Abstract del Taller de "Desarrollo
Organizacional: Importancia de la variable
"Percepción" a cargo de Eric Gaynor Butterfield organizado
por The Organization Development Institute International,
Latinamerica – Argentina Abril 1999 //
www.theodinstitute.org
Una de las tareas más difíciles que
confrontan todos los directivos de organizaciones se
relaciona con el hecho de conseguir cumplimiento de parte de sus
propios participantes organizacionales internos. Los directivos
ya confrontan demasiados problemas con
el "contexto" que incluye una serie bastante compleja de factores
y variables que
por lo general no son controlables. Más aún, muchas
de ellas pueden incluso llegar a poner "a riesgo" a toda
la
organización.
Asumiendo que dichos directivos tienen la capacidad,
el
conocimiento y la voluntad para controlar el medio ambiente
con el cual interactúan, les queda una tarea adicional que
es la de conseguir que las cosas se hagan en base a lo que los
propios directivos tienen en sus cabezas (metafóricamente,
ya que en realidad es en sus mentes). Y esta no es tarea sencilla
de todas maneras.
Para confrontar esta situación las organizaciones
tratan de conseguir las personas apropiadas para realizar las
tareas que les han de ser encomendadas y en ese sentido el
proceso de
reclutamiento
y selección
es de suma utilidad. Pero
aún cuando se haya contratado a la persona
"correcta" – lo que no es nada fácil – luego
es necesario que esta persona realice las labores y cumpla dentro
de los parámetros que ha de establecer la organización. En ese sentido no nos
olvidemos que las organizaciones se caracterizan por
"parametrizar el comportamiento
de sus participantes organizacionales".
¿Y qué es lo que queremos decir con esto?
Las organizaciones requieren un contexto razonablemente
previsible que les permita ordenar su arreglo organizacional, el
que a su vez debe estar conformado por personas con
comportamientos que también en gran medida necesitan ser
predeterminados. Las acciones de
las personas se deben dar dentro de ciertos límites y
por favor, recuerden lo que hemos visto en el Taller anterior
donde se ha hecho mención a un experimento donde la
precisión de ciertos límites no solamente ayuda a
direccional las acciones, sino que también permite a los
actores a ser incluso más creativos dentro de las
necesidades relacionadas con dichos límites (Eric Gaynor
Butterfield: "Congreso de Desarrollo
Organizacional"; Trelew – 1997).
Pero no resulta tan fácil poder
predeterminar y parametrizar el comportamiento de las personas,
en especial de aquellas que son miembros de organizaciones. Si
nosotros pateamos una piedra que encontramos en nuestro camino
puede resultar bastante sencillo predecir mas o menos a que
distancia ha de detenerse teniendo en cuenta la fuerza de
nuestra patada, el tamaño, peso, volumen y forma
de la piedra, y el tipo de perfil del camino. Pero si nosotros
– metafóricamente por supuesto – le damos un
puntapié a una persona ella puede quizás no
reaccionar, puede también reaccionar contestándonos
eventualmente con un puntapié aún más fuerte
que el nuestro, o puede dirigirse a nosotros preguntando:
¿Hay algo que yo puedo llegar a hacer por
usted?
Estas opciones en cuanto a lo "imprevisible" e
"impredecible" puede actuar en contra de la organización
en la medida que las acciones de los distintos componentes
organizacionales que deben ser coordinadas se desajusten por uno
solo de sus miembros (no olvidar el refrán: "Toda cadena
es tan fuerte como su eslabón más débil").
Alfred Sloan como el Presidente que llegó a posicionar a
su empresa en una
posición de liderazgo
mundial, luchó incansablemente sobre este aspecto que
requieren todas las organizaciones: coordinación. El dilema de este Presidente
de General Motors Corporation era definido por él mismo
como un problema de "descentralización coordinada" o
"coordinación descentralizada".
De modo que lo que las personas "hacen" es realmente
importante, y resulta que ello es usualmente influenciable tanto
desde adentro como desde afuera. Cuando una persona tiene hambre
inmediatamente comienza a buscar comida con lo que un
estímulo interno pone en acción
a la persona; pero también puede ser que sea un
estímulo externo el que gatilla la acción como en
el caso de que una persona observa un espacio publicitario con
una gaseosa. En ambos casos el contacto es establecido como
consecuencia de la relación entre la persona y el
contexto. Y aquí es donde se presenta nuestro actor
principal: la "percepción".
La percepción depende en primer lugar de la
naturaleza de
nuestros órganos sensitivos. Las personas que ven
usualmente "deciden" que son los ciegos quienes no "ven", cuando
en realidad las personas que tienen una vista normal no pueden
llegar a percibir aquellas luces cuya longitud de onda es
demasiado corta o demasiada extensa. Además la
percepción está grandemente determinada por la
situación o el estímulo que afecta directamente los
órganos sensitivos. Y otro factor vinculado con la
percepción tiene que ver con todo lo "interno" de la
propia persona, como son sus actividades, su marco conceptual y
emocional, entre otros. En gran medida podemos decir que las
personas percibimos lo que queremos percibir, aunque no
siempre.
Clarence Leuba & Charles Lucas ("The effects of
attitudes on descriptions of pictures"; Journal of experimental
psychology – 1945) realizaron un experimento – de
tipo hipnótico – donde se muestra evidencia
de la diferencia existente entre el contexto "objetivo" y el
conjunto "subjetivo" de la persona. Teniendo en cuenta las
críticas – no sabemos cuán ciertas – al
experimento hipnótico hemos de acudir a otra investigación; la realizada por Harold M.
Proshansky ("A projective method for the study of attitudes";
Journal of abnormal and social psychology – 1943). Este
experimento ha sido realizado con personas no-hipnotizadas
algunas de las cuales estaban a favor de los trabajadores y otros
no. Se mostró como la orientación de las personas
(a favor o en contra de los trabajadores) predisponía a
los individuos que participaban en el experimento a alguna
conclusión respecto de lo que observaban en unas fotos. Y
María Zillig demostró como también las
expectativas de las personas influyen sobre lo que
percibimos.
Harold J. Leavitt ("Managerial psychology"; The
University of Chicago Press – 1972) señala que
aquellos directivos, gerentes y ejecutivos que llegan a ignorar
las diferencias que tienen las personas en cuanto a
percepción, están al mismo tiempo
ignorando lo que impacta en gran medida sobre el comportamiento.
Por lo tanto los directivos no deben escatimar esfuerzos ni
tiempo tratando de aprender respecto del punto de vista y las
percepciones de otros. Este experto en ciencias del
comportamiento señala que es común que las personas
veamos las cosas de manera diferente, e incluso los "hechos"
pueden ser vistos distintos por distintas personas.
Según Leavitt uno de los factores determinantes
respecto de cómo vemos el mundo cada uno de nosotros tiene
que ver con nuestras propias necesidades, y usualmente apreciamos
y vemos rápidamente todas aquellas cosas que nos ayudan a
satisfacer nuestras necesidades. En oposición, todas
aquellas cosas que aparecen como obstáculos a nosotros,
siempre que no sean muy amenazadoras, también pueden
llegar a ser vistas muy rápidamente, pero esto sucede
solamente para negar la propia aparición del
obstáculo. Es que las personas – al negar los
obstáculos – nos estamos protegiendo temporalmente
de ellos. Ahora bien, si dichos obstáculos llegan a ser
demasiado peligrosos, es muy probable que entonces las personas
"abran las ventanas" y comiencen a confrontar los
obstáculos.
Y finalmente algunas consideraciones adicionales
de importancia de Harold Leavitt (ya citado) que
reproducimos en inglés: "One of the things we
perceive is ourselves and other people. To Project and
enhance ourselves, we try to manipulate the Picture other
people have of us by putting up a front that Hill make them
think we are what we want to be. The problem of our act,
and getting it across successfully, depends mostly on our
ability to pick up audience reactions accurately. And
accurate audience reactions are hard to come by because the
audience is acting too."
Leavitt destaca la relación que existe entre la
percepción de autoridad que
tiene el superior y aquella que tienen los subordinados. Es
posible que ambos perciban el fenómeno de autoridad como
una herramienta para restringir y controlar actividades. Pero a
pesar de que aparentemente ven lo mismo, le asignan distintos
"significados" a lo que ven de la misma manera. Para el superior
las restricciones provenientes de su autoridad es interpretada a
la luz de las
necesidades de control y de
coordinación, mientras que para los subordinadas la
autoridad es percibida como un mecanismo orientado mas bien a
satisfacer o a frustrar sus propias necesidades personales dentro
de una relación donde ellos son dependientes.
En "Introduction to Psychology" (Ernest R. Hilgard;
Harcourt, Brace & Company – 1957) el autor incluye un
muy buen resumen en relación con la "percepción de
objetos" la que se incluye a continuación, literalmente y
en inglés: "Summary – 1. Mainly, we perceive things,
and we perceive environmental objects as thinglike, that is, as
stable and enduring. The stability of perceived objects depends
on various constancies: color and
brightness constancy, shape constancy, size constancy, and
location constancy. In the choice between perspective size and
object size, perception tends usually to conform more nearly to
object size unless the contextual cues are greatly reduced. When
they are, perception comes close to perspective size (that is, it
corresponds to the size suggested by the image on the
retina)."
"2. The Basic organization of visual perception appears
to be that of figure and ground, so that we recognize patterns as
figures against a background, whether or not the patterns are
familiar. Something of the same organization is found in hearing,
with groupings in time rather than space."
"3. Stimuli that are not highly organizad tend to be
perceived as structures according to a number of principles, such
as proximity of parts, similarity of components, continuity of
patterned parts, and closure, the tendency to form a complete and
stable whole."
"4. Geometrical visual illusions present problems for
interpretation. The results can in part be explained by the
failure to isolate clearly lines that are embedded in compelling
areas, by size contrasts with the surroundings, and by the
misleading interpretation of lines intersecting at angles. The
old puzzle of the size of the moon has been solved in part by
experiments showing that an artificial moon looks smaller when
seen with the eyes elevated than when viewed straight ahead. The
"phi phenomenon", an illusion of movement, illustrates
"stroboscopic motion", the principle underlying the motion
picture."
"5. Visual depth is perceived binocularly with the help
of stereoscopic vision, the fusion of slightly unlike images of
the two eyes. A somewhat comparable effect within audition is
stereophonic hearing, the localization of sounds depending on the
intensity and time relations of sounds reaching the two
years."
"6. Visual depth is perceived monocularly with the aid
of a number of cues: superposition of objects, perspective
(whether geometric or given through relative size, height in the
frontal plane, gradients of texture, or aerial perspective),
light and shadow, and movement. If the cues are ambiguous, the
subject weighs them (without being aware that he does so), and
the resulting perception is a compromise."
"7. Perception is selective, so that we attend at once
to only part of the influx of sensory stimulation. Factors of
advantage, favoring attention to one pattern of stimuli over
another, reside in part in the stimuli themselves, but they
depend also on both the habitual and the momentary interests of
the individual. Preparatory set is one condition for
perception."
"8. The satisfying of individual needs and values may
lead to perceptual distortion. Personality characteristics, such
as rigidity and intolerance of ambiguity, may likewise determine
how the individual perceives."
Lo que debemos tener presente que gerenciar, liderar y
conducir a personas dentro de contextos organizativos está
muy fuertemente ligado con el desarrollo de nuestras competencias
perceptivas y no tenerlas en cuenta puede resultarles
dañino tanto a los directivos en sus actividades diarias
como para los consultores en sus intervenciones ocasionales. Las
reacciones de todos nosotros como personas tiene mucho que ver
con el fenómeno de percepción, y parte de lo
complejo que es este fenómeno se debe a que cada uno de
nosotros tenemos ciertas tendencias perceptivas diferentes
respecto a como definir nuestro mundo ya que lo definimos desde
nuestro punto de vista y no desde el del otro. Asimismo los valores,
los sentimientos y los estados emocionales, nuestras propias
necesidades y preferencias, como así también
nuestras actitudes y
personalidad
impactan diferencialmente respecto de cómo apreciamos la
situación que vivimos.
No debemos pasar por alto el aspecto relacionado con la
evaluación y los juicios que emitimos
respecto del mundo observable, puesto que tenemos la tendencia a
realizar interpretaciones que no siempre están sustentadas
en hechos. Incluso – como ha dicho Leavitt (ya citado)
– los hechos también son apreciados de manera
distinta por cada uno de nosotros.
Los epistemólogos han realizado interesantes
contribuciones en este sentido cuando distinguen
entre:
a. afirmaciones (basadas en hechos);
b. juicios u opiniones (que en realidad no son ni
verdaderas ni falsas como en el caso de las afirmaciones, sino
que más bien pueden ser útiles o no);
c. declaraciones (que se diferencian por el hecho que
las mismas tienen valor y fuerza
en la medida que la persona que las emite tiene autoridad para
hacerlo, como es el caso del juez o del sacerdote durante la
ceremonia de casamiento entre dos personas).
El especialista en comunicaciones
de nacionalidad
Alemana Elisabeth Noelle-Neumann ("The spiral of silence" –
1980) nos introduce al tema de percepción mostrando
nuestra debilidad como personas para observar e interpretar lo
que existe y lo que sucede: "In attempting to avoid those who
thyink differently from themselves, people lose their
quasistatistical ability to assess correctly the views of their
environment. The term "pluralistic ignorance", introduced by
American sociology, could be applied to this ignorance of how
people think. It is the condition known as polarization. Society
splits; one can speak of divided public opinion. The
distinguishing feature is that each camp greatly overestimates
itself in what is called a "looking glass perception".
El filósofo de Estados Unidos de
Norteamérica John Dewey muestra como la relación
medios –
fines y las consecuencias de los sucesos pueden ser nublados de
alguna manera como consecuencia de nuestras percepciones ("Human
nature and conduct" – 1922): "Certainly nothing can justify
or condemn means except ends, results. But we have to include
consequences impartially … It is wilful folly to fasten
upon some single end or consequence which is liked, and permit
the view of that to blot from perception all other undesired and
undersirable consequences."
Por otro lado Wolfgang Kohler ("Dynamics in psychology"
– 1940) se nutre del trabajo de
Kurt Lewin en relación con el concepto de
"oposición de fuerzas": "Our present knowledge of human
perception leaves no doubt as to the general form of any theory
which is to do justice to such knowledge: a theory of perception
must be a field theory. By this we mean that the neural functions
and processes with which the perceptual facts are associated in
each case are located in a continuous medium; and that the events
in one part of this medium influence the events in other regions
in a way that depends directly on the properties of both in their
relation to each other. This is the conception with which all
physicists work."
Es bastante común que las personas nos dediquemos
a conseguir información del contexto sin siquiera estar
conscientes de ello y, más aún, las distintas
personas han de interpretarla de distintas maneras. Casi todos
pensamos que lo que percibimos es un fiel reflejo de lo que el
mundo es y es muy común que solamente prestemos atención analizando lo que es el contexto
cuando encontremos algunas diferencias con lo que teníamos
registrado y archivado con anterioridad.
Realmente las personas durante la mayor parte del tiempo
no nos ponemos a pensar respecto de cómo percibimos, o en
relación al fenómeno de percepción. Estamos
casi convencidos de que nuestros diferentes sentidos nos hacen
llegar imágenes
bastante confiables respecto del mundo exterior pero esto no
debemos tomarlo como válido en la medida en que estemos
interesados en interpretar lo que sucede a nuestro alrededor. Las
piernas nos ayudan a caminar y los brazos y manos a ejecutar
tareas y algo similar sucede con nuestros sentidos que – a
través de órganos como los ojos, los oídos
entre otros – nos ayudan a transmitir alguna imagen del mundo
a nuestro cerebro. Al
caminar podemos especificar claramente los kilómetros que
nos hemos desplazado y exactamente el tiempo que nos ha llevado,
pero en el caso de los distintos sentidos todo no resulta tan
sencillo; los sentidos
transmiten imágenes del mundo exterior que son archivadas
en nuestras mentes. Por lo tanto podemos sugerir que el
fenómeno de percepción está siempre sujeto a
interpretaciones que hacemos de nuestros registros.
Quizás nos sintamos beneficiados con la
definición de percepción que hacen Henry Tosi, John
Rizzo & Stephen Carroll ("Managing organizational behavior";
Blackwell Business – 1995) al señalar que la
percepción es un proceso por el cual creamos una
representación interna del mundo exterior.
Este fenómeno de percepción hace que las
personas operemos dentro de una zona de "ceguera" puesto que lo
que nos ayuda a decidir en el proceso de llegar a la
acción es insuficiente (Eric Gaynor Butterfield: "Toma de
decisiones en las organizaciones"; 1998). Lo que podemos
estar seguros es que
las percepciones nos llevan a interpretaciones que se alejan
mucho de ser espejos que nos permiten visualizar nuestro mundo
externo. Y esto se debe a diferentes razones:
- estamos en condiciones de percibir muchas cosas que
no están "realmente" en el mundo en que vivimos como es
el caso de nuestros sueños y pesadillas, las ilusiones y
los deseos, necesidades y preferencias que tenemos. Está
demostrado que podemos ver cosas incluso cerrando nuestros
ojos, si es que apretamos sobre el costado de uno de los ojos
(hemos de ver muy posiblemente un flash de
luz). - por otro lado también se presenta lo opuesto:
No estamos en condiciones de percibir distintas circunstancias
que sí están presente en este mundo como es el
caso de bacterias,
moléculas, rayos láser.
Muchos de los sonidos que son identificados por otras especies,
no están al acceso de las personas como aquellos que
sonidos que son escuchados por los perros, entre
otros. - Existe una opción más donde nuestras
percepciones no se ven reflejadas en nuestros espejos mentales.
Es muy posible que si estoy leyendo un libro de
manera más o menos rápida no esté al tanto
de algunos errores ortográficos o incluso de la falta de
alguna palabra particular en una frase. Si nos encontramos en
una esquina esperando encontrarme con alguien en particular es
bastante común que esta expectativa se refleja en mis
percepciones respecto de los demás; frecuentemente
asociamos a otros con la persona que estamos exactamente
esperando. - Nuestras necesidades también influyen sobre
nuestras experiencias preceptúales interpretativas. Y lo
mismo sucede en gran medida con nuestras preferencias en una
forma similar a lo que se comentado en punto 3. anterior en
relación con las expectativas.
Podemos decir que forma parte del fenómeno de
percepción la tarea de interpretar información de
nuestro contexto y organizarlo de alguna manera en particular.
Muchas de nuestras acciones están basadas en caminos de
decisión prefijados que nos permiten reducir los tiempos a
emplear en la misma toma de decisión como resultado de
inferencias perceptivas. El científico Hermann von
Helmholtz se dedicó por muchos años a estudiar la
influencia en la percepción de las experiencias pasadas
que habían vivido las personas y llegó a sugerir
que en general la percepción de objetos es debida a
ciertos patrones de información sensorial como resultado
de un proceso de "inferencia inconsciente". Las personas hacemos
inferencias basadas en el pasado y además son
inconscientes ya que operan de una manera más o menos
automática sin estar totalmente conscientes del proceso de
interpretación. Como Hermann von Helmholtz
no podía explicar como es que sucedía el proceso de
inferencia prefirió entonces elegir como opción la
idea de "nuestras experiencias en el pasado".
Se puede mostrar la presencia de "inferencia perceptiva"
como resultado del fenómeno que se conoce con el nombre de
"ambigüedad perceptiva", que se presenta en las situaciones
donde dos inferencias perceptivas diferentes pueden resultar de
un único estímulo. Uno de los casos clásicos
es el ilustrado por un vaso "blanco" en fondo negro o dos
personas negras con un fondo "blanco". El cubo de Necker –
que tiene que ver con la percepción "en profundidad", es
otro ejemplo clásico de la ambigüedad
perceptiva.
El "conjunto perceptivo" es otra manifestación de
la inferencia perceptiva y dentro de este tipo de pensamiento
podemos mencionar los trabajos realizados por Leonard Carmichael,
Helena Hogan & A. Walter. Podemos concluir destacando que la
inferencia perceptiva es el proceso por el cual nosotros
interpretamos información sensorial, donde distintos
objetos pueden ser inferidos a partir de un único
patrón sensorial, caracterizándose por su propio
carácter ambiguo.
Es interesante observar y tener en cuenta la importancia
de la "imagen" que tenemos dentro de nosotros. Si dos personas se
sentaran frente a sí y ninguna de ellas tuviera una sola
imagen guardada en sus cabezas (metafóricamente puesto que
es en sus mentes) muy posiblemente no podrían conversar y
hablarse. A las imágenes podemos llegar no solamente
porque tenemos los ojos abiertos o por el hecho de tener el
sentido de la vista. Una persona que ha nacido ciega y que ha
sido operada a quien se le presenta una naranja es posible que al
solicitarle que diga que es lo que ve, ella le conteste que "veo
algo dorado y redondo". Y por otro lado, una persona que es ciega
a quien le damos una naranja para que "la toque" si le pedimos
que nos diga que es lo que tiene en su mano no va a dudar en
contestarnos: "Es una naranja". Paradójicamente la persona
que es ciega puede ser más certera en su
apreciación que aquella otra que ha recuperado su
visión.
Los psicólogos Gestálticos – como
por ejemplo Kart Koffka, Wolfgang Kohler, Max Wertheimer, entre
otros – sugieren que en el proceso de percibir estamos
permanentemente organizando pequeñas partes y piezas de
información dentro de ciertos patrones significativos, a
los cuales les han dado el nombre de "Gestalt". La
palabra Gestalt en el idioma alemán significa "un todo",
algo integral; y tiene una similitud con el concepto de sinergia ya
que el gestalt es más grande que la suma de cada una de
sus partes.
Los distintos patrones que tenían en cuenta los
psicólogos gestálticos, incluían una serie
de principios que
recibieron el nombre de "principios de organización
perceptiva" que tenían que ver con algunas
características relacionadas con distintas formas de
agrupar (dividir) que conducían finalmente a la
percepción de gestalts. Algunos de dichos principios
("Psychology Today"; Random House – 1975) – son:
- proximidad;
- continuidad;
- similitud.
Otros autores, como es el caso de Julian Hochberg
("Perception"; Prentice-Hall – 1964) y Fred Attneave,
sugieren que los principios gestálticos pueden llegar a
ser integrados todos ellos en un solo concepto: "simplicidad",
teniendo en cuenta que aquellos patrones que son sencillos y
simples son más fáciles de ser tenidos en cuenta
que aquellos que resultan ser mas complejos. Es importante tener
en cuenta la forma en que las distintas personas tratan de
prestar reconocimiento a los distintos patrones algo que fue
considerado por Peter Lindsay y Donald Norman ("Human information
processing"; Academia press – 1972). Se le ha dado el
nombre de "patrón de reconocimiento" a la habilidad
resultante de reconocer patrones.
Resulta difícil percibir el tamaño cuando
las pistas relacionadas con la distancia no son muy claras.
Podemos tomar ejemplo el caso de David Scout en su calidad de
Comandante del Apolo 15 quien al aterrizar en la luna en el
año 1971, informó que los astronautas tenían
problemas en definir tanto las distancias como el tamaño
de la Luna. No nos sucede lo mismo cuando en relación a
algo que vuela (un pájaro, Superman, o un avión)
nos preguntan que es lo que se encuentra más en lo alto
("Psychology Today" – ya citado). De acuerdo a la distancia
en alto sabemos que si está relativamente bajo es un
pájaro, algo más alto ha de tratarse de Superman y
si vuela muy alto casi seguramente se trata de un
avión.
No debemos dejar de considerar la importancia de lo que
se conoce como "Ilusiones", más exactamente una de las
evidencias es
conocida como la ilusión Muller-Lyer. En realidad podemos
decir que las ilusiones son fenómenos donde la
percepción parece "ser peor de lo que uno puede llegar a
esperar" ("Psychology Today – ya citado), y en base a ello
es que Armand Thiery sugiere que muchas ilusiones pueden ocurrir
debido a que nuestro proceso perceptivo trata a los patrones
sensitivos como si hubieran sido el resultado de objetos reales
dentro de un mundo tri-dimensional.
Y pareciera que la percepción involucra
aún otros aspectos que la hacen ganar en cuanto a
complejidad, ya que no solamente tenemos las variables de
tamaño, forma, color, extensión, y distancia entre
otros sino que hay que sumarle que tanto nosotros como los
objetos todos estamos en constante y permanente movimiento.
En "Psychology Today" se señalan algunos aspectos
relacionados con la importancia de la "percepción de
movimiento" para lo cual hemos de transcribirlos textualmente:
"Perception of movement is extremely important to how people and
animals operate in the World.
a. Our body movements relate to the changes in our
perceptions of objects as we move – motion parallax –
to let us know we are moving through space.
b. When we are stationary but see an object move,
figural motion (the object blocks successive things in its
background or changes some of its parts with respect to other
parts) allows us to perceive its movement.
c. Presentation of a rapid succession of static stimuli,
as in motion pictures, produces apparent movements, a kind of
illusion. The rapid succession of the stimuli reproduces the kind
of changes in sensory information that occur in real movement,
and so our perceptual system infers movement.
d. Certain movements of objects in relation to each
other cause people to perceive causal relations between the
objects: for example, that one abject caused another one to
move."
R. Gregory ("Eye and brain: The psychology of seeing";
London – 1977) señala que la percepción es un
proceso de tipo dinámico donde se presenta una
búsqueda respecto de la mejor interpretación
posible de los datos que
están disponibles.
En muchos procesos
– especialmente aquellos que tienen implicancias legales y
criminales – mucho del sustento se basa en testigos
visuales. E. F. Lotus "Eyewitnesses: Essential but unreliable";
Psychology Today – 1984) se sorprende de que se haga de
esta práctica de testigos oculares basado en que las
percepciones de este tipo de testigos son muy imprecisos y
variables como es el caso donde los testigos llegan a reportar
cosas que nunca han sucedido y por otro lado ignoran muchos
detalles significativos.
Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll ("Managing
organizational behavior"; Blackwell Business – 1995) han
desarrollado un modelo que les
permite describer el proceso perceptivo donde distinguen
entre:
- la persona que percibe (perceptor);
- el evento o el objeto;
- y las reacciones internas en la propia
persona.
Como consecuencia de la interacción entre ellos – y dentro de
una situación en particular donde existen las condiciones
físicas y el contexto social – se produce lo que
ellos denominan el "comportamiento manifiesto".
En el perceptor – dentro de él
– actúan distintas fuerzas siendo las principales de
ellas:
- modo de aprendizaje
- tipo de actitudes
- personalidad
- necesidades
- manifestación de sus emociones
- factores físicos.
Todos estos aspectos dentro del perceptor
interactuán sobre – y al mismo tiempo son
influenciados por – el evento o el objeto donde entre las
características principales los tres autores
destacan:
+ el tipo de tamaño (los objetos o sucesos
más "grandes" son más vistos y observados que los
más pequeños);
+ la intensidad del objeto o suceso lo hace más
notorio como es el caso de ruidos fuertes y colores
brillantes y cálidos;
+ el contraste respecto de todo aquello a lo que estamos
habituados es un importante factor diferenciador;
+ el movimiento de los objetos llama más la
atención que todo aquello que se mantiene mas bien
estático y quieto;
+ la novedad (que es una de las tres
características notorias a que hace mención Alvin
Toffler) hace que los sucesos y objetos sean más
fáciles de percibir;
+ lo ambiguo, que posibilita en mayor y mejor medida la
libre interpretación que puedan hacer otros;
el status social o económico también
influye sobre nuestras percepciones, en gran medida como
también lo hace el "modelaje".
Cada vez más en las ciencias del comportamiento
se tienen en cuenta los aspectos situacionales lo que hace que
muchas conclusiones e hipótesis que parecían sustentarse y
ser ciertas, ya son puestas a prueba. Aquí también
se presenta la misma situación. Henry Tosi & otros (ya
citado) hacen mención a distintos componentes
situacionales, como ser:
- la selección y organización perceptiva
es uno de los primeros procesos que se dispara. El proceso de
selección debe ser trabajado cuidadosamente para no
llegar a conclusiones fáciles o proposiciones basadas en
generalizaciones que luego demuestren ser falsas. Y una vez
realizadas estas distinciones debemos agrupar (o segmentar) los
objetos y sucesos en distintas categorías; es imposible
archivarlos sin tener un esquema organizativo ya que si no lo
tuviéramos no podríamos – entre otras cosas
– llegar a acceder a ellas. - los distintos juicios que las personas emitimos no
siempre están basadas en hechos. Tenemos las personas
una tendencia a realizar juicios y opiniones que no son
confiables ni correctas. Dentro de las organizaciones la
emisión de estos juicios en forma apresuradota y no
basada en hecho puede tener serias consecuencias disfuncionales
en los distintos procesos en que participan los miembros
organizacionales: reclutamiento y selección,
evaluación anual, reuniones grupales, capacitación y entrenamiento,
relaciones con los Clientes y con
los proveedores,
entre otros. Los prejuicios en nuestras opiniones pueden estar
fundamentados en diversos aspectos no-racionales como es el
caso de la vestimenta o la oratoria del
otro (C. K. Parsons & R. C. Liden: "Interviewer perceptions
of applicant qualifications: a multivariate study of
demographic characteristics and nonverbal cues"; Journal of
Applied Psychology – 1984).
Por lo general las primeras impresiones que formamos
respecto de otros han de tener una fuerte influencia sobre el
tipo y calidad de nuestra posterior relación con dicha
persona.
Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll ("Managing
organizational behavior"; Blackwell Business – 1995
señalan distintos tipos de distorsiones que se presentan y
muestran ejemplos de ellos, los que son reproducidos
literalmenbte y en inglés:
Bajo ellas, y como usualmente en las primeras
impresiones no tenemos mucho tiempo, al formar una
opinión tendemos a mantenerla con el tiempo, lo que
puede ser negativo.- "First impressions: What a nice smile. I´m going
to like this person".El fenómeno de proyección es un
mecanismo de defensa por el cual las personas se protegen
contra cualquier característica indeseable que ellos
mismos poseen pero que no llegan a reconocer que ellos mismos
tienen. - "Projection: I´ll bet his dad was just like
mine".Bajo el efecto "halo" las personas ponen especial
énfasis en un aspecto que a ellos les puede gustar o
disgustar mucho en otros. Esto hace que basamos nuestros
juicios en muy pocos aspectos de la persona. - "Halo: I doubt he has very many faults, if any!"
A muchas personas – y en especial dentro de
las organizaciones – les gusta jugar "a ser
psicólogos" y entonces desarrollan sus propias
teorías sobre las personalidades, que
usualmente no son totalmente abarcativas. Por lo general
existe una tendencia a que las personas agrupemos a otros en
categorías de la cual no es poco probable que las
mudemos de ellas en el corto plazo.Dentro de esta concepción teórica
usualmente relacionamos a dos o más
características juntas. - Implicit personality theory: He´s so shy.
I´ll never get him to join the team".A diferencia de la concepción teórica
de "implicit personality theory" en "stereotyping" se
conectan distintas características de una persona con
características de un grupo
dentro de la cual la hemos de colocar. - "Stereotyping: Own a motorcycle, do you? When do we
get to see your tattoos?" - "Attributions: I wonder what he´s doing here?
Probably was forced to come by his boss".
A veces tratamos de averiguar porqué es que
suceden ciertas cosas. En "attributions theory" se trata de
encontrar a qué se atribuye algo, es decir cuál
sería el motivo. Henry Tosi, John Rizzo & Stephen
Carroll ("Managing organizational behavior"; Blackwell Business
– 1995 señalan que dentro de esta teoría
se trata de explicar porque y como realizamos atribuciones
causales. Estas atribuciones causales funcionan como mediadores
entre nuestras percepciones de los sucesos y nuestras propias
respuestas a dichos sucesos. Son en realidad juicios que influyen
sobre nuestros comportamientos, nuestros sentimientos, y las
conclusiones a que arribamos respecto de los eventos que
experimentamos; muy frecuentemente involucran juicios
erróneos.
La teoría de las atribuciones ha realizado
contribuciones importantes dentro de las ciencias del
comportamiento y sus aplicaciones dentro del mundo organizacional
y empresarial. Muchas de las concepciones que hemos visto ahora
conjugan la combinación de la "persona y el contexto" en
el accionar de los individuos, mientras que la teoría de
la atribución sugiere que no se da un peso equivalente a
la persona y al contexto cuando estamos analizando
comportamientos y tratando de averiguar el porqué de
ellos.
L. D. Ross ("The intuitive psychologist and his
shortcomings. Distortions in the attribution process"; New York
– 1977) creó el concepto de "fundamental attribution
error" que se presenta cuando los individuos atribuyen los
comportamientos a las propias características internas de
las personas en lugar de tener en cuenta asimismo a la
situación que la persona confrontaba. E.E. Jones & V.
A. Harris ("The attribution of attitudes"; Journal of
experimental and social psychology" – 1967) destacan que
bajo esta orientación se enfatizan tanto las
características personales por encima de la
situación al punto que esto se realiza incluso cuando se
ha forzado a la persona a hacerlo. Es el caso de muchos miembros
gobernantes en la Argentina que atribuyen acciones a militares
que se vieron obligados a cumplir órdenes en épocas
donde se había instalado el terrorismo.
Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll ("Managing
organizational behavior"; Blackwell Business – 1995)
sugieren que pueden ser varios los motivos por los cuales nos
orientamos hacia el "fundamental attribution error" siendo uno de
ellos el hecho de que podamos percibir que la otra persona ha
tenido una opción libre y que, bajo tal situación
de libertad, la
causa es mayormente atribuida a él en forma personal. Otro
motivo puede darse cuando las personas tienden a hacer cosas que
nosotros vemos como que son importantes desde nuestro propio
punto de vista, y en especial cuando ello nos puede afectar
personalmente. Los autores citan el caso donde encontramos que
nuestro auto previamente estacionado en una playa de
estacionamiento, se encuentra chocado cuando regresamos hacia
él, lo que nos puede hacer pensar que la persona no es
honesta pues ni siquiera dejó una nota para explicar lo
que ha sucedido cuando chocó nuestro auto. Por otro lado,
si es que tuviéramos en cuenta aspectos situacionales
podríamos considerar que quizás la persona tuvo que
atender algunas situaciones personales graves y ni siquiera tuvo
el tiempo para dejar una nota.
Henry Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll ("Managing
organizational behavior"; Blackwell Business – 1995)
mencionan que existen otros factores adicionales que influyen
sobre lo que nosotros llegamos a atribuir a otros (H. H. Nelly:
"The process of causal attribution"; American Psychologist
– 1973), los que se detallan – literalmente – a
continuación:
"There are several other factors that affect our
attributions about others:
- Consistency. If a persona behaves the same way in
similar situations, we are more likely to see the behavior as
internally motivated. Suppose a worker is absent on a critical
and important workday. We are more likely to attribute the
absence to internal motivation if she had been absent a lot in
the past. - Distinctiveness. Distinctive behaviors are those that
are relatively unique to a situation. If a behavior is less
distinctive, we are more likely to make internal attributions.
Continuing the example above, we are even more likely to
attribute the absence to internal motivation if the worker is
usually absent on critical workdays. - Consensus. This factor deals with how others behave
in the situation. When the person we are judging acts
differently than others act in the situation, we are more
likely to think of that person’s behavior as internally
motivated. - Privacy of the act. Actions that are taken in the
absence of other people are more likely to be judged as
internally motivated. When others are present, we might
attribute the action to social pressure. When people are alone,
we attribute the action to them. - Status. In general, higher-status people are seen to
be more personally responsible for their actions. They are
thought to have more control over their own actions and
decisions and doing things because they choose to, not because
they have to."
Si queremos reducir la tendencia hacia el "fundamental
attribution error" es necesario que los directivos y ejecutivos
en las organizaciones hagan una pausa y reflexionan prestando
también consideración a la situación al
igual que a la persona, algo que usualmente no se realiza bajo la
presión
de tiempo u otros "mecanismos explicativos que lo que hacen es
precipitar lo que se ha denominado etapa Terminal del ejecutivo
en su empresa" (Eric Gaynor Butterfield: "Desarrollo Ejecutivo y
Desarrollo Organizacional"; ed. The Organization Development
Institute International, Latinamerica – 2005).
Así como nosotros podemos tener la tendencia
hacia el "fundamental attribution error" respecto de otros es
también común que al realizar atribuciones de lo
que causa nuestro propio comportamiento lo hagamos en base a lo
que se denomina "self-serving bias", que significa que tendemos a
vernos favorablemente a nosotros asignándonos los triunfos
por los éxitos y culpando a otros y los factores externos
cuando fracasamos (M. Zuckerman: "Attribution of success and
failure revisited, or the motivational bias is alive and well in
attribution theory"; Journal of Personality – 1979). Henry
Tosi, John Rizzo & Stephen Carroll ("Managing organizational
behavior"; Blackwell Business – 1995) mencionan como las
personas que sufren accidentes de
autos muy
frecuentemente dan explicaciones fuera de todo sentido negando su
responsabilidad en el accidente. También es
común que creamos mucho más en los elogios que
recibimos que en las críticas a las que somos sujetos y
sabemos también que nos asignamos notas más altas
en casi todos los factores que son subjetivos y socialmente
deseables (R. B. Felson: "Ambiguity and bias in the
self-concept"; Social Psychology Quarterly –
1981).
Las implicancias para aquellos que son responsables de
dirigir y conducir las organizaciones y empresas son
notables en relación con esta teoría de la
atribución. Por ejemplo hoy en día tenemos una
fuerte composición de personal femenino dentro de las
organizaciones y al parecer no somos suficientemente objetivos en
cuanto a atribuir el éxito
de las mujeres en los centros de trabajo ya que se tiende a
atribuirlo al éxito más que a las propias
habilidades de las mujeres como lo señalan S.
Feldman-Summers & S. B. Kiesler: "Those who are number two
try harder. The effect of sex on the attribution of causality";
Journal of Personality and Social Psychology –
1974).
Pareciera que tampoco somos lo suficientemente
ecuánimes cuando evaluamos a otros ya que existe la
tendencia a darle un mayor peso al esfuerzo que la capacidad de
los miembros organizacionales (W. A. Knowlton & T. R.
Mitchell: "Effects of causal attributions on a supervisor´s
evaluation of subordinate performance"; Journal of Applied
Psychology – 1980).
Quizás podamos recapitular sosteniendo que el
supuesto que asume que las personas perciben "lo que está
allí fuera" no es un supuesto correcto. Ya sabemos que no
existe una correlación directa entre factores objetivos
del contexto y la percepción que los humanos tenemos de
ellos. En el año 1956 Mason Haire ("Psychology in
Management"; McGraw-Hill) hizo el siguiente dictámen: "If
we make a separation between the physical world outside of us, on
the one hand, and the psychological environment, or the world
that we see, on the other, we come to see that the order and
organization is not in the physical stimulus but in the
observer."
Algunas consideraciones que deben tener en cuenta los
directivos y ejecutivos en las organizaciones se relacionan con
los siguientes aspectos:
- todas las personas tendemos a ser selectivos en
cuanto a percibir información; - realizamos un "ajuste" respecto de los datos que
encontramos; - este "ajuste" puede haber estado
estandarizado y no necesariamente en nuestros intereses (los
escalones al bajar pueden no ser del tamaño de nuestras
necesidades); - existe muchos datos que no tenemos en
cuenta; - Herbert Simon ("Decision making in economics";
American Economic Review – 1959) nos habla de la
orientación de las personas a construir un "modelo" del
mundo y a circunscribir lo que sucede y también lo que
percibe dentro de ese modelo previamente
construido; - consideramos mucha información que no es
importante y que – en el caso de que lo fuera – le
damos mas peso que el que debería tener para esa
situación en particular; - una vez que tenemos percepciones pareciera que
tendemos a "fijarlas" pero esto no parece ser lo ideal dentro
del contexto en el que se desenvuelven las organizaciones hoy
día; - existe una tendencia a percibir datos como si fueran
un "todo integral" (por ejemplo si pongo cuatro puntos seguidos
pienso en un "integral de línea" pero si dos de esos
puntos los coloco por encima de otros dos puntos es posible que
piense en términos de un "cuadrado" en lugar de una
línea; - existe una predisposición incluso a
distorsionar datos de modo que no desajustemos nuestro mundo
actual. Es posible que muchos directivos sigan hablando "de su
extraordinario producto y
servicio"
incluso bajo circunstancias donde dichos productos y
servicios le
ocasionan una pérdida a su empresa; - situaciones donde las personas se sienten
atemorizadas o amenazadas (Karen Horney: "The neurotic
personality of our time"; Norton – 1937) hacen que las personas
reduzcan considerablemente sus opciones; - tendemos las personas a chequear nuestras propias
impresiones y apreciaciones con otros y tratando de conseguir
opiniones de otros, lo que hace que exista una
predisposición hacia conformar; - en las organizaciones muchos ejecutivos pueden no
plantear problemas a sus superiores ante el temor que ellos no
lo puedan llegar a percibir, o incluso llegando a percatarse de
ello no se han de sentir cómodos; - debemos también tener en cuenta que el cuerpo
de profesionales que ingresa a las organizaciones usualmente lo
hace teniendo en cuenta consideraciones de "racionalidad" y
lleguen a descartar otros factores emocionales y no-racionales
(Warren J. Wittreich: "Visual perception and personality";
Scientific American – 1959); - la enorme presión de tiempo que es percibida y
a la que están sujetos los ejecutivos y profesionales
impacta sobre la creatividad
que es necesaria para introducir mejoras continuas en las
organizaciones (Eric Gaynor Butterfield: "Desarrollo de
Ejecutivos y Desarrollo Organizacional; ya citado); - las tres variables a que hace mención Alvin
Toffler (novedad, diversidad y transitoriedad) distorsionan la
percepción de lo "que está allí". Las
personas tienden a aferrarse a cualquier organización
que existe y que aparentemente funciona, porque se resiste a
convivir dentro de un contexto donde se ha planificado el
desorden y la desorganización (Eric gaynor: "Congreso de
Cambio y
Desarrollo Organizacional"; Argentina –
2001); - los "indicadores"
son usados para que las personas tengan visión de la
realidad única e influyen sobre la calidad de la
capacidad perceptiva de las personas. En ese sentido la
explosiva presencia del dinero
– y el dinero
como indicador del nivel de "desarrollo" – ha representado ser
un nuevo referente respecto de lo que es la realidad, y sus
consecuencias pueden llegar a ser tan devastadoras como las de
una guerra mundial.
La falta de "ocupación laboral" en la
actualidad y su consiguiente carencia de dinero de parte de una
gran mayoría de personas ha causado y está
causando una mayor mortalidad que la que estuvo presente
durante las dos últimas guerras
mundiales. Según versiones recientes los "desaparecidos
en democracia
bajo la
globalización financiera" alcanza cifras sin
precedentes. - los directivos deben tener en cuenta que no exista
una distorsión grave entre lo que la organización
predica (muchas veces a través de sus lemas
publicitarios, la declaración de su visión y
misión,
apariciones y discursos
públicos, entre otros) sea consistente con lo que sucede
diariamente en la empresa.
Cuando los miembros organizacionales empiezan a percibir que
existe una distancia entre los valores
declarados y lo que sucede en el día a día,
muchos de los participantes organizacionales pueden estar
tentados de encaminarse hacia la resolución del dilema
que ha sido definido por el Dr. Donald Cole como "Suicidio
Profesional o Asesinato Organizacional" (ver: Dr. Donald W.
Cole & Eric Gaynor Butterfield: "Suicidio Profesional o
Asesinato Organizacional"; The Organization Development
Institute International, Latinamerica –
2003).
Existe una predisposición natural que tenemos
todas las personas a percibir y ver una realidad de una
determinada manera y además estamos bastante convencidos
de que también de esa manera y bajo esa perspectiva lo
hacen muchas otras personas. En realidad si todos
percibiéramos todo de la misma manera todo sería
muy simple pero pagaríamos un precio muy
alto por ello puesto que nuestras vidas serían muy
aburridas.
Las distintivas percepciones deben ser tenidas muy en
cuenta por todos aquellos comprometidos con los procesos de
eficiencia
corporativa y cambio y desarrollo organizacional. Está
ampliamente demostrado que la inmensa mayoría de las
personas percibimos las mismas cosas de manera diferente (Wall
Street Journal: "One man´s accident is shedding new Light
on human perception" – 1993) en Moorhead & Griffin
("Organizational Behavior: managing people in organizations";
Houghton – Mifflin – 1995). Los latino-americanos
debemos tener en cuenta las diferentes posiciones que adoptamos
cuando en un estadio de fútbol los fanáticos de un
equipo exigen un penal que sus contendores "no habían
observado ni percibido".
Las implicancias y trastornos derivados de las distintas
percepciones pueden llegar a ser graves y afectar a muchas
personas. Durante la última década hemos vivido
estafas y fraudes corporativos que no tienen precedentes por su
enorme envergadura. Aquí también, la virtualidad
del dinero, ha jugado un papel en contra de una operación
transparente. En el libro de Moorhead & Griffin
("Organizational Behavior: managing people in organizations";
Houghton – Mifflin – 1995) se incluye una clara
descripción del caso fraudulento de Regina
donde Don Sheelen pudo mostrar a accionistas – y ellos
llegaron a percibir – una realidad falsa. Hoy en día
tenemos otros casos famosos como el de Enron en USA y el de
Parmalat en Italia.
Describimos a continuación, y de manera literal
la descripción de Moorhead & Griffin (ya citado):
"Reality versus Perception" – Federal regulations require
that managers of publicly held corporations provide investors
with realistic and accurate information about how well the
organization is performing. Investors rely on the accuracy of
that information when they decide whether to invest in a firm.
Don Sheelen, former CEO of Regina Co., decided that investors
might not like what he had to show them, so he showed them
something altogether different."
"Sheelen took over Regina in 1984. At the time, Regina
was a small vacuum cleaner manufacturer. By 1988, Sheelen had
more than tripled sales and reported record-breaking profits.
Wall Street was convinced that Sheelen was a genious and that
Regina was one of the hottest investments around. At each
stakeholders´meeting, Sheelen put on a better show that the
year before, lavishly extolling the firm´s potential. By
1988, the firm´s stock price had risen slightly more than $
5 a share to $ 27.50 a share. As a result, Sheelen´s own
stake in the company skyrocketed to almost $ 100
million."
"Then things started to deteriorate. One of
Regina´s major new products, the Housekeeper vacuum
cleaner, was beset by mayor quality problems. Thousands of vacuum
cleaners were returned because they didn´t work properly.
Then Sheelen ordered one of his executives to alter the
firm´s financial reports to understate the number of
Housekeepers that had been returned."
"Sheelen also started altering other financial reports
as well, overstating sales and overprojecting profits. He even
attempted to demonstrate the superiority of the Housekeeper over
a competing Hoover model for a group of analysts, but he
didn´t tell them that the model being demonstrated was
"souped up" and was not available for sale to the public. Things
still looked rosy for Regina."
"Eventually, Regina´s house of cards started to
tumble. A member of the board of directors became troubled when
Sheelen stopped reporting financial information at their
meetings. After considerable pushing, Sheelen finally relented.
The director´s were astonished at what they saw. After the
news was announced, Regina´s stock price fell sharply and
Sheelen himself was sent to jail. The final curtain came in the
summer of 1990 when Regina was bought by Electrolux."
Sources: Amar Bhide and Howard H. Stevenson: "Why be
honest if honesty doesn´t pay"; Harvard Business Review
– September-October 1990, pp. 121-129; Terence R. Mitchell
and William G. Scott: "America´s problems and needed
reforms: Confronting the ethic of personal advantage"; Academy of
management executive, August 1990, pp. 23-35; and "How Don
Sheelen made a mess that Regina could not clean up"; Business
week, February 12, 1990, pp.46-50.
Posiblemente ustedes como participantes se han
preguntado alguna vez si realmente el Desarrollo Organizacional
no sobre-enfatiza en demasía respecto de la importancia
que puedan tener los Valores en relación a la disciplina
científica y a las Best Practices. Es probable que ahora
tengan alguna porción de "respuesta", y esto queda a
criterio de cada uno de ustedes.
En distintos Congresos y Conferencias surge la
importancia que tiene el fenómeno de percepción en
los resultados que se han de alcanzar en las organizaciones como
resultado de las acciones de los participantes organizacionales,
y usualmente la percepción es asociada con la importancia
del "otro". Hemos aprendido que las experiencias concretas,
ejemplos y vivencias usualmente facilitan la tarea de
comprensión de un concepto, y muy especialmente la
posibilidad de poner en práctica el nuevo conocimiento.
En este sentido muchos participantes recuerdan un
ejemplo que yo he compartido con ellos en alguna labor conjunta
de tipo presencial. Y la voy a tratar de repetir antes de que
demos por concluida esta primera etapa:
Vamos a tratar de recordar aquellos momentos en que los
hombres se afeitan sus caras con una navaja o con una hoja de
afeitar, a diferencia de una máquina eléctrica (el
ejercicio resulta ser más fuerte según los propios
participantes). En primer término estos hombres colocan
sobre la zona de sus caras en que se han de afeitar una crema de
afeitar, lo que hacen delante de un espejo. Y luego de completada
esta tarea comienzan por darse una primer afeitada que consiste
en "barrer" parte de la crema de afeitar con los pelos que
estaban en dicha zona. Hasta estos momentos cualquier hombre
podría haber dado comienzo a su afeitada desde
prácticamente cualquier posición de su cara con
crema – es decir, el mismo toma la iniciativa y tiene mando
sobre la situación – pero un instante
"después" ya no se ha de afeitar teniendo en cuenta lo
"que el mismo decide y por su cuenta"; de allí en
más la navaha u hoja de afeitar se ha de desplegar de
acuerdo a lo que él "observa en el espejo". El espejo ES
EL OTRO. Toda acción subsiguiente, hasta terminar de
afeitarse tiene que ver con "lo que el espejo le manda hacer", y
está obligado a prestar atención al espejo (la
prueba está en que no deja de presenciar el espejo incluso
hasta unos segundos después de haber terminado de
afeitarse). Este mecanismo tan simple donde "tenemos que
privilegiar al otro" muy frecuentemente – y
desafortunadamente – lo dejamos de aplicar en el resto del
día (Eric Gaynor Butterfield: "Congreso de Desarrollo
Organizacional"; Argentina – 1999). Por el contrario, si
durante el día siguiéramos aplicando esta
práctica donde nos afeitamos ante el espejo,
estaríamos en condiciones de aumentar nuestras habilidades
perceptivas ya que estaríamos privilegiando al otro; algo
muy sencillo pero que muy comúnmente dejamos de
hacer.
Vamos a tomarnos un pequeño descanso de unos 20
minutos máximo donde les he pedir que se preparen para
organizarse a trabajar en grupos de 5
personas preferentemente – con personas de ambos sexos en
cada de ellos – pues hemos de realizar algunas
dinámicas relacionadas con este fenómeno de
percepción y puedan apreciarse algunas vivencias respecto
del impacto que tienen las distintas percepciones dentro de los
resultados organizacionales y empresariales.
Muchas gracias a todos por compartir.
Eric Gaynor Butterfield –
Presidente
The Organization Development Institute International,
Latinamerica
(also Board member of The Organization Development
Institute – Worldwide)
www.theodinstitute.org