Saber motivar: ¿el palo o la zanahoria?

• 1. MODELOS
  EXPLICATIVOS
• 1.1.
  Modelo basado en la satisfacción de necesidades: "No
  sólo de pan vive el hombre"
• 1.2.
  Modelo basado en los incentivos. "¿Cómo motivar:
  el palo o la zanahoria?"
• 2.
  ¿QUÉ PODEMOS HACER?

Tres hombres están trabajando en la construcción de un edificio. Alguien que es
un observador externo se dirige a ellos y les pregunta
'¿qué están ustedes haciendo?'
El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aquí estoy
poniendo ladrillos'
El segundo, levantando la cabeza y dejando a un lado por un
momento su actividad, le comenta: 'Estamos construyendo un
muro'

El tercero, orgulloso de su trabajo,
afirma: 'Construimos la iglesia de mi
pueblo'

     ¿Qué podemos
comentar de la historia? Lo importante no
es sólo responder a una actividad, sino la
implicación con la que se pueda llevar a cabo. He
aquí donde entra en juego la
motivación, ya que la incorporación y la
posterior retención de las personas en las organizaciones
dependerá de muchos "intangibles" que van más
allá de lo que puede ser utilizado en una relación
profesional normal: sueldo, promoción, etc.

      Etimológicamente,
el término motivación
procede del vocablo latino motus y tenía que ver con
aquello que movilizaba al sujeto para ejecutar una actividad. En
el lenguaje
popular, una persona
está motivada cuando emprende algo con ilusión,
superando el esfuerzo que deba realizar para obtenerlo.
Así, podemos definir la motivación como el proceso
psicológico por el cual alguien se plantea un objetivo,
emplea los medios
adecuados y mantiene la conducta con el
fin de conseguir dicha meta (Trechera, 2000).

      Tradicionalmente, esa
disposición se suele asociar a factores internos, frente a
todo aquello que "tira" o empuja al sujeto desde fuera.
Así, se distingue entre:

• Motivo. Variable que desde el interior del organismo nos
impulsa a la acción.
• Incentivo. Factor externo que provoca la
realización de un comportamiento.

      Ambos conceptos
presuponen planteamientos diferentes en la explicación de
la motivación. Podemos destacar tres enfoques:

1. Modelo de
satisfacción de necesidades. Se insistirá en los
elementos internos como los motores de la
acción: los instintos, los impulsos o las necesidades.
2. Modelo del incentivo. Se centrará en las variables
externas: los incentivos o las
recompensas.
3. Modelos
Cognitivos. Se pondrá el énfasis en el proceso
cognitivo que realiza el individuo para
tomar la decisión: la comparación, las expectativas
o los objetivos.

1. MODELOS
EXPLICATIVOS

1.1.
Modelo basado en la satisfacción de necesidades: "No
sólo de pan vive el
hombre"

"Primum vivere deinde philosophare"

     Aunque resulte poco
poético o demasiado pragmático, conviene ser
conscientes de una realidad: todo ser vivo necesita satisfacer
necesidades. Nada se hace por azar, la mayoría de
nuestros comportamientos llevan implícita o
explícitamente el cubrir una necesidad. Los organismos
vivos tienden al equilibrio.
De ahí que, cuando se capte una deficiencia, se perciba
una cierta incomodidad, que provoca la movilización del
sujeto con el objetivo de que realice determinadas conductas
para volver a la situación de equilibrio o
satisfacción.

Diversos autores han intentado realizar una
tipología de cuáles serían las necesidades
que posibilitarían la movilización de una persona.
Describimos algunas propuestas:

a) A. Maslow.
Las necesidades básicas se ordenarían según
una jerarquía. De tal manera que unas serían
más prioritarias que otras, y sólo cuando
estuvieran cubiertas las inferiores se podría ir
ascendiendo. Maslow (1954) destacaba las siguientes:

• Necesidades fisiológicas.
Están en la base de la pirámide y son las que
tienen más fuerza. Los
seres humanos necesitan satisfacer unos mínimos vitales
para poder
funcionar. Una persona que careciera de alimento, seguridad,
amor y estima,
probablemente, sentiría con más fuerza el hambre
física
antes que cualquier otra necesidad.

• Necesidades de seguridad. En general, todos tenemos
tendencia a la estabilidad, a organizar y estructurar nuestro
entorno. No es fácil vivir permanentemente a "la
intemperie" y de ahí que busquemos mínimos que nos
den seguridad.

• Necesidades de amor, sociales. Una vez cubiertas
las necesidades anteriores, surgirán las de afecto,
sentido de pertenencia, etc. Somos "animales
sociales" y necesitamos relacionarnos con los demás para
poder desarrollarnos como personas. Por ejemplo, cualquiera que
participa en una organización, junto al cumplimiento de una
serie de objetivos, también pretenderá relacionarse
con otros que comparten esos mismos ideales. El formar parte de
una determinada organización sirve como elemento de
referencia y comparación social.

• Necesidades de estima. Todas las personas tienen
necesidad de una buena valoración de sí mismos, de
respeto o de
autoestima,
que implica también la estima de otros. Sólo se
activará esta necesidad si lo más básico
está relativamente cubierto. Por ejemplo, ¿por
qué existe en el Primer Mundo una preocupación, a
veces distorsionada, sobre la autoestima? Si millones de personas
tienen como único objetivo conseguir algún
alimento, ¿se plantearán problemas de
autoimagen o realización personal?

• Necesidades de autorrealización. El proceso
de maduración humana se enriquece durante toda la vida.
Siempre podemos desarrollar nuevas posibilidades. Esta necesidad
se caracterizaría por mantener viva la tendencia para
hacer realidad ese deseo de llegar a ser cada vez más
persona. La forma específica que tomarán estas
necesidades diferirá de un sujeto a otro. Unos pueden
realizarse plenamente siendo un buen padre o madre, otros
colaborando en proyectos
solidarios o en su faceta profesional.

b) F. Herzberg. Herzberg (1966), a partir de una
muestra de
1685 trabajadores de diversas disciplinas y niveles directivos,
llegó a la conclusión de que los factores que
contribuyen a la satisfacción son distintos e
independientes de las variables que tienden a provocar
insatisfacción. De ahí que describiese dos tipos de
factores relacionados con la motivación:

• Factores higiénicos o
ergonómicos, que son aquellos que evitan el
descontento. Es decir, si no están presentes provocan
insatisfacción, pero no son por sí motivadores.
Están relacionados con el entorno del puesto de trabajo:
el salario, el
estatus, la seguridad, las condiciones laborales, el control,
etc.

• Factores de crecimiento o motivadores, que son los
que auténticamente motivan. Se refieren al contenido del
puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su
realización, la responsabilidad, la promoción,
etc.

      La aportación de
Herzberg es de gran utilidad en las
organizaciones (lucrativas o no), ya que incide sobre aquellas
variables que están relacionadas con "los intangibles" que
muchas veces se dan por supuestas y que es muy necesario tener en
cuenta. Por ejemplo, la experiencia demuestra que a veces se
puede trabajar con más ilusión con menos factores
higiénicos – medios físicos, instalaciones pobres,
bajos sueldos, etc.- si están presentes los factores
motivadores. De ahí que sea fundamental activar
componentes como el reconocimiento, la participación,
la
comunicación, la responsabilidad, etc.

c) C. Alderfer. Realiza una síntesis
de los modelos anteriores. Para Alderfer (1972) existirían
tres tipos de necesidades (E-R-G):

• Existencia. Necesidades básicas y materiales que
generalmente se satisfacen a través de factores externos:
el alimento, el sueldo, las condiciones laborales.

• Relación. Necesidades sociales. Implican la
interacción con los demás: familia, amigos,
compañeros, jefe, subordinados.

• Crecimiento. Necesidad de desarrollo
personal. Se satisfacen cuando el sujeto logra cumplir
objetivos que son importantes para su proyecto
personal.

Alderfer cuestiona el modelo piramidal de Maslow. Para él
existiría un movimiento
ascendente que denomina satisfacción progresiva y otro que
lleva a la persona hacia atrás y que lo expresa como
frustración regresiva. Por tanto, si alguien se frustra al
no poder satisfacer unas determinadas necesidades,
retrocedería para satisfacer necesidades inferiores. Por
ejemplo, quién no logre conseguir cotas de
realización personal y autonomía en su vida
-necesidad de crecimiento-, "regresará" al nivel inferior
-necesidad de relación-. A su vez, cuanto más
insatisfechas estén las necesidades de relación,
más se potenciarán las necesidades de
existencia.

d) D. McClelland. Su objetivo será
describir cuáles son las necesidades que
auténticamente movilizan a las personas en relación
con su superación personal. Según McClelland (1961)
se distinguen tres tipos de necesidades:

• Necesidad o motivación de logro.
Sería la tendencia a vencer obstáculos, realizar
nuevos retos y superar las tareas difíciles lo mejor y
más rápidamente posible. De esta manera,
líderes políticos, ejecutivos de empresas,
deportistas, se caracterizarían por una alta necesidad de
logro.

• Necesidad de afiliación o social. Se refiere
a la necesidad de afecto e interacción con los
demás.

• Necesidad de poder. Necesidad de controlar y
ejercer influencia sobre otros.

1.2. Modelo basado en
los incentivos. "¿Cómo motivar: el palo o la
zanahoria?"

"Se cazan más moscas con una gota de miel que con un
barril de vinagre" (P. Rubio)
     Las teorías
que se basan en el manejo de incentivos parten de un presupuesto: las
personas suelen realizar comportamientos con el objetivo de
obtener algún beneficio y evitan o dejan de hacer aquellas
conductas que conllevan un daño.
Para este enfoque toda modificación de conducta se realiza
básicamente a través de refuerzos, recompensas o
mediante la evitación u omisión de aquello que sea
desagradable (Skinner,
1977). ¿Cómo podemos realizar de manera efectiva
ese proceso?

* Si queremos que se inicie o que se mantenga un comportamiento,
sólo tenemos un medio: el reforzamiento. Se suele
distinguir:

• Reforzamiento positivo. La presencia de un
estímulo reforzador ante la emisión de una conducta
incrementa la probabilidad de
repetir esa respuesta. Se le suele aplicar también el
término de condicionamiento de recompensa, ya que el
sujeto es premiado por la ejecución de un determinado
comportamiento. Por ejemplo, si ante la realización de una
actividad que ha supuesto un gran esfuerzo se recibe la
felicitación de los compañeros, nuestra labor se ve
reforzada.

• Reforzamiento negativo. Como consecuencia de la
realización de una conducta se puede evitar o dejar que
actúe algo desagradable. Así, en el origen de
muchas asociaciones está el planteamiento de alternativas
para afrontar una situación social que no es placentera.
Por ejemplo, que los jóvenes realicen cursos formativos
con el objetivo de escapar de la mendicidad o para evitar que
caigan en la delincuencia.

• Si lo que se pretende es disminuir o eliminar un
  comportamiento, sólo podemos emplear dos técnicas: la extinción y el
  castigo.

• Extinción. Se produce cuando no
presentamos el estimulo reforzador que sustenta esa conducta. Al
no reforzar el comportamiento, se irá "debilitando" y
disminuirá la probabilidad de que se repita. Por ejemplo,
si alguien gasta bromas muy pesadas y no le hacemos caso, es
más probable que no utilice esa estrategia.

• Castigo. Un estímulo desagradable para el
sujeto posterior a la ejecución de una conducta que no se
considera adecuada aumenta la probabilidad de que ésta no
se repita. Así, si alguien se salta un semáforo en rojo, recibirá una
multa.

      Las teorías que se
basan en incentivos lo que potencian es la creación de un
ambiente
adecuado para que el sujeto se plantee la realización de
aquello que le reporta beneficios y no ejecute lo que le
proporciona perjuicios. De ahí la importancia de adaptarse
a cada contexto y a cada individuo, ya que los estímulos
reforzadores pueden diferir.

     ¿Qué tipo de
reforzamientos se reciben en las organizaciones? A veces, ni se
tienen en cuenta, y, sin embargo, están en la base de
muchos de esos "intangibles". ¿Agradecemos ese "plus" de
esfuerzo personal? ¿Reconocemos el buen trabajo realizado?
Desgraciadamente, la experiencia de muchos es más bien la
contraria, se resaltan los fallos más que los
éxitos, con lo cual se castiga y penaliza. ¿Es
posible motivar con el castigo? La respuesta es muy simple y
clara: NO. La práctica y las investigaciones
demuestran que el castigo lo que puede conseguir es eliminar una
conducta, pero difícilmente creará otros nuevos
comportamientos. De ahí que sea necesario el fomentar
respuestas alternativas, reforzando el comportamiento deseable, y
evitar en la medida de lo posible los estímulos
punitivos.

3. Modelos cognitivos: "No todos somos
   iguales"
   "Ningún viento es favorable para el hombre que
   no sabe a dónde va? (Séneca)

• Modelo de equidad

Adams (1965) postula una teoría basada en la equidad, que
cuestiona que sean variables determinadas las que en sí
mismas motiven. Por el contrario, sería el juicio que el
sujeto realiza, comparando su trabajo y beneficio con el de
otros similares, el que influye en la motivación. Para
establecer ese juicio, hay que tener en cuenta varios
elementos:

• Inputs. Las aportaciones o contribuciones
que el sujeto aporta al trabajo: formación, capacidad,
experiencia, habilidad, nivel de esfuerzo, tiempo de
dedicación, tareas realizadas, etc.

• Outputs. Los resultados, las ventajas o
beneficios que la persona obtiene del trabajo: salario,
prestigio, estatus, reconocimiento etc.

El planteamiento es importante, ya que, quizás,
"objetivamente" no exista la injusticia o la desigualdad, pero es
fundamental la percepción
que el individuo realiza de esa experiencia.

• Modelo de expectativas

Para Vromm (1964) la motivación es el resultado de
la conjunción de tres variables:

• Expectativas. ¿Qué imagen construye
el sujeto de sí mismo? ¿Se siente capaz?
¿Tiene formación? ¿Esforzándose
obtendrá lo que pretende?

• Instrumentalidad. ¿Qué consecuencias
tendrá el rendimiento? Es decir, si consigue un
determinado resultado, ¿servirá para
algo?

• Valencia. ¿Qué valor aporta a
la persona cierta actividad? ¿Qué deseo o interés
tiene para realizarla?

Evidentemente, si alguien no se siente capaz, o supone
que no va a repercutir en nada el esfuerzo que haga, o no tiene
ningún interés por dicha tarea,
¿tendrá motivación para llevarla a
cabo?

• Modelo de Fijación de metas u
objetivos

Una meta u objetivo es lo que alguien intenta alcanzar,
el fin de una acción. ¿Cuáles son los
factores que debe tener un objetivo para que pueda
motivar?

• Conocimiento. Se ha de conocer la meta y los
medios para conseguirla.

• Aceptación. Ha de existir acuerdo sobre lo
que se desea realizar.

• Dificultad. Las metas deben ser difíciles,
pero no imposibles. Deben suponer un reto, pero no han de ser
inalcanzables.

• Especificidad. Cuánto más concreto sea
el objetivo, más fácil será aglutinar los
esfuerzos de todos para alcanzarlo.

Según Locke y Latham (1990), en el
establecimiento de metas se ha de resaltar que el
objetivo:

• Orienta la acción. Anima a realizar
estrategias y
planes de actuación. Al centrar nuestra atención, seleccionamos qué
actuaciones son importantes y obramos en consecuencia.
Así, para conseguir una meta, tendremos que plantearnos
las alternativas más idóneas.

• Sirve para regular el esfuerzo. Al tener
claro qué es lo que hay que hacer, nos podemos programar
para obtenerlo.

• Logra que se trabaje de una manera más
persistente. El objetivo, más que algo imposible, se
presenta como aquello que con el esfuerzo y la persistencia se
puede alcanzar.

2. ¿QUÉ
PODEMOS HACER?

"Casi siempre se hallan en nuestras manos los recursos que
pedimos al cielo"
(W. Shakespeare)

      En la historia inicial
veíamos que los tres trabajadores ejecutaban una misma
actividad, sin embargo cada uno la vivía de manera
diferente. ¿Qué ocurre? No sólo es
importante realizar algo, sino la actitud con la
que lo llevemos a cabo. Podemos cumplir objetivos, conseguir
metas e incentivos y a pesar de todo no sentirnos contentos. De
ahí que sea tan importante el sentido con el que hagamos
las actividades. No es raro encontrar detrás de muchas
frustraciones y abandonos una cierta desidia e indiferencia.
¿Cómo podemos llenar una tarea de sentido? Como
afirmaba el gaucho Martín
Fierro, " a veces es conveniente captar las sombras para
poder valorar la luz". Apuntamos
algunas pistas:

Decálogo eficaz para "
desmotivar":

Aplicaciones erróneas de "técnicas"
psicológicas en las Organizaciones

BIBLIOGRAFÍA

• ADAMS, J. (1965). Inequity in social exchange. En
  BERKOWITZ,L.(Ed.). Advances in experimental social psychology
  (vol. 2). New York: Academic Press, pp. 267-299.
• ALDERFER, C. (1972). Existence, relatednesss, and
  growth: Human needs in organizational settings. New York: Free
  Press.
• HERZBERG, F. (1966). Work and the nature of man.
  Cleveland: World Publishing.
• LOCKE, E. & LATHMAN, G. (1990). A theory of goal
  setting & task performance. Englewood Cliffs, NJ:
  Prentice-Hall.
• MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New
  York: Harper & Row.
• McCLELLAND, D. (1961). The achieving society.
  Princenton, NJ: Van Nostrand.
• SKINNER, B. (1977). Ciencia y
  conducta
  humana. Barcelona: Fontanella.
• TRECHERA, J.L. (2000). Introducción a la Psicología del
  Trabajo. Bilbao: Desclée de Brouwer. 2ª Edición, 2003.
• TRECHERA, J.L. (2003). Trabajar en equipo: talento y
  talante. Bilbao: Desclée de Brouwer. 2ª
  Edición, 2004.
• TRECHERA, J.L. (2004). Como gota de agua. La
  Psicología aplicada a las organizaciones. Bilbao:
  Desclée de Brouwer.
• VROOM, V. (1964). Work and motivation. New York:
  Wiley.

José Luis Trechera Herreros