- Ideas
centrales - Visiones
deterioradas - Visión
estratégica central - ¿Quién es el
responsable de la visión? - ¿Cuándo se
debe cambiar la visión? - Necesidad de
clarificación y Necesidad de
evolución - Obsolescencia
- Como la visión guía
la estrategia - Visión
estratégica central (Core Strategic Visión) en
acción - Computadoras Compaq: cambiando su
ceo para cambiar su visión - Apple computer, confundiendo la
estrategia con la visión - Referencia
bibliográfica
STRATEGY REQUIRES
VISION
LA ESTRATEGIA
REQUIERE VISION
- Hay varios tipos de visión que la
compañía debe seguir para saber a dónde
quiere llegar y cómo lo logrará, pero
también hay visiones en las que puede fallar - Definición y características de
Visión Estratégica Central (CSV)
La Estrategia de Producto es
como un camino, y el camino es usado cuando se sabe a donde se
quiere ir.
Se llama Visión Estratégica Central
(Core Strategy Vision, CSV) a la que provee el destino y la
dirección a donde quiere llegar la
compañía y cuáles son las esperanzas para
llegar. La CSV sabe a dónde la empresa quiere
ir, cómo le hará para llegar y por qué se
debe ser exitoso y las ventajas que generará.
Algunos de los grandes éxitos de la historia de la industria
fueron creadas por personas con excepcional
visión.
Hay varios tipos de visión que las
compañías emplean para tener mejor estrategias, pero
algunas de ellas fallan en la CSV. Antes de mencionar las
características de la CSV se mostrarán los tipos de
visión que han fallado.
Es una compañía que tiene una vista del
futuro muy estrecha que no ve oportunidades o amenazas por su
visión tan pequeña. No en el impacto de las
nuevas
tecnologías y de nuevas perspectivas para encaminarse
a mercados.
Algunas compañías parecen estar ciegas o
dormidas para caminar. Debido a que no tienen una visión a
dónde quieren llegar, parecen estar ciegas de lo que pasa.
Mientras que las compañías no conozcan a
dónde quieren llegar y cómo lo harán, ellas
se dirigirán en varias direcciones sin centrarse en el que
le puede generar más beneficios.
Algunas compañías, tienen una
visión muy pequeña del futuro, ellas son buenas en
reaccionar en tiempos cortos pero para largo plazo no tienen
visión a futuro. Una de las compañías con
visión corta fue Ampex Corporation ya que tuvo mucho
éxito
en video tape
recorder (VTR) en tiempo corto
pero no tuvo visión a largo plazo para poder
participar en el mercado de
VCR.
Algunas compañías ven en el futuro muchas
oportunidades para poder generar ganancias que se tornan como
ilusiones. Ellas tienen una visión del futuro pero algunas
veces nunca se materializa. Por que se centran en ilusiones que
quedan solo siendo espejismo que no logra alcanzar la
compañía.
Hay muchos tipos de visión que le pueden dar
ganancias a las empresas.
Representa el porcentaje de anticipación que debe
de tener la compañía. Con este tipo de
visión la compañía puede ver suficiente
lejos en el futuro para decidir a dónde se quiere dirigir,
cómo y quee herramientas
utilizará para llegar ahí, incorporando tecnología y
oportunidades de mercado, para formular una apropiada CSV que
incluso con la visión 20-20, es difícil formular
una buena CSV para la compañía.
Las compañías con visión
periférica están más concientes en tomar
ventajas de la tecnología, y las oportunidades que se
presenten que las compañías que no tengan esta
visión. Ellas ven oportunidades en la tecnología
para poder de esta manera entrar a nuevos mercados
Esta compañías al utilizar esta
visión pueden tomar oportunidades que nadie mas puede ver,
pueden adelantarse a los competidores generando nuevos productos y
nuevas herramientas que pueden utilizar en el futuro.
Hay muchas características para poder establecer
la visón central estratégica.
Una buena visón central estratégica debe
de estar suficientemente enfocada en a dónde se debe
llegar y cómo lo debe hacer, ya que de otra manera se
podrá interpretar como una misión y
no como una verdadera Visión Estratégica Central ya
que para establecerla debe tener bien fijados los objetivos.
Una buena Visión Estratégica Central (CSV)
tiene que ser completa. Nosotros sabemos que completa
significa que la visión puede responder a tres
cuestiones:
- ¿A dónde queremos ir?
- ¿Cómo llegaremos
ahí? - ¿Por qué seremos exitosos?
Aunque parece obvio que la CSV necesita describir a
dónde quiere ir la compañía, se han revisado
muchas visiones que fallan al responder esta pregunta.
El destino deseado necesita ser tan específico
como sea posible, sin restringir a la compañía
demasiado. "Nosotros aspiramos a tomar ventajas de las
oportunidades en crecimiento" no responde a la pregunta; tampoco
marca la
dirección por donde la estrategia del producto debe ser
encaminada. Es un poco como decir a los amigos que tú los
encontrarás en un restaurante en alguna parte de la ciudad
de Nueva York en algún momento de la próxima
semana.
Por otra parte, declaraciones como "Nosotros aspiramos a
proveer de exámenes de diagnósticos manuales para
tuberculosis"
limita a la compañía a una sola línea de
producción. Esto quizá sería
apropiado si la compañía no deseara expandirse
dentro de otros mercados, pero es muy restrictivo de otra
forma.
La clave para responder a la pregunta ¿A
dónde queremos ir? está en encontrar el balance
correcto entre objetivos a corto plazo y oportunidades a largo
plazo. Compaq alcanzó ese balance en 1993: "Nosotros
queremos ser el líder
proveedor de PCs y servidores de PC
en todos los segmentos de consumo
alrededor del mundo". Otra compañía muy exitosa,
Intel, también descubrió dónde quería
ir a mediados de 1990. El quiso dominar el mercado cada vez mayor
de los microprocesadores
y los dispositivos relacionados. Wal-Mart es un ejemplo fuera de
la industria de alta tecnología. Quiso ser la más
grande y más exitosa cadena de almacenes de
descuentos en el mundo.
La siguiente –Visión Estratégica
Central de Compaq en 1993- es un buen ejemplo de una
visión que claramente define el estado a
dónde la compañía quiere ir:
"Nosotros queremos ser una de las tres top
compañías abasteciendo herramientas basadas en
computadora
para mejorar la productividad
del programador. Estas herramientas tomarán ventajas del
aumento en el poder de cómputo para proveer facilidad de
uso".
La primera parte de la visión describe en
términos razonablemente específicos "hacia
dónde la compañía quiere ir" –
qué quiere lograr- sin restringirlo a un tipo
específico de herramienta. Los productos podrían
incluir herramientas para diseño
automatizado, análisis de
sistemas, o programación orientada a objetos. La
visión también enfatiza el nicho de mercado –
productividad en software.
Esto provee un tema común para nuevos productos
indicados en términos de valor al
cliente. Notar
que la visión intencionalmente omite cualquier
restricción de plataforma de cómputo "Herramientas
para desarrollo de
software en UNIX"
sería una visión completamente diferente. La
visión indicada aquí proporciona la flexibilidad
estratégica con respecto a plataformas de computadoras.
La segunda pregunta que una Visión
Estratégica Central necesita responder es "cómo
espera la compañía llegar a donde quiere ir".
La declaración de la visión de Compaq hace un muy
buen trabajo
describiendo como llegaría ahí: Por tener mejor
proceso para
desarrollar productos que sus competidores, por competir
fuertemente con una estrategia basada en precio, por
manejar costos
efectivamente, y por tener un buen soporte al cliente.
Aquí otra vez, hay valor en ser específico, sin ser
muy restrictivo.
"Por tomar ventajas del nuevo microprocesador
386", por ejemplo, sería una visión limitada.
Describe cómo obtenerlo por ahora, pero no provee ninguna
guía de cómo hacerlo después. Intel
también conoce claramente cómo podría llegar
a dónde quiere ir. Tomaría ventaja de la Ley de Moore. En
suma, Intel crearía nuevos usuarios y usos para los
microprocesadores. Wal-Mart llegaría a establecer
almacenes de descuento con una amplia gama de mercancía a
un precio bajo y servicio
amigable.
El ingrediente -"cómo"- necesita ser
suficientemente robusto más allá del producto
siguiente, como es ilustrado por la parte media de nuestra
declaración de visión ejemplo: "Estas herramientas
tomarán ventajas del aumento en el poder de
cómputo".
Esta visión provee la dirección para
desarrollar estas herramientas de productividad. El poder de
cómputo se incrementa rápidamente, y la
compañía piensa tomar ventajas de esta tendencia en
sus productos. Cuando es combinado con el ingrediente inicial de
la visión, esto define la oportunidad: Aumento en el poder
de cómputo, proveerá nuevos usos, quizá
nuevos mercados, para herramientas de productividad en
software.
La tercera pregunta –"por qué seremos
exitosos"– usualmente está basada en un valor
único que se proporcionará al cliente. Este
ingrediente de la visión es la base de la estrategia de
competitividad. Para una compañía compitiendo en
precio, la visión estratégica base debería
incluir cosas como "por ser líder en precio y productor
con costos bajos" Para una compañía usando a una
estrategia de diferenciación, la visión
debería proporcionar dirección para esa
diferenciación.
La visión de Compaq provee dirección para
sus éxitos futuros: porque entenderá la dinámica de la industria. Mientras que no
es muy específica, es probablemente apropiada para una
industria con rápidos cambios tecnológicos. La
visión también indica cómo Compaq espera
manejar esos cambios en tecnología mejor que sus
competidores. Esto dará dirección para el
funcionamiento esperado.
La base de la ventaja competitiva necesita ser
razonablemente específica. "Nuestros productos
usarán tecnología apropiada para satisfacer las
necesidades del cliente y proveerlos de la más alta
calidad" no
infunde mucha confianza de que la compañía
realmente sabe como será exitosa.
Intel claramente supo porque sería exitosa: por
mejorar continuamente el diseño del microprocesador
más rápido que sus competidores, por construir el
estado del
arte del
microprocesador en grandes cantidades, y por ajustar los
estándares industriales. Hizo todo eso en los 90’s.
Wal-Mart intentó crear el sistema de
distribución más eficiente y
sofisticado e institucionalizar los servicios
amigables. Note el énfasis en su intento por
institucionalizar el servicio amigable.
La última parte de nuestro ejemplo de la
Visión Estratégica Central de la
compañía, para proveer facilidad de empleo,
declara esa característica como un diferencial de la
compañía por cada uno de sus mercados. Toda
plataforma y producto individual será posicionado como "de
fácil uso", y la compañía segmentará
el mercado basándose en este vector.
Es todo más fácil para que una
compañía alcance y defina una CSV que imposible. Se
ve bien en papel, y los ejecutivos de la compañía
están esperanzados en que ellos serán capaces de
tenerla. Pero, en efecto, una CSV es tan buena como sea posible
ser implementada. Crear una CSV efectiva no es el fin del
producto o de la estrategia; es sólo el
principio.
Aquí está un ejemplo interesante de este
problema en una compañía conocida. El CEO (Chief
Executive Officer) de una compañía de software
tiene una clara visión del futuro para su
compañía. El sabía que la
compañía tenía que cambiar. Tenía que
desarrollar una plataforma de bajo costo para
apartarse de la competencia e
incursionar dentro de segmentos del mercado en crecimiento. Sin
embargo, el no tenía idea cómo llevar a cabo su
visión por medio de la estrategia de plataforma. Nada
sucedió. Fuera de la frustración, el
escribió un memo de 53 páginas, para que todos los
empleados leyeran su visión. No es necesario decir que eso
no funcionó tampoco.
El problema no fue estar en desacuerdo con la
visión del CEO. Cada uno de ellos estuvo de acuerdo y
compartió su frustración. El problema fue que la
compañía no entendió la estrategia para el
producto y no tuvo un proceso para ligar la visión del CEO
con nuevos productos.
¿QUIÉN ES EL RESPONSABLE DE
LA VISION?
Nuestro pobre CEO es un buen ejemplo de otro problema
recurrente en compañías de alta tecnología:
la pregunta es quién es responsable de la visión
estratégica.
¿Es el grupo de
directores, el CEO o el equipo de ejecutivos?
Después de 6 meses en el trabajo,
Lou Gerstner, CEO de IBM en 1993, fue presionado sobre dar su
visión para IBM. El no fue lejos cuando dijo, "Nuestra
misión es ser la compañía más exitosa
de Tecnología
de Información en el mundo…OK, tú
querías una declaración de la visión. Bien,
nosotros la tenemos, ahora vamos a trabajar".
El tiempo pasó, llegó a ser evidente que
Gerstner realmente formulaba una CSV para IBM que en su totalidad
se centró en e-business. No
fue claro inmediatamente cómo el e-business representaba
una oportunidad de mercado y que el mejor papel fuera para IBM.
Gerstner empezó a posicionar a IBM para tomar ventaja de
esta oportunidad, pero no pudo articular inmediatamente una
visión que tuviera credibilidad. Si el hubiese descrito
esto prematuramente hubiera sido atacado.
La responsabilidad de la visión
estratégica central para una unidad de negocio descansa
claramente en el CEO o en el administrador
general de esa unidad.
Nosotros especificamos la unidad de negocio, porque, en
un gran negocio diversificado, cada unidad necesita una
estrategia diferente y una propia visión que la
guíe. Las compañías exitosas son conducidas
por CEOs quienes tienen la habilidad para formular y comunicar
una CSV efectivamente. Hay muy pocas excepciones a esta
regla.
Hay en cambio una
correlación significativa entre compañía que
fallan y CEOs que carecen de estas habilidades o simplemente
ignoran la Visión Estratégica. Esto no significa
que cada CEO necesita ser un visionario. El o ella simplemente
necesitan tocar dentro de las habilidades visionarias de otros
dentro o fuera de su compañía. Pero el CEO necesita
cerciorarse de que la CSV es la mejor posible.
Algunas veces la filosofía de un CEO puede servir
como la base para un CSV de la estrategia de producto. Por
ejemplo, T.J. Rogers de Cypress Semiconductor nunca ha dejado a
nadie en la oscuridad acerca de lo que él piensa, y su
filosofía es clara: "si no hace rápidamente,
clientes
satisfechos, o empleados más motivados, no gastamos un
níquel en él".
Aunque esto no provee una visión completa,
ciertamente es una filosofía clara, la cual satisface
muchos de los propósitos de la visión
estratégica.
Un CEO puede y debe ampliar sobre la visión de la
compañía y explicarla cada cierto tiempo a sus
empleados, en sesiones estratégicas y reportes anuales. La
breve declaración de la visión se convierte en el
tema para explicaciones más profundas. Estas explicaciones
quizá varíen cuando las circunstancias cambien,
algunas visiones frecuentemente necesitan ser reinterpretadas
cada vez. La Visión es algo vivo.
El CEO debe apoyarse en el equipo de ejecutivos para
desarrollar la CSV. Es un error desarrollar una vision en un
vacío. Hemos encontrado que el equipo de ejecutivos de un
negocio colaborativamente desarrollan la más efectiva CSV
con su CEO. Cada miembro contribuye con diferentes puntos de
vista. El debate
amistoso asegura un amplio soporte en la implementación.
Sin embargo, el consenso ejecutivo no significa un compromiso
político, donde cualquiera obtiene una parte de lo que
quiere. Esto es ciertamente una receta para el
desastre.
¿Qué sucede si el CEO no puede formular
una visión estratégica exitosa?. La directiva de la
compañía necesita tomar acciones. Si
los directores no están satisfechos con la CSV creada por
el CEO y su equipo ejecutivo, entonces es trabajo de la directiva
cambiar de dirección o reemplazar al CEO.
¿CUÁNDO SE DEBE CAMBIAR LA
VISION?
Incluso una CSV exitosa eventualmente llega a ser
obsoleta. Esta necesita cambiar así como la
tecnología, la competencia y las expectativas del cliente
cambian. Conservar una visión obsoleta por muy largo
tiempo es casi siempre la razón por la que una
compañía exitosa cae.
En el otro extremo, cambiar una visión
frecuentemente es destructivo: "…Cambié de parecer
otra vez, yo creo que todo lo que tú has hecho es un
desperdicio, déjame tratar yendo por esta dirección
mientras". Esto no infunde confianza en el liderazgo.
Pero saber cuándo y cómo cambiar una CSV es
quizá la habilidad más importante de los CEOs
quienes son exitosos por largo tiempo. Una CSV puede ser cambiada
de diferentes formas.
Una aclaración de la CSV no significa un cambio
de dirección. Es solamente una forma para traer la
visión más clara y enfocada, así la
compañía puede alcanzarla mejor. Típicamente
con una aclaración, un elemento cambiará
ligeramente, pero en general la dirección
continuará siendo la misma.
La CSV también evoluciona. Si evoluciona
apropiadamente, las compañías pueden ajustar el
dónde, cómo o por qué, mientras aún
mantienen el ímpetu. Las compañías tratan de
cambiar la dirección deliberadamente, pero el cambio no
debe ser muy abrupto.
Una compañía necesita cambiar su
visión cuando ésta llega a ser obsoleta,
preferentemente antes de que esté por completo obsoleta.
Cambiando la visión y conduciendo a la
compañía por una nueva dirección, el cambio
puede llegar a ser traumático.
COMO LA VISION GUIA LA ESTRATEGIA
Una CSV efectiva provee el punto de inicio necesario
para ser exitoso en las siguientes formas:
- Estableciendo un marco
para la plataforma estratégica del
producto. Generalmente, es la CSV que inicia con actividades
de alto impacto para reemplazar o añadir una nueva
plataforma producto. Sin una visión
estratégica, la plataforma de la estrategia no tiene
guía; una compañía quizá se
pierda al decidir cuando lanzar el desarrollo de una nueve
plataforma de producto. Una CSV también puede ser un
detonador para expandirse dentro de nuevos
mercados.La CSV indica la dirección en la cual el
equipo de estrategas del producto debe buscar nuevas
oportunidades. Con una visión estratégica,
ellos comienzan a considerar más oportunidades casi
subconscientemente, porque generalmente saben hacia donde
mirar. Sin la visión, ellos generaran diversas ideas
para nuevos productos que quizá no sean consistentes
con el rumbo de la compañía.- Enfocar esfuerzos para
identificar nuevas oportunidades del producto.Una CSV es el punto principal para alineación
estratégica, es aquí donde comienzan las
alineaciones. Cada función crítica, proceso y actividad tienen que
estar alineados, especialmente si la compañía
quiere cambiar la dirección de su estrategia. Si no
hay tal alineación, diferentes funciones e
iniciativas van por diferentes rumbos y la
compañía usualmente no llega muy lejos. En el
cambiante mundo de hoy, una compañía no puede
llevarse mucho tiempo en cambiar de dirección y menos
tomarse años para alinear cada función a su
estrategia. - Alinear otras
estrategias e iniciativas.Las personas trabajando directamente en nuevos
productos son más exitosas si sabe la
compañía hacia dónde se dirige y
cómo espera llegar ahí. - Guía el
desarrollo de productos.Una CSV ayuda a poner la agenda general para el
desarrollo tecnológico. Sugiere las competencias
centrales que llevarán a la compañía a
tener éxito. - Guía la
estrategia tecnológica. - Presenta expectativas
para clientes, empleados e inversionistas.
Varios grupos ayudan
a la compañía a alcanzar su meta. Los empleados
contribuyen con su esfuerzo, los inversionistas dan el
soporte financiero y los clientes compran el producto. Una
CSV es la mejor manera de comunicar a cada uno de estos
grupos hacia donde la compañía se dirige, si
estos grupos creen en la visión, ellos darán
soporte a la compañía, de lo contrario, la
abandonarán. Una efectiva CSV puede motivar a las
personas a trabajar arduamente.
El dilema es como comunicar la CSV. Si la
compañía le dice a cualquier persona su
visión estratégica, los competidores quizá
aprendan de ella. Este punto marca una de las diferencias entre
CSV y estrategia de producto. La visión no describe
detalles específicos, aunque puede ser de ayuda para la
competencia, no es específica en la inteligencia
para competir.
VISION ESTRATEGICA CENTRAL (Core Strategic
Vision) EN ACCION
Los tres casos de estudio que siguen son todos de la
industria de cómputo. Cada una de estas tres
compañías alcanzó el éxito con una
diestra CSV, pero tuvieron que reajustarse cuando la
visión ya no funcionaba. Cada caso de estudio presenta
cómo fue difícil para ellos ese ajuste.
Existen algunas similitudes interesantes en estos
ejemplos. Todos acentúan el punto que los efectos de una
estrategia son transitorios. La mayoría de las
compañías se ven sorprendidas por la necesidad de
cambio. Además la Visión Estratégica Central
(CSV) cambió solo cuando la compañía
cambió de CEO, el destino de la compañía
descansó en el éxito de tal visión del nuevo
CEO.
Corporación de Equipo Digital: Vagando sin una
Visión.
Hace 40 años Digital Equipment (DE) tenía
una clara visión de estrategia. La vision de Ken Olsen una
de las primeras intrépidas, creó un nuevo mercado
completo que trajo el poder de cómputo, en mini
computadoras, directamente a usuarios en sus propias
localizaciones. Fueron los primeros en poner tal
tecnología al alcance de empresas medianas. Por 2
décadas su visión estratégica fue exitosa.
En los 70´s se le consideraba el heredero aparente de
IBM.
En los 80s su visión estratégica
desarrolló un punto ciego.
Fueron obviamente advertidos de la venida de la computadora
personal, y
fallaron al no comprender las implicaciones de estas tendencias
para su visión estratégica y no ajustaron su
visión ni crearon una nueva. Para los 90’s
anduvieron a la deriva sin una visión como tal, y
pérdidas de 4 billones respecto a otros periodos. Se
promueve como CEO a Bob Palmer, para 1996 invierte tiempo y
esfuerzos en desarrollar y defender la siguiente
visión:
- Ayudar a clientes para crear mayor valor a sus
clientes y tenedores compartidos. - Construir relaciones cooperativa
y de mutuo beneficio sin socios. - Crear un ambiente
recompensante para sus empleados. - Lograr un crecimiento a largo plazo, sostenido y
rentabilidad
para Digital e incrementar el valor para los Tenedores
compartidos.
Aquí no se refleja como Palmer veía a
Digital, sino una visión que se aplica a un negocio en
general. No describe como Digital llegará a donde quiere
ir, o cómo lo logrará.
Sin una visión estratégica, Digital
vagó en todas direcciones, desarrollando toda clase de
nuevos productos. Muchos que fueron tecnológicamente
interesantes pero con poco potencial. Uno de los retos del cambio
para la visión estratégica es cambiar mientras tu
negocio es aún fuerte.
Computadoras Compaq: Cambiando su CEO para cambiar su
Visión.
En 1983 tenían una visión
estratégica clave cristalinamente clara: tener la mejor
computadora portátil. Funcionó tan bien que
consiguió el record de la compañía con
más altas ganancias (Rentabilidad) recuperadas en el
primer año. Su visión para 1988 involucraba ser los
primeros en incorporar la guía a bordo, tecnología
de alto rendimiento en computadoras personales.
Pero en 1991 todo comenzó a desbaratarse para
Compaq. Su Visión Estratégica Central ya no fue
útil. A diferencia de Digital los directivos de Compaq
reaccionaron reemplazando al CEO en 1992, Pfeiffer.
Compaq cambió su estrategia para alinearla a la
nueva visión. De inmediato desarrolló una
estratégica con plataforma de bajos costos que reemplazara
su plataforma de costos más altos. En adelante se
implementa un nuevo énfasis puesto en la Productividad
(hacer más con menos, o con los mismos recursos). Compaq
flaqueó al perseguir su visión. En el intento por
conseguir esta visión, Compaq realizó fuertes
adquisiciones (Incluidas Tandem Computer, Agosto, 1997, y Digital
Equipment, Enero, 1998). Pfeiffer dijo "Queremos hacerlo todo, y
queremos hacerlo ahora"
El ejemplo de Compaq demuestra la importancia del rol
que el consejo directivo juega para estar seguros que la
compañía tiene una efectiva Visión
Estratégica Central.
Apple Computer, Confundiendo la Estrategia con la
Visión.
Fundada en 1976 por Steve Jobs y Otros, Apple
perseguía una corta (estrecha) visión. Hacer algo
de dinero
vendiendo componentes de computadora ensamblados al motherboard
de la Apple I. Después del éxito de la Apple II y
el fracaso de la Apple III y la Lisa, se asentó en una
exitosa visión estratégica que tomó forma
alrededor de la Computadora Macintosh.
Su visión era crear un negocio con el lema: "Una
computadora para el resto de nosotros", con la facilidad de uso
como clara diferenciación. Esta visión
estratégica clave no fue solo clara, fue además
fuertemente alineada con todas las estrategias de Apple.
También desarrollo software que hizo fácil conectar
las Macintosh en una red.
Apple continuó prosperando por la siguiente
década. Aun cuando no era la visión
estratégica central formal, implícitamente
alrededor de la visión la Macintosh soportó por
mucho (largo) tiempo Apple. Bajo la dirección de Jon
Sculley, Apple no puso atención en su Visión
estratégica de Negocios.
Al mismo tiempo Apple trató de establecer una
visión compartida del futuro con una serie de juntas y
conferencias llamadas Nueva Compañía (Empresa). En su
lugar Apple organizó las siguientes
estrategias:
- Estrategia de compartir Mercados
- Estrategia de Cómputo Empresarial
- Estrategia de Tecnologías
Emergentes
Ahora es claro que detrás de estos objetivos no
hay una visión. Son solo objetivos estratégicos
razonables. Sculley cometió un error más grande en
1990, cuando se declaró a si mismo CTO (Chief Technology
Officer), responsable en Jefe de Tecnologías de Apple, a
pesar de su falta de experiencia. Bajo la dirección de
John Sculley, se experimentó una disminución
aproximada del 20 al 8 por ciento del mercado. Esto es por lo que
una visión estratégica central es importante para
estar seguro al pensar
acerca de a dónde se quiere ir.
"Product Strategy for high Technology Companies".
Chapter one. Strategy requires Vision. McGrath, Michael E.
2004.
Federico Plancarte Sánchez
Master in IT Management
Conferencista y Consultor de Negocios de Base
Tecnológica
Formación académica:
1980: Ingeniero en Comunicaciones
y Electrónica – Universidad de
Guadalajara
1990: Especialización en Sistemas
Computacionales – Instituto Tecnológico de
León, León, Guanajuato
2005: Master of Science in Information Technology
Management – Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey, campus Monterrey, con Beca de
Excelencia
Junio de 2004