- Desarrollo de la
problemática - Evaluación de
desempeño - Análisis de
remuneraciones - Incentivos al
personal - Plan de
carrera - Reestructuración de la
gerencia de administración de
personal
DESARROLLO DE LA
PROBLEMÁTICA.
Cosmética Dinar S.A., se
encuentra ubicada en la avenida Eva
Perón 2400, en el partido de La Matanza, tanto la
planta de producción, como el almacén de
productos
terminados y administración.
Su actividad, está centrada en la
elaboración de envases plásticos
(cuyos diseños responden a los requerimientos de la
demanda) para
ser comercializados en el mercado local y
del exterior. A su vez, procesa materia prima
para líneas de productos de elaboración propia,
bajo el nombre de fantasía "Bellance".
Su Visión, consiste en tener una
participación dominante en el mercado local y una alta
participación en el mercado mundial. Su
Misión, es la elaboración de envases y
productos de cosmética con altos niveles de calidad, a fin de
lograr una diferenciación respecto a los productos
existentes en el mercado y considerando las necesidades del
cliente.
La organización está estructurada de la
siguiente forma: seis áreas con cuatro niveles que
dependen de la Gerencia
General. Dentro de cada área están las jefaturas o
departamentos presididos por jefes departamentales. A su vez, los
departamentos se dividen en secciones o sectores presididos por
supervisores.
Todas las áreas, excepto Administración
de Personal, son objeto y con buenos resultados, de
planeamientos orientados a mejorar los métodos de
producción, (a través del estudio de tiempos y
movimientos y la incorporación de nuevas
tecnologías), optimizar los canales de
distribución por medio de la logística y políticas
comerciales, direccionando fundamentalmente todas las decisiones
al incremento de la eficacia (que
producir) y la eficiencia (como
producir).
Sin embargo, con respecto a éstos planes, la
gerencia llegó a la conclusión de que con la
tecnología
y el "Know How" no alcanza, siendo fundamental en cualquier
organización "su gente" y la importancia que se le
atribuya, será una de las llaves del éxito.
Por ello, en el intento de formular un organigrama de
reemplazos potenciales, el fracaso fue rotundo,
determinándose como causa los altos y crecientes
índices de rotación(1) en los sectores medios y bajos
de los últimos años. Junto a éstos
resultados, se verificó rápidamente el incremento
de los promedios de edad de los puestos gerenciales y de
jefatura, es decir, del "envejecimiento de la población organizacional".
———————————————————————————————————————–
(1) Cabe aclarar, que entendemos por
índice de rotación, a la relación
porcentual entre los ingresos y
egresos de personal, con
relación al número medio de miembros de la empresa en el
transcurso de cierto tiempo, en
éste caso un año. Los resultados negativos de
éste indicador, señalan que los egresos son mayores
que los ingresos y cuando mencionamos los altos resultados de
éste índice, nos referimos al mismo en valor
absoluto. Por lo tanto al expresar la búsqueda de
disminuir su valor, se expresa en sentido de su valor absoluto. [
Ïndice de Rotación = (Ingresos – Egresos) *
100 ]
Si bien la Gerencia podía detectar los posibles
motivos de ésta alta rotación, se utilizó
como herramienta y medio de comunicación con el personal, una encuesta de
"Diagnóstico de Clima
Interno" a fin de obtener en un determinado momento, una
fotografía
del sentir y pensar de los empleados, respecto a la
organización en general.
Utilizando como parámetros los probables temas
conflictivos, se diseñó la encuesta para ser
respondida en forma voluntaria y anónima por el personal
de todos los sectores. Se colocaron formularios
pre-impresas y buzones en lugares claves y si bien había
un alto grado de desconfianza de que realmente a la gerencia le
importara la opinión del personal, tuvo un grado de
respuestas del 87%.
Sus principales resultados reflejaron que el descontento
de la gente se centra en:
- Remuneraciones bajas.
- Falta de incentivos.
- Falta de planes de carrera.
Claramente, la gestión
del área de Personal en los últimos años
resultó ser mas de "Administración de
personal", como su nombre lo indica, dedicada principalmente
a la liquidación de sueldos, legajos, disciplina y
ausentismo, que de "Recursos
Humanos" enfocada en mayor medida al análisis de remuneración, planes de
carrera, evaluación
de puestos y de desempeño.
Es decir, el área de Administración
de Personal se diseño
siguiendo un modelo
mecanicista, en donde los procesos
están altamente burocratizados y formalizados. Los
circuitos
administrativos relacionados con el personal, como por ejemplo
los pedidos de licencia de estudio, están exageradamente
apegados a reglamentos con exceso de formalismo, de papeleo y con
resistencia al
cambio.
Por otra parte, los cargos del área están
sumamente especializados en el sentido de que cada empleado tiene
su tarea definida por la uniformidad de rutina y procedimientos,
donde se destaca la precisión y la
racionalidad.
La reestructuración de ésta
área, a fin de otorgarle un enfoque más humano,
resultará impostergable para la formación de
reemplazos potenciales a largo plazo y evitar otros posibles
efectos, como que el descontento del personal tenga impacto en la
productividad.
Es decir, se planeará el diseño de un área
siguiendo un modelo contingencial adaptable y flexible a los
cambios tanto del mercado de trabajo como
de las tendencias del área.
El multiefecto por la omisión de acciones o por
acciones sin sentido racional, se evidencia en varias dimensiones
de la organización, por ejemplo, la falta de incentivos no
sólo produjo altos índices de rotación, sino
también mayores gastos en
capacitación y personal desmotivado con las
inminentes consecuencias que ello trae, como su incidencia en el
ausentismo y reclamos sindicales.
La planificación a desarrollar, deberá
entonces considerar en forma continua el multiefecto, lo que nos
lleva indefectiblemente a que el lugar que ocupemos en todo el
proceso,
tendrá que permitirnos actuar con dinamismo, es
decir, implementar controles a fin de que por medio de
revisiones continuas puedan realizarse acciones contra los
efectos no deseados.
La retroalimentación será aquella
herramienta que nos permitirá darle sentido a esas
revisiones, es decir, que sus resultados nos darán pautas
de decisión dependiendo de cómo se registren los
cambios.
La tendencia mundial, es diferenciar una empresa de
otra en función de
su "Capital Humano" y
su crecimiento va a estar directamente relacionado con el
desarrollo, la
lealtad y la fidelidad que logre con su personal. Las
evaluaciones informales, basadas en el trabajo
diario, son necesarias pero insuficientes.
Por ello, la finalidad de implementar un
Sistema de Evaluación de Desempeño, es
contar con una herramienta formal y sistemática de
retroalimentación, a través de la
cual el departamento de Recursos
Humanos pueda identificar a los empleados que cumplen o
exceden lo esperado y a los que no lo hacen.
Sus resultados, serán información fundamental para la toma de
decisiones, aplicables tanto al Sistema de
remuneraciones,
incentivos, promociones, planes de carrera, como a aquellas
situaciones que deben mejorarse o corregirse.
Para su aplicación, seguiremos las siguientes
pautas:
- Selección del método
de evaluación. - Desarrollo del diseño.
- Diseño del procedimiento.
- Capacitación de los evaluadores.
- Sistema para el análisis de los
resultados.
El enfoque debe ser válido y confiable,
efectivo y aceptado. Debe identificar los elementos
relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar
la retroalimentación a los empleados y al departamento
de recursos Humanos.Utilizaremos el sistema de Factores y
Grados.- Selección del método de
evaluación: - Desarrollo del
diseño:
En éste punto, consideramos esencial la
elección de los factores, la determinación de su
graduación y el conservarla en absoluta confidencialidad
en la tabla de valores
resultante, ya que en ello radicará la confiabilidad de su
aplicación.
Los factores aplicables corresponden a tres grandes
grupos:
- Sobre la acción: planeamiento,
continuidad, seguimiento y actitud
frente al cambio. - Sobre la relación: con subordinados, con la
organización y la capacidad de
representación. - Sobre los resultados: calidad, cantidad, conocimiento
del trabajo, y capacidad de autodesarrollo
Según lo anterior, se ha confeccionado un tipo de
evaluación para los diferentes niveles y área de la
organización, en las cuales la selección
de los factores apunta a evaluar los requerimientos de cada
puesto. (Ver evaluaciones)
- Diseño del
procedimiento:
Las evaluaciones serán realizadas por Supervisor
inmediato, de acuerdo al organigrama actual. El Departamento de
Recursos Humanos enviará los formularios a los evaluadores
junto a una hoja en la que se especificará las
instrucciones.
INFORME DE |
Instrucciones: |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Informe al evaluado del/los |
|
La evaluación contará de tres
partes:
En la primera, se evaluará de acuerdo a los
factores y grados. La segunda parte, consistirá en
determinar los aspectos positivos del empleado, los que debe
mejorar o desarrollar y objetivos a alcanzar, que serán
transmitidos al evaluado a través de la Entrevista de
Actuación. En ella tercer parte, el evaluado
podrá dejar por escrito sus comentarios.
Luego, serán revisadas por el supervisor mediato
y finalmente ser remitidas a Recursos Humanos en donde se
cuantificará los factores de acuerdo a los grados
determinados en cada evaluación. Con la información
resultante se confeccionará el Informe General de
Actuación.
- Capacitación de los
evaluadores:
El objetivo de la capacitación,
será que el evaluador conozca el objetivo que
se plantea y que conozca las posibles distorsiones que pueden
encontrarse en los resultados a fin de que siendo consciente de
ellas, se logre un mayor grado de objetividad. Los evaluadores
deberán conocer las siguientes distorsiones:
- Tendencia central: evaluar sobre un mismo
grado. - Benevolencia
- Hiper Crítico
- Subjetividad manifiesta o intencional (amiguismo o
revanchismo)
- Influencia de un factor
- Información temporal
- Sistema para el análisis de los
resultados
La cuantificación de los factores, será
realizada de acuerdo a los factores ponderados,
información exclusiva del Departamento de Recursos Humanos
a fin de que no condicione las evaluaciones.
El Informe General de Actuación,
concentrará toda la información estableciendo una
puntuación para cada uno de los tres grupos de factores y
finalmente una puntuación promedio de las tres. A su vez,
podrán obtenerse a partir de él, distintos tipos de
informes
como:
- Resultados generales y por área.
- Resultados promedio.
2. ANÁLISIS DE
REMUNERACIONES:
El análisis de remuneraciones es un proceso que
consiste en establecer estructuras de
salarios
equitativas y justas en la organización. Como una de las
principales medidas de este plan de
acción llevaremos a cabo un análisis de
remuneraciones con la finalidad de:
- Mantener a los recursos humanos dentro de la
organización, y por ende, disminuir la rotación
de personal en todos los niveles. - Atraer a los mejores candidatos para los cargos, a
los más capacitados. - Estimular ciertos tipos de comportamientos induciendo
al individuo a
trabajar en beneficio de la organización. - Remunerar a cada empleado de acuerdo al cargo que
ocupa. - Recompensarlo adecuadamente de acuerdo a su
desempeño y dedicación. - Incrementar la productividad en todos los
niveles. - Incentivar al personal a que tome mayores
responsabilidades y compromiso.
Este análisis será de suma importancia no
sólo para satisfacer las expectativas del personal
reduciendo la incidencia de la rotación sino para
retenerlos ya que la idea es capacitar al personal para que
desarrolle un plan de carrera para tener en el futuro un cuadro
de reemplazos potenciales. De esta manera se evitará la
pérdida de la inversión de capacitación que se
produce cada vez que un individuo, en el cual la empresa
invirtió recursos en capacitación, se va de la
empresa.
En la organización cada cargo tiene su valor.
Sólo se puede remunerar con justicia y
equidad a los
ocupantes de los cargos, para alcanzar los fines antes
mencionados, si se conoce el valor de ese cargo con
relación a los demás y también a la
situación del mercado. Además, como la
organización es un conjunto integrado de cargos en
diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de
especialidad, el análisis se llevará a cabo de
manera sistemática abarcando a la organización como
un todo, ya que repercutirá en todos sus niveles y
sectores.
Este análisis irá modificándose a
lo largo del tiempo ya que la estructura
salarial debe variar en función de las variaciones que
experimenta el mercado del trabajo y en función del
desempeño del individuo. Es decir, para establecer
estructuras de salarios justas y equitativas hay que tendremos en
cuenta dos factores:
- Equilibrio interno: se analizará el salario de
cada cargo con relación a los salarios de los
demás cargos. - Equilibrio externo: se analizará los salarios
de la empresa con relación a los de otras empresas que
actúan en el mercado de trabajo.
El equilibrio
interno (o consistencia interna de los salarios) lo alcanzaremos
mediante informaciones internas obtenidas a través de la
descripción de cargos y las evaluaciones de
desempeño. A medida que se obtengan información
relativa al desempeño y de los cargos se irá
modificando la estructura salarial para adecuarla para así
seguir siendo una herramienta eficaz para satisfacer las
necesidades y expectativas del personal. Es decir, la estructura
salarial que estableceremos será dinámica ya que se irá actualizando.
En ningún caso se establecerá una estructura que
sea perpetúa.
El equilibrio externo (o consistencia externa de los
salarios) la alcanzaremos por medio de informaciones externas
obtenidas mediante la investigación de salarios. Es decir,
utilizaremos las encuestas de
remuneraciones publicadas por las consultoras para ir modificando
la estructura salarial de acuerdo a las variaciones que
experimente el mercado del trabajo.
Ver anexo 1
Dados que los incentivos a empleados pueden ser
económicos y no económicos, la política de la
empresa ha determinado incentivar a sus empleados de ambas
formas.
INCENTIVOS NO
ECONOMICOS:
La empresa determinará mensualmente, a aquellas
personas que dentro de sus áreas hayan sobresalido por su
actividad y aporten al desarrollo de la organización. Los
seleccionados formarán parte de un "Cuadro de
Honor" a la vista de todos mediante la foto de cada uno de
ellos.
INCENTIVOS
ECONOMICOS:
La empresa ofrecerá el alquiler de un
departamento para vacaciones, dentro del país, a
elección del beneficiario, por el plazo de 15
días.
Alcance:
Al mejor empleado según el Informe General de
Actuación, por jefatura.
INCENTIVOS
ECONOMICOS:
Alcance:
El incentivo estará orientado a todo el personal,
desde los niveles bajos, medios y altos, siempre y cuando se
logren superar determinados objetivos, como un volumen de
ventas
aumentara progresivamente por bimestre según la siguiente
tabla.
Bimestres | Ventas |
2/06 | 1.000.000 |
4/06 | 1.100.000 |
6/06 | 1.150.000 |
8/06 | 1.200.000 |
10/06 | 1.250.000 |
12/06 | 1.450.000 |
Obtención de
recursos:
Superados el volumen de venta
establecido, se determinara el monto que se distribuirá
entre todo el personal.
Este monto se calculara de la siguiente
forma:
Al total de Ventas se le descontara los
Costos y gastos que pueda tener la empresa para su
funcionamiento, como (gastos comerciales, gastos administrativos,
gastos extraordinarios, etc.), dando por resultado al Utilidad
Neta.
A esta utilidad neta se le extraerá el 60 % para
repartición de Accionistas, 25% para fondo de reserva de
la empresa y el 15 % se destinara para la participación
del personal en las utilidades de la empresa (ósea pagar
los incentivos).
Cálculo de
Incentivos:
Antes de pasar al cálculo de
incentivos debemos aclarar como esta compuesto el sueldo de
personal de ventas, dado que se puede encontrar algún
problema entre los vendedores con antigüedad y los
recién ingresados, es por eso que establecemos comisiones
por ventas.
Incentivos al personal de
Ventas:
El personal de ventas tendrá en el sueldo una
parte fija y otra variable. La parte variable estará dada
por un porcentaje que será del 2% de la venta que
realice.
Con esto conseguimos que el personal este en constante
búsqueda de oportunidades del mercado ya que superando
dichas ventas por bimestre, este tendrá aparate del
incentivo personal del 2% de las ventas el incentivo global de la
empresa.
Incentivo al resto del
personal:
El calculo del incentivo, resultara de un porcentaje que
se determinara de hacer el cociente entre la remuneración
bruta mensual de cada empleado sobre la remuneraciones brutas
totales de la empresa.
A ese porcentaje se le multiplicara por el monto a
repartir surgido del 50 % de la utilidad bruta.
% EMP = REM. BRUTA EMPLEADO
REM. BRUTA TOTAL EMP.
Con esto conseguimos un alto Compromiso de los empleados
por lograr los objetivos establecidos.
Alto interés de
los empleados por ocupar cargos en la empresa, dado que a medida
que el sueldo sea más alto, el porcentaje del empleado
será mayor por ende mayor incentivo.
Como parte de nuestra estrategia para
retener los cuadros operativos, quienes nutrirán nuestro
cuadro de reemplazos, hemos decido trazar PLANES DE CARRERA que
tendrán como objetivo:
- Definir adecuadamente los perfiles de
puestos. - Relevar a través de encuestas internas, las
competencias
individuales, el clima
organizacional y las aspiraciones particulares de cada
empleado a mediano y largo plazo.
(VER ANEXO)
- Incentivar a nuestros empleados a la gestión
por competencias. - Promocionar a los mismos a partir de su
superación personal y profesional. - Acompañar este proceso evaluando
periódicamente los resultados del plan de
capacitación y formación.
El plan de carrera estará inserto en el corazón de
un plan integrado de recursos humanos.
Nuestro objetivo es determinar lo que a cada uno mas le
interesa en su trabajo, es decir satisfacer las motivaciones que
impulsan al personal de planta a trabajar
Esto posibilitara su crecimiento en una dirección hasta sus reales posibilidades,
es decir hasta donde sea productivo para la organización y
para el individuo
Debemos satisfacer las necesidades de nuestros empleados
y darles oportunidad de crecer y desarrollarse
Simultáneamente debemos evaluar como están
haciendo las cosas a partir de herramientas
que midan su desempeño
DISEÑO DEL PLAN DE CARRERA
Nos proponeos llevar a delante planes de carrera que
contemplen en primera medida desplazamientos laterales en los
puestos de base para posibilitar su capacitación en todas
las tareas relacionadas con su línea de
trabajo.
El objetivo es que habiendo adquirido dichas capacidades
se encuentre a mediano plazo en condiciones de supervisar todo el
trabajo de línea
En las siguientes etapas del plan de carrera
utilizaremos un esquema ascendente.
PLAN DE CARRERA PARA PERSONAL DE PLANTA DE
COSMÉTICA DINAR S.A.
VER ANEXO 2 Y 3
5. REESTRUCTURACIÓN DE LA GERENCIA DE
ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.
Amaro, Richard L.
Herrero, Sebastián G.
Montagna, Ariel A.