las amenazas
y oportunidades que implica.
Una oportunidad de marketing para la empresa es un
mercado específico en el que la compañía
podría desarrollar acciones de
marketing disfrutando ventajas competitivas. Las oportunidades
pueden clasificarse en relación con su atractivo y
probabilidad
de éxito para la empresa. La probabilidad de éxito
de una oportunidad para la empresa depende no sólo de que
sus puntos fuertes guarden relación con los requisitos de
éxito para operar en relación con ese
público objetivo, sino también de que esos puntos
fuertes excedan la posición de la competencia.
Una amenaza del entorno es un reto procedente de una
tendencia o desarrollo desfavorable del entorno que
conduciría, en ausencia de las acciones de marketing
adecuada, a una pérdida de posición de la empresa
en el mercado.
Reuniendo las amenazas y oportunidades con las que se
enfrenta una UEN, haremos una clasificación de las mismas
en cuatro grupos: ideal, es
aquella que presenta grandes oportunidades y pequeñas
amenazas. Especulativa, cuando tiene tanto oportunidades como
amenazas. Madura es aquella que tiene oportunidades y amenazas
pequeñas y problemática cuando es baja en
oportunidades y alta en amenazas.
1.1.1.2.3 Análisis del Entorno
Interno.
Un supuesto es percibir oportunidades atractivas en el
entorno y otro tener las competencias para
conseguir el éxito en relación con dichas
oportunidades. Cada área de negocio tiene que elaborar sus
puntos débiles y fuertes. Una ventaja competitiva se
consigue cuando se es relativamente mejor que la competencia en
un factor importante.
En el examen de los puntos fuertes y débiles, la
empresa no debe corregir todas sus debilidades, ni deleitarse en
todos sus puntos fuertes. La gran cuestión reside en que
el área de negocio debe limitarse a aquellas oportunidades
en relación con las cuales tenga puntos fuertes o debe
considerar también las mejores oportunidades en
relación con las que tendría que adquirir o
desarrollar puntos fuertes.
- Formulación de Objetivos.
Para que este sistema funcione, los distintos objetivos
de la UEN deben estar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y
consistentes.
La unidad de negocio debe ordenar los objetivos
jerárquicamente, de los más a los menos
importantes. En la medida de lo posible, los objetivos deben
formularse cuantitativamente. La dirección utiliza el
término meta para describir aquellos objetivos que son
específicos en magnitud y tiempo. La conversión de
objetivos generales en objetivos concretos facilita el proceso de
planificación, gestión y control.
Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles.
Los niveles deben provenir de un análisis de oportunidades
y puntos fuertes, no de una simple expresión de deseos.
Finalmente los objetivos deben ser consistentes o se
generará confusión.
1.1.1.2.5 Formulación de la
Estrategia.
Los objetivos indican hacia donde se quiere dirigir el
negocio y la estrategia define como llegar hasta allí.
Pueden listarse diversos tipos de estrategias. Porter las ha
condensado en tres tipos genéricos que proporcionan un
buen punto de partida para el pensamiento
estratégico:
Liderazgo en costos, el
negocio se esfuerza para alcanzar los costos más bajos de
producción y distribución, de forma que los pueda poner
más bajos que su competencia y conseguir una alta cuota de
mercado. Diferenciación, la empresa se concentra en
alcanzar rendimientos superiores en relación con alguna
importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto, y en
aquellos puntos fuertes que le darán una ventaja
competitiva en relación con un beneficio concreto.
Foco, aquí el negocio se centra en uno o más
segmentos concretos del mercado en lugar de atender a la
totalidad del mismo.
La empresa necesita conocer las necesidades de estos
segmentos y busca ser líder en costo o en alguna
forma de diferenciación dentro del segmento.
1.1.1.2.6 Formulación de Programas.
Una vez que el área de negocio ha desarrollado
las estrategias parar alcanzar sus objetivos, debe definir sus
programas para llevarlas a cabo. Si el negocio ha decidido
alcanzar el liderazgo
tecnológico, deberá echar a andar programas que
fortalezcan a sus departamentos de investigación y desarrollo, reunir la
inteligencia sobre las tecnologías más avanzadas
que puedan afectar el negocio, desarrollar productos de avanzada,
capacitar a la fuerza de
ventas para que comprendan lo que son estos productos e instruyan
a los clientes, crear programas de publicidad para
comunicar su posición como líderes en
tecnología y así sucesivamente.
- Gestión de los Programas.
El hecho de que la empresa haya desarrollado una clara
estrategia y unos bien pensados programas puede no bastar, porque
puede fallar en la gestión de los programas. La estrategia
es sólo uno de los siete elementos clave de las empresas
excelentes.
Los tres primeros elementos: estrategia, organización y sistema de la estructura de
las 7's de McKinsey se considera el "hardware" del éxito.
Los otros cuatro: estilo, personal,
habilidades y cultura
empresarial son el "software".
1.1.1.2.8 Feedback y Control de los
Resultados.
A medida que se van tomando decisiones, la empresa
necesita controlar los resultados y los desarrollos que sucedan
en el entorno. La empresa puede contar, de hecho, conque el
entorno cambiará durante el período planificado y
que se verá entonces presionada a hacer los ajustes
apropiados en una o más de las fases del proceso
planificador si quiere alcanzar sus objetivos.
Algunas empresas revisan permanentemente su
planificación estratégica, adaptando sus programas
a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos
y estrategia principales.
Por otra parte, algunas empresas dominantes fallan en
darse cuenta cuándo su demanda o su
entorno cambian de un comportamiento
estable a un comportamiento turbulento y no responden con la
rapidez suficiente.
El esfuerzo estratégico permite a una
organización identificar mejor dónde están
las oportunidades de negocio, evitar la improvisación y
errores que pueden resultar muy costosos, descubrir cuáles
ventajas competitivas desarrollar para mejorar su posición
y expandir los negocios actuales, sus productos más
maduros y en declive deben reemplazarse por otros hasta ahora no
conocidos.
1.2.1 Los Componentes de una Innovación.
Las empresas pueden añadir nuevos productos a
través tanto de la adquisición como del desarrollo
interno de los mismos. El camino de la adquisición puede
manifestarse de tres formas: la absorción de otras
empresas, la compra de patentes seleccionadas o la
adquisición de licencias o franquicias de
otras compañías. En estos casos las empresas no
desarrollan los productos sino que adquieren los derechos sobre otros ya
existentes.
¿Qué entendemos por nuevos productos? Para
nuestros propósitos este concepto incluye
los de productos originales, productos mejorados, productos
modificados y nuevas marcas que la
empresa desarrolla a través de sus esfuerzos de
investigación y desarrollo (I+D) interesándose
también por la percepción
de los consumidores de su carácter novedoso.
La concepción de nuevo servicio es
susceptible de entenderse de distintas maneras: en primer lugar,
como una innovación total en el mercado, es decir, la
aparición de un servicio que se introduce en un mercado
indefinido y no evaluado cuantitativamente. En segundo lugar,
puede tratarse de servicios
conocidos que se ofrecen combinadamente a un mercado que tiene
cubiertas sus necesidades básicas. En tercer lugar, puede
tratarse de añadir servicios a los ya existentes, es
decir, las empresas pueden aumentar su oferta
básica. Finalmente las empresas pueden ampliar su gama de
productos.
Una innovación se define como la puesta en
funcionamiento, original y portadora de progreso de un
descubrimiento, de una invención o simplemente de un
concepto. Según Barreyre una innovación puede
descomponerse en tres elementos: una unidad a satisfacer; dicho
de otro modo una función o
un conjunto de funciones a
cumplir; el concepto de un objeto o de una entidad idóneo
para satisfacer la necesidad, es decir, la idea nueva; unos
ingredientes (inputs) que comprendan tanto un cuerpo de
conocimientos persistentes como de materiales o
una tecnología disponible que permita hacer operativo ese
concepto.
Podemos retener tres posibles criterios de
clasificación de las innovaciones: el grado de novedad
para la empresa, la naturaleza
intrínseca del concepto en la base de la innovación
y la intensidad de la innovación.
Grado de novedad para la
empresa.
La evaluación
del grado de novedad para la empresa es importante porque la
novedad determina, en cierta medida al menos, su competitividad
o su capacidad competitiva. Cuanto más se aventura la
empresa en nuevos terrenos, mayor es el riesgo
estratégico para ella. Se pueden distinguir cuatro niveles
de riesgo: el producto nuevo destinado a un mercado conocido y
basado en una tecnología conocida, el riesgo es doblemente
limitado ya que la empresa se apoya en sus competencias
distintivas. El nuevo producto destinado a un mercado o un
segmento nuevo, pero que se apoya en una tecnología
conocida, el riesgo es esencialmente comercial y pone en
entredicho el saber hacer de marketing de la empresa. El nuevo
producto destinado a un mercado conocido, pero basado en una
tecnología nueva para la empresa, el riesgo es
técnico y pone en entredicho su saber hacer
tecnológico. El nuevo producto destinado a un mercado
nuevo y basado en una tecnología nueva, los riesgos se
acumulan y volvemos a encontrar las características de una
estrategia de diversificación.
En atención al grado de novedad con el que los
productos son percibidos por las empresas y el mercado, la firma
Booz, Allen y Hamilton distinguió seis categorías
de nuevos productos:
- Productos nuevos para el mundo: son los que crean un
mercado totalmente nuevo. - Nuevas líneas de productos: se trata de
productos nuevos de una compañía que le permiten
entrar por primera vez en un segmento de mercado. - Incorporaciones de productos a las líneas: son
nuevos productos que completan las líneas ya
existentes. - Mejoras o revisiones en los productos ya existentes:
consiste en nuevos productos que proporcionan un mejor
comportamiento o que se perciben como de un mayor valor por el
mercado, reemplazando a los anteriores. - Reposicionamientos: se trata de productos ya
existentes que se acercan a nuevos mercados o
segmentos. - Reducciones de costos: creación de nuevos
productos que proporcionen rendimientos similares a costos
más bajos.
Choffray y Dorey (1983) proponen una
clasificación basada en la naturaleza de los cambios
aportados a las características físicas o
perceptuales del nuevo producto. Las distinciones propuestas son
las siguientes:
- Productos originales. Se trata de productos cuyas
características tanto físicas como
preceptúales se definen sobre dimensiones
nuevas. - Productos reformulados. Son productos a los que
afecta principalmente la definición de las
características físicas, sin modificar las
dimensiones de base sobre las cuales se
evalúan. - Productos reposicionados. Son los productos en los
cuales se modifica la manera como el comprador potencial los
percibe, interviniendo por tanto, únicamente, en las
dimensiones perceptuales.
Innovaciones de dominante tecnológica o de
dominante marketing.
Una segunda clasificación de las innovaciones
descansa en la naturaleza intrínseca de la idea nueva.
Sobre la base de esto se distingue la innovación de
dominante en marketing.
La innovación de dominante tecnológica
descansa en las características físicas del
producto. La innovación
tecnológica resulta, pues, de la aplicación de
las ciencias
exactas a la práctica industrial; sale esencialmente del
laboratorio o
del departamento de I+D.
La innovación de dominante comercial o de
marketing se apoya esencialmente en los modos de
organización, de distribución y de comunicación que se inscriben en el proceso
de comercialización de un producto o un
servicio. La innovación comercial se apoya, pues, en todas
las actividades ligadas al encauzamiento del producto desde el
fabricante al usuario final. Resulta más de la
aplicación de las ciencias humanas, es organizacional y no
se puede hablar exactamente del progreso científico y
técnico, da más importancia a la
imaginación, la creatividad,
el saber hacer, que a los recursos financieros.
Intensidad de la
innovación.
Una tercera clasificación de las innovaciones
pone el acento en la intensidad de la innovación. Esta
resultará de la novedad del concepto y de la
tecnología sobre la cual reposa su realización. El
concepto puede ser tradicional, mejorado o nuevo; lo mismo para
la tecnología. La evaluación del papel
estratégico de la tecnología es importante; la
consultora Arthur D. Little sugiere una distinción entre
las tecnologías clave, las tecnologías de base y
las tecnologías emergentes. (Ader.1983)
Las tecnologías clave son aquellas puestas en
funcionamiento por una empresa y que
tienen un impacto mayor sobre su hundimiento competitivo,
expresado en términos de calidad de
producto o de productividad.
Las tecnologías de base son las que están
ampliamente disponibles y no constituyen ya un fundamento de la
competencia. Las tecnologías emergentes están
sólo al nivel de experimentación, pero son
susceptibles de modificar las bases futuras de la
competencia.
1.2.2 El Dilema del Desarrollo de Nuevos
Productos.
Dado el grado de competencia existente en el mundo, las
empresas que no desarrollen nuevos productos están
expuestas a grandes riesgos. Sus productos se verán
sometidos al cambio en las necesidades, gustos y caprichos de los
consumidores, a las amenazas de las nuevas
tecnologías, a unos ciclos de vida cada vez más
cortos y a una competencia nacional y extranjera
creciente.
Razones para crear nuevos servicios.
(Grande 1994)
Los motivos que inducen a la empresa a crear nuevos
servicios o a modificar los existentes son principalmente los
siguientes.(Grande 1994)
- Motivos de mercado. El lanzamiento de nuevos
servicios sitúa a la empresa en una mejor
situación competitiva. Se crean nuevos servicios porque
aparecen nuevas necesidades y el mercado las demanda. Las
empresas que deseen ser competitivas deben orientarse al
consumidor e
investigar el mercado para proporcionar aquellos servicios que
sean demandados. - Motivos estratégicos. El lanzamiento de nuevos
servicios puede perseguir crear productos complementarios;
explotar al máximo el canal de distribución;
ocupar un nicho del mercado en el que no se sitúan otros
fabricantes y conseguir así atender a una demanda
insatisfecha; defenderse de los competidores, a veces las
empresas crean servicios para reaccionar ante las innovaciones
de la competencia. Para ello debe contar con servicios
tácticos, los servicios básicos son
fácilmente imitables, en general, no pueden patentarse y
las barreras de entrada son débiles. Una buena forma de
defenderse de la competencia podría ser mejorar la
calidad del proceso de prestación de los
servicios. - Motivos técnicos: aprovechar subproductos de
otros procesos
productivos; utilizar al máximo la calidad instalada de
la empresa. - Motivos de rentabilidad: incrementar los beneficios,
o combatir la estacionalidad de las ventas. - Motivos de dinámica: la empresa debe proporcionar
una imagen de estar
al día y de poseer capacidad de renovación de sus
servicios. Exigencias legales, en la actualidad el cumplimiento
de determinadas normativas se traduce en la creación de
nuevos servicios, en su abandono o en su modificación;
la presión
social, ante unos determinados intereses o valores,
puede ser también una fuerza que incide en el desarrollo
de nuevos servicios.
Factores explicativos del
éxito:
Conocidas las razones que conllevan a la creación
o modificación de nuevos servicios se hace necesario el
análisis de algunos rasgos que caracterizan a las empresas
exitosas. Aportado por el estudio de Booz, Allen y Hamilton
(1982) los factores que más contribuyen en el éxito
son: la adaptación del producto a las necesidades del
mercado; la adecuación del producto a las fuerzas
distintivas de la empresa; la superioridad tecnológica del
producto; el apoyo de la dirección general; la
utilización de un proceso de evaluación de los
nuevos productos; el entorno competitivo favorable y la estructura
organizacional adaptada.
Tres factores o grupos de factores aparecen como las
claves del éxito: la superioridad del producto en
relación a los productos competitivos, es decir, la
existencia de cualidades distintivas que permitan la
concepción de mejores productos para el
usuario.
El saber hacer de marketing de la empresa, o la
comprensión del mercado, del proceso de compra del
cliente, del
ritmo de adopción
del producto, de su duración y del tamaño del
mercado potencial. El saber hacer tecnológico, es decir,
una buena sinergia entre
investigación y desarrollo, ingeniería y producto. (Cooper, 1979).
Estos tres factores claves son controlables por las empresas, lo
que excluye cualquier fatalismo en una estrategia de
innovación. Es la calidad de la organización y de
la gestión lo que determina el éxito.
Existen otros factores que también contribuyen al
éxito: una ventaja significativa en el precio o en el
rendimiento; una diferencia significativa en relación a
los productos existentes y una buena idea todavía no
ensayada. Las reglas que presiden la puesta a punto y el
éxito de un nuevo producto o de una nueva marca son, pues,
simples e indiscutibles: ofrecer a los consumidores, por el mismo
precio, un valor superior al de la competencia, garantizar al
nuevo producto una diferencia importante en relación a sus
competidores y, si es posible, ser el primero en introducir una
idea o un concepto nuevo. (Davidson, 1979).
¿Por qué fracasan los nuevos
productos?
Por otra parte el desarrollo de nuevos productos es
también arriesgado. Existen varios factores explicativos
que dificultan el desarrollo exitoso:
- Escasez de buenas ideas en algunas áreas: en
algunos sectores existen pocos caminos para mejorar los
productos. - Mercados fragmentados: la feroz competencia conduce a
la fragmentación del mercado por lo que las empresas
tienen que dirigir sus nuevos productos a segmentos similares,
dando lugar a menos ventas y menos beneficios para cada
producto. - Limitaciones sociales y de los gobiernos: los nuevos
servicios tienen que satisfacer actualmente determinados
criterios públicos, tales como la seguridad
del consumidor y el respeto
ecológico. Así, los nuevos requisitos de los
gobiernos han disminuido la innovación en la industria
química
y complicando el diseño de nuevos servicios y la
comunicación en industrias. - El costo de los procesos de desarrollo de nuevos
productos: las empresas tienen que generar muchas ideas al
objeto de conseguir una que sea rentable, además de
enfrentarse con los crecientes costos de I+D,
fabricación y marketing. - Escasez de capitales: muchas empresas con buenas
ideas no encuentran fondos necesarios para investigar en las
mismas. - Tiempos de desarrollo más cortos:
probablemente, muchas empresas tienen una misma idea en
momentos similares pero la victoria sonreirá a la
más rápida. Las compañías tienen
que comprimir el tiempo de desarrollo de los nuevos productos
con la ayuda del diseño asistido por ordenador, con la
interacción de otros socios, con
tempranos test de
concepto y con sistemas
avanzados de planificación de marketing. - Ciclos de vida de los productos cada vez más
cortos: cuando una empresa ha tenido éxito con un
producto, sus competidores lo copian tan rápidamente que
reducen su ciclo de
vida.
Un estudio francés realizado por el Departamento
de Estudios Económicos de la Caisse Nationale des
Marchés de I’ Etat (CNME) y que procedió al
análisis de las principales causas de fracaso llegó
a la siguiente conclusión: en primer lugar, el
carácter superficial del análisis del mercado que
incluye la subestimación de los plazos de difusión
del producto del mercado y/o la sobreestimación del
tamaño de los recursos del mercado potencial. Problemas de
producción que incluye dificultades de la puesta a punto
del producto definitivo. Además de la falta de recursos
financieros y problemas en la comercialización.
1.2.3 El Proceso de Lanzamiento de Nuevos
Servicios.
Para que el proceso de desarrollo de nuevos servicios
sea exitoso es indispensable crear procedimientos de
decisión para cada nivel y para cada etapa. Las fases de
este proceso son las siguientes: generación de ideas,
tamizado de ideas, desarrollo y test de concepto, estrategia de
marketing, análisis del negocio, desarrollo del producto,
test de mercado y comercialización.
1.2.3.1 Generación de Ideas.
El proceso de desarrollo de nuevos productos comienza
con la búsqueda de ideas, que no debe ser una tarea
casual. La alta dirección debe definir los productos y
mercados a enfatizar y los objetivos de los nuevos productos;
debiendo indicar igualmente el porcentaje de esfuerzo a dedicar
al desarrollo de nuevos productos, a la modificación de
los existentes o a la copia de productos de la
competencia.
Fuentes de ideas de nuevos
productos.
Las ideas para la creación de nuevos productos
puede provenir de muchas fuentes:
clientes, científicos, competencia, empleados, miembros
del canal y alta dirección. La filosofía marketing
sostiene que las necesidades y caprichos de los consumidores son
el punto de partida lógico de la investigación de
ideas de nuevos productos. Las necesidades y caprichos de los
clientes se pueden identificar a través de informes de
aquellos, test proyectivos, dinámica de grupos,
sugerencias y quejas de los clientes. Muchas de las mejores ideas
provienen de pedir a los clientes que describan sus problemas en
el uso de los productos.
Las empresas confían también para la
generación de ideas en sus científicos, ingenieros,
personal de diseño y otros empleados, estableciendo una
cultura empresarial que anima a cada empleado a que busque nuevas
ideas para mejorar la evolución de la compañía, sus
productos y servicios.
Además se pueden encontrar buenas ideas
examinando los productos y servicios de los competidores a
través de sus distribuidores, suministradores, vendedores
o representantes. Esta estrategia competitiva se centra en la
imitación y mejora del producto en lugar de la
innovación.
Los vendedores y los distribuidores de las empresas son
otra interesante fuente de ideas de nuevas productos, ya que
tienen información de primera mano sobre las
necesidades y quejas de los clientes.
La alta dirección puede ser también otra
fuente de ideas de nuevos productos muy importante aunque este
camino no siempre es constructivo, porque con frecuencia los
ejecutivos impulsan ideas, sin haber investigado con profundidad
el tamaño o el interés
del mercado.
Las ideas de nuevos productos pueden provenir de muchas
otras fuentes, entre las que se incluyen inventores, apoderados
de patentes, laboratorios de universidades, consultores, agencias
de publicidad, empresas de investigación de marketing y
publicaciones industriales, etc.
Técnicas de generación de
ideas.
Las buenas ideas provienen tanto de la
inspiración como de las técnicas.
Estas pueden ayudar a individuos y grupos a generar buenas ideas.
Algunas de ellas son las siguientes: listado de atributos,
esta técnica requiere hacer un listado de los atributos
más importantes de un producto y luego modificar cada uno
de ellos en la búsqueda de su mejora. Relaciones
forzadas, en este caso se listan varios objetos y cada
proyecto se
considera en relación con los objetos citados.
Análisis morfológico, este método
requiere identificar las dimensiones estructurales de un problema
y examinar las relaciones entre ellas. Identificación
de necesidades/problemas, esta técnica requiere de la
colaboración del consumidor en la generación de
ideas, se le piden ideas y soluciones.
Cada uno de los problemas debe valorarse para remediarlo
y determinar qué mejoras hay que hacer en el producto.
Brainstorming, para conseguir la máxima eficiencia en la
sesión se citan cuatro líneas maestras: nada de
críticas, la libertad de
pensamiento es bienvenida, se busca la cantidad, se anima a que
los asistentes combinen y mejoren sus ideas ( Osborn,1963).
Sinéctica, Gordon describió cinco principios que
apoyan este método: postponer, autonomía del
objeto, usar un lugar común, profundización y
generalización y uso de la metáfora.
1.2.3.2 El Tamizado de Ideas.
El propósito de la fase de generación de
ideas es crear el mayor número posible de ellas y el de
las fases siguientes reducir la cantidad a un número
más practicable y atractivo. La primera fase del depurado
de ideas es la del tamizado. Aquí las empresas deben
evitar dos tipos de errores. Uno es el de "abandonar ideas
rentables", que se da cuando la compañía deja de
considerar una buena idea. El otro error es el de "avanzar ya" y
ocurre cuando las empresas permiten que ideas pobres pasen a
fases posteriores. El propósito de la fase de tamizado es
descubrir y dejar las ideas pobres tan pronto como sea
posible.
A continuación se expone una lista de
comprobación para cribar convenientemente las ideas que se
hayan generado. Las empresas deben fijarse en una serie de
aspectos para determinar si se encuentran en condiciones de
desarrollar servicios nuevos.
Estos criterios son de diversa naturaleza y se muestran
a continuación: financieros, como costo de desarrollo del
servicio, rentabilidad de la inversión en su desarrollo,
contribución al beneficio y período de
recuperación de las inversiones que se efectuarán.
Grado de competencia en el sector; la abundancia de competencia
desestimula la creación de servicios nuevos. Grado de
fidelidad de los clientes, beneficio que se espera les reportara
el servicio en precio, calidad y otras ventajas derivadas de la
cualificación de la fuerza de ventas de la empresa.
Recursos
humanos, las empresas deben fijarse en la formación de
su personal, en su motivación, en el
conocimiento del servicio y en su grado de orientación
al consumidor.
Aspectos estratégicos del nuevo servicio dentro
de las líneas actuales, coherencia con la imagen de la
empresa y los planes futuros de expansión. Mercado del
servicio nuevo en lo que respecta a su tamaño esperado y
posibles áreas geográficas donde se venderán
los servicios. Aspectos legales; limitaciones por
reglamentación procedente de poderes públicos o
interna del sector.
1.2.3.3 Desarrollo y Test de Concepto.
Las ideas atractivas deben refinarse antes de
convertirse en concepto de producto, por lo que podemos discernir
entre una idea de producto, un concepto de producto y una imagen
de producto. La primera es un posible producto que la empresa
podría ofrecer al mercado; la segunda una versión
elaborada de la idea, expresada en términos que tengan
sentido para los consumidores y la tercera, la idea concreta que
los consumidores adquieren de un producto actual o
potencial.
Desarrollo de concepto.
Cualquier idea de producto puede traducirse en varios
conceptos de productos, estos representan categorías de
concepto, es decir posicionan la idea en una categoría. La
categoría del concepto es quien define la competencia y no
la idea del producto.
Se trata de concretizar las ideas de producto que han
sobrevivido a las evaluaciones preliminares, especificando las
funciones o ventajas esperadas del producto, el grupo de
compradores al cual va destinado y la tecnología que
será utilizada para materializarlo. Un concepto de
producto puede definirse como una descripción, preferentemente escrita, de
las características físicas y perceptuales del
producto final considerado y de la promesa que constituye para un
grupo concreto de usuarios.
Una definición clara y precisa del concepto de
producto es importante por varias consideraciones. Frente a la
dirección general de la empresa, este describe el posicionamiento
buscado por el nuevo producto y precisa así la importancia
de los medios a poner
en funcionamiento esperado. El concepto de producto constituye en
cierto modo el pliego de condiciones para el departamento de I+D,
encargado de poner a punto el soporte físico susceptible
de realizar la promesa del producto. La descripción de la
promesa, es decir, de las ventajas aportadas al usuario,
constituye igualmente el pliego de condiciones para la
elaboración de la plataforma publicitaria para la agencia
de publicidad encargada de comunicar al mercado las cualidades
distintivas revindicadas por el nuevo producto.
Test de concepto.
Se trata de someter la descripción del concepto a
un grupo de usuarios potenciales para medir el grado de
aceptación. Esta descripción puede hacerse de dos
maneras, ya sea bajo una forma neutra, ya sea bajo la forma de un
anuncio publicitario ficticio representando el nuevo producto
como si se tratara de un producto existente. La primera es
más simple realizar y evita el escollo de la influencia,
difícilmente controlable, del elemento creativo de un
anuncio. El anuncio publicitario tiene, en cambio, la ventaja de
reproducir mejor la atmósfera de compra
del futuro producto y de hacer así el test de concepto
más realista.(Habib & Rensonnet, 1975)
Algunos de los objetivos básicos de los test de
concepto son conocer si los servicios son creíbles y
atractivos, identificar aquellos que puedan tener éxito,
establecer prioridades, recoger datos sobre
sugerencias dadas por el mercado relativas a usos del servicio
que podrían añadirse a las pensadas por la empresa,
y detectar la existencia y perfil de los segmentos de mercado
interesados. Los aspectos que en concreto deben comprobarse son:
la aceptación del concepto, es decir, la valoración
positiva de su utilidad para el
mercado. Credibilidad del concepto, o grado de confianza en la
posibilidad de su desarrollo.
La predisposición a probar el concepto o
inclinación a consumirlo con regularidad en caso de
encontrarlo en el mercado y originalidad, o grado de
diferenciación de otros servicios proporcionados por los
competidores; es decir, el posicionamiento del
concepto.
Los resultados de un test de concepto deben, no obstante
ser interpretados con prudencia, sobre todo cuando el concepto es
muy nuevo. Se pide a los consumidores expresar su interés
por un producto que ellos no han visto, ni utilizado nunca. Los
consumidores son, a menudo, incapaces de prever lo que les
gustaría o lo que no les gustaría. Una
estimación más fiable de la tasa de
aceptación del producto viene dada por el porcentaje de
entrevistados que tienen una intención positiva de compra
y que están convencidos de que el producto responde a una
necesidad hasta entonces no satisfecha.
Desarrollar test de concepto puede ahorrar mucho tiempo,
esfuerzos y dinero a la empresa, y sobre todo evita deteriorar su
imagen como consecuencia del fracaso de servicios que no
interesan a nadie. No debe olvidarse que los servicios tienen
unas características muy particulares, que son la
experiencia y el credo. Debido a su naturaleza intangible y al
existir pocas características de búsqueda, el costo
de los fracasos de los servicios es mayor que el de los
bienes.
- Desarrollo de una Estrategia de
Marketing.
El director de nuevos productos debe desarrollar un
plan
estratégico de marketing para introducir a estos en el
mercado, plan que se
refinara en las etapas posteriores. Este plan de
marketing consta de tres partes. La primera describe el
tamaño, la estructura y el comportamiento del
público objetivo, el posicionamiento pensado para el
producto, las ventas, cuota de mercado y beneficios esperados en
los próximos cinco años.
La segunda parte se refiere a la estrategia de precios, de
distribución y al presupuesto de
mercado para el primer año. La tercera parte muestra las
ventas y beneficios a largo plazo así como la
evolución de la estrategia de marketing y el marketing mix a
través del tiempo.
En la actualidad las empresas orientadas a los
consumidores pueden emplear una técnica denominada
análisis conjunto para cuantificar la importancia de los
atributos de los servicios (Grande & Abascal, 1995). Esta
técnica mide el efecto conjunto de varias variables
independientes (explicativas), generalmente nominales, sobre el
orden de la variable explicada (una preferencia). Su principal
aplicación en marketing es que proporciona
información cuantitativa sobre el sistema de valores que
tiene un decisor a partir de una ordenación de
preferencias sobre productos alternativos con distintos niveles
de atributos.
La idea básica es que el consumidor debe elegir
entre varias opciones imperfectas y la decisión final
obliga a un compromiso: el sacrificio de algunas cualidades del
servicio para la obtención de otras características
más deseadas.
El análisis conjunto mide la importancia relativa
de cada uno de los atributos que caracterizan a un producto, y
ayuda a diseñar su combinación preferida,
así como conocer la participación de cada atributo
en la valoración total del producto. Los estudios de este
tipo comienzan seleccionando el conjunto de atributos que puede
tener el producto y los niveles posibles.
1.2.3.5 Análisis del Negocio.
Una vez de que los ejecutivos de la empresa hayan
desarrollado el concepto y estrategia de marketing pueden pasar a
valorar el atractivo de la nueva propuesta del negocio. La
dirección necesita estimar las ventas, costos y
proyecciones de beneficios a fin de valorar si el nuevo producto
satisface o no los objetivos de la compañía. En
caso afirmativo el nuevo concepto de producto puede pasar a la
fase de desarrollo del mismo. A medida que se van recibiendo
nuevas informaciones, el análisis del negocio
experimentara sucesivas revisiones.
Previsión de ventas.
Una vez elaborado el concepto de producto, determinados
el posicionamiento y el mercado objetivo, la empresa está
en situación de proceder a evaluaciones cuantitativas de
la cifra de ventas susceptibles de ser realizada, de los medios
de marketing a poner en funcionamiento y el riesgo implicado en
el lanzamiento del producto.
El primer problema que surge es el de la
estimación del volumen de
venta. Las
aproximaciones que pueden ser adaptadas en el estudio de este
problema pueden estar reagrupadas en tres categorías: los
métodos
subjetivos, los estudios de viabilidad y los métodos
basados en test o mercados de prueba.
Los métodos subjetivos se apoyan en la
experiencia, en el juicio y en el conjunto de informaciones
acumuladas, más o menos, informalmente, en la empresa y
basadas en productos análogos, en las
características de la distribución, en el
tamaño de mercado potencial y de la demanda global, en las
cuotas de mercado de las marcas rivales, etc. Los estudios de
viabilidad, cuyo fin es, después de haber explotado las
informaciones secundarias disponibles, recoger sobre el terreno
las informaciones que falten interrogando directamente a los
usuarios potenciales, los distribuidores y, si es posible, a los
competidores. Los test de mercados o mercados de prueba, en los
cuales se observan los comportamientos de compra tal como se
manifiestan en realidad en un entorno competitivo, y que permiten
estimar las tasas de compra y de recompra, así como las
ventas potenciales de cada producto.
La dirección necesita estimar si las ventas
serán lo suficientemente altas para proporcionar un
beneficio satisfactorio. Los métodos de estimación
de ventas a emplear varían según se traten de un
producto de una sola compra, de un producto de compara poco
frecuente o de un producto de compra repetitiva.
En el primer tipo de producto las ventas crecen al
comienzo, obtienen un punto máximo y posteriormente se van
aproximando a cero, a medida que el número de compradores
oficiales disminuye (las ventas no disminuirán a cero
mientras existan nuevos compradores en el mercado). Los productos
de compra poco frecuente presentan ciclos de vida influenciados
tanto por obsolescencia física como
psíquica, que va asociada a cambios en los estilos de vida
y gustos.
La estimación de ventas para esta
categoría de productos requiere estimar separadamente las
ventas de la primera compra y las de reemplazamiento del
producto. En el ciclo de vida de los productos de compra
repetitiva, donde supuesta una población fija, el número de
compradores por vez primera crece inicialmente para luego
decrecer a medida que quedan nuevos por probar. Si el producto es
medianamente satisfactorio, la repetición de la compra
será rápida, especialmente en las personas
satisfechas que se convertirán en consumidores habituales.
La curva de ventas llegará pronto a un nivel de meseta que
representará a los consumidores leales; llegado este
punto, el producto dejará de considerarse como
nuevo.
- Estimación de de las primeras ventas de un
nuevo producto, se usa para estimar la evolución de las
primeras ventas para un período de tiempo
determinado. - Estimación de las ventas de reemplazamiento.
Ello supone conocer el tiempo que durarán las
existencias en el distribuidor. El nivel mínimo de
existencias indica la necesidad de realizar compras de
reemplazamiento. Dado que las ventas de reemplazamiento son
difíciles de estimar antes de que el producto se
encuentre en uso. - Estimación de ventas habituales. Para los
productos de compras habituales el vendedor tiene que estimar
por igual la frecuencia de compra, además de las
primeras ventas, ya que el valor de estas es pequeño y
las repeticiones se dan una vez haberse introducido el nuevo
producto. Es importante conocer si la tasa de recompra va a
incrementarse, a estabilizarse o descender y el ritmo de
evolución de la misma.
Figura #3 Ventas durante el Ciclo de Vida para Tres
Tipos de Productos.
Fuente: Kotler, Philip.
Dirección de Marketing: Análisis,
Planificación, Gestión y Control. 1996.
Estimación de costos y
beneficios.
Una vez realizada la estimación de ventas, la
dirección puede estimar los costos y beneficios. A la hora
de valorar la rentabilidad de un servicio no debe olvidarse su
carácter intangible, que imposibilita sea patentado. No se
puede impedir que sea imitado, circunstancia que contraerá
el mercado potencial y que afectará negativamente el
posicionamiento conseguido.
Las empresas utilizan instrumentos de medidas para
valorar el mérito de un nuevo proyecto de
inversión. El más simple es conocido como el
análisis del punto muerto, donde la dirección
estima cuántas unidades de producto debe vender para no
tener pérdidas, dado su nivel de precios y estructura de
costos.
Otro método, el más complejo, es el
análisis de riesgo. En este caso se hacen tres
estimaciones (optimista, pesimista y más probable) de cada
variable incierta que afecta a la cifra de beneficio, dados un
medio ambiente
de marketing y una estrategia para el período planificado.
El ordenador se encarga de dar los resultados para conjunto de
datos, mostrando las distintas posibles cifras de rendimiento y
sus probabilidades.
1.2.3.6 Desarrollo del Servicio.
Consiste en concretar el concepto de servicio. En esta
fase se definen sus atributos funcionales, el precio, la
denominación de marca – si la hubiera – el
canal de distribución y las actividades de
comunicación necesarias. Desarrollar un servicio requiere
concretarlo, esta tarea es simple cuando se trata de bienes, pues
se pueden diseñar maquetas o prototipos. Por el contrario,
la intangibilidad de los servicios obliga a crear algún
artificio que facilite su comprensión.
En la literatura anglosajona
aparece con frecuencia el concepto denominado blueprint, que
puede ser traducido a nuestra lengua como
diagrama de
proceso de prestación del servicio (DPPS). Consiste en una
descripción conceptual y gráfica de en qué
consiste el servicio, cuáles son sus fases, cuánto
tiempo exige cada una de ellas, qué problemas pueden
surgir y cuáles son los niveles de tolerancia de los
tiempos de su prestación.
Las empresas de servicio deben desarrollar este DPPS por
tres motivos: identifica las fases que secuencialmente deben
seguirse para prestar el servicio, lo que ayuda a su
comprensión, tanto internamente para seleccionar ideas,
cribarlas y configurar el servicio, como con futuros clientes
para desarrollar pruebas de
concepto.
Ayuda a detectar posibles problemas en el proceso de
prestación del servicio, valora su grado de importancia y
permite imputar responsabilidades. Permite fijar los niveles de
tolerancia de los tiempos que duran cada una de las fases. Si se
superan los niveles de tolerancia, la calidad de los servicios
podría verse negativamente afectada.
1.2.3.7 Test de Mercado.
Consiste en una prueba experimental en un área
reducida o con una muestra seleccionada con objeto de conocer
cómo es percibido el producto, su grado de aceptabilidad y
la utilización que de él se hace. La
información puede proceder de tiendas, de grupos de
consumidores a través de paneles o de encuestas
directas a compradores.
El objetivo del test de mercado es valorar tanto las
preferencias de los consumidores y los comerciantes en el manejo,
uso y recompra del producto, como el tamaño del mercado.
Los principales puntos de discusión son: cuánto
invertir en test de mercado y qué tipo es el más
indicado.
La cifra a invertir depende del costo de
inversión y riesgo de nuevo producto, de la presión
del tiempo y del costo de la investigación. Con productos
de alta inversión y riesgo compensa desarrollar test de
mercado de tal forma que no se cometan equivocaciones; el costo
del test de mercado resultará insignificante en
relación con el del proyecto, además
afectará la discusión de cuánto invertir en
el mismo.
La prueba de mercado constituye un eslabón
fundamental en la cadena de creación de nuevos productos.
Los errores cometidos en su realización pueden ser muy
graves. Algunas de las causas por las que fracasan los productos
se deben a errores en las pruebas de mercado: objetivos de la
prueba mal determinados, la calidad del producto preserie no se
corresponde con la del definitivo, muestra o mercado experimental
mal seleccionados, mala interpretación de los resultados,
extrapolaciones mal hechas o confianza en resultados pocos
significativos.
- Comercialización.
Cuándo (en qué
momento)
En la comercialización de un nuevo producto la
decisión del tiempo de entrada es crítica. La empresa se enfrenta con tres
elecciones:
- Ser la primera en entrar. La empresa que primero se
introduce en un mercado disfruta de "las ventajas de ser el
primero", que consisten en la obtención de algunos
distribuidores y clientes claves y en obtener la
reputación de liderazgo. Si el producto se lanza al
mercado antes de que esté totalmente desarrollado, la
compañía podría adquirir una imagen de
productos imperfectos. - Entrega paralela. La empresa podría planificar
su tiempo de entrada con el competidor y si este se precipita
al lanzamiento, hacer lo mismo la empresa. Si el competidor se
toma su tiempo, la empresa también debe tomarse el suyo,
usando este tiempo adicional para refinar su producto. La
empresa podría acceder a que los costos de promoción y lanzamiento fueran
compartidos por ambos. - Entrega posterior. La empresa podría retrasar
su lanzamiento hasta que lo haya hecho la competencia, lo que
supondría tres ventajas potenciales. La competencia
habrá soportado el costo de educar al mercado. El
producto de la competencia puede revelar fallos que pueden ser
evitados por el nuevo entrante. Y la empresa puede conocer el
tamaño del mercado.
La decisión de cuándo entrar lleva consigo
consideraciones adicionales. Si el nuevo producto reemplaza a uno
antiguo de la compañía, esta podría retrasar
su introducción hasta que se acabe el stock
del producto antiguo. Si el nuevo bien es de demanda estacional,
podría mantenerse hasta que llegase el momento
oportuno.
Dónde (estrategia
geográfica).
Las pequeñas empresas seleccionarán una
ciudad atractiva y una campaña relámpago para
entrar en el mercado para, posteriormente, hacerlo en otras
ciudades. Las grandes empresas introducirán sus productos
en una región y posteriormente se moverán a otras.
Las empresas con redes nacionales de
distribución lanzarán sus nuevos modelos a escala
nacional.
En el marketing de despliegue, la compañía
tiene que valorar el atractivo de los distintos mercados
alternativos. Los criterios más importantes de
valoración son potencial de mercado, reputación
local de la empresa, costo de suministro de la zona, calidad de
los datos de investigación del área, influencia de
éstas sobre otras y penetración de la competencia.
De esta forma, la compañía ordena los mercados y
desarrolla un plan de despliegue geográfico.
A quién (público
objetivo).
Dentro de un área geográfica, la
compañía debe decidir su distribución y
promoción a los mejores grupos. Los públicos
objetivos ideales para un nuevo producto deberán tener las
siguientes características: ser "adaptadores tempranos",
muy consumidores, líderes de opinión, hablar
favorablemente del producto y poder llegarse
a ellos con costos bajo. Pocos grupos reúnen todas estas
características, por lo que la compañía
tendrá que ordenar los distintos grupos potenciales en
base a dichas características y centrar el blanco en el
mejor de dichos grupos. El objetivo es generar fuertes ventas tan
pronto como sea posible para motivar así al equipo de
ventas y atraer a nuevos distribuidores.
Cómo (estrategia de
introducción al mercado).
La compañía debe desarrollar un plan de
acción
para introducir el nuevo producto en los mercados de despliegue,
distribuyendo el presupuesto de marketing entre los diversos
componentes de su marketing mix y señalar un momento
concreto para las distintas alternativas.
Para secuenciar y combinar las distintas actividades
involucradas en el lanzamiento de un nuevo producto, la
dirección puede utilizar técnicas de
planificación en red, tales como el camino
crítico.
1.2.4 Proceso de Adopción del
Consumidor.
El proceso de adopción por parte del consumidor
comienza donde termina el proceso de innovación por parte
de la empresa y describe cómo llegan a conocer los
clientes potenciales los nuevos productos, cómo los
prueban y cómo los adoptan o rechazan. Actualmente el
marketing está enfocado a los usuarios de mas frecuencia
en el que el producto se dirige inicialmente a los muy usuarios,
que son fácilmente identificables y personas que adoptan
el producto con prontitud. De acuerdo con la teoría
de adaptadores tempranos distinguimos los siguientes: dentro de
un segmento las personas difieren en la cantidad de tiempo que
transcurre entre su exposición
a un nuevo producto y su prueba; los adaptadores iniciales
comparten algunos rasgos que les diferencian de los adaptadores
finales; existen medios específicos para alcanzar el grupo
de los adaptadores iniciales; el grupo de los adaptadores
iniciales tiende a ser líder de opinión y resulta
útil en la comunicación del nuevo productos a otros
compradores potenciales.
Se ha observado que quienes adoptan nuevos productos se
mueven a través de las siguientes etapas:
conciencia, el consumidor es consciente de la
innovación pero le falta información sobre la
misma. Interés, para buscar información
sobre la innovación. Evaluación: se
considera si merece la pena o no probar el producto.
Prueba: el consumidor lo prueba para estimar su valor.
Adopción: hacer uso de la innovación de
forma regular.
Las organizaciones
reconocen de forma creciente la necesidad y ventajas de
desarrollar regularmente nuevos productos. La clave para una
innovación exitosa radica en poseer una
organización adecuada que maneje las ideas de nuevos
productos y desarrolle una correcta investigación de
marketing, que supone la recogida de información relevante
para resolver un problema concreto.
1.3 Sistema de
Investigación de Marketing.
1.3.1 Investigación de Marketing.
Conceptos.
La empresa debe orientar la gestión y la
planificación estratégica bajo la óptica
de marketing. La dirección debe desarrollar y mantener un
sistema de
información de marketing y tener la habilidad de
contar con un buen sistema de investigación de
mercado.
Este epígrafe dedicará su estudio a la
investigación
de mercados, este no es un concepto de aplicación
limitada, sino por el contrario cada día se abre
más su campo de aplicación.
La investigación de marketing consiste en el
diseño, recogida, análisis de datos e
información relevante para resolver un problema concreto
de marketing con el que se enfrenta la empresa.
La investigación comercial se define como una
función de la empresa que une al consumidor, al cliente y
al público con el empresario, a
través de información que se emplea para
identificar y definir problemas y oportunidades comerciales;
generar, perfeccionar y evaluar acciones de marketing; controlar
los resultados y conocer mejor los procesos
comerciales.
La investigación de mercados es la
aplicación de los principios científicos a los
métodos de observación y experimentación
clásicos y de encuesta, en
la búsqueda de un conocimiento
más preciso sobre la conducta de los
consumidores y del mercado, para lograr una
comercialización más eficaz.
Las diez actividades más comunes de
investigación de marketing son la definición de las
características del mercado. la medición del potencial del mismo, el
análisis de la cuota de participación, el
análisis de las ventas, los estudios de tendencia del
negocio, las predicciones a corto plazo, los estudios de
competitividad del producto, las previsiones a largo plazo, los
estudios de precios y los test de productos.
- El proceso de Investigación de
Marketing.
La investigación de mercado se lleva a cabo para
comprender mejor un problema, esta supone un proceso en el que se
deben realizar cinco pasos:
Figura #4. Proceso de Investigación de
Marketing
Fuente: Kotler, Philip.
Dirección de Marketing: Análisis,
Planificación, Gestión y Control. 1996.
1.3.2.1 Definir el Problema y los Objetivos de la
Investigación.
El primer paso a dar por el director de marketing y el
de investigación es definir cuidadosamente el problema y
ponerse de acuerdo en los objetivos de la investigación
porque a menos que el problema se defina bien, el coste de la
recogida de datos puede muy bien exceder el valor de los
hallazgos.
La dirección debe buscar un equilibrio
entre definir el problema de una forma demasiado extenso o
definirlo de una forma demasiado estrecha.
No todos los proyectos pueden
ser tan específicos en la definición de sus
objetivos, pudiéndose distinguir tres tipos de proyectos de
investigación: exploratorios, descriptivos y causales.
La investigación exploratoria busca reunir datos
preliminares que arrojen luz sobre la
verdadera naturaleza del problema, sugiriendo a veces hipótesis e ideas sobre el mismo. La
investigación descriptiva define ciertas magnitudes y la
causal investiga la relación causa-efecto.
El segundo paso de la investigación de
marketing supone el desarrollo del plan más
eficiente para recoger la información necesitada.
Para esto hay que tomar decisiones a la hora de elaborarlo:
fuentes de datos, métodos de investigación,
instrumentos de investigación, plan de muestreo
y métodos de contacto.Fuentes de datos.
El plan de investigación requiere recoger
datos secundarios primarios o ambos.Fuentes secundarias: usualmente los
investigadores comienzan la investigación examinando
las fuentes secundarias de datos para comprobar si su
problema se puede resolver de manera parcial o total, sin
necesidad de recoger los costosos datos primarios. Las
fuentes de datos secundarios disponibles incluyen tanto las
fuentes internas (cuentas
de pérdidas y ganancias de la
compañía, informes de ventas, informes
previos de investigación), como las externas
(publicaciones de gobierno, bancos
de datos, libros,
servicios comerciales) (Lodish,1983).Datos primarios: la mayoría de los
proyectos de investigación de marketing conllevan,
en alguna medida, la recogida de datos primarios, que si
bien es más costosa, implica usualmente
información más relevante para el problema
concreto.Métodos de
investigación.Los datos primarios se pueden recoger de cuatro
formas: observación, reuniones de grupo, entrevistas y diseños
experimentales.La investigación a través de la
observación: a través de la
observación de las personas y lugares
idóneos, pueden obtenerse datos relevantes. Los
investigadores pueden observar el comportamiento cuando
ocurre naturalmente o en situaciones fingidas. Este tipo de
investigación puede utilizarse para obtener
información que la gente no desea o es incapaz de
proporcionar.La investigación a través de las
reuniones de grupo: una dinámica de grupo es una
reunión de seis a diez personas que pasan varias
horas con un entrevistador adiestrado para discutir un
proyecto, servicio, organización u otro problema de
marketing. La dinámica de grupos constituye una
útil etapa exploratoria, a desarrollar antes de
diseñar una investigación a gran escala.
Proporciona intuiciones sobre las percepciones, actitudes y satisfacción de los
consumidores, que ayudan a definir los temas a investigar
de una manera más formal.La investigación a través de la
entrevista: las entrevistas se encuentran a mitad de
camino entre la observación y la dinámica de
grupos por una parte, y la investigación
experimental por otra. Las compañías
desarrollan entrevistas para comprender los conocimientos,
creencias, preferencias y satisfacción de los
consumidores y medir estas magnitudes sobre el total de la
población.La investigación experimental: el
método de investigación de mayor validez
científica es la investigación experimental
que requiere seleccionar grupos similares de sujetos,
sometiéndoles a tratamientos diferentes, controlando
variables extrañas y chequeando si las diferencias
de respuestas son significativas estadísticamente.
El propósito de la investigación experimental
es conseguir relaciones causa-efecto, eliminando
explicaciones competitivas de los resultados
observados.Instrumentos de
investigación.A la hora de recoger datos primarios, los
investigadores de marketing pueden escoger entre dos clases
de instrumentos: los cuestionarios y los instrumentos
mecánicos.Cuestionarios: es el instrumento más
común para recoger datos primarios, un cuestionario consiste en un conjunto de
preguntas que se presentan a los encuestados para obtener
sus respuestas. Es un instrumento muy flexible porque
existen diversas formas de preguntar. La forma en que se
haga la pregunta puede influenciar la respuesta.Los investigadores de marketing distinguen entre
preguntas cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas se
caracterizan por tener preestablecidas todas las posibles
respuestas y el entrevistado tiene que hacer una
elección entre ellas. Las preguntas abiertas
permiten a los entrevistados responder con sus propias
palabras.Instrumentos mecánicos: los
instrumentos mecánicos se utilizan menos en la
investigación de marketing. Los galvanómetros
se usan para medir el interés de un sujeto hacia un
anuncio o dibujo
concreto; el taquitoscopio es un instrumento que
proporciona "flashes" de un anuncio, con un intervalo que
puede variar desde menos de una centésima de segundo
a varios segundos. Después de cada exposición
el entrevistado describe todo lo que recuerda. Las
cámaras, por su parte, estudian los movimientos del
ojo humano y comprueban en qué punto se fijan en
primer término, cuánto tiempo se mantiene la
mirada sobre un determinado articulo, etc.El audiómetro es otro instrumento
mecánico que se coloca sobre las televisiones que
participan en la prueba y que recoge el tiempo de audiencia
de cada programa,
así como los cambios de un canal a otro. (Blackwell,
Hensel, Philips, Sternthal, 1970).Plan de muestreo.
El investigador de marketing debe diseñar
un plan de muestreo que contemple tres decisiones: a
quién entrevistar, a cuántos y la forma de
escogerlos.Unidad de muestreo: definición del
tipo de personas del muestreo. El investigador de marketing
debe definir el público objetivo del muestreo. Una
vez que se ha determinado el tipo de muestra debe decidirse
la estructura de la misma, es decir, la forma de
proporcionar a cada una de las posibles personas de la
muestra una posibilidad de ser escogida igual o
determinada.Tamaño de la muestra: las muestras
grandes proporcionan resultados más exactos. Sin
embargo, no es necesario hacer un muestreo de la
población total, ni tan siquiera de una parte muy
grande de la misma para obtener resultados fiables. Siempre
que se trabaja con una muestra, debemos estar conscientes
de que existe un cierto grado de error. Sin embargo, si el
investigador es capaz de especificar el grado de error que
está dispuesto a tolerar y el riesgo que desea
tomar, puede, con considerable precisión, determinar
el tamaño de la muestra que debe usar.Procedimiento de muestreo: para obtener un
resultado representativo debe seleccionarse una muestra
probabilística de la población que permita el
cálculo de límites de confianza y el error
muestral. Existen tres tipos de muestreo
probabilístico que supone demasiado costo o
demasiado tiempo, por tanto, los investigadores de
marketing desarrollan un muestreo no
probabilístico.Muestreos probabilísticos: muestreo
aleatorio simple, cada miembro de la población
tiene la misma probabilidad de ser elegido. Muestreo
aleatorio estratificado, se divide la población
en grupos mutuamente excluyentes, y se toman muestras
aleatorias de cada grupo. Muestreo por áreas,
se divide la población en grupos mutuamente
excluyentes, y el investigador toma una muestra de los
grupos a investigar.Muestreos no probabilísticos: muestreo
de conveniencia, el investigador selecciona los
miembros de la población más accesibles para
obtener información. Muestreo de juicio, el
investigador utiliza su juicio para seleccionar los
miembros de la población que proporcionen
información mas precisa. Muestreo por cuotas,
el investigador determina y entrevista un número determinado de
personas en cada categoría.Métodos de contacto.
El cuestionario por correo es la mejor forma de
llegar a individuos que no concederían entrevistas
personales o cuyas respuestas podrían distorsionar
los entrevistadores. Los respondientes pueden dar
contestaciones más honestas o respuestas a preguntas
más personales. Las entrevistas telefónicas
son el mejor método para recabar información
rápidamente y proporcionan flexibilidad, un mayor
control de la muestra y permite al entrevistador aclarar
las preguntas que no se entienden. Las entrevistas
personales pueden revestir dos formas, concertadas y no
concertadas. Las primeras suponen que se pidan de antemano,
las no concertadas consisten en hablar con la gente en sus
hogares u oficinas, en la calle o en centros comerciales,
el entrevistador debe ganarse su
cooperación.- Desarrollo del Plan de
Investigación. - Recogida de la
Información.
El investigador debe preparar la recogida de los datos,
que es generalmente la fase más cara y la más
sujeta a error. En el caso de las entrevistas surgen
principalmente cuatro tipos de problemas: ciertos entrevistados
no están en casa y deben ser recontactados o reemplazados;
algunos rehúsan cooperar; otros proporcionan respuestas
sesgadas o deshonestas deliberadamente y finalmente, ciertos
entrevistadores son deshonestos.
En el caso de la investigación experimental, los
investigadores deben preocuparse de la formación de los
grupos y de decidir las variables de control; de no influenciar a
los participantes con su presencia de administrar el tratamiento
de manera uniforme y de controlar los factores
externos.
1.3.2.4 Análisis de la
Información.
El siguiente paso en el proceso de investigación
de marketing consiste en extraer conclusiones a partir de los
datos. El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de
distribución de frecuencias y extrae medias y medidas de
dispersión de las variables más significativas.
Posteriormente intentará aplicar alguna de las
técnicas estadísticas más avanzadas y de los
modelos de decisión con la esperanza de descubrir
información adicional.
- Presentación de los
Datos.
El investigador de mercado no debe abrumar a los
gestores con cantidad de datos y de técnicas
estadísticas, sino que debe presentar los hallazgos
más relevantes en relación con las decisiones de
marketing a las que se enfrenta la dirección. En esta
etapa el investigador debería resumir el plan en una
propuesta escrita. La propuesta deberá cubrir los
problemas de administración tratados y los
objetivos de investigación, formación
específica que habrá de obtenerse, fuentes de
información secundaria o métodos para
recolectar datos primarios y cómo ayudarán los
resultados en la toma de
decisiones en la gerencia.
- Características de una Buena
Investigación de Marketing.
Una vez examinados los pasos principales de un proceso
de investigación de marketing, pasaremos a examinar cinco
características de una buena
investigación:
Método científico: una
investigación de marketing efectiva usa los principios del
método
científico; observación cuidadosa,
formulación de hipótesis,
predicción y testado.
Creatividad en el método de
investigación: lo ideal es que la investigación
de marketing desarrolle caminos innovadores para solucionar un
problema. Métodos múltiples: los
investigadores competentes huyen de la confianza exclusiva en un
método, prefiriendo utilizar el método más
apropiado para cada problema. Interdependencia de datos y
modelos: los investigadores de marketing competentes
reconocen que los hechos adquieren especial significado dentro de
los modelos que contemplan los problemas.
Valor y costo de la información: los
investigadores competentes de marketing tienen interés en
comprar el valor de la información con su costo porque
ayuda a decidir qué proyectos de investigación
utilizar y si merece la pena o no recoger más
información.
Todas las empresas deben preocuparse por desarrollar
nuevos productos, aunque no sea más que por la
razón de que los productos tradicionales entrarán
en algún momento en su fase de declive, para esto es
recomendable realizar un diagnóstico que permita conocer la
situación actual de la empresa en general y de cada una de
sus Unidades Estratégicas de Negocio.
Carlos Perez