- Introducción
- Que es KANBAN
- Funciones de
KANBAN - Implementación de KANBAN en
4 fases - Reglas de KANBAN
- Tipos de KANBAN y sus
usos - Información necesaria en
una etiqueta KANBAN - Cómo Circulan los KANBANES
(Caso Toyota) - Ventajas del uso de sistema JIT y
KANBAN - Casos y artículos
relevantes al TEMA - Conclusión
- Bibliografía
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, si una empresa no es lo
suficientemente flexible para adaptarse a los cambios del
mercado se
podría decir que esa empresa
estará fuera de competencia en
muy poco tiempo.
¿Que es ser flexible?, de acuerdo a su
definición literal es "Que se puede doblar
fácilmente, que se acomoda a la dirección de otro", esto aplicado a
manufactura se
traduciría, "que se acomoda a las necesidades y demanda del
cliente", tanto
de diseño,
calidad y
entrega.
Uno de las problemáticas mas comunes en lo que
respecta a la planeación
de la producción es producir lo necesario en el
tiempo
necesario, sin sobrantes ni faltantes, para lograr esto se
necesita un plan, un plan flexible, un
plan hecho
para ser modificado, un plan que se pueda
modificar rápidamente.
Un plan de producción es influenciado tanto
externamente como internamente. Las condiciones del mercado cambian
constantemente. Para responder a estos cambios, se deben dar
instrucciones constantemente al área de trabajo. Ya que
queremos producir en un sistema Justo a Tiempo,
las instrucciones de trabajo debe ser dadas de manera constante
en intervalos de tiempo variados.
La información mas importante en el
área de trabajo cuanto debemos producir de cual producto en
ese momento, las instrucciones pueden ser dadas como se van
necesitando.
Ya que no es conveniente hacer ordenes de producción muy grandes tratando de prevenir
la demanda del
mercado ya que
nos podemos quedar cortos o largos de producto,
así como no es conveniente hacer ordenes unitarias, lo mas
conveniente es hacer ordenes de lotes pequeños, este es el
concepto
fundamental.
Es muy importante que los trabajadores sepan qué
están produciendo, qué características lleva, así como
qué van a producir después y que características tendrá.
Muchas compañías manufactureras japonesas
visualizaron el ensamble de un producto como
continua desde el Diseño-Manufactura-Distribución de Ventas–Servicio al
Cliente. Para muchas compañías del
Japón el corazón de
este proceso antes
mencionado es el Kanban, quien directa o indirectamente maneja
mucho de la
organización manufacturera. Fue originalmente
desarrollado por Toyota en la década de los 50´s
como una manera de manejo del flujo de materiales en
una línea de ensamble. Sobre las pasadas tres
décadas el proceso Kanban
que se define como "Un sistema de
producción altamente efectivo y eficiente"
ha desarrollado un ambiente de
óptimo manufacturero envuelto en competitividad
global.
KANBAN
Es muy común la asociación de KANBAN = JIT
o KANBAN=CONTROL DE
INVENTARIOS, esto no es cierto, pero si esta relacionado con
estos términos, KANBAN funcionara efectivamente en
combinación con otros elementos de JIT, tales como
calendarización de producción mediante etiquetas, buena
organización del área de trabajo y
flujo de la producción.
KANBAN es una herramienta basada en la manera de
funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japonés
"etiqueta de instrucción".
La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de
trabajo, esta es su función principal, en otras palabras
es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de que se va a producir,
en que cantidad, mediante que medios, y como
transportarlo.
Funciones de
KANBAN
Son dos las funciones
principales de KANBAN: Control de la
producción y mejora de los procesos.
Por control de la
producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de
un sistema JIT en la
cual los materiales
llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es posible
incluyendo a los proveedores.
Por la función de mejora de los procesos se
entiende la facilitación de mejora en las diferentes
actividades de la empresa
mediante el uso de KANBAN, esto se hace mediante técnicas
ingenieriles (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo,
reducción de set-up, utilización de maquinaria vs.
utilización en base a demanda,
manejo de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error,
mantenimiento
preventivo, mantenimiento
productivo total, etc.), reducción de los niveles de
inventario.
Básicamente KANBAN nos
servirá para lo siguiente:
- 1.- Poder
empezar cualquier operación estándar en cualquier
momento. - 2.- Dar instrucciones basados en las condiciones
actuales del área de trabajo. - 3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a
aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo
innecesario.
Otra función de KANBAN es la
de movimiento de
material, la etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material,
si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los
siguientes puntos:
- 1.- Eliminación de la
sobreproducción. - 2.- Prioridad en la producción, el KANBAN con mas importancia
se pone primero que los demás. - 3.- Se facilita el control del
material.
Implementando
KANBAN
Es importante que el personal
encargado de producción, control de
producción y compras comprenda
como un sistema KANBAN
(JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su eficiencia
mediante la reducción de la supervisión directa.
Básicamente los sistemas KANBAN
pueden aplicarse solamente en fabricas que impliquen producción repetitiva.
Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una
producción "labeled/mixed producción schedule" para
suavizar el flujo actual de material, esta deberá ser
practicada en la línea de ensamble final, si existe una
fluctuación muy grande en la integración de los procesos
KANBAN no funcionara y de los contrario se creara un desorden,
también tendrán que ser implementados sistemas de
reducción de setups, de producción de lotes
pequeños, jidoka, control visual,
poka-yoke, mantenimiento
preventivo, etc. todo esto es prerequisito para la
introducción KANBAN.
También se deberán tomar en cuenta las
siguientes consideraciones antes de implementar
KANBAN:
- 1- Determinar un sistemas de
calendarización de producción para ensambles
finales para desarrollar un sistemas de
producción mixto y etiquetado. - 2- Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje
el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusión
en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta
fuera de su lugar. - 3- El uso de KANBAN esta ligado a sistemas de
producción de lotes pequeños. - 4- Se debe tomar en cuenta que aquellos
artículos de valor
especial deberán ser tratados
diferentes. - 5- Se debe tener buena comunicación desde el departamento de
ventas a
producción para aquellos artículos
cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante
anticipo. - 6- El sistema KANBAN
deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
IMPLEMENTACIÓN
DE KANBAN EN CUATRO FASES
Fase
1. Entrenar a todo el
personal en
los principios de
KANBAN, y los beneficios de usar KANBAN
Fase 2.
Implementar KANBAN en aquellos componentes con
mas problemas para
facilitar su manufactura y
para resaltar los problemas
escondidos. El entrenamiento con
el personal continua
en la línea de producción.
Fase 3.
Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no
debe ser problema ya que para esto los operadores ya han visto
las ventajas de KANBAN, se deben tomar en cuanta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor
conocen el sistema. Es
importante informarles cuando se va estar trabajando en su
área.
Fase 4.
Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN,
los puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante
tomar en cuenta las siguientes recomendaciones para el
funcionamiento correcto de KANBAN:
- 1.- Ningún trabajo debe ser hecho fuera de
secuencia - 2.- Si se encuentra algún problema notificar
al supervisor inmediatamente
REGLAS DE
KANBAN
Regla 1: NO SE DEBE MANDAR
PRODUCTO
DEFECTUOSO A LOS PROCESOS
SUBSECUENTES
La producción de productos
defectuosos implica costos tales como
la inversión en materiales,
equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra
un defecto, se deben tomar medidas antes que todo, par prevenir
que este no vuelva a ocurrir.
Observaciones para la primera regla:
– El proceso que ha
producido un producto
defectuoso, lo puede descubrir inmediatamente.
– El problema descubierto se debe divulgar a todo el
personal
implicado, no se debe permitir la recurrencia.
Regla 2: LOS PROCESOS
SUBSECUENTES REQUERIRÁN SOLO LO QUE ES
NECESARIO.
Esto significa que el proceso
subsecuente pedirá el material que necesita al procesos
anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se
crea una perdida si el proceso
anterior suple de partes y materiales al
proceso
subsecuente en el momento que este no los necesita o en una
cantidad mayor a la que este necesita. La perdida puede ser muy
variada, incluyendo perdida por el exceso de tiempo extra,
perdida en el exceso de inventario, y la
perdida en la inversión de nuevas plantas sin saber
que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor
perdida ocurre cuando los procesos no
pueden producir lo que es necesario cuando estos esta produciendo
lo que no es necesario.
Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda
regla. Si suponemos que el proceso
anterior no va a suplir con productos
defectuosos al proceso
subsecuente, y que este proceso va a
tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces
no hay necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el
procesos puede
suplir buenos materiales.
Sin embargo el proceso no
tendrá la capacidad para determinar la cantidad necesaria
y el momento adecuado en el que los procesos
subsecuentes necesitaran de material, entonces esta información tendrá que se obtenida
de otra fuente. De tal manera que cambiaremos la forma de pensar
en la que "se suplirá a los procesos
subsecuente" a "los procesos
subsecuente pedirán a los procesos anteriores la cantidad
necesaria y en el momento adecuado"
Este mecanismo deberá ser utilizado desde el
ultimo proceso hasta
el inicial, en otras palabras desde el ultimo proceso hasta
el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos
subsecuentes no jalaran o requerirán arbitrariamente del
proceso anterior:
- 1. No se debe requerir material sin una tarjeta
KANBAN. - 2. Los artículos que sean requeridos no deben
exceder el numero de KANBAN admitidos. - 3. Una etiqueta de KANBAN debe siempre
acompañar a cada articulo.
Regla 3. PRODUCIR SOLAMENTE LA
CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR EL PROCESO
SUBSECUENTE.
Esta regla fue hecha con la condición de que el
mismo proceso debe restringir su inventario al
mínimo, para esto se deben tomar en cuanta las siguientes
observaciones:
1. No producir mas que el numero de KANBANES.
2. Producir en la secuencia en la que los KANBANES son
recibidos.
Regla 4. BALANCEAR LA
PRODUCCIÓN
De manera en que podamos producir solamente la cantidad
necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace
necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los
trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en
el momento necesario y en la cantidad necesaria. En este caso si
el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua con
respecto al tiempo y a la
cantidad, el proceso anterior requerirá personal y
maquinas en
exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es el que
hace énfasis la cuarta regla, la producción debe
estar balanceada o suavizada (Smooth, equalized).
Regla 5. KANBAN ES UN MEDIO PARA
EVITAR ESPECULACIONES
De manera que para los trabajadores, KANBAN, se
convierte en su fuente de información para producción y
transportación y ya que los trabajadores dependerán
de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el balance del sistema de
producción se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso subsecuente va
a necesitar mas material la siguiente vez, tampoco, el proceso
subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si
podría empezar el siguiente lote un poco mas temprano,
ninguno de los dos puede mandar información al otro, solamente la que esta
contenida en las tarjetas KANBAN.
Es muy importante que este bien balanceada la
producción.
Regla 6. ESTABILIZAR Y
RACIONALIZAR EL PROCESO.
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no
esta estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en
cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
TIPOS DE KANBAN Y SUS USOS
Estos varían de acuerdo a su
necesidad:
KANBAN DE
PRODUCCIÓN:
Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de
ensamble y otras áreas donde el tiempo de set-up
es cercano a cero. Cuando las etiquetas no pueden ser pegadas al
material por ejemplo, si el material esta siendo tratado bajo
calor estas
deberán ser colgadas cerca del lugar de tratamiento de
acuerdo a la secuencia dentro del proceso.
KANBAN SEÑALADOR/KANBAN DE
MATERIAL:
Este tipo de etiquetas es utilizado en áreas
tales como prensas, moldeo por infección y estampado (die
casting). Se coloca la etiqueta KANBAN señalador en
ciertas posiciones en las áreas de almacenaje, y
especificando la producción del lote, la etiqueta
señalador KANBAN funcionara de la misma manera que un
KANBAN de producción.
INFORMACIÓN
NECESARIA EN UNA ETIQUETA KANBAN
La información en la etiqueta KANBAN debe ser
tal, que debe satisfacer tanto las necesidades de manufactura
como las de proveedor de material. La información necesaria en KANBAN seria la
siguiente:
- 1.- Numero de parte del componente y su
descripción - 2.- Nombre/Numero del producto
- 3.- Cantidad requerida
- 4.- Tipo de manejo de material requerido
- 5.- Donde debe ser almacenado cuando sea
terminado - 6.- Punto de reorden
- 7.- Secuencia de ensamble/producción del
producto
COMO CIRCULAN LOS
KANBANES
(caso
TOYOTA)
1.- Cuando las piezas necesarias en la línea de
montaje se van a utilizar primero, se recoge un
KANBAN de transporte y
se coloca en una posición especifica.
2.- Un trabajador lleva este KANBAN hasta el proceso previo para
obtener piezas procesadas. Retira un KANBAN de producción
de un palet de piezas procesadas y lo coloca en una
posición prefijada. El KANBAN de transporte se
coloca en el palet y el palet se transporta a la
línea.
3.- El KANBAN
de trabajo en proceso o KANBAN de producción
retirado del palet en el proceso previo, sirve como tarjeta de
orden e instrucción de trabajo que promueve el
procesamiento de piezas sémiprocesadas aprovisionadas
desde el proceso previo.
4.- Cuando ocurre esto, la tarjeta de producción
correspondiente el proceso anterior al previo se retira de un
palet de piezas sémiproducidas y se reemplaza por
un KANBAN de
transporte.
Con este sistema,
solamente se necesitan indicar los cambio de
planes al final de la línea de montaje. Este sistema tiene el
beneficio añadido de simplificar la burocracia,
cuando la producción se ejecuta pasando instrucciones a
cada proceso, algunos de estos pueden retrasarse, o la
producción especulativa puede generar inventarios
innecesarios. El sistema
KANBAN previene este
despilfarro.
El sistema de producción intenta minimizar los
inventarios de
trabajos en proceso así como los stocks de productos
acabados. Por esta razón, requiere una producción
en pequeños lotes, con numerosas entregas y transportes
frecuentes. No se utilizan las tarjetas de
instrucción de trabajo y transferencia de los procesos
convencionales de control. En vez
de ello, los tiempos y los lugares de las entregas se especifican
en detalle. El sistema se establece como sigue:
- – Las entregas se realizan varias veces al
día. - – Los puntos de entrega física se
especifican en detalle para evitar colocar piezas en almacén
y tener después que retirarlas para transferirlas a la
línea. - – El espacio disponible para la colocación de
piezas se limita para hacer imposible acumular excesos de
stocks.
El movimiento de
los KANBANES regula el movimiento de
los productos. Al
mismo tiempo, el numero
de KANBANES restringe el numero de productos en
circulación. EL KANBAN
DEBE MOVERSE SIEMPRE CON LOS PRODUCTOS.
VENTAJAS DEL USO DE
SISTEMAS JIT Y
KANBAN
- 1.Reducción en los niveles de inventario.
- 2.Reducción en WIP (Work in
Process). - 3.Reducción de tiempos
caídos. - 4.Flexibilidad el la calendarización de la
producción y la producción en si. - 5.El rompimiento de las barreras administrativas
(BAB) son archivadas por Kanban - 6.Trabajo en
equipo, Círculos de Calidad y
Autonomación (Decisión del trabajador de detener
la línea) - 7.Limpieza y Mantenimiento (Housekeeping)
- 8.Provee información rápida y
precisa - 9.Evita sobreproducción
- 10.Minimiza Desperdicios
Un sistema KANBAN promueve mejoras en
dos aspectos:
- · El KANBAN hace patentes las situaciones
anormales cuando se provocan por averías de maquinas y
defectos del producto. - · Una reducción gradual en el numero de
KANBANES conduce a reducciones en el STOCK, lo que termina con
el rol de STOCK como amortiguador frente a las inestabilidades
de la producción. Esto pone al descubierto los procesos
infracapacitados y a los que generan anomalías y
simplifica el descubierto de los puntos que requieren mejora.
La eficiencia
global se incrementa concentrándose en los elementos
débiles (Teoría de Restricciones).
Una de las funciones
de KANBAN es la
de transmitir la información al proceso anterior para saber
cuales son las necesidades del proceso actual. Si hay
muchos KANBANES
, la información deja de ser tan efectiva, si
hay muchos KANBANES
no se sabe cuales partes son realmente necesitadas en ese
momento.
Si se reduce el numero de KANBANES se reduce el numero de
SET-UPS.
Mientras menos KANBANES existan es mejor la
sensibilidad del sistema.
CASOS Y ARTICULOS
RELEVANTES AL TEMA
KANBAN TO KANBRAIN
by Lewis J. Perelman.
Kanban transformo el hacer y el marketing en
productos, el
nuevo sistema "Kanbrain" es muy prometedor en como los negocios son
organizados y conducidos. Un resultado es: incorporar los salones
de clase con los departamentos, así como reclutamientos en
el campus, para evitar la obsolescencia.
Tu proyecto de
reingeniería se está viniendo abajo?
No te sorprendas. Hasta James Champy y Michael Hammer, los
autores del best seller "Reingeniería de la Corporación",
confesaron que tres cuartas partes de la corporación
apoyada con Reingeniería falló al querer hacer
todo de manera adecuada.
"La falsa correlación con el aprendizaje
con el entrenamiento o
educación
es uno de los errores más comunes y costosos de la
corporación que se manejan hoy en día"; dice John
Seely Brown, Vicepresidente de la Xerox Corp.
"La dificultad de tomar gente para ver como aprende es
realmente trabajoso"; Robert Clegg, Vicepresidente The Charles
Schwab Corp.
Schwab introdujo una computadora
llamada SPARKS,
para Clegg por medio de los consultores Lybrand, que dieron la
idea de aprender y tabular con SPARK para los negocios del
siglo 21.
Se puso una gráfica en un servidor Unix, que hace
que SPARKS mapee un proceso de negocio complejo casi tan
fácil de usar como Windows. Clegg
les dijo lo que pasaba cuando el Gerente de
Schwab vio a SPARKS, genero y
mostró caracteres sin error que su departamento estaba
causando un cuello de botella en el servicio a
clientes. SPARKS
revelo que los trabajadores ponían o apagaban el proceso
de los cheques que
ellos pensaban que eran de menor prioridad hasta el final del
día. "Que ellos nunca realizaban eso y que los estaban
regresando a otros departamentos", dijo Clegg.
Después de ver la tabla del Gerente
regreso a su oficina y
empezó a dictarle direcciones de los lugares donde
tenían mayor demanda.
Los empleados no trabajaban "Solo estaban trayendo cosas
para hacer su trabajo y tenían diferentes ideas acerca de
sus prioridades"; dijo Clegg.
"Este Gerente esta
muy bien educado, pero el no podría explicar su
caso.
Los empleados tenían que aprender por ellos
mismos".
Este problema en particular fue resuelto cuando el
Gerente
consultó con los trabajadores y ellos coproducieron flujos
de información a SPARKS. Aunque el cuello de botella sigue
dice Clegg.
Maintenance Management
(Manejo del mantenimiento).
By Christer Idhammmar.
Presidente de IDCON Inc., Raleigh, N.C., una
compañía especializada en entrenamiento e
implementación de operaciones
improvisadas y mantenimiento
de las organizaciones y
sus prácticas.
El Mantenimiento
Preventivo.
Nosotros creemos que lo correcto es hacer mantenimiento
preventivo instituyendo prácticas para el cuidado
esencial. Lo mejor es hace un rol ingenieril de a cuerdo al
número de máquinas existentes. Tenemos que tomar
muy en cuenta los siguientes detalles para nuestro
rol:
- Limpieza detallada de los componentes.
- Lubricación.
- Prácticas de operación.
- Ajustes sobre la marcha.
- Estándares de balance.
- Estándares de alineamientos.
- Mantenimiento y tiempo de
compostura. - Causa raíz, análisis y acciones
para diseñar el mantenimiento.
Repetidamente, los elementos esenciales listados son
poco practicados. Sin embargo, no siempre lo reconocemos; en
algunas sólo consideran unos pocos a esto se le llama
"world class".
Estos también sirven para evaluar el equipo y
también es buena idea en cuanto a objetivos.
Un ejemplo es cuando visité la Pulp & Paper
donde se me mostró el calendario donde sólo se
asignaban tres mecanismos de prevención y era en la
máquina de papel.
Inspeccione las máquinas de papel y les
faltaban muchas cosas como los componentes del motor y muchas
cosas que no se pueden apreciar a simple vista
¿cómo ellos pueden supervisar esto? Los niveles de
aceite estaban sobre llenados y cómo saber cuándo
esta muy alto o bajo el nivel de aceite.
En este caso los gerentes de las dos máquinas de
papel
querían reducir al mínimo el número de
piezas de máquinas o de áreas para aplicar el
mantenimiento
preventivo.
AN ANALYTICAL METHOD
FOR PERFOMANCE EVALUTION OF KANBAN CONTROLLED PRODUCTION
SYSTEMS.
- By María Di Mascolo y Yannik
Frein. - Laboratorio de Grenoble, San Martín Francia.
- Yves Dallery.
- Universidad de Pierre et Marie Curie, París,
Francia.
El sistema de producción, descompuesto en
escenarios en serie, considerando cada escenario como un
número dado de kanbans. El sistema de producción de
kanban controlado es modelado como red de ruta crítica
con un mecanismo sincronizado. El principio básico de
éste propósito es descomponer el sistema kanban
original en un set de subsistemas; cada subsistema empieza
asociado con un escenario en particular. Cada subsistema es
analizado en un parámetro de forma de producción.
Los resultados numéricos que muestra el
método
están lejos de ser exactos.
COMMON SENSE
MANUFACTURING, A METHOD OF PRODUCTION CONTROL.
By Herbert J. Betz, Jr.
Lucent Technologies Reading, PA 19612.
El sistema llamado manufactura de
sentido común (CSM), utilizado en Lucent Technologies,
forma parte del trabajo en Reading de AT&T, para construir
los beneficios de just-in-time y planeación
de requerimientos de materiales
(MRP). Este
aprovechamiento del control de
procesos requiere buena planeación
para la calculación de la capacidad, órdenes de
partes, análisis de demanda y
programa de
aceptación. Para estas tareas, el proceso MRP es muy
usado en revelar el plan de trabajo.
Los beneficios computacionales del sistema computarizado empleado
por MRP para
ayudar a estas tareas en otras asignaciones que son enfocadas
siguiendo la improvisación. El punto de la
producción actual, el kanban, es mejor utilizado. El
sistema de control de
producción de CSM resulta de combinar las distancias del
MRP y el JIT.
Una examinación del sistema CSM muestra la
estructura
para hacer improvisaciones significativas en la
producción.
CHANGES IN PRODUCTION
PLANNING AND CONTROL SYSTEMS
WITH IMPLEMENTATION OF CELLULAR MANUFACTURING.
By Festus O. Olorunniwo, PhD
Escuela de Negocios,
Universidad de
Tenesee en Martín, Martín, TN 38238.
En manufactura
celular (CM), parte de una familia de partes
que son producidas y dedicadas a centros de trabajo llamadas
celdas. Cada celda consiste en un cluster de maquinas no
similar funcionales o proceso que se manufacturan en un set de
partes de familias. La planeación
de la producción es utilizado para regular el flujo de
materiales en
el proceso de manufactura,
celulares o no. La manera de la planeación
de la producción es traída como para cambiar la
implementación de CM. Para entender la naturaleza de los
cambios e investigar muchas otras revistas de
implementación de CM, se hizo una firma de
implementación de CM. Mientras el 81.8% de las firmas
sobrevivieron al sistema PP antes de implementar CM, esto es
evidente que las firmas se retardan menos sólo en sistemas
PP.
EXAMINING A KANBAN
MATERIAL ACQUISITION SYSTEM.
- By Michle Markey.
- Consultant with The Leawood Group Ltd., localizado en
Leawood, Kansas.
Los conceptos envueltos en just-in-time son un poco
más de sentido común. La tasa de empujar grandes
cantidades de inventario, flujo
constantes de partes que se jalan cuando se necesitan. El
resultado es un flujo suave de piezas u partes del trabajo en
proceso. Implementando manufactura
JIT tiene efectos sobre las área de negocios.
Muchas veces, los cambios son incómodos para las la
organización. JIT Kanbans requieren una gran
filosofía para ser adoptadas. El sistema de
adquisición de materiales de
Kanban es simple. Esto provee un significado visual para proveer
consumidores con el producto. Los
paradigmas se
pueden acomodar en ideas revolucionarias. Muchas políticas
y procedimientos,
como reglas viejas de adquisición de materiales.
Software de materia
prima
Internet:
www.develop.pantrol.com/pbrief/IN
Desde que el costo de materiales
cuenta del 40 o 50% de las ventas por
dollar, el control de
inventario es
vital para la sobrevivencia de la compañía. El
sistema de inventario de
materia prima
de Pantrol consiste en seguir los subsistemas.
Controlar la orden de envío
Contabilidades individuales
Artículos a contabilizar (talla, peso, color, grado,
marca,
acabado)
Localizaciones
Uso
Procesando inventario
físico (con código de barras o manual)
Reporte LIFO/FIFO
Garantía
Mensualmente el software del teléfono
apoya a empezar la implementaron de cada sistema. Un año
de apoyo de software por cada sistema es
requerido.
Softwares especiales a utilizar.
Opcionalmente que permita contabilizar
individualmente.
Comparar las cantidades de ordenes de
envío
Mantener el historial de lo usado por el numero o
cantidad de trabajo
Utilización de inventario
Proveer información de reorden
Grabar localizaciones por articulo y trabajo;
etc.
Además:
Automatizar el inventario
físico usando un scanner
láser de código de barras.
Apoyarse en colores,
tamaños etc.
The impact of lot-size
reduction on quality.
- R. Anthony Inman
- Production and Inventory Management
Journal - First quarter 1994
Los beneficios mas comunmente listados del uso de JIT
son: reducción de tiempos, reducción de inventario,
reducción de espacio de trabajo, aumento de la calidad,
incremento en la utilización de equipo y aumento en la
rotación de inventario.
La reducción del tamaño de lote ha sido un
medio para llevar a cabo tales mejoras. Se llevo a cabo esta
investigación para conocer los beneficios
de las mejoras en la calidad como
resultado de la reducción del tamaño de lote.
Específicamente se examinan las relaciones que estos dos
factores tienen entre si.
Tamaño de lote y calidad.
Muchos autores hablan de los beneficios del JIT y de la
reducción de lotes, scrap y retrabajo. Como la mejora en
la calidad debido a
la reducción en scrap y retrabajo, a un tiempo mas
rápido de reacción debido a un menor inventario en
proceso, a una necesidad menor de inspectores, debido a la menor
cantidad de material en la línea, a la reducción de
costos debido al
retrabajo y a los materiales desperdiciados.
También explican que los defectos son
descubiertos mas rápidamente, y afirman que " sin ni
siquiera trabajar en la mejora de la calidad, la
reducción en los tamaños de lotes reducen
considerablemente las tasas de rechazos.
La pregunta que se hace el autor es que si un productor
puede esperar tales resultados y justificar la reducción
del tamaño de lote.
Se llevo a cabo una investigación en 114 empresas
manufactureras que habían implementado la filosofía
JIT. Se estudiaron factores tales como porcentajes de
reducción logradas en tamaños de lotes, scrap y
retrabajos. Se usaron solamente los resultados de las empresas que
habían reducido el tamaño de lote.
Los resultados que se obtuvieron fueron que posiblemente
las tasas de productos
rechazados se mejoraron proporcionalmente a la reducción
de tamaño de lotes. Sin embargo esta afirmación
debe ser considerada.
Datos obtenidos de las empresas muestran
que resultados similares obtenidos en las áreas de
certificación de calidad de
proveedores,
uso de SPC, mantenimiento
preventivo, sugerencias de empleados, reducción de
espacios de trabajo, círculos de calidad y
entrenamiento,
pueden y, obviamente afectan directa o indirectamente la
reducción en scrap y retrabajos.
Basándose en esto si la decisión de
reducir lotes es en espera de que las tasas de rechazo van a
mejorar proporcionalmente a la reducción en el
tamaño de lotes, puede traer una
decepción.
CONCLUSIÓN
Durante la elaboración de este trabajo
señalamos ventajas, factores y facetas relevantes acerca
de un método
cuya implementación no busca mas que la mejora continuo en
los procesos, flujo de materiales y reducción de
inventario dentro de una empresa.
KANBAN debe ser utilizado como una herramienta para
lograr una ventaja competitiva sobre las demás empresas del
mismo ramo, ya que su fin ultimo es entregar productos a
tiempo, con la
calidad que
requiere, y a un mejor precio.
Hoy en día la mayoría de las empresas buscan
eficientizar sus procesos y ser mas efectivos, aquí donde
entra KANBAN como una ayuda muy útil y
efectiva.
Aunque KANBAN es una solución para muchos
problemas, su
implementación no es tan sencilla, puede ser fácil
si se implementa siguiendo los procedimientos
adecuados, con mucha paciencia, compromiso y dedicación,
KANBAN no es una herramienta única, implica la
eficientización e implementación de muchos sistemas y
estrategias para
la manufactura,
de esta manera no hay duda que sea un éxito la
implementaron y desarrollo de
KANBAN. Si no se implementa con los puntos ya señalados,
es seguro que
KANBAN no va funcionar, es importante señalar esto y no
creer en KANBAN como un milagro automático para nuestra
planta.
BIBLIOGRAFÍA
"El Sistema de Producción Toyota desde el punto
de vista de la Ingeniería" Autor: Shigeo Shingo 2da.
Edición
"The New Manufacturing Challenge" Autor: Kiyoshi Suzaki
10ma. Edición
"Kanban/Just in time at
Toyota" Management begins at the workplace 3ra.
edición
BPO/GPO:
"A new look at the Kanban production control system".
Mark Keaton. Production and Inventory Management Journal Third
Quarter 1995
"Examining a Kanban material acquisition system".
Michele Markey IM. May-June 1996.
"The impact of lot-size reduction on quality". R.
Anthony Inman Production and Inventory Management Journal First
quarter 1994
"JIT and Lean Production". William S. Congdon &
Robert M. Rapone Production. August 1995.
"Maintenance Management" (Manejo del mantenimiento). By Christer Idhammmar.
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Autor:
Gustavo Morales
Gerente de Proyectos
Cargo Expreso, S.A.
Guatemala, C.A.