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La Planificación Estratégica y el Proceso de Lanzamiento




Enviado por Carlos Perez




    1. Planificación
      Estratégica de las Empresas
    2. Lanzamiento de nuevos
      productos
    3. Sistema de Investigación
      de Marketing

    Introducción.

    En este capítulo primero nos hemos propuesto
    realizar una profunda y amplia revisión
    bibliográfica para abordar el marco
    teórico referencial sobre el tema.

    Se desarrollarán los aspectos básicos
    referentes a la planificación estratégica de las
    empresas y sus
    unidades estratégicas de negocio. Posteriormente se
    hará un profundo análisis sobre los aspectos conceptuales
    fundamentales con relación al proceso de
    lanzamiento de nuevos productos a
    través de diferentes puntos de vista de los autores, para
    lo que se hace necesario el análisis de los postulados
    básicos con respecto a la investigación
    de mercado.

    El objetivo de
    este capítulo es dotarnos de los elementos teóricos
    imprescindibles para posteriormente valorar la oportunidad de
    introducir nuevos productos en la cartera de negocios de
    la Empresa
    Reparadora del Centro "Fidel Rodríguez Moya".

    1.1
    Planificación Estratégica de las
    Empresas.

    1.1.1 Planificación Estratégica
    Corporativa.

    El entorno empresarial se ha vuelto cada vez más
    complejo, más dinámico y más incierto,
    haciendo más vulnerables a las empresas y a la vez
    ofreciendo más oportunidades de desarrollarse
    satisfactoriamente. La práctica de la planificación
    estratégica permite a las empresas adaptarse y responder a
    un mercado en
    permanente cambio,
    además desarrollar y mantener un ajuste viable entre sus
    objetivos,
    recursos y
    oportunidades.

    La planificación estratégica es el proceso
    de mantenimiento
    de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de la
    compañía y las cambiantes oportunidades del
    mercado. Su objetivo consiste en modelar y reestructurar las
    áreas de negocio y producto de la
    compañía de forma que den beneficios y crecimientos
    satisfactorios, la esencia es identificar las oportunidades y
    amenazas actuales las cuales al combinarlas con las fortalezas y
    debilidades de la empresa, proveen
    a la compañía de bases para definir a dónde
    se quiere llegar en el futuro.

    1.1.1.1 El Proceso de Planificación
    Estratégica.

    Figura #1. Proceso de Planificación
    Estratégica Corporativa.

    Fuente: Kotler, Philip. Dirección de Marketing:
    Análisis, Planificación, Gestión
    y Control.
    1996.

    1.1.1.1.1 Misión
    Corporativa.

    La misión debe basarse en cinco
    elementos; la historia, cada empresa tiene
    una historia de objetivos, políticas
    y progresos; las preferencias de los
    actuales dirigentes, quienes dirigen la empresa tienen sus
    objetivos y visiones personales. El entorno de mercado influye en
    la misión de la
    organización, este define las principales amenazas y
    oportunidades que deben tenerse en cuenta. Los recursos de la
    compañía determinan qué misiones son
    posibles; las empresas deben basar su
    misión en las ventajas competitivas.

    En el desarrollo de
    una declaración de misión orientada al mercado, la
    gerencia
    deberá evitar hacer su misión demasiado estrecha o
    demasiado amplia. Cada paso de ampliación indica nuevas
    oportunidades, pero también puede llevar a la
    compañía a aventuras poco realistas más
    allá de sus capacidades. La misión debe centrarse
    en un número limitado de objetivos, debe ser motivadora y
    destacar las políticas que la empresa decide
    honrar.

    1.1.1.1.2 Identificación de las Unidades
    Estratégicas de Negocio.

    Los negocios deben verse como un proceso de
    satisfacción de clientes, no como
    un proceso de producción de bienes
    (Levitt,1960). Los productos perecen pero las necesidades
    básicas permanecen.

    Una unidad estratégica de negocio (UEN) se puede
    definir sobre la base de tres dimensiones: el público
    objetivo a quien se atenderá, las necesidades que se
    tratan de llenar y la tecnología que
    satisface dichas necesidades (Abell, 1980).

    Una UEN puede ser una o más divisiones de la
    compañía, una línea de producto dentro de
    una división, o a veces un solo producto o marca. Tienen las
    características de ser un único negocio o un
    conjunto de negocios relacionados que se pueden planificar
    separadamente del resto de los de la empresa. Tienen su propia
    competencia que
    está tratando de igualar o superar. Además tienen
    su propio director, que es responsable de la planificación
    estratégica y de la consecución de objetivos y que
    controla la mayoría de los factores que afectan al
    beneficio.

    1.1.1.1.3 Valoración de la Cartera de Inversiones.
    Definición de Estrategias.

    Definición de la cartera de
    negocios.

    Orientada por la declaración de misión y
    los objetivos de la compañía, ahora la gerencia
    debe decidir qué conjunto de negocios y productos se
    ajustará mejor a las ventajas y desventajas de la firma en
    relación con las oportunidades de su medio. Debe analizar
    la cartera de negocio actual y decidir qué negocios
    deberán recibir más o menos atención y recursos y desarrollar
    estrategias de crecimiento para agregar productos o negocios
    nuevos a la cartera. La alta dirección no puede decidir
    qué hacer solo basándose en impresiones, se
    necesitan herramientas
    para clasificar sus negocios según su potencial de
    beneficio. Varios modelos de
    valoración de carteras han obtenido un amplio uso. Dos de
    los más conocidos son el de la Boston Consulting Group y
    el modelo del
    General Electric.

    Modelo de la Boston Consulting
    Group.

    La Boston Consulting Group, una firma de
    consultaría líder,
    desarrolló y popularizó un modelo conocido como la
    matriz de
    crecimiento-participación, esta se divide en cuatro celdas
    y cada una de ellas representa un tipo diferente de
    UEN.

    Principales características de las unidades de
    negocio.

    • Interrogantes: son negocios que operan en mercados de
      alto crecimiento pero con una participación
      relativamente pequeña. El término interrogante
      está bien escogido debido a que la
      compañía tiene que pensar seriamente si invertir
      dinero o no
      en el negocio.
    • Estrellas: si el negocio interrogante resulta exitoso
      se convierte en una estrella. Un negocio estrella es aquel en
      el que la empresa es líder en un mercado de alto
      crecimiento. Los productos estrellas usualmente son rentables y
      se convierten en las futuras vacas lecheras para la
      empresa.
    • Vacas lecheras: un producto vaca produce normalmente
      mucha tesorería para la empresa. Esta no tiene que
      financiar una gran expansión, ya que el crecimiento de
      mercado se ha estabilizado. La empresa usa los negocios vacas
      para pagar sus facturas y apoyar sus negocios estrellas,
      interrogantes y perros, que
      tienden a demandar tesorería.
    • Perros: estos negocios normalmente generan beneficios
      bajos o pérdidas, si bien a veces, pueden generar
      tesorería. Los negocios perros, con frecuencia, consumen
      más tiempo de
      gestión que lo que se merecen y requieren la renuncia o
      eliminación planificada.

    La tarea de planeación
    de cartera de la compañía consiste en determinar
    qué papel asignarle a cada UEN en el futuro. Pueden
    perseguirse cuatro objetivos alternativos: construir, para
    incrementar la cuota de mercado de la UEN, incluso aunque halla
    que disminuir ganancias para alcanzarlo, es especialmente
    apropiado para negocios interrogantes, cuya participación
    debe incrementarse para convertirse en estrellas. Mantener,
    aquí el objetivo es conservar la cuota de
    participación de las unidades estratégicas de
    negocio, es apropiado para vacas en posición fuerte y se
    busca que continúen proporcionando una buena
    generación de tesorería.

    Cosechar, se desea incrementar los ingresos de las
    UEN a corto plazo, con independencia
    del efecto a largo plazo, esta estrategia es
    apropiada para negocios vacas débiles cuyo futuro es
    confuso y del que se requiere más generación de
    tesorería. Desinvertir, aquí se persigue vender o
    liquidar el negocio, porque los recursos se pueden utilizar mejor
    en otro nivel estratégico, suele ser apropiado para
    negocios perros o interrogantes que actúan como
    rémora de los beneficios de la empresa.

    A medida que pasa el tiempo las UEN cambian su
    posición en la matriz crecimiento-participación.
    Así pues, se convierte en una herramienta para los
    expertos en la planificación estratégica; la
    utilizan para tratar de valorar cada negocio y asignar a los
    mismos los objetivos y recursos más razonables.

    Enfoque de la General Electric.

    Si se introducen factores adicionales, la matriz
    crecimiento-participación se puede convertir en una matriz
    multifactor como es el caso que defiende la General Electric.
    Cada negocio se califica en dos grandes dimensiones: atractivo
    del mercado y posición competitiva. Estos dos factores
    tienen un gran sentido comercial para valorar un negocio. El
    éxito
    de las empresas varía en la medida en que se sitúen
    en mercados atractivos y posean las ventajas competitivas para
    conseguir rentabilidad.
    Si falla una de ambas condiciones, el negocio no producirá
    resultados tan beneficiosos.

    En las UENs fuertes la firma debería invertir y
    crecer, mantener su nivel de inversión en las que tienen un atractivo
    medio general y aquellas que tienen un atractivo general bajo, la
    compañía debería considerar seriamente
    cosecharlas o descartarlas.

    1.1.1.1.4 Planificación de Nuevos
    Negocios.

    Los planes de la empresa para sus negocios actuales le
    permitirán proyectar sus ventas y
    beneficios. Sin embargo con frecuencia, las ventas y beneficios
    proyectados serán inferiores a los que la dirección
    corporativa desea en el horizonte considerado. Si hay un gap
    entre las ventas futuras deseadas y las ventas proyectadas, la
    dirección tendrá que desarrollar o adquirir nuevos
    negocios para eliminar esta distancia en la planificación
    estratégica.

    Las empresas pueden llenar el gap de tres maneras: la
    primera consiste en identificar oportunidades para alcanzar el
    crecimiento dentro de los propios negocios (oportunidades de
    crecimiento intensivo); la segunda en identificar oportunidades
    para construir o adquirir negocios que se relacionen con los
    actuales de la empresa (oportunidades de crecimiento integrado);
    la tercera, en identificar oportunidades que añaden nuevos
    negocios que no se relacionen con los actuales de la
    compañía (crecimiento diversificado).

    • Crecimiento intensivo: la dirección
      corporativa debe supervisar si existen oportunidades de mejora
      de resultados en sus negocios actuales. Ansoff propuso una
      estructura
      muy útil para detectar nuevas oportunidades de
      crecimiento intensivo que denominó la matriz de
      estrategias de crecimiento intensivo. En primer lugar, la
      dirección debe considerar si puede obtener una cuota de
      mercado mayor en sus productos y mercados actuales (estrategia
      de penetración de mercado, donde la dirección
      busca formas de incrementar la cuota de participación de
      sus productos en los mercados actuales). Posteriormente debe
      considerar si puede encontrar o desarrollar nuevos mercados
      para sus productos actuales (estrategia de desarrollo de
      mercados, la dirección debe también buscar nuevos
      mercados cuyas necesidades pueden ser satisfechas por sus
      productos). Desarrollar nuevos productos o nuevos intereses
      para sus mercados actuales (estrategia de desarrollo de
      productos, la dirección podría considerar algunas
      nuevas posibilidades de desarrollo del producto). Finalmente
      debe revisar también si existen oportunidades para
      desarrollar nuevos productos para nuevos mercados (estrategia
      de diversificación).
    • Crecimiento integrado: la dirección debe
      revisar cada uno de sus negocios para identificar posibilidades
      de crecimiento integrado. Frecuentemente las ventas y los
      beneficios en los negocios se pueden incrementar a
      través del crecimiento integrado hacia atrás,
      hacia delante y horizontal dentro de la propia industria.
    • Crecimiento diversificado: adquiere su pleno sentido
      cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los
      negocios actuales. Pueden considerarse tres tipos de
      diversificación. La empresa puede buscar nuevos
      productos que tengan sinergias tecnológicas y/o de
      marketing con líneas de productos actualmente
      existentes, aunque los productos se dirijan a una nueva
      clase de
      consumidores (estrategia de diversificación
      concéntrica). En segundo lugar, la empresa podría
      investigar nuevos productos que interesen a sus consumidores
      actuales, a través de una tecnología que no se
      relacione con su línea actual de producto (estrategia de
      diversificación horizontal). Finalmente la empresa
      podría buscar nuevos negocios que no guarden
      relación ni con la tecnología productiva ni con
      los productos y mercados actuales (estrategia de
      diversificación en conglomerado)

    1.1.1.2 Planificación Estratégica de
    las Unidades Estratégicas de Negocio.

    La necesidad de dirigir la empresa en áreas de
    negocio está determinada por existir una posición
    competitiva para cada actividad. En las empresas multinegocios
    cada una de ellas puede ofrecer opciones de rentabilidad,
    oportunidades y crecimiento diferentes. Cada unidad
    estratégica de negocio desarrolla su propia
    planificación estratégica lo que supone recorrer
    ocho etapas que aparecen a continuación.

    Figura #2. El Proceso de Planificación
    Estratégica en las UEN

    Fuente: Kotler, Philip.
    Dirección de Marketing: Análisis,
    Planificación, Gestión y Control. 1996.

    1.1.1.2.1 Misión de las Unidades
    Estratégicas de Negocios.

    Cada UEN de la corporación tiene que definir su
    misión específica encuadrada dentro de la
    misión general de la corporación. La
    definición de la misión debería indicar los
    objetivos generales y política de la unidad
    estratégica de negocio, yendo más allá de
    los objetivos y políticas de la
    corporación.

    1.1.1.2.2 Análisis del Entorno
    Externo.

    La empresa tiene que estar al día en las fuerzas
    claves del macroentorno (demográficos/económicas,
    tecnológicas, político/legales y socio/culturales)
    que afectan a su negocio. Debe saber también
    quiénes son los actores más significativos del
    microentorno (clientes, competidores, canales de
    distribución, suministradores) que afectan a su
    capacidad de conseguir beneficios en el mercado.

    La unidad de negocio tiene que categorizar estos
    factores del entorno y establecer un sistema de
    inteligencia
    de marketing que valore las tendencias y la importancia de su
    desarrollo. Luego, por cada tendencia o desarrollo, el
    especialista de marketing deberá identificar las amenazas
    y oportunidades que implica.

    Una oportunidad de marketing para la empresa es un
    mercado específico en el que la compañía
    podría desarrollar acciones de
    marketing disfrutando ventajas competitivas. Las oportunidades
    pueden clasificarse en relación con su atractivo y
    probabilidad
    de éxito para la empresa. La probabilidad de éxito
    de una oportunidad para la empresa depende no sólo de que
    sus puntos fuertes guarden relación con los requisitos de
    éxito para operar en relación con ese
    público objetivo, sino también de que esos puntos
    fuertes excedan la posición de la competencia.

    Una amenaza del entorno es un reto procedente de una
    tendencia o desarrollo desfavorable del entorno que
    conduciría, en ausencia de las acciones de marketing
    adecuada, a una pérdida de posición de la empresa
    en el mercado.

    Reuniendo las amenazas y oportunidades con las que se
    enfrenta una UEN, haremos una clasificación de las mismas
    en cuatro grupos: ideal, es
    aquella que presenta grandes oportunidades y pequeñas
    amenazas. Especulativa, cuando tiene tanto oportunidades como
    amenazas. Madura es aquella que tiene oportunidades y amenazas
    pequeñas y problemática cuando es baja en
    oportunidades y alta en amenazas.

    1.1.1.2.3 Análisis del Entorno
    Interno.

    Un supuesto es percibir oportunidades atractivas en el
    entorno y otro tener las competencias para
    conseguir el éxito en relación con dichas
    oportunidades. Cada área de negocio tiene que elaborar sus
    puntos débiles y fuertes. Una ventaja competitiva se
    consigue cuando se es relativamente mejor que la competencia en
    un factor importante.

    En el examen de los puntos fuertes y débiles, la
    empresa no debe corregir todas sus debilidades, ni deleitarse en
    todos sus puntos fuertes. La gran cuestión reside en que
    el área de negocio debe limitarse a aquellas oportunidades
    en relación con las cuales tenga puntos fuertes o debe
    considerar también las mejores oportunidades en
    relación con las que tendría que adquirir o
    desarrollar puntos fuertes.

    1. Formulación de Objetivos.

    Para que este sistema funcione, los distintos objetivos
    de la UEN deben estar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y
    consistentes.

    La unidad de negocio debe ordenar los objetivos
    jerárquicamente, de los más a los menos
    importantes. En la medida de lo posible, los objetivos deben
    formularse cuantitativamente. La dirección utiliza el
    término meta para describir aquellos objetivos que son
    específicos en magnitud y tiempo. La conversión de
    objetivos generales en objetivos concretos facilita el proceso de
    planificación, gestión y control.

    Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles.
    Los niveles deben provenir de un análisis de oportunidades
    y puntos fuertes, no de una simple expresión de deseos.
    Finalmente los objetivos deben ser consistentes o se
    generará confusión.

    1.1.1.2.5 Formulación de la
    Estrategia.

    Los objetivos indican hacia donde se quiere dirigir el
    negocio y la estrategia define como llegar hasta allí.
    Pueden listarse diversos tipos de estrategias. Porter las ha
    condensado en tres tipos genéricos que proporcionan un
    buen punto de partida para el pensamiento
    estratégico:

    Liderazgo en costos, el
    negocio se esfuerza para alcanzar los costos más bajos de
    producción y distribución, de forma que los pueda poner
    más bajos que su competencia y conseguir una alta cuota de
    mercado. Diferenciación, la empresa se concentra en
    alcanzar rendimientos superiores en relación con alguna
    importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto, y en
    aquellos puntos fuertes que le darán una ventaja
    competitiva en relación con un beneficio concreto.
    Foco, aquí el negocio se centra en uno o más
    segmentos concretos del mercado en lugar de atender a la
    totalidad del mismo.

    La empresa necesita conocer las necesidades de estos
    segmentos y busca ser líder en costo o en alguna
    forma de diferenciación dentro del segmento.

    1.1.1.2.6 Formulación de Programas.

    Una vez que el área de negocio ha desarrollado
    las estrategias parar alcanzar sus objetivos, debe definir sus
    programas para llevarlas a cabo. Si el negocio ha decidido
    alcanzar el liderazgo
    tecnológico, deberá echar a andar programas que
    fortalezcan a sus departamentos de investigación y desarrollo, reunir la
    inteligencia sobre las tecnologías más avanzadas
    que puedan afectar el negocio, desarrollar productos de avanzada,
    capacitar a la fuerza de
    ventas para que comprendan lo que son estos productos e instruyan
    a los clientes, crear programas de publicidad para
    comunicar su posición como líderes en
    tecnología y así sucesivamente.

    1. Gestión de los Programas.

    El hecho de que la empresa haya desarrollado una clara
    estrategia y unos bien pensados programas puede no bastar, porque
    puede fallar en la gestión de los programas. La estrategia
    es sólo uno de los siete elementos clave de las empresas
    excelentes.

    Los tres primeros elementos: estrategia, organización y sistema de la estructura de
    las 7's de McKinsey se considera el "hardware" del éxito.
    Los otros cuatro: estilo, personal,
    habilidades y cultura
    empresarial son el "software".

    1.1.1.2.8 Feedback y Control de los
    Resultados.

    A medida que se van tomando decisiones, la empresa
    necesita controlar los resultados y los desarrollos que sucedan
    en el entorno. La empresa puede contar, de hecho, conque el
    entorno cambiará durante el período planificado y
    que se verá entonces presionada a hacer los ajustes
    apropiados en una o más de las fases del proceso
    planificador si quiere alcanzar sus objetivos.

    Algunas empresas revisan permanentemente su
    planificación estratégica, adaptando sus programas
    a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos
    y estrategia principales.

    Por otra parte, algunas empresas dominantes fallan en
    darse cuenta cuándo su demanda o su
    entorno cambian de un comportamiento
    estable a un comportamiento turbulento y no responden con la
    rapidez suficiente.

    El esfuerzo estratégico permite a una
    organización identificar mejor dónde están
    las oportunidades de negocio, evitar la improvisación y
    errores que pueden resultar muy costosos, descubrir cuáles
    ventajas competitivas desarrollar para mejorar su posición
    y expandir los negocios actuales, sus productos más
    maduros y en declive deben reemplazarse por otros hasta ahora no
    conocidos.

    1. Lanzamiento de
      nuevos productos.

    1.2.1 Los Componentes de una Innovación.

    Las empresas pueden añadir nuevos productos a
    través tanto de la adquisición como del desarrollo
    interno de los mismos. El camino de la adquisición puede
    manifestarse de tres formas: la absorción de otras
    empresas, la compra de patentes seleccionadas o la
    adquisición de licencias o franquicias de
    otras compañías. En estos casos las empresas no
    desarrollan los productos sino que adquieren los derechos sobre otros ya
    existentes.

    ¿Qué entendemos por nuevos productos? Para
    nuestros propósitos este concepto incluye
    los de productos originales, productos mejorados, productos
    modificados y nuevas marcas que la
    empresa desarrolla a través de sus esfuerzos de
    investigación y desarrollo (I+D) interesándose
    también por la percepción
    de los consumidores de su carácter novedoso.

    La concepción de nuevo servicio es
    susceptible de entenderse de distintas maneras: en primer lugar,
    como una innovación total en el mercado, es decir, la
    aparición de un servicio que se introduce en un mercado
    indefinido y no evaluado cuantitativamente. En segundo lugar,
    puede tratarse de servicios
    conocidos que se ofrecen combinadamente a un mercado que tiene
    cubiertas sus necesidades básicas. En tercer lugar, puede
    tratarse de añadir servicios a los ya existentes, es
    decir, las empresas pueden aumentar su oferta
    básica. Finalmente las empresas pueden ampliar su gama de
    productos.

    Una innovación se define como la puesta en
    funcionamiento, original y portadora de progreso de un
    descubrimiento, de una invención o simplemente de un
    concepto. Según Barreyre una innovación puede
    descomponerse en tres elementos: una unidad a satisfacer; dicho
    de otro modo una función o
    un conjunto de funciones a
    cumplir; el concepto de un objeto o de una entidad idóneo
    para satisfacer la necesidad, es decir, la idea nueva; unos
    ingredientes (inputs) que comprendan tanto un cuerpo de
    conocimientos persistentes como de materiales o
    una tecnología disponible que permita hacer operativo ese
    concepto.

    Podemos retener tres posibles criterios de
    clasificación de las innovaciones: el grado de novedad
    para la empresa, la naturaleza
    intrínseca del concepto en la base de la innovación
    y la intensidad de la innovación.

    Grado de novedad para la
    empresa.

    La evaluación
    del grado de novedad para la empresa es importante porque la
    novedad determina, en cierta medida al menos, su competitividad
    o su capacidad competitiva. Cuanto más se aventura la
    empresa en nuevos terrenos, mayor es el riesgo
    estratégico para ella. Se pueden distinguir cuatro niveles
    de riesgo: el producto nuevo destinado a un mercado conocido y
    basado en una tecnología conocida, el riesgo es doblemente
    limitado ya que la empresa se apoya en sus competencias
    distintivas. El nuevo producto destinado a un mercado o un
    segmento nuevo, pero que se apoya en una tecnología
    conocida, el riesgo es esencialmente comercial y pone en
    entredicho el saber hacer de marketing de la empresa. El nuevo
    producto destinado a un mercado conocido, pero basado en una
    tecnología nueva para la empresa, el riesgo es
    técnico y pone en entredicho su saber hacer
    tecnológico. El nuevo producto destinado a un mercado
    nuevo y basado en una tecnología nueva, los riesgos se
    acumulan y volvemos a encontrar las características de una
    estrategia de diversificación.

    En atención al grado de novedad con el que los
    productos son percibidos por las empresas y el mercado, la firma
    Booz, Allen y Hamilton distinguió seis categorías
    de nuevos productos:

    • Productos nuevos para el mundo: son los que crean un
      mercado totalmente nuevo.
    • Nuevas líneas de productos: se trata de
      productos nuevos de una compañía que le permiten
      entrar por primera vez en un segmento de mercado.
    • Incorporaciones de productos a las líneas: son
      nuevos productos que completan las líneas ya
      existentes.
    • Mejoras o revisiones en los productos ya existentes:
      consiste en nuevos productos que proporcionan un mejor
      comportamiento o que se perciben como de un mayor valor por el
      mercado, reemplazando a los anteriores.
    • Reposicionamientos: se trata de productos ya
      existentes que se acercan a nuevos mercados o
      segmentos.
    • Reducciones de costos: creación de nuevos
      productos que proporcionen rendimientos similares a costos
      más bajos.

    Choffray y Dorey (1983) proponen una
    clasificación basada en la naturaleza de los cambios
    aportados a las características físicas o
    perceptuales del nuevo producto. Las distinciones propuestas son
    las siguientes:

    • Productos originales. Se trata de productos cuyas
      características tanto físicas como
      preceptúales se definen sobre dimensiones
      nuevas.
    • Productos reformulados. Son productos a los que
      afecta principalmente la definición de las
      características físicas, sin modificar las
      dimensiones de base sobre las cuales se
      evalúan.
    • Productos reposicionados. Son los productos en los
      cuales se modifica la manera como el comprador potencial los
      percibe, interviniendo por tanto, únicamente, en las
      dimensiones perceptuales.

    Innovaciones de dominante tecnológica o de
    dominante marketing.

    Una segunda clasificación de las innovaciones
    descansa en la naturaleza intrínseca de la idea nueva.
    Sobre la base de esto se distingue la innovación de
    dominante en marketing.

    La innovación de dominante tecnológica
    descansa en las características físicas del
    producto. La innovación
    tecnológica resulta, pues, de la aplicación de
    las ciencias
    exactas a la práctica industrial; sale esencialmente del
    laboratorio o
    del departamento de I+D.

    La innovación de dominante comercial o de
    marketing se apoya esencialmente en los modos de
    organización, de distribución y de comunicación que se inscriben en el proceso
    de comercialización de un producto o un
    servicio. La innovación comercial se apoya, pues, en todas
    las actividades ligadas al encauzamiento del producto desde el
    fabricante al usuario final. Resulta más de la
    aplicación de las ciencias humanas, es organizacional y no
    se puede hablar exactamente del progreso científico y
    técnico, da más importancia a la
    imaginación, la creatividad,
    el saber hacer, que a los recursos financieros.

    Intensidad de la
    innovación.

    Una tercera clasificación de las innovaciones
    pone el acento en la intensidad de la innovación. Esta
    resultará de la novedad del concepto y de la
    tecnología sobre la cual reposa su realización. El
    concepto puede ser tradicional, mejorado o nuevo; lo mismo para
    la tecnología. La evaluación del papel
    estratégico de la tecnología es importante; la
    consultora Arthur D. Little sugiere una distinción entre
    las tecnologías clave, las tecnologías de base y
    las tecnologías emergentes. (Ader.1983)

    Las tecnologías clave son aquellas puestas en
    funcionamiento por una empresa y que
    tienen un impacto mayor sobre su hundimiento competitivo,
    expresado en términos de calidad de
    producto o de productividad.
    Las tecnologías de base son las que están
    ampliamente disponibles y no constituyen ya un fundamento de la
    competencia. Las tecnologías emergentes están
    sólo al nivel de experimentación, pero son
    susceptibles de modificar las bases futuras de la
    competencia.

    1.2.2 El Dilema del Desarrollo de Nuevos
    Productos.

    Dado el grado de competencia existente en el mundo, las
    empresas que no desarrollen nuevos productos están
    expuestas a grandes riesgos. Sus productos se verán
    sometidos al cambio en las necesidades, gustos y caprichos de los
    consumidores, a las amenazas de las nuevas
    tecnologías, a unos ciclos de vida cada vez más
    cortos y a una competencia nacional y extranjera
    creciente.

    Razones para crear nuevos servicios.
    (Grande 1994)

    Los motivos que inducen a la empresa a crear nuevos
    servicios o a modificar los existentes son principalmente los
    siguientes.(Grande 1994)

    • Motivos de mercado. El lanzamiento de nuevos
      servicios sitúa a la empresa en una mejor
      situación competitiva. Se crean nuevos servicios porque
      aparecen nuevas necesidades y el mercado las demanda. Las
      empresas que deseen ser competitivas deben orientarse al
      consumidor e
      investigar el mercado para proporcionar aquellos servicios que
      sean demandados.
    • Motivos estratégicos. El lanzamiento de nuevos
      servicios puede perseguir crear productos complementarios;
      explotar al máximo el canal de distribución;
      ocupar un nicho del mercado en el que no se sitúan otros
      fabricantes y conseguir así atender a una demanda
      insatisfecha; defenderse de los competidores, a veces las
      empresas crean servicios para reaccionar ante las innovaciones
      de la competencia. Para ello debe contar con servicios
      tácticos, los servicios básicos son
      fácilmente imitables, en general, no pueden patentarse y
      las barreras de entrada son débiles. Una buena forma de
      defenderse de la competencia podría ser mejorar la
      calidad del proceso de prestación de los
      servicios.
    • Motivos técnicos: aprovechar subproductos de
      otros procesos
      productivos; utilizar al máximo la calidad instalada de
      la empresa.
    • Motivos de rentabilidad: incrementar los beneficios,
      o combatir la estacionalidad de las ventas.
    • Motivos de dinámica: la empresa debe proporcionar
      una imagen de estar
      al día y de poseer capacidad de renovación de sus
      servicios. Exigencias legales, en la actualidad el cumplimiento
      de determinadas normativas se traduce en la creación de
      nuevos servicios, en su abandono o en su modificación;
      la presión
      social, ante unos determinados intereses o valores,
      puede ser también una fuerza que incide en el desarrollo
      de nuevos servicios.

    Factores explicativos del
    éxito:

    Conocidas las razones que conllevan a la creación
    o modificación de nuevos servicios se hace necesario el
    análisis de algunos rasgos que caracterizan a las empresas
    exitosas. Aportado por el estudio de Booz, Allen y Hamilton
    (1982) los factores que más contribuyen en el éxito
    son: la adaptación del producto a las necesidades del
    mercado; la adecuación del producto a las fuerzas
    distintivas de la empresa; la superioridad tecnológica del
    producto; el apoyo de la dirección general; la
    utilización de un proceso de evaluación de los
    nuevos productos; el entorno competitivo favorable y la estructura
    organizacional adaptada.

    Tres factores o grupos de factores aparecen como las
    claves del éxito: la superioridad del producto en
    relación a los productos competitivos, es decir, la
    existencia de cualidades distintivas que permitan la
    concepción de mejores productos para el
    usuario.

    El saber hacer de marketing de la empresa, o la
    comprensión del mercado, del proceso de compra del
    cliente, del
    ritmo de adopción
    del producto, de su duración y del tamaño del
    mercado potencial. El saber hacer tecnológico, es decir,
    una buena sinergia entre
    investigación y desarrollo, ingeniería y producto. (Cooper, 1979).
    Estos tres factores claves son controlables por las empresas, lo
    que excluye cualquier fatalismo en una estrategia de
    innovación. Es la calidad de la organización y de
    la gestión lo que determina el éxito.

    Existen otros factores que también contribuyen al
    éxito: una ventaja significativa en el precio o en el
    rendimiento; una diferencia significativa en relación a
    los productos existentes y una buena idea todavía no
    ensayada. Las reglas que presiden la puesta a punto y el
    éxito de un nuevo producto o de una nueva marca son, pues,
    simples e indiscutibles: ofrecer a los consumidores, por el mismo
    precio, un valor superior al de la competencia, garantizar al
    nuevo producto una diferencia importante en relación a sus
    competidores y, si es posible, ser el primero en introducir una
    idea o un concepto nuevo. (Davidson, 1979).

    ¿Por qué fracasan los nuevos
    productos?

    Por otra parte el desarrollo de nuevos productos es
    también arriesgado. Existen varios factores explicativos
    que dificultan el desarrollo exitoso:

    1. Escasez de buenas ideas en algunas áreas: en
      algunos sectores existen pocos caminos para mejorar los
      productos.
    2. Mercados fragmentados: la feroz competencia conduce a
      la fragmentación del mercado por lo que las empresas
      tienen que dirigir sus nuevos productos a segmentos similares,
      dando lugar a menos ventas y menos beneficios para cada
      producto.
    3. Limitaciones sociales y de los gobiernos: los nuevos
      servicios tienen que satisfacer actualmente determinados
      criterios públicos, tales como la seguridad
      del consumidor y el respeto
      ecológico. Así, los nuevos requisitos de los
      gobiernos han disminuido la innovación en la industria
      química
      y complicando el diseño de nuevos servicios y la
      comunicación en industrias.
    4. El costo de los procesos de desarrollo de nuevos
      productos: las empresas tienen que generar muchas ideas al
      objeto de conseguir una que sea rentable, además de
      enfrentarse con los crecientes costos de I+D,
      fabricación y marketing.
    5. Escasez de capitales: muchas empresas con buenas
      ideas no encuentran fondos necesarios para investigar en las
      mismas.
    6. Tiempos de desarrollo más cortos:
      probablemente, muchas empresas tienen una misma idea en
      momentos similares pero la victoria sonreirá a la
      más rápida. Las compañías tienen
      que comprimir el tiempo de desarrollo de los nuevos productos
      con la ayuda del diseño asistido por ordenador, con la
      interacción de otros socios, con
      tempranos test de
      concepto y con sistemas
      avanzados de planificación de marketing.
    7. Ciclos de vida de los productos cada vez más
      cortos: cuando una empresa ha tenido éxito con un
      producto, sus competidores lo copian tan rápidamente que
      reducen su ciclo de
      vida.

    Un estudio francés realizado por el Departamento
    de Estudios Económicos de la Caisse Nationale des
    Marchés de I’ Etat (CNME) y que procedió al
    análisis de las principales causas de fracaso llegó
    a la siguiente conclusión: en primer lugar, el
    carácter superficial del análisis del mercado que
    incluye la subestimación de los plazos de difusión
    del producto del mercado y/o la sobreestimación del
    tamaño de los recursos del mercado potencial. Problemas de
    producción que incluye dificultades de la puesta a punto
    del producto definitivo. Además de la falta de recursos
    financieros y problemas en la comercialización.

    1.2.3 El Proceso de Lanzamiento de Nuevos
    Servicios.

    Para que el proceso de desarrollo de nuevos servicios
    sea exitoso es indispensable crear procedimientos de
    decisión para cada nivel y para cada etapa. Las fases de
    este proceso son las siguientes: generación de ideas,
    tamizado de ideas, desarrollo y test de concepto, estrategia de
    marketing, análisis del negocio, desarrollo del producto,
    test de mercado y comercialización.

    1.2.3.1 Generación de Ideas.

    El proceso de desarrollo de nuevos productos comienza
    con la búsqueda de ideas, que no debe ser una tarea
    casual. La alta dirección debe definir los productos y
    mercados a enfatizar y los objetivos de los nuevos productos;
    debiendo indicar igualmente el porcentaje de esfuerzo a dedicar
    al desarrollo de nuevos productos, a la modificación de
    los existentes o a la copia de productos de la
    competencia.

    Fuentes de ideas de nuevos
    productos.

    Las ideas para la creación de nuevos productos
    puede provenir de muchas fuentes:
    clientes, científicos, competencia, empleados, miembros
    del canal y alta dirección. La filosofía marketing
    sostiene que las necesidades y caprichos de los consumidores son
    el punto de partida lógico de la investigación de
    ideas de nuevos productos. Las necesidades y caprichos de los
    clientes se pueden identificar a través de informes de
    aquellos, test proyectivos, dinámica de grupos,
    sugerencias y quejas de los clientes. Muchas de las mejores ideas
    provienen de pedir a los clientes que describan sus problemas en
    el uso de los productos.

    Las empresas confían también para la
    generación de ideas en sus científicos, ingenieros,
    personal de diseño y otros empleados, estableciendo una
    cultura empresarial que anima a cada empleado a que busque nuevas
    ideas para mejorar la evolución de la compañía, sus
    productos y servicios.

    Además se pueden encontrar buenas ideas
    examinando los productos y servicios de los competidores a
    través de sus distribuidores, suministradores, vendedores
    o representantes. Esta estrategia competitiva se centra en la
    imitación y mejora del producto en lugar de la
    innovación.

    Los vendedores y los distribuidores de las empresas son
    otra interesante fuente de ideas de nuevas productos, ya que
    tienen información de primera mano sobre las
    necesidades y quejas de los clientes.

    La alta dirección puede ser también otra
    fuente de ideas de nuevos productos muy importante aunque este
    camino no siempre es constructivo, porque con frecuencia los
    ejecutivos impulsan ideas, sin haber investigado con profundidad
    el tamaño o el interés
    del mercado.

    Las ideas de nuevos productos pueden provenir de muchas
    otras fuentes, entre las que se incluyen inventores, apoderados
    de patentes, laboratorios de universidades, consultores, agencias
    de publicidad, empresas de investigación de marketing y
    publicaciones industriales, etc.

    Técnicas de generación de
    ideas.

    Las buenas ideas provienen tanto de la
    inspiración como de las técnicas.
    Estas pueden ayudar a individuos y grupos a generar buenas ideas.
    Algunas de ellas son las siguientes: listado de atributos,
    esta técnica requiere hacer un listado de los atributos
    más importantes de un producto y luego modificar cada uno
    de ellos en la búsqueda de su mejora. Relaciones
    forzadas
    , en este caso se listan varios objetos y cada
    proyecto se
    considera en relación con los objetos citados.
    Análisis morfológico, este método
    requiere identificar las dimensiones estructurales de un problema
    y examinar las relaciones entre ellas. Identificación
    de necesidades/problemas,
    esta técnica requiere de la
    colaboración del consumidor en la generación de
    ideas, se le piden ideas y soluciones.

    Cada uno de los problemas debe valorarse para remediarlo
    y determinar qué mejoras hay que hacer en el producto.
    Brainstorming, para conseguir la máxima eficiencia en la
    sesión se citan cuatro líneas maestras: nada de
    críticas, la libertad de
    pensamiento es bienvenida, se busca la cantidad, se anima a que
    los asistentes combinen y mejoren sus ideas ( Osborn,1963).
    Sinéctica, Gordon describió cinco principios que
    apoyan este método: postponer, autonomía del
    objeto, usar un lugar común, profundización y
    generalización y uso de la metáfora.

    1.2.3.2 El Tamizado de Ideas.

    El propósito de la fase de generación de
    ideas es crear el mayor número posible de ellas y el de
    las fases siguientes reducir la cantidad a un número
    más practicable y atractivo. La primera fase del depurado
    de ideas es la del tamizado. Aquí las empresas deben
    evitar dos tipos de errores. Uno es el de "abandonar ideas
    rentables", que se da cuando la compañía deja de
    considerar una buena idea. El otro error es el de "avanzar ya" y
    ocurre cuando las empresas permiten que ideas pobres pasen a
    fases posteriores. El propósito de la fase de tamizado es
    descubrir y dejar las ideas pobres tan pronto como sea
    posible.

    A continuación se expone una lista de
    comprobación para cribar convenientemente las ideas que se
    hayan generado. Las empresas deben fijarse en una serie de
    aspectos para determinar si se encuentran en condiciones de
    desarrollar servicios nuevos.

    Estos criterios son de diversa naturaleza y se muestran
    a continuación: financieros, como costo de desarrollo del
    servicio, rentabilidad de la inversión en su desarrollo,
    contribución al beneficio y período de
    recuperación de las inversiones que se efectuarán.
    Grado de competencia en el sector; la abundancia de competencia
    desestimula la creación de servicios nuevos. Grado de
    fidelidad de los clientes, beneficio que se espera les reportara
    el servicio en precio, calidad y otras ventajas derivadas de la
    cualificación de la fuerza de ventas de la empresa.
    Recursos
    humanos, las empresas deben fijarse en la formación de
    su personal, en su motivación, en el
    conocimiento del servicio y en su grado de orientación
    al consumidor.

    Aspectos estratégicos del nuevo servicio dentro
    de las líneas actuales, coherencia con la imagen de la
    empresa y los planes futuros de expansión. Mercado del
    servicio nuevo en lo que respecta a su tamaño esperado y
    posibles áreas geográficas donde se venderán
    los servicios. Aspectos legales; limitaciones por
    reglamentación procedente de poderes públicos o
    interna del sector.

    1.2.3.3 Desarrollo y Test de Concepto.

    Las ideas atractivas deben refinarse antes de
    convertirse en concepto de producto, por lo que podemos discernir
    entre una idea de producto, un concepto de producto y una imagen
    de producto. La primera es un posible producto que la empresa
    podría ofrecer al mercado; la segunda una versión
    elaborada de la idea, expresada en términos que tengan
    sentido para los consumidores y la tercera, la idea concreta que
    los consumidores adquieren de un producto actual o
    potencial.

    Desarrollo de concepto.

    Cualquier idea de producto puede traducirse en varios
    conceptos de productos, estos representan categorías de
    concepto, es decir posicionan la idea en una categoría. La
    categoría del concepto es quien define la competencia y no
    la idea del producto.

    Se trata de concretizar las ideas de producto que han
    sobrevivido a las evaluaciones preliminares, especificando las
    funciones o ventajas esperadas del producto, el grupo de
    compradores al cual va destinado y la tecnología que
    será utilizada para materializarlo. Un concepto de
    producto puede definirse como una descripción, preferentemente escrita, de
    las características físicas y perceptuales del
    producto final considerado y de la promesa que constituye para un
    grupo concreto de usuarios.

    Una definición clara y precisa del concepto de
    producto es importante por varias consideraciones. Frente a la
    dirección general de la empresa, este describe el posicionamiento
    buscado por el nuevo producto y precisa así la importancia
    de los medios a poner
    en funcionamiento esperado. El concepto de producto constituye en
    cierto modo el pliego de condiciones para el departamento de I+D,
    encargado de poner a punto el soporte físico susceptible
    de realizar la promesa del producto. La descripción de la
    promesa, es decir, de las ventajas aportadas al usuario,
    constituye igualmente el pliego de condiciones para la
    elaboración de la plataforma publicitaria para la agencia
    de publicidad encargada de comunicar al mercado las cualidades
    distintivas revindicadas por el nuevo producto.

    Test de concepto.

    Se trata de someter la descripción del concepto a
    un grupo de usuarios potenciales para medir el grado de
    aceptación. Esta descripción puede hacerse de dos
    maneras, ya sea bajo una forma neutra, ya sea bajo la forma de un
    anuncio publicitario ficticio representando el nuevo producto
    como si se tratara de un producto existente. La primera es
    más simple realizar y evita el escollo de la influencia,
    difícilmente controlable, del elemento creativo de un
    anuncio. El anuncio publicitario tiene, en cambio, la ventaja de
    reproducir mejor la atmósfera de compra
    del futuro producto y de hacer así el test de concepto
    más realista.(Habib & Rensonnet, 1975)

    Algunos de los objetivos básicos de los test de
    concepto son conocer si los servicios son creíbles y
    atractivos, identificar aquellos que puedan tener éxito,
    establecer prioridades, recoger datos sobre
    sugerencias dadas por el mercado relativas a usos del servicio
    que podrían añadirse a las pensadas por la empresa,
    y detectar la existencia y perfil de los segmentos de mercado
    interesados. Los aspectos que en concreto deben comprobarse son:
    la aceptación del concepto, es decir, la valoración
    positiva de su utilidad para el
    mercado. Credibilidad del concepto, o grado de confianza en la
    posibilidad de su desarrollo.

    La predisposición a probar el concepto o
    inclinación a consumirlo con regularidad en caso de
    encontrarlo en el mercado y originalidad, o grado de
    diferenciación de otros servicios proporcionados por los
    competidores; es decir, el posicionamiento del
    concepto.

    Los resultados de un test de concepto deben, no obstante
    ser interpretados con prudencia, sobre todo cuando el concepto es
    muy nuevo. Se pide a los consumidores expresar su interés
    por un producto que ellos no han visto, ni utilizado nunca. Los
    consumidores son, a menudo, incapaces de prever lo que les
    gustaría o lo que no les gustaría. Una
    estimación más fiable de la tasa de
    aceptación del producto viene dada por el porcentaje de
    entrevistados que tienen una intención positiva de compra
    y que están convencidos de que el producto responde a una
    necesidad hasta entonces no satisfecha.

    Desarrollar test de concepto puede ahorrar mucho tiempo,
    esfuerzos y dinero a la empresa, y sobre todo evita deteriorar su
    imagen como consecuencia del fracaso de servicios que no
    interesan a nadie. No debe olvidarse que los servicios tienen
    unas características muy particulares, que son la
    experiencia y el credo. Debido a su naturaleza intangible y al
    existir pocas características de búsqueda, el costo
    de los fracasos de los servicios es mayor que el de los
    bienes.

    1. Desarrollo de una Estrategia de
      Marketing.

    El director de nuevos productos debe desarrollar un
    plan
    estratégico de marketing para introducir a estos en el
    mercado, plan que se
    refinara en las etapas posteriores. Este plan de
    marketing consta de tres partes. La primera describe el
    tamaño, la estructura y el comportamiento del
    público objetivo, el posicionamiento pensado para el
    producto, las ventas, cuota de mercado y beneficios esperados en
    los próximos cinco años.

    La segunda parte se refiere a la estrategia de precios, de
    distribución y al presupuesto de
    mercado para el primer año. La tercera parte muestra las
    ventas y beneficios a largo plazo así como la
    evolución de la estrategia de marketing y el marketing mix a
    través del tiempo.

    En la actualidad las empresas orientadas a los
    consumidores pueden emplear una técnica denominada
    análisis conjunto para cuantificar la importancia de los
    atributos de los servicios (Grande & Abascal, 1995). Esta
    técnica mide el efecto conjunto de varias variables
    independientes (explicativas), generalmente nominales, sobre el
    orden de la variable explicada (una preferencia). Su principal
    aplicación en marketing es que proporciona
    información cuantitativa sobre el sistema de valores que
    tiene un decisor a partir de una ordenación de
    preferencias sobre productos alternativos con distintos niveles
    de atributos.

    La idea básica es que el consumidor debe elegir
    entre varias opciones imperfectas y la decisión final
    obliga a un compromiso: el sacrificio de algunas cualidades del
    servicio para la obtención de otras características
    más deseadas.

    El análisis conjunto mide la importancia relativa
    de cada uno de los atributos que caracterizan a un producto, y
    ayuda a diseñar su combinación preferida,
    así como conocer la participación de cada atributo
    en la valoración total del producto. Los estudios de este
    tipo comienzan seleccionando el conjunto de atributos que puede
    tener el producto y los niveles posibles.

    1.2.3.5 Análisis del Negocio.

    Una vez de que los ejecutivos de la empresa hayan
    desarrollado el concepto y estrategia de marketing pueden pasar a
    valorar el atractivo de la nueva propuesta del negocio. La
    dirección necesita estimar las ventas, costos y
    proyecciones de beneficios a fin de valorar si el nuevo producto
    satisface o no los objetivos de la compañía. En
    caso afirmativo el nuevo concepto de producto puede pasar a la
    fase de desarrollo del mismo. A medida que se van recibiendo
    nuevas informaciones, el análisis del negocio
    experimentara sucesivas revisiones.

    Previsión de ventas.

    Una vez elaborado el concepto de producto, determinados
    el posicionamiento y el mercado objetivo, la empresa está
    en situación de proceder a evaluaciones cuantitativas de
    la cifra de ventas susceptibles de ser realizada, de los medios
    de marketing a poner en funcionamiento y el riesgo implicado en
    el lanzamiento del producto.

    El primer problema que surge es el de la
    estimación del volumen de
    venta. Las
    aproximaciones que pueden ser adaptadas en el estudio de este
    problema pueden estar reagrupadas en tres categorías: los
    métodos
    subjetivos, los estudios de viabilidad y los métodos
    basados en test o mercados de prueba.

    Los métodos subjetivos se apoyan en la
    experiencia, en el juicio y en el conjunto de informaciones
    acumuladas, más o menos, informalmente, en la empresa y
    basadas en productos análogos, en las
    características de la distribución, en el
    tamaño de mercado potencial y de la demanda global, en las
    cuotas de mercado de las marcas rivales, etc. Los estudios de
    viabilidad, cuyo fin es, después de haber explotado las
    informaciones secundarias disponibles, recoger sobre el terreno
    las informaciones que falten interrogando directamente a los
    usuarios potenciales, los distribuidores y, si es posible, a los
    competidores. Los test de mercados o mercados de prueba, en los
    cuales se observan los comportamientos de compra tal como se
    manifiestan en realidad en un entorno competitivo, y que permiten
    estimar las tasas de compra y de recompra, así como las
    ventas potenciales de cada producto.

    La dirección necesita estimar si las ventas
    serán lo suficientemente altas para proporcionar un
    beneficio satisfactorio. Los métodos de estimación
    de ventas a emplear varían según se traten de un
    producto de una sola compra, de un producto de compara poco
    frecuente o de un producto de compra repetitiva.

    En el primer tipo de producto las ventas crecen al
    comienzo, obtienen un punto máximo y posteriormente se van
    aproximando a cero, a medida que el número de compradores
    oficiales disminuye (las ventas no disminuirán a cero
    mientras existan nuevos compradores en el mercado). Los productos
    de compra poco frecuente presentan ciclos de vida influenciados
    tanto por obsolescencia física como
    psíquica, que va asociada a cambios en los estilos de vida
    y gustos.

    La estimación de ventas para esta
    categoría de productos requiere estimar separadamente las
    ventas de la primera compra y las de reemplazamiento del
    producto. En el ciclo de vida de los productos de compra
    repetitiva, donde supuesta una población fija, el número de
    compradores por vez primera crece inicialmente para luego
    decrecer a medida que quedan nuevos por probar. Si el producto es
    medianamente satisfactorio, la repetición de la compra
    será rápida, especialmente en las personas
    satisfechas que se convertirán en consumidores habituales.
    La curva de ventas llegará pronto a un nivel de meseta que
    representará a los consumidores leales; llegado este
    punto, el producto dejará de considerarse como
    nuevo.

    • Estimación de de las primeras ventas de un
      nuevo producto, se usa para estimar la evolución de las
      primeras ventas para un período de tiempo
      determinado.
    • Estimación de las ventas de reemplazamiento.
      Ello supone conocer el tiempo que durarán las
      existencias en el distribuidor. El nivel mínimo de
      existencias indica la necesidad de realizar compras de
      reemplazamiento. Dado que las ventas de reemplazamiento son
      difíciles de estimar antes de que el producto se
      encuentre en uso.
    • Estimación de ventas habituales. Para los
      productos de compras habituales el vendedor tiene que estimar
      por igual la frecuencia de compra, además de las
      primeras ventas, ya que el valor de estas es pequeño y
      las repeticiones se dan una vez haberse introducido el nuevo
      producto. Es importante conocer si la tasa de recompra va a
      incrementarse, a estabilizarse o descender y el ritmo de
      evolución de la misma.

    Figura #3 Ventas durante el Ciclo de Vida para Tres
    Tipos de Productos.

    Fuente: Kotler, Philip.
    Dirección de Marketing: Análisis,
    Planificación, Gestión y Control. 1996.

    Estimación de costos y
    beneficios.

    Una vez realizada la estimación de ventas, la
    dirección puede estimar los costos y beneficios. A la hora
    de valorar la rentabilidad de un servicio no debe olvidarse su
    carácter intangible, que imposibilita sea patentado. No se
    puede impedir que sea imitado, circunstancia que contraerá
    el mercado potencial y que afectará negativamente el
    posicionamiento conseguido.

    Las empresas utilizan instrumentos de medidas para
    valorar el mérito de un nuevo proyecto de
    inversión. El más simple es conocido como el
    análisis del punto muerto, donde la dirección
    estima cuántas unidades de producto debe vender para no
    tener pérdidas, dado su nivel de precios y estructura de
    costos.

    Otro método, el más complejo, es el
    análisis de riesgo. En este caso se hacen tres
    estimaciones (optimista, pesimista y más probable) de cada
    variable incierta que afecta a la cifra de beneficio, dados un
    medio ambiente
    de marketing y una estrategia para el período planificado.
    El ordenador se encarga de dar los resultados para conjunto de
    datos, mostrando las distintas posibles cifras de rendimiento y
    sus probabilidades.

    1.2.3.6 Desarrollo del Servicio.

    Consiste en concretar el concepto de servicio. En esta
    fase se definen sus atributos funcionales, el precio, la
    denominación de marca – si la hubiera – el
    canal de distribución y las actividades de
    comunicación necesarias. Desarrollar un servicio requiere
    concretarlo, esta tarea es simple cuando se trata de bienes, pues
    se pueden diseñar maquetas o prototipos. Por el contrario,
    la intangibilidad de los servicios obliga a crear algún
    artificio que facilite su comprensión.

    En la literatura anglosajona
    aparece con frecuencia el concepto denominado blueprint, que
    puede ser traducido a nuestra lengua como
    diagrama de
    proceso de prestación del servicio (DPPS). Consiste en una
    descripción conceptual y gráfica de en qué
    consiste el servicio, cuáles son sus fases, cuánto
    tiempo exige cada una de ellas, qué problemas pueden
    surgir y cuáles son los niveles de tolerancia de los
    tiempos de su prestación.

    Las empresas de servicio deben desarrollar este DPPS por
    tres motivos: identifica las fases que secuencialmente deben
    seguirse para prestar el servicio, lo que ayuda a su
    comprensión, tanto internamente para seleccionar ideas,
    cribarlas y configurar el servicio, como con futuros clientes
    para desarrollar pruebas de
    concepto.

    Ayuda a detectar posibles problemas en el proceso de
    prestación del servicio, valora su grado de importancia y
    permite imputar responsabilidades. Permite fijar los niveles de
    tolerancia de los tiempos que duran cada una de las fases. Si se
    superan los niveles de tolerancia, la calidad de los servicios
    podría verse negativamente afectada.

    1.2.3.7 Test de Mercado.

    Consiste en una prueba experimental en un área
    reducida o con una muestra seleccionada con objeto de conocer
    cómo es percibido el producto, su grado de aceptabilidad y
    la utilización que de él se hace. La
    información puede proceder de tiendas, de grupos de
    consumidores a través de paneles o de encuestas
    directas a compradores.

    El objetivo del test de mercado es valorar tanto las
    preferencias de los consumidores y los comerciantes en el manejo,
    uso y recompra del producto, como el tamaño del mercado.
    Los principales puntos de discusión son: cuánto
    invertir en test de mercado y qué tipo es el más
    indicado.

    La cifra a invertir depende del costo de
    inversión y riesgo de nuevo producto, de la presión
    del tiempo y del costo de la investigación. Con productos
    de alta inversión y riesgo compensa desarrollar test de
    mercado de tal forma que no se cometan equivocaciones; el costo
    del test de mercado resultará insignificante en
    relación con el del proyecto, además
    afectará la discusión de cuánto invertir en
    el mismo.

    La prueba de mercado constituye un eslabón
    fundamental en la cadena de creación de nuevos productos.
    Los errores cometidos en su realización pueden ser muy
    graves. Algunas de las causas por las que fracasan los productos
    se deben a errores en las pruebas de mercado: objetivos de la
    prueba mal determinados, la calidad del producto preserie no se
    corresponde con la del definitivo, muestra o mercado experimental
    mal seleccionados, mala interpretación de los resultados,
    extrapolaciones mal hechas o confianza en resultados pocos
    significativos.

    1. Comercialización.

    Cuándo (en qué
    momento)

    En la comercialización de un nuevo producto la
    decisión del tiempo de entrada es crítica. La empresa se enfrenta con tres
    elecciones:

    1. Ser la primera en entrar. La empresa que primero se
      introduce en un mercado disfruta de "las ventajas de ser el
      primero", que consisten en la obtención de algunos
      distribuidores y clientes claves y en obtener la
      reputación de liderazgo. Si el producto se lanza al
      mercado antes de que esté totalmente desarrollado, la
      compañía podría adquirir una imagen de
      productos imperfectos.
    2. Entrega paralela. La empresa podría planificar
      su tiempo de entrada con el competidor y si este se precipita
      al lanzamiento, hacer lo mismo la empresa. Si el competidor se
      toma su tiempo, la empresa también debe tomarse el suyo,
      usando este tiempo adicional para refinar su producto. La
      empresa podría acceder a que los costos de promoción y lanzamiento fueran
      compartidos por ambos.
    3. Entrega posterior. La empresa podría retrasar
      su lanzamiento hasta que lo haya hecho la competencia, lo que
      supondría tres ventajas potenciales. La competencia
      habrá soportado el costo de educar al mercado. El
      producto de la competencia puede revelar fallos que pueden ser
      evitados por el nuevo entrante. Y la empresa puede conocer el
      tamaño del mercado.

    La decisión de cuándo entrar lleva consigo
    consideraciones adicionales. Si el nuevo producto reemplaza a uno
    antiguo de la compañía, esta podría retrasar
    su introducción hasta que se acabe el stock
    del producto antiguo. Si el nuevo bien es de demanda estacional,
    podría mantenerse hasta que llegase el momento
    oportuno.

    Dónde (estrategia
    geográfica).

    Las pequeñas empresas seleccionarán una
    ciudad atractiva y una campaña relámpago para
    entrar en el mercado para, posteriormente, hacerlo en otras
    ciudades. Las grandes empresas introducirán sus productos
    en una región y posteriormente se moverán a otras.
    Las empresas con redes nacionales de
    distribución lanzarán sus nuevos modelos a escala
    nacional.

    En el marketing de despliegue, la compañía
    tiene que valorar el atractivo de los distintos mercados
    alternativos. Los criterios más importantes de
    valoración son potencial de mercado, reputación
    local de la empresa, costo de suministro de la zona, calidad de
    los datos de investigación del área, influencia de
    éstas sobre otras y penetración de la competencia.
    De esta forma, la compañía ordena los mercados y
    desarrolla un plan de despliegue geográfico.

    A quién (público
    objetivo).

    Dentro de un área geográfica, la
    compañía debe decidir su distribución y
    promoción a los mejores grupos. Los públicos
    objetivos ideales para un nuevo producto deberán tener las
    siguientes características: ser "adaptadores tempranos",
    muy consumidores, líderes de opinión, hablar
    favorablemente del producto y poder llegarse
    a ellos con costos bajo. Pocos grupos reúnen todas estas
    características, por lo que la compañía
    tendrá que ordenar los distintos grupos potenciales en
    base a dichas características y centrar el blanco en el
    mejor de dichos grupos. El objetivo es generar fuertes ventas tan
    pronto como sea posible para motivar así al equipo de
    ventas y atraer a nuevos distribuidores.

    Cómo (estrategia de
    introducción al mercado).

    La compañía debe desarrollar un plan de
    acción
    para introducir el nuevo producto en los mercados de despliegue,
    distribuyendo el presupuesto de marketing entre los diversos
    componentes de su marketing mix y señalar un momento
    concreto para las distintas alternativas.

    Para secuenciar y combinar las distintas actividades
    involucradas en el lanzamiento de un nuevo producto, la
    dirección puede utilizar técnicas de
    planificación en red, tales como el camino
    crítico.

    1.2.4 Proceso de Adopción del
    Consumidor.

    El proceso de adopción por parte del consumidor
    comienza donde termina el proceso de innovación por parte
    de la empresa y describe cómo llegan a conocer los
    clientes potenciales los nuevos productos, cómo los
    prueban y cómo los adoptan o rechazan. Actualmente el
    marketing está enfocado a los usuarios de mas frecuencia
    en el que el producto se dirige inicialmente a los muy usuarios,
    que son fácilmente identificables y personas que adoptan
    el producto con prontitud. De acuerdo con la teoría
    de adaptadores tempranos distinguimos los siguientes: dentro de
    un segmento las personas difieren en la cantidad de tiempo que
    transcurre entre su exposición
    a un nuevo producto y su prueba; los adaptadores iniciales
    comparten algunos rasgos que les diferencian de los adaptadores
    finales; existen medios específicos para alcanzar el grupo
    de los adaptadores iniciales; el grupo de los adaptadores
    iniciales tiende a ser líder de opinión y resulta
    útil en la comunicación del nuevo productos a otros
    compradores potenciales.

    Se ha observado que quienes adoptan nuevos productos se
    mueven a través de las siguientes etapas:
    conciencia, el consumidor es consciente de la
    innovación pero le falta información sobre la
    misma. Interés, para buscar información
    sobre la innovación. Evaluación: se
    considera si merece la pena o no probar el producto.
    Prueba: el consumidor lo prueba para estimar su valor.
    Adopción: hacer uso de la innovación de
    forma regular.

    Las organizaciones
    reconocen de forma creciente la necesidad y ventajas de
    desarrollar regularmente nuevos productos. La clave para una
    innovación exitosa radica en poseer una
    organización adecuada que maneje las ideas de nuevos
    productos y desarrolle una correcta investigación de
    marketing, que supone la recogida de información relevante
    para resolver un problema concreto.

    1.3 Sistema de
    Investigación de Marketing.

    1.3.1 Investigación de Marketing.
    Conceptos.

    La empresa debe orientar la gestión y la
    planificación estratégica bajo la óptica
    de marketing. La dirección debe desarrollar y mantener un
    sistema de
    información de marketing y tener la habilidad de
    contar con un buen sistema de investigación de
    mercado.

    Este epígrafe dedicará su estudio a la
    investigación
    de mercados, este no es un concepto de aplicación
    limitada, sino por el contrario cada día se abre
    más su campo de aplicación.

    La investigación de marketing consiste en el
    diseño, recogida, análisis de datos e
    información relevante para resolver un problema concreto
    de marketing con el que se enfrenta la empresa.

    La investigación comercial se define como una
    función de la empresa que une al consumidor, al cliente y
    al público con el empresario, a
    través de información que se emplea para
    identificar y definir problemas y oportunidades comerciales;
    generar, perfeccionar y evaluar acciones de marketing; controlar
    los resultados y conocer mejor los procesos
    comerciales.

    La investigación de mercados es la
    aplicación de los principios científicos a los
    métodos de observación y experimentación
    clásicos y de encuesta, en
    la búsqueda de un conocimiento
    más preciso sobre la conducta de los
    consumidores y del mercado, para lograr una
    comercialización más eficaz.

    Las diez actividades más comunes de
    investigación de marketing son la definición de las
    características del mercado. la medición del potencial del mismo, el
    análisis de la cuota de participación, el
    análisis de las ventas, los estudios de tendencia del
    negocio, las predicciones a corto plazo, los estudios de
    competitividad del producto, las previsiones a largo plazo, los
    estudios de precios y los test de productos.

    1. El proceso de Investigación de
      Marketing.

    La investigación de mercado se lleva a cabo para
    comprender mejor un problema, esta supone un proceso en el que se
    deben realizar cinco pasos:

    Figura #4. Proceso de Investigación de
    Marketing

    Fuente: Kotler, Philip.
    Dirección de Marketing: Análisis,
    Planificación, Gestión y Control. 1996.

    1.3.2.1 Definir el Problema y los Objetivos de la
    Investigación.

    El primer paso a dar por el director de marketing y el
    de investigación es definir cuidadosamente el problema y
    ponerse de acuerdo en los objetivos de la investigación
    porque a menos que el problema se defina bien, el coste de la
    recogida de datos puede muy bien exceder el valor de los
    hallazgos.

    La dirección debe buscar un equilibrio
    entre definir el problema de una forma demasiado extenso o
    definirlo de una forma demasiado estrecha.

    No todos los proyectos pueden
    ser tan específicos en la definición de sus
    objetivos, pudiéndose distinguir tres tipos de proyectos de
    investigación: exploratorios, descriptivos y causales.
    La investigación exploratoria busca reunir datos
    preliminares que arrojen luz sobre la
    verdadera naturaleza del problema, sugiriendo a veces hipótesis e ideas sobre el mismo. La
    investigación descriptiva define ciertas magnitudes y la
    causal investiga la relación causa-efecto.

    1. El segundo paso de la investigación de
      marketing supone el desarrollo del plan más
      eficiente para recoger la información necesitada.
      Para esto hay que tomar decisiones a la hora de elaborarlo:
      fuentes de datos, métodos de investigación,
      instrumentos de investigación, plan de muestreo
      y métodos de contacto.

      Fuentes de datos.

      El plan de investigación requiere recoger
      datos secundarios primarios o ambos.

      Fuentes secundarias: usualmente los
      investigadores comienzan la investigación examinando
      las fuentes secundarias de datos para comprobar si su
      problema se puede resolver de manera parcial o total, sin
      necesidad de recoger los costosos datos primarios. Las
      fuentes de datos secundarios disponibles incluyen tanto las
      fuentes internas (cuentas
      de pérdidas y ganancias de la
      compañía, informes de ventas, informes
      previos de investigación), como las externas
      (publicaciones de gobierno, bancos
      de datos, libros,
      servicios comerciales) (Lodish,1983).

      Datos primarios: la mayoría de los
      proyectos de investigación de marketing conllevan,
      en alguna medida, la recogida de datos primarios, que si
      bien es más costosa, implica usualmente
      información más relevante para el problema
      concreto.

      Métodos de
      investigación.

      Los datos primarios se pueden recoger de cuatro
      formas: observación, reuniones de grupo, entrevistas y diseños
      experimentales.

      La investigación a través de la
      observación: a través de la
      observación de las personas y lugares
      idóneos, pueden obtenerse datos relevantes. Los
      investigadores pueden observar el comportamiento cuando
      ocurre naturalmente o en situaciones fingidas. Este tipo de
      investigación puede utilizarse para obtener
      información que la gente no desea o es incapaz de
      proporcionar.

      La investigación a través de las
      reuniones de grupo: una dinámica de grupo es una
      reunión de seis a diez personas que pasan varias
      horas con un entrevistador adiestrado para discutir un
      proyecto, servicio, organización u otro problema de
      marketing. La dinámica de grupos constituye una
      útil etapa exploratoria, a desarrollar antes de
      diseñar una investigación a gran escala.
      Proporciona intuiciones sobre las percepciones, actitudes y satisfacción de los
      consumidores, que ayudan a definir los temas a investigar
      de una manera más formal.

      La investigación a través de la
      entrevista: las entrevistas se encuentran a mitad de
      camino entre la observación y la dinámica de
      grupos por una parte, y la investigación
      experimental por otra. Las compañías
      desarrollan entrevistas para comprender los conocimientos,
      creencias, preferencias y satisfacción de los
      consumidores y medir estas magnitudes sobre el total de la
      población.

      La investigación experimental: el
      método de investigación de mayor validez
      científica es la investigación experimental
      que requiere seleccionar grupos similares de sujetos,
      sometiéndoles a tratamientos diferentes, controlando
      variables extrañas y chequeando si las diferencias
      de respuestas son significativas estadísticamente.
      El propósito de la investigación experimental
      es conseguir relaciones causa-efecto, eliminando
      explicaciones competitivas de los resultados
      observados.

      Instrumentos de
      investigación.

      A la hora de recoger datos primarios, los
      investigadores de marketing pueden escoger entre dos clases
      de instrumentos: los cuestionarios y los instrumentos
      mecánicos.

      Cuestionarios: es el instrumento más
      común para recoger datos primarios, un cuestionario consiste en un conjunto de
      preguntas que se presentan a los encuestados para obtener
      sus respuestas. Es un instrumento muy flexible porque
      existen diversas formas de preguntar. La forma en que se
      haga la pregunta puede influenciar la respuesta.

      Los investigadores de marketing distinguen entre
      preguntas cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas se
      caracterizan por tener preestablecidas todas las posibles
      respuestas y el entrevistado tiene que hacer una
      elección entre ellas. Las preguntas abiertas
      permiten a los entrevistados responder con sus propias
      palabras.

      Instrumentos mecánicos: los
      instrumentos mecánicos se utilizan menos en la
      investigación de marketing. Los galvanómetros
      se usan para medir el interés de un sujeto hacia un
      anuncio o dibujo
      concreto; el taquitoscopio es un instrumento que
      proporciona "flashes" de un anuncio, con un intervalo que
      puede variar desde menos de una centésima de segundo
      a varios segundos. Después de cada exposición
      el entrevistado describe todo lo que recuerda. Las
      cámaras, por su parte, estudian los movimientos del
      ojo humano y comprueban en qué punto se fijan en
      primer término, cuánto tiempo se mantiene la
      mirada sobre un determinado articulo, etc.

      El audiómetro es otro instrumento
      mecánico que se coloca sobre las televisiones que
      participan en la prueba y que recoge el tiempo de audiencia
      de cada programa,
      así como los cambios de un canal a otro. (Blackwell,
      Hensel, Philips, Sternthal, 1970).

      Plan de muestreo.

      El investigador de marketing debe diseñar
      un plan de muestreo que contemple tres decisiones: a
      quién entrevistar, a cuántos y la forma de
      escogerlos.

      Unidad de muestreo: definición del
      tipo de personas del muestreo. El investigador de marketing
      debe definir el público objetivo del muestreo. Una
      vez que se ha determinado el tipo de muestra debe decidirse
      la estructura de la misma, es decir, la forma de
      proporcionar a cada una de las posibles personas de la
      muestra una posibilidad de ser escogida igual o
      determinada.

      Tamaño de la muestra: las muestras
      grandes proporcionan resultados más exactos. Sin
      embargo, no es necesario hacer un muestreo de la
      población total, ni tan siquiera de una parte muy
      grande de la misma para obtener resultados fiables. Siempre
      que se trabaja con una muestra, debemos estar conscientes
      de que existe un cierto grado de error. Sin embargo, si el
      investigador es capaz de especificar el grado de error que
      está dispuesto a tolerar y el riesgo que desea
      tomar, puede, con considerable precisión, determinar
      el tamaño de la muestra que debe usar.

      Procedimiento de muestreo: para obtener un
      resultado representativo debe seleccionarse una muestra
      probabilística de la población que permita el
      cálculo de límites de confianza y el error
      muestral. Existen tres tipos de muestreo
      probabilístico que supone demasiado costo o
      demasiado tiempo, por tanto, los investigadores de
      marketing desarrollan un muestreo no
      probabilístico.

      Muestreos probabilísticos: muestreo
      aleatorio simple
      , cada miembro de la población
      tiene la misma probabilidad de ser elegido. Muestreo
      aleatorio estratificado
      , se divide la población
      en grupos mutuamente excluyentes, y se toman muestras
      aleatorias de cada grupo. Muestreo por áreas,
      se divide la población en grupos mutuamente
      excluyentes, y el investigador toma una muestra de los
      grupos a investigar.

      Muestreos no probabilísticos: muestreo
      de conveniencia
      , el investigador selecciona los
      miembros de la población más accesibles para
      obtener información. Muestreo de juicio, el
      investigador utiliza su juicio para seleccionar los
      miembros de la población que proporcionen
      información mas precisa. Muestreo por cuotas,
      el investigador determina y entrevista un número determinado de
      personas en cada categoría.

      Métodos de contacto.

      El cuestionario por correo es la mejor forma de
      llegar a individuos que no concederían entrevistas
      personales o cuyas respuestas podrían distorsionar
      los entrevistadores. Los respondientes pueden dar
      contestaciones más honestas o respuestas a preguntas
      más personales. Las entrevistas telefónicas
      son el mejor método para recabar información
      rápidamente y proporcionan flexibilidad, un mayor
      control de la muestra y permite al entrevistador aclarar
      las preguntas que no se entienden. Las entrevistas
      personales pueden revestir dos formas, concertadas y no
      concertadas. Las primeras suponen que se pidan de antemano,
      las no concertadas consisten en hablar con la gente en sus
      hogares u oficinas, en la calle o en centros comerciales,
      el entrevistador debe ganarse su
      cooperación.

    2. Desarrollo del Plan de
      Investigación.
    3. Recogida de la
      Información.

    El investigador debe preparar la recogida de los datos,
    que es generalmente la fase más cara y la más
    sujeta a error. En el caso de las entrevistas surgen
    principalmente cuatro tipos de problemas: ciertos entrevistados
    no están en casa y deben ser recontactados o reemplazados;
    algunos rehúsan cooperar; otros proporcionan respuestas
    sesgadas o deshonestas deliberadamente y finalmente, ciertos
    entrevistadores son deshonestos.

    En el caso de la investigación experimental, los
    investigadores deben preocuparse de la formación de los
    grupos y de decidir las variables de control; de no influenciar a
    los participantes con su presencia de administrar el tratamiento
    de manera uniforme y de controlar los factores
    externos.

    1.3.2.4 Análisis de la
    Información.

    El siguiente paso en el proceso de investigación
    de marketing consiste en extraer conclusiones a partir de los
    datos. El investigador tabula los datos, desarrolla tablas de
    distribución de frecuencias y extrae medias y medidas de
    dispersión de las variables más significativas.
    Posteriormente intentará aplicar alguna de las
    técnicas estadísticas más avanzadas y de los
    modelos de decisión con la esperanza de descubrir
    información adicional.

    1. Presentación de los
      Datos.

    El investigador de mercado no debe abrumar a los
    gestores con cantidad de datos y de técnicas
    estadísticas, sino que debe presentar los hallazgos
    más relevantes en relación con las decisiones de
    marketing a las que se enfrenta la dirección. En esta
    etapa el investigador debería resumir el plan en una
    propuesta escrita. La propuesta deberá cubrir los
    problemas de administración tratados y los
    objetivos de investigación, formación
    específica que habrá de obtenerse, fuentes de
    información secundaria o métodos para
    recolectar datos primarios y cómo ayudarán los
    resultados en la toma de
    decisiones en la gerencia.

    1. Características de una Buena
      Investigación de Marketing.

    Una vez examinados los pasos principales de un proceso
    de investigación de marketing, pasaremos a examinar cinco
    características de una buena
    investigación:

    Método científico: una
    investigación de marketing efectiva usa los principios del
    método
    científico; observación cuidadosa,
    formulación de hipótesis,
    predicción y testado.

    Creatividad en el método de
    investigación
    : lo ideal es que la investigación
    de marketing desarrolle caminos innovadores para solucionar un
    problema. Métodos múltiples: los
    investigadores competentes huyen de la confianza exclusiva en un
    método, prefiriendo utilizar el método más
    apropiado para cada problema. Interdependencia de datos y
    modelos
    : los investigadores de marketing competentes
    reconocen que los hechos adquieren especial significado dentro de
    los modelos que contemplan los problemas.

    Valor y costo de la información: los
    investigadores competentes de marketing tienen interés en
    comprar el valor de la información con su costo porque
    ayuda a decidir qué proyectos de investigación
    utilizar y si merece la pena o no recoger más
    información.

    Todas las empresas deben preocuparse por desarrollar
    nuevos productos, aunque no sea más que por la
    razón de que los productos tradicionales entrarán
    en algún momento en su fase de declive, para esto es
    recomendable realizar un diagnóstico que permita conocer la
    situación actual de la empresa en general y de cada una de
    sus Unidades Estratégicas de Negocio.

     

    Carlos Perez

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