Libro "La Paradoja: Un relato sobre la verdadera esencia del Liderazgo" de James C. Hunter
- La Paradoja: Un relato sobre la
verdadera esencia del Liderazgo - Resumen.
Introducción - Las
definiciones - El paradigma
antiguo - El modelo
- El verbo
- El entorno
- La
elección - Los
resultados - Segunda parte:
Análisis - La crítica: Jesús
como líder - El monje
Simeón - El nombre
- John y sus
compañeros - Las
necesidades - La escucha
activa - Las
definiciones - Los
paradigmas - Los líderes nacen o se
hacen - La
confianza - La cuestión es la
elección - El modelo de
liderazgo - La
paradoja - La conclusión
final - Anexos
Un relato sobre la verdadera
esencia del liderazgo
En el presente trabajo
desarrollaré el libro: "La
paradoja. Un relato sobre la verdadera esencia del liderazgo", de
James C. Hunter.
La primera parte es un resumen del libro capítulo
por capítulo. La segunda parte es un análisis personal y
bibliográfico de los temas más sobresalientes del
mismo.
El siguiente no es el desarrollo de
un proyecto de
inversión, ni de las estrategias de
una simulación
de decisiones marketing,
sino de cómo llevar a cabo todas esas planificaciones y
decisiones. Trata de cómo lograr que la gente realice las
acciones que
nosotros como administradores proponemos. Una forma de lograrlo
es mediante el liderazgo.
Intelectualmente podemos crear proyectos, para
luego llevarlos a cabo o practicarlos en una simulación,
pero en la realidad también vamos a necesitar desarrollar
nuestra parte emocional, para que nos permita vincular la
visión con la acción,
ya que como somos parte de organizaciones,
trabajamos con otras personas con las que tenemos que
relacionarnos. Y el liderazgo, como parte del proceso de
Dirección Superior, nos puede ayudar a
obtener la participación de la gente en esa
vinculación.
PRIMERA PARTE:
Resumen
El libro La Paradoja cuenta la historia de John, un
hombre que
parecía tener una vida muy exitosa, pero cada vez estaba
sintiendo más presión de
todas las organizaciones de las cuales formaba parte porque no
estaba satisfaciendo adecuadamente las necesidades que sus
integrantes tenían. Ya no estaba disfrutando de la vida y
la
comunicación con sus allegados era cada vez peor. El
destino pareció llevar a John a que intentara buscar una
luz a sus
problemas en
un pequeño monasterio cristiano, donde conocería al
hermano Simeón, quien le enseña una forma diferente
de encarar su relación con los demás, lo cual puede
cambiar para siempre su vida. Siete son los días en el
monasterio, siete son los capítulos del libro que
describen didácticamente las enseñanzas impartidas
por Simeón acerca del liderazgo.
Simeón, cuyo verdadero nombre era Leonard Hoffman
(antes de entrar al monasterio), había estado en la
guerra y al
terminar ésta, había sido un exitoso líder
empresario. El
nombre "Simeón" coincidía con el nombre que
venía persiguiendo a John desde su nacimiento, ya que en
su bautismo, confirmación, y en su matrimonio lo
había escuchado en los versículos que le
leían los pastores, y hasta en sus sueños alguien
le decía "¡Encuentra a Simeón, encuentra a
Simeón y escúchale!".
El primer día de clases que daba el hermano
Simeón comienza con la presentación de los
demás compañeros de John, seis personas de muy
distintas profesiones. El único denominador común
era que cada uno de ellos tenía un puesto de liderazgo en
sus respectivas organizaciones. Todos comparten durante esa
semana sus conocimientos, experiencias, opiniones e inquietudes
acerca de los principios de
liderazgo que impartía Simeón.
¿Y por qué todos ellos eran
líderes? Porque una de las lecciones que Simeón da
es que, siempre que dos o más personas se reúnan
con un propósito, hay una oportunidad de liderazgo.
Allí nace nuestra elección de si queremos ser
líderes o liderados, y de cómo queremos hacerlo. En
caso de que decidamos tomar el rol de líder, debemos
hacerlo con responsabilidad y conciencia de que
esa gente está a nuestro cargo y debemos cuidarla y
‘servirla’.
¿Pero qué es el liderazgo?
Es el arte de influir
sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos en
pro del bien común.
Para poder entender
profundamente esta definición, voy a explicar a qué
se refieren las palabras más importantes. Un arte es una
destreza adquirida, con lo que Simeón quiere destacar que
un líder no nace, sino que se hace, y éste puede
aprender los comportamientos y habilidades apropiadas para
ponerlas en práctica y cumplir sus fines. Todos pueden ser
líderes en sus vidas si realmente lo desean y practican
los principios básicos que se exponen en este libro.
Sólo requiere mucho esfuerzo de la persona para
poder modificar o mejorar los comportamientos innatos.
La segunda palabra importante en esta definición
es influir, que significa conseguir que alguien haga
nuestra voluntad a través de la autoridad, no del
poder. Porque el poder es la capacidad de forzar o
coaccionar a alguien, para que éste, aunque
preferiría no hacerla, haga nuestra voluntad debido a
nuestra posición o fuerza, mientras que la
autoridad es el arte de conseguir que la gente haga
voluntariamente lo que uno quiere debido a se influencia
personal. Entonces cabe preguntarse por qué el
liderazgo y la autoridad son
"artes". Porque el arte es una destreza que se puede
adquirir y que tienen que ver con lo que uno es como persona y lo
que uno siembra en la gente. Uno no elige libremente acatar el
poder, porque hay una amenaza, pero sí elige más
libremente seguir la autoridad. El poder desgasta las relaciones
al crear esta tensión. En cambio la
autoridad se crea con las relaciones.
El monje también diferencia la gestión
del liderazgo, ya que aclara que "se gestionan las cosas
(como el inventario, los
recursos), se
lidera la gente".
El objetivo del
líder es buscar cómo influir en las personas.
Podrá influir cuando practique en mayor medida ciertos
comportamientos, como por ejemplo, los que más se observan
en los líderes:
- Ser Honrado, digno de confianza
- Ser el ejemplo
- Estar pendiente de los demás
- Estar Comprometido
- Estar atento
- Exigir responsabilidad a la gente
- Tratar a la gente con respeto
- Animar a la gente
- Tener actitud
positiva, entusiasta - Apreciar a la gente
Todos ellos se practican normalmente en mayor o menor
medida, es decir, todos nos comportamos así algunas veces,
pero un líder nunca los debe olvidar si quiere conseguir
que la gente haga una serie de cosas.
Finalmente siempre nos encontramos con dos
dinámicas: tarea y relación humana. La clave del
liderazgo es llevar a cabo las tareas asignadas fomentando las
relaciones
humanas, construyendo relaciones que funcionen con todos los
integrantes de las distintas organizaciones. Y vamos a lograrlo
si somos capaces de satisfacer las necesidades legítimas
de "nuestros clientes", y si
somos dignos de confianza de esas personas. Y esta última
llega cuando uno se la merece, Si se compra, con el tiempo se
pierde.
CAPÍTULO
2: El paradigma
antiguo
En el segundo día el tema principal fue el cambio
de paradigmas.
Los paradigmas son patrones psicológicos que nos orientan
en la vida. Son muy útiles si hacemos uso apropiado de
ellos, pero también pueden, si estos son antiguos u
obsoletos, paralizarnos mientras el mundo avanza. Al filtrar la
información nueva, nos impiden ver lo que
no encaja con nuestros modelos. Por
lo tanto, es importante que reconsideremos continuamente nuestras
creencias y paradigmas para poder adaptarnos a las condiciones
cambiantes del medio. Allí es donde surge el problema,
porque a la gente le cuesta mucho cambiar.
Uno de los actuales paradigmas en el mundo empresarial
es el del modelo
piramidal, en el cual arriba de todo, en la punta de la
pirámide, está el presidente, y las personas de los
puestos inferiores miran desde abajo hacia la casilla de arriba,
a su jefe, y no hacia el cliente, que
está todavía más abajo, más cercano a
los empleados de primera línea que nadie en la
organización. Todos se esfuerzan en satisfacer al jefe
más que al cliente.
El nuevo paradigma consistiría en invertir la
pirámide, para que el cliente esté en lo más
alto. Donde los empleados de primera línea estén en
el escalón inmediato inferior, dándole servicio y
satisfaciendo las necesidades de los clientes. A su vez, los
superiores, que estarían paradójicamente más
abajo en la pirámide, considerarían a sus empleados
como clientes, por lo cual también los servirían
satisfaciendo sus necesidades.
Nuevo Paradigma
De esta forma cambiaría la mentalidad de toda la
organización en la cual el papel del
liderazgo sería servir. Nuevamente esta palabra.
Entonces, ¿qué significa servir en el caso del
líder? Significa identificar y satisfacer las necesidades
legítimas de su gente y quitar todo obstáculo para
que también ellos puedan servir. Esta es la gran
paradoja: "si quieres mandar tienes que servir". Lo que no
implica hacer todo lo que la gente desea, sino estar pendiente de
lo que realmente necesita para llegar a dar lo mejor de sí
y hacer lo mejor posible, considerando siempre por supuesto los
límites
y las responsabilidades de las respectivas
ocupaciones.
¿Y cuáles son esas necesidades?
Según la pirámide de Maslow, hay
distintos niveles. El nivel más bajo tiene que estar
satisfecho antes de que las necesidades del siguiente se vuelvan
motivadoras. La jerarquía es, de abajo para arriba:
Alimento, agua, abrigo;
seguridad y
protección; amor e
identificación; autoestima;
realización personal. La punta de la pirámide la
ocupa entonces la realización personal, que consiste en
llegar a lo mejor que uno es capaz de ser. Y esto es a lo que
apunta el liderazgo: empujar y animar a la gente a dar lo mejor
de sí, ayudando a satisfacer primero las necesidades de
los escalones inferiores.
La pregunta que podríamos hacernos ahora es,
¿cómo saber qué necesitan? Para poder
contestarse esta pregunta, escuchar es una de las
capacidades más importantes que un líder puede
decidir desarrollar. Si la gente se siente escuchada, puede
aprender a decir explícitamente sus necesidades para que
éstas puedan ser satisfechas.
En el tercer día Simeón explica el modelo
de liderazgo, y se describen líderes conocidos
mundialmente que lo hayan utilizado. Según el monje, el
mayor líder de todos los tiempos ha sido Jesucristo.
Según la definición que se dio en el primer
capítulo, el liderazgo es el arte de influir. El cristianismo
es la religión más grande del mundo en
cuanto a la cantidad de creyentes, por lo que se podría
decir que Jesucristo es una persona que ha influido en la vida de
millones de personas, y todo esto sin utilizar ningún tipo
de poder, sólo una gran influencia llamada autoridad.
Él había dicho que para ser el primero,
sencillamente había que tener voluntad de servicio. El
liderazgo que perdura en el tiempo esta fundado en influencia o
autoridad, y la autoridad siempre se funda en el sacrificio por
aquellos a los que servimos. Gandhi también dijo a sus
seguidores que tendrían que sacrificarse en el servicio a
la causa de la libertad, para
llamar la atención y poder empezar a tener influencia
en la opinión
pública. Y Martin Luther King fue a la India para
estudiar el método de
Gandhi y utilizarlo para su movimiento. La
madre Teresa de
Calcuta y hasta las madres que hacen todo por sus hijos son
también ejemplos de liderazgo de servicio.
Pensando en las razones que tienen estos líderes
para servir y sacrificarse, el fundamento común a todos es
el ‘amar’. El amar como un verbo que describe
comportamientos, los cuales se fundan en la voluntad de la
persona. El ‘amor’ se demuestra con
acciones.
El modelo de liderazgo de servicio entonces consiste en
una pirámide invertida, que se apoya en el vértice
donde se encuentra la voluntad, porque el liderazgo requiere
esfuerzo.
MODELO DE
LIDERAZGO
En conclusión, el liderazgo empieza con la
voluntad adecuada, con la cual podemos elegir amar. Amar tiene
que ver con identificar y satisfacer las necesidades
legítimas de los liderados. De esta forma estamos
sirviendo e incluso sacrificándonos por ellos, forjando
nuestra autoridad o influencia y ganándonos así el
papel de líderes.
En el cuarto día se desarrolla en la clase de
liderazgo el verbo amar. En el capítulo
anterior vimos su papel en el modelo de liderazgo. Ahora veremos
más detenidamente a qué se refiere Simeón
cuando habla de amor.
En principio, se refiere al mismo significado de amor
que utiliza Jesús en el Nuevo Testamento. La palabra que
aparece en este documento es ágape, el amor del
comportamiento
y la elección, no el amor de la emoción. Esto
significa que no nos referimos a amor como a un sustantivo que
describe sentimientos o emociones
positivas, sino a un verbo que describe un comportamiento. Como
había dicho en el capítulo anterior, el amor no
sólo se basa en sentimientos, sino también en la
voluntad de demostrar estos últimos con
acciones.
A eso se refiere Jesús con la frase "ama a tu
prójimo como a ti mismo". No implica ‘querer
mucho’ a todos, como si significaran lo mismo para nosotros
un vecino, un desconocido o nuestra pareja. Lo que implica es
comportarnos bien hacia ellos, con respeto, paciencia y
afabilidad, más allá de cómo se comporten
ellos hacia nosotros. Uno no siempre puede controlar sus
sentimientos, no podemos evitar que alguien nos guste o que no
nos guste, pero sí se puede controlar nuestro
comportamiento hacia esa persona.
Según la definición de amor como
ágape del Nuevo Testamento, el amor es: paciencia,
afabilidad, humildad, respeto, generosidad, indulgencia, honradez
y compromiso. Todas estas características hacen
también a la definición del liderazgo, por lo que
se puede decir que amor como ágape es
sinónimo de liderazgo. En la clase definen cada una de
estas características:
- Paciencia: mostrar dominio de
uno mismo.
Uno debe dar el ejemplo de la compostura y del dominio
de sus propios comportamientos. Si queremos que nos den tiempo
para aprender, nosotros también debemos respetar el tiempo
de los otros, sean empleados, hijos, amigos, etc.
- Afabilidad: prestar atención,
apreciar, animar.
Es muy importante prestar atención a la gente.
El efecto Hawthorne demuestra que la gente, más que
mejores condiciones de trabajo, busca que estén
pendientes de ellos. Y la mejor forma de prestar
atención es la escucha activa, que consiste en tratar de
ver las cosas como las ve el que habla, y no perderse en los
propios pensamientos hasta tanto no hayamos escuchado
atentamente todo lo que tenían para decirnos. Prestar
atención a la gente es un acto de amor
primordial.
- Humildad: ser auténtico y sin
pretensiones ni arrogancia.
Consiste en conocerse verdaderamente a uno mismo, y
reconocer las propias limitaciones.
- Respeto: Tratar a los demás como si
fueran gente importante.
De hecho la gente es importante, cada uno tiene su
función. Los vendedores no son menos
importantes que los jefes, ya que son ellos quienes
están más cerca del cliente y son quienes colocan
los productos.
Sin ellos, gran parte de la producción sería inútil. El
todo está compuesto por la suma de las
partes.
- Generosidad: Satisfacer las necesidades de
los demás.
La generosidad, al contrario del egoísmo, se
basa en satisfacer las necesidades de los demás, en
algunos casos hasta sacrificando o posponiendo las propias si
el fin lo requiere.
- Indulgencia: No guardar rencor cuando uno es
perjudicado.
Consiste en ser abierto y franco con los demás,
respetuosamente. No significa que nada pueda molestarnos, o que
debemos aparentar que todo está bien, sino que hay que
enfrentar las situaciones, y hacerlo de forma positiva, para
que produzcan resultados mejores para todos y no se guarden
rencores. Al hablar y compartir sentimientos se alivian las
tensiones.
- Honradez: estar libre de
engaños.
Significa que uno debe dar la mayor cantidad de
información posible, decir siempre la verdad, no
esconder lo malo ni tampoco exagerar lo bueno.
- Compromiso: atenerte a tus
elecciones.
Implica soportar los resultados ya sean positivos o
negativos. Generalmente la gente está dispuesta a
implicarse, no a comprometerse. El líder comprometido
procura un desarrollo
personal integral y una mejora continua, lo cual requiere
un compromiso de hacer ese esfuerzo continuamente, para llegar
ser el mejor líder que sea capaz de ser.
Amor, compromiso y liderazgo implican esforzarse al
máximo por los demás. El resultado es servicio y
sacrificio: dejar a un lado tus propios deseos y necesidades y
buscar lo mejor para los demás. Una vez que forjamos esta
autoridad con la gente, es cuando merecemos llamarnos
líderes.
En la quinta clase el tema principal es la importancia
de crear un ambiente sano
en el que la gente pueda crecer y prosperar. El maestro utiliza
la metáfora del jardín para describir como funciona
el entorno. Al cuidar la tierra,
regarla, fertilizar, plantar las semillas no somos realmente la
causa del crecimiento del jardín, pero sí ayudamos
a que crezca y se desarrolle probablemente mejor de lo que lo
haría si no estuviéramos. Nosotros no podemos hacer
que las plantas crezcan,
aunque las plantemos, pero podemos poner las condiciones
adecuadas para que esto ocurra. Lo mismo ocurre en el ambiente de
trabajo.
Es aplicable a este ejemplo la Ley de la Cosecha
cosecharás tu siembra. Además el fruto
crecerá sólo cuando esté a punto, no podemos
saber cuándo. En las relaciones con las personas
también vamos sembrando opiniones, sentimientos. Como dice
la enfermera, unos de los alumnos de Simeón, que alude al
libro de Stephen Covey: "a medida que la relación va
desarrollándose, vamos haciendo una serie de movimientos
en nuestras imaginarias cuentas bancarias
de relaciones". Nuestros comportamientos provocan ingresos o
egresos automáticos en la cuenta.
Para cambiar el entorno, lo primero es empezar cambiando
uno mismo. Que la gente cambie depende de una elección que
no está en nuestras manos. Pero es deber del líder
crear el ambiente necesario para propiciar la proactividad de la
gente para producir el cambio y crecer, como individuos y como
partes de una organización.
En este capítulo se destaca la diferencia entre
pensar y actuar en consecuencia. Una cita de John Ruskin al
principio del capítulo lo resume: "Lo que creamos o lo que
pensemos, al final, no tiene mayor importancia: lo único
que realmente importa es lo que hacemos".
Muchas veces pensamos algo y lo demostramos con actos,
pero no siempre es así. Nuestros pensamientos y
sentimientos influyen mucho sobre nuestro comportamiento, y
viceversa. También podemos cambiar nuestro sentimiento o
pensamiento
hacia algo o alguien dependiendo de cómo nos comportemos
con ello. Los sociólogos llaman ‘praxis’
al hecho de que los comportamientos positivos acaben generando
sentimientos positivos. Y también ocurre en sentido
contrario, es decir, si tratamos mal a alguien con frecuencia,
esa persona va a gustarnos cada vez menos. Por lo tanto, es
posible que si queremos tener sentimientos positivos hacia una
persona o cosa, aunque no nos guste, podemos lograrlo.
Como dijo el monje anteriormente, el liderazgo empieza
por una elección de querer tener las habilidades del
líder y continúa si asumimos la responsabilidad de
esa elección. Esto implica no excusarse con el
determinismo de Freud para
justificar nuestra irresponsabilidad. Dice Simeón: "el
determinismo significa que para cada suceso, físico o
mental, existe una causa". Es decir que, según esta
teoría
freudiana, podemos decir que no somos buenos líderes
porque nuestros genes no nos crearon así.
Pero según la teoría de la
elección, sí podemos decidir ser líderes o
no. Cada uno se determina a sí mismo, y decide cómo
desarrollar su potencialidad. Todos estamos sometidos a
diferentes estímulos, buenos y malos que no podemos
evitar, pero lo que podemos hacer (y tenemos) es elegir como
responder a ellos.
Podemos disciplinarnos para hacer algo que nos parece
antinatural, hasta que se convierta en algo natural y habitual,
como una costumbre.
Durante el aprendizaje
hay cuatro etapas:
- Somos inconscientes e inexpertos: no estamos
interesados en aprender la destreza y no sabemos
hacerla. - Consciente e inexperto: ya conocemos algo de la
destreza pero aún no la hemos desarrollado
completamente. - Consciente y experimentado: ya adquirimos la
destreza y la disfrutamos. - Inconsciente y experto: Hemos conseguido que el
comportamiento nos resulte natural, y ya no tenemos que
pensar en cómo hacerlo.
Cuando el líder llega a esta cuarta etapa, ya no
necesita premeditar sus comportamientos, sino que le salen
naturalmente. El líder adquirió las habilidades
necesarias y las ha incorporado como si hubieran sido parte de su
personalidad
desde el principio. Así lo resumió el autor en la
siguiente cita: "las ideas se convierten en actos, los actos en
nuestro carácter, y nuestro carácter en
nuestro destino".
Todos estos días de clase producirán
resultados distintos en cada uno de los participantes y en los
lectores. Simeón recuerda el principio de la percepción
selectiva, por el cual cada persona ve y encuentra lo que
está buscando. También está ello relacionado
con los paradigmas que tengan, en este caso, con respecto a la
felicidad, el esfuerzo, el amor, el liderazgo… Las mejores
recompensas requieren, para ser logradas, dedicación,
disciplina y
esfuerzo. De cada uno depende cómo asumir el compromiso de
las elecciones.
Según Simeón, el papel del líder es
que su vida signifique realmente algo en la vida de los otros.
Cuanto más sepa influenciar, más seguidores
tendrá, aumentará su autoridad, sus ideas
serán cada vez aún más apoyadas y así
significará algo para más cantidad de personas. Si
eso es lo que buscamos al querer ser líderes, al dar lo
mejor de nosotros y crecer, obtendremos también más
recompensas. Una de ellas es la recompensa del gozo. El gozo
tiene que ver con la satisfacción interior y con la
convicción de estar siguiendo los principios correctos de
la vida. El monje predica que servir a los otros elimina el
egoísmo que nos impide gozar de la vida. Y el
egoísmo permanece mientras uno no haya crecido
emocionalmente. Dice también el profesor que
el gozo de Jesús era que sus discípulos aprendieran
a amarse los unos a los otros tanto como Él los
había amado a ellos. El amar y buscar satisfacer las
necesidades legítimas de los otros nos obliga a no ser
egocéntricos y así nos permite crecer.
El objetivo del profesor es que los aportes e ideas
suyas y de los seis participantes, produzcan resultados que
mejoren la vida de todos ellos y de los que los rodean. Un
proverbio chino reza "Un viaje de tres mil leguas empieza con un
solo paso". Si los participantes buscaban un cambio, el primer
paso está dado. Es su elección cómo
continuar el camino.
SEGUNDA PARTE:
El objetivo de este libro es mostrar un ideal de
liderazgo a través de un ejemplo viviente. Una persona que
representa las características más sobresalientes
que enseña, y que a su vez da lugar a opiniones
adversas.
Es decir, uno generalmente cuando lee un libro, ve
sólo el punto de vista el autor, no hay oposiciones,
contradicciones ni opiniones encontradas. El autor suelen mostrar
"su realidad" como la verdadera realidad. Si no lo hicieran,
nadie compraría sus libros, porque
¿cómo podría un lector confiar en alguien
que no esta seguro de sus
propias convicciones?
En cambio James Hunter ha encontrado una forma original
de mostrar varias caras de una misma moneda. Simeón
representa los pensamientos del autor: la enseñanza que él quiere dar. El
sargento representa la oposición; John representa la duda;
las mujeres son ejemplos de la sabiduría de la experiencia
y de que también hay liderazgo en otras áreas de la
vida, no sólo en las empresas; el
pastor pone explícitamente la cuota de religión que
Simeón expresa implícitamente, ya que éste
último dice que hay que predicar el evangelio con hechos
más que con palabras.
El autor de La Paradoja imita a la iglesia en el
sentido que busca como ‘modelo’ a un personaje que
represente sus ideales. En el caso de este libro es
Simeón, en el caso de la iglesia es Jesucristo. Y a su vez
Simeón también utiliza Jesús para mostrar un
modelo a seguir, porque lo considera el líder más
grande. Lo utiliza como ejemplo, quiere repetir los mismos
modelos de comportamiento que él
utilizó.
Yo particularmente no concuerdo con la idea de que
Jesús fue el más grande los
líderes.
Si realmente existió, probablemente haya sido
líder entre sus discípulos, pues ya la historia
muestra que
desarrollaba las habilidades propias de un líder descritas
en esta obra. Pero no considero que se pueda decir que ha
influido en millones de personas desde su existencia. Lo que
influye en las personas que practican el cristianismo es el
sentimiento de que hay un ser superior que puede ayudarlos,
castigarlos, es decir, que hay una causa para todo lo que sucede.
Es básicamente el pensamiento del
‘determinismo’ de Freud. Ese sentimiento está
personificado para que sea un modelo a imitar. Y esa
personificación perdura porque la gente la necesita. Todos
necesitamos algo en qué creer: un Dios, el destino, la
suerte, la ciencia,
etc.
Si la paradoja es que para liderar hay que servir,
tendríamos que comprobar que Jesucristo sirve a todos sus
fieles, para poder decir que su liderazgo continúa.
Podemos decir que les sirve de modelo, de esperanza…
¿son estas las necesidades legítimas que tiene que
satisfacer? Es eso algo que sólo pueden decidir los
fieles.
Lo cierto es que los cristianos creen en Jesucristo
porque para ellos, es su Dios, el que estaban esperando, por lo
cual, considero que la mayor influencia la ejerce por ser
justamente un Dios. Entonces, mi percepción es que no
puedo compararlo con los líderes humanos. No es
líder, es Dios.
Pero como mi intención es sólo la
crítica constructiva, y no busco herir ni cambiar la fe
del lector, continuaré con otros temas de naturaleza
más objetiva.
Simeón representa el ideal de líder. Es
muy acertada la proposición del autor de ejemplificar al
líder a través de un monje que da clases de
liderazgo, pues una de las características que debe poseer
el líder es la capacidad de enseñar y crear nuevos
líderes. Jack Welch, de General Electric, dedica 30% de su
tiempo al desarrollo del liderazgo. Noel Tichy, profesor en la
escuela de
Negocios de la
Universidad de
Michigan afirma: "Los grandes líderes tienen que ser
grandes maestros".
Las empresas necesitan que todo el personal, de
cualquier nivel jerárquico, esté comprometido e
involucrado con la organización. Para lograrlo, los
superiores deben aumentar la participación y el poder de
decisión de los empleados, descentralizando la
organización y acercándose a ellos, con una
estructura
piramidal más chata. Y la mejor forma de acercarlos a los
superiores es darle herramientas,
y transmitirles la misma cultura
emprendedora que tiene el N°1.
Simeón no busca acaparar la atención de
todo, y ser el único omnipotente que tiene algo para
decir. No centraliza todo el cerebro del
grupo en
sí mismo. Sino todo lo contrario, desde el principio les
anticipa a los alumnos que va a aprender mucho de ellos: "Quiero
que sepáis que estoy impresionado por la sabiduría
colectiva que hay reunida en esta habitación y que estoy
ansioso por lo que puedo aprender de ella. […] Así
pues vamos a aprender mucho unos de otros porque, de veras, para
ser sincero, yo no tengo respuesta para todo".
El nombre Simeón, según los sueños
y premoniciones de John, alude a un personaje bíblico que
aparece en el capítulo segundo del Evangelio de Lucas.
Aquí transcribo los versículos en los que
aparece:
Y he aquí había en Jerusalén un
hombre llamado Simeón, y este hombre, justo y piadoso,
esperaba la consolación de Israel; y el
Espíritu
Santo estaba sobre él.
2:26 Y le había sido revelado por el Espíritu
Santo, que no vería la muerte
antes que viese al Ungido del Señor.
2:27 Y movido por el Espíritu, vino al templo.
Y cuando los padres del niño Jesús lo trajeron al
templo, para hacer por él conforme al rito de la
ley,
2:28 él le tomó en sus brazos, y
bendijo a Dios, diciendo:
2:29 Ahora, Señor, despides a tu siervo en
paz,
Conforme a tu palabra;
2:30 Porque han visto mis ojos tu
salvación,
2:31 La cual has preparado en presencia de todos
los pueblos;
2:32 Luz para revelación a los gentiles,
Y gloria de tu pueblo Israel.
2:33 Y José y su madre estaban maravillados de
todo lo que se decía de él.
2:34 Y los bendijo Simeón, y dijo a su madre
María: He aquí, éste está puesto para
caída y para levantamiento de muchos en Israel, y para
señal que será contradicha.
Mi interpretación personal es que el autor
elige a "Simeón" para transmitir las enseñanzas
porque lo percibe como un visionario. Alguien que es capaz de ver
lo que otros no ven, que confía en sus sentidos, y que
hace sentir importante a la gente. Cuando dice "José y su
madre estaban maravillados de todo lo que se decía de
él" es porque su hijo es considerado como el
Mesías, lo que los hace sentir muy importantes.
Simeón y Ana, ‘reconocen’ a este niño
de apenas un mes y diez días de nacido ‘como el
Mesías y el autor de la Salvación’.
Según el Nuevo Testamento, el Espíritu Santo estuvo
sobre Simeón, y le había preparado para ver al
Mesías y él fue guiado por el Espíritu Santo
ese día mientras entró al Templo. La Escritura dice
que Simeón creyó que no vería la muerte antes
de ver al Mesías, por eso dice Simeón: "Ahora,
Señor, despides a tu siervo en paz, conforme a tu palabra;
porque han visto mis ojos tu
salvación".
Simeón descubre la supuesta
‘grandeza’ de ese niño y es ese justamente uno
de objetivos del líder. Obtener de la gente su mayor
potencial, ver la grandeza de su interior y hacer que salga al
exterior. Por eso es que se valoran las diferencias personales,
porque todos son únicos, invaluables y tienen algo para
ofrecer. Sólo que a veces es necesario que haya alguien
que motive a las personas, para sacar lo mejor de cada una y que
cree un entorno adecuado para el fomento de ese
redescubrimiento.
En verdad el Cristianismo es la religión del gozo
y del amor, y estos son los sentimientos que busca recuperar John
al ir al monasterio.
También dicen los párrafos transcriptos
que Simeón era "justo y piadoso", características
que también encuadran en la
personalidad del maestro Simeón del libro.
En la Paradoja, las definiciones del liderazgo, son
enseñadas no sólo por Simeón, el
líder, sino también por los discípulos,
John, el sargento, la enfermera, la directora de escuela, el
pastor y la entrenadora. Peter Drucker afirma "La única
definición de un líder es aquel que tiene
seguidores. Algunos son pensadores, otros son profetas. Ambas
funciones son
importantes y muy necesarias; pero sin lo seguidores no puede
haber líderes".
Como dije antes, cada participante tiene su
función, la cual permite el desarrollo del liderazgo. El
aumento de la participación provoca un aumento del
compromiso, que a su vez aumenta la productividad y
la probabilidad de
obtener resultados satisfactorios.
La participación también lleva a la
integración del individuo en
el grupo. En el libro, personas con expectativas totalmente
diferentes logran llegar a ser un equipo. Esta forma de llevar a
cabo las clases permitió integrar a todos, aún
cuando había alumnos, como John y el sargento que no
creían en el curso. Parecían al principio estar
cerrados al cambio. Pero al expresar sus ideas y escuchar las de
los demás, cada vez fueron bajando más las defensas
y se incorporaron a la corriente de Simeón.
Es una historia, por lo que no podremos saber nunca si
realmente hubo una mejoría en la forma de relacionarse de
los discípulos con los demás en la "vida real"
(como decía el sargento), pero sí se puede apreciar
el cambio de actitud, la mejor disposición y la mayor
apertura de los pensamientos. Esto lleva a una serie de auto
cuestionamientos. Si uno, muy en el fondo, sabe que necesita
cambiar, pero no sabe qué o cómo, podrá
encontrar muchas respuestas mediante estos
replanteamientos.
Algo que aprendí en la vida y que siempre mantuve
es que, todo lo que uno aprenda por sí mismo, sin que le
señalen cada paso del camino, tendrá resultados
más efectivos y duraderos, que a su vez aumentarán
la propia confianza.
Es una semilla que se planta. La decisión es de
cada uno. Un gerente puede
imponer el cambio de actitud, porque tiene el poder formal, pero
es seguro que logrará mucho más a través de
la influencia, dándoles el poder a los empleados para que
ellos mismos decidan qué es lo mejor.
Sobre todo en los puestos de los niveles más
altos es que se está usando más que se establezcan
los objetivos, y que el responsable de cada área decida
cómo llevarlo a cabo mejor (descentralización), y no que se les den
instrucciones detalladas ya elaborados por la cumbre de la
organización (centralización). Este cambio de paradigma
se debe al alto dinamismo en el mundo, que provoca un contexto
muy inestable para las empresas. La incertidumbre lleva a que no
se pueda planear todo con tanta antelación, por lo que,
para disminuir los tiempos de toma de
decisiones, es necesario que se reduzca la burocracia. El
N°1 debe fomentar la toma de decisiones en todos los niveles
jerárquicos. Y para ellos es necesario que cree una
estructura adecuada la cual:
- Clasifique las decisiones según su
importancia relativa en la organización, su nivel de
urgencia y su grado de incertidumbre; - Establezca los niveles de responsabilidad que cada
uno puede asumir; - Tenga un sistema de
recompensas que de a conocer a los empleados lo que es
deseable para la empresa y
lo que no.
Las distintas profesiones de los asistentes al curso
muestran también que la diversidad en un equipo es
posible, y que bien aprovechada, produce muy buenos resultados y
gran innovación para todos. Esta también
es la idea de la empresa
moderna.
Los gerentes deben entrenar a los empleados para aceptar
la diversidad. Lo que tiene que cambiar es su actitud hacia las
personas diferentes a ellos. En un programa de
entrenamiento
se los hace estar cara a cara con grupos diversos
para que vean sus opiniones y sientan lo que es ser diferente, de
modo que después en la realidad los puedan aceptar
más prontamente.
Una empresa de tipo rutinaria se enfoca en satisfacer
básicamente las necesidades fisiológicas y
económicas (necesidades primarias de Maslow, ver ANEXO 1).
En la sociedad
moderna, en la medida en que ellas estén medianamente
satisfechas, dejan de ser una motivación, y las necesidades de
autorrealización se convierten en la fuente de
energía. La gente busca en el trabajo
como una forma de autorrealización. Es por eso que
una empresa
emprendedora y dinámica debería fomentar el
crecimiento personal de sus integrantes (de todas las
jerarquías) para poder satisfacer ese tipo de necesidad.
Ese crecimiento personal se debe dar a través del
mejoramiento, haciendo cosas mejores con lo que se sabe, y a
través del cambio, haciendo cosas diferentes.
Las necesidades más altas sólo surgen
cuando el individuo controla relativamente los niveles más
bajos. No todos los individuos consiguen llegar a la autoestima o
a la autorrealización, ya que estas se logran
individualmente, son intrínsecas. Aparecen lenta y
gradualmente. Si una empresa logra satisfacer ampliamente las
necesidades primarias de sus integrantes, será más
fácil que cada individuo llegue a los niveles superiores
de la pirámide. Si llega a la necesidad de
autorrealización, los resultados de sus trabajos
mejorarán, ya que la persona se automotivará para
dar lo mejor de sí y sentirse más satisfecha
consigo misma. Ésta mejorará su rendimiento y lo
hará aún más si también recibe un
feedback positivo de parte de sus colegas o superiores. La
necesidad de autorrealización pueden ser insaciables, por
lo que si son recompensadas, siguen motivando a la persona y la
búsqueda de la mejora será continua. Respecto a
esto dice Kotter "los buenos líderes aprecian y
recompensan el éxito,
lo que no sólo da a las personas una sensación de
éxito, sino que también las hace sentir que
pertenecen a una organización que se preocupa por ellos.
Cuando se ha hecho todo esto, el trabajo se convierte en algo
motivador por sí mismo".
Para satisfacer la necesidad de autorrealización,
una persona debe sentir:
- Que es escuchada,
- Que sus opiniones valen,
- Que la creatividad e innovación
valen, - Que puede crecer,
- Que tiene poder de decisión
Eso es básicamente lo que propone Simeón
con su ejemplo. Y es lo que deberían incorporar los
presidentes de las organizaciones, y transmitir a toda la gente
que tenga a su cargo, directa e indirectamente.
El empresario, como líder, debe aprender
también a asumir riesgos y
hacer que todos los del equipo también los asuman
convencidos de que es lo mejor.
Es fundamental que todos crean que las metas son
posibles. Para ello entonces, la gente debe participar en la
creación de las mismas, cada uno con su "porción de
sabiduría", ya sea experiencia, teoría, conocimiento
del contexto, conocimiento de la industria etc.
De esta forma las metas serán más realistas, porque
se tendrá más información y la gente se
sentirá más comprometida para cumplirlas, porque
ayudó a establecerlas. Está comprobado que es
más probable que uno ayude a mantener y mejorar lo que
ayudó a construir.
En conclusión, volviendo a la paradoja, el
líder debe servir a las personas para que sus necesidades
legítimas se satisfagan y así lleguen a los niveles
más altos de motivación. Los resultados mejorarán
exponencialmente siempre que sea fomentado por una política de la
organización, que en definitiva se preocupe por sus
integrantes y recompense su crecimiento.
Es deber del líder mejorar y ayudar a mejorar (a
la empresa y a sus empleados).
El autor resalta continuamente la capacidad de escuchar
que tenía Simeón, y cómo hacía eso
sentir a John y a los demás. Transcribo aquí una
frase del libro que dice John, el protagonista: "Siempre que
le hablaba, Simeón parecía beberse mis palabras, y
eso me hacía sentirme apreciado e
importante".
Aquello me llamó mucho la atención, una y
otra vez durante mi lectura, por
lo cual decidí darle la importancia que se merece. En la
comunicación, el 65% del tiempo se dedica a
escuchar. La capacidad de escuchar atentamente permite
desarrollar varios de los comportamientos que Simeón
describe como comunes en los líderes, como: el tratar con
respeto, apreciar a la gente, estar pendiente de los
demás, ser el ejemplo. Agrego este último porque,
si queremos ser escuchados, deberíamos escuchar nosotros
primero. "Procure primero comprender, y después ser
comprendido" es el quinto de los siete hábitos que,
según Stephen Covey debemos desarrollar para ser
líderes en la propia vida, ya que es la clave de la
comunicación interpersonal efectiva.
La mayor parte de la gente escucha para contestar, no
espera al final de la exposición
de la otra persona para hablar, sino que interrumpen creyendo que
ya saben lo que el otro tiene para decir. No buscan comprender al
otro, sino que confían en sus propios paradigmas y los
trasladan a las conversaciones, filtrando la información
del interlocutor, escuchando a medias. Esto sólo hace que
la otra persona no se sienta contenida, sienta que no es
importante para nosotros lo que tenga para decir.
¿Cómo esperamos conocer las necesidades de la gente
que nos rodea si no les prestamos su debida
atención?
Estoy convencida que se ahorraría mucho tiempo,
preocupaciones y dinero si
escucháramos más responsable y concientemente, y si
supiéramos que lo que vamos a decir nosotros
también será considerado importante.
Así también se logra el efecto sinergia,
2+2=5, muy utilizado actualmente en marketing y, citando
nuevamente a Covey, el sexto de sus 7 hábitos. El efecto
sinergia, por ejemplo en un equipo de personas, implica que los
aportes de todos y cada uno de los integrantes puede lograr un
resultado mejor que el que se lograría por la suma de los
trabajos hechos cada uno por separado. Y esto sólo se
puede lograr con una escucha empática y considerada,
atendiendo a los razonamientos de cada uno, tratando de
comprenderse mutuamente, para llegar a conclusiones más
elaboradas y soluciones
más efectivas. Si logramos comprender el punto de vista de
los demás, quizás podamos darnos cuenta que estamos
en lo correcto, o no, por qué, y qué otras
alternativas tenemos. Al escuchar y ser escuchados
empáticamente establecemos una relación más
profunda, de más confianza, en la que puede crecer el
liderazgo.
La escucha activa consiste en ir más allá
de lo que se está diciendo, haciendo preguntas,
confirmando con palabras propias lo que el otro está
diciendo para asegurarnos de que entendimos.
La escucha activa fue la base del curso de liderazgo
impartido por Simeón, porque todos aprendieron a
escucharse, aún cuando estaban en desacuerdo. Esto
permitió también que las posturas fueran cambiando.
Al principio los integrantes parecían estar a la
defensiva. Uno de los personajes, que era un sargento,
constantemente se mostraba incrédulo de todo e intentaba
desacreditar a los demás, incluso al monje. Pero siempre
fue escuchado, y se le respondía a todas sus inquietudes.
Nunca sus opiniones fueron cercenadas o censuradas por ser
contrarias. Y al final del retiro, fue quien menos quería
terminarlo. Todos eran distintos, y tenía distintas cosas
para aportar.
Un líder debe escuchar las distintas voces y
valorar las diferencias, buscar oportunidades de crecimiento en
ellas para el grupo y para sí mismo. Dijo Simeón:
"Es importante tratar a otros seres humanos exactamente como
desearías que ellos te tratasen (aún cuando son tus
enemigos)". Y es su deber contagiar esta habilidad, no
sólo debe haber comunicación efectiva entre
él y su gente, sino también con su gente entre
sí.
Actualmente es muy común hablar de la gerencia de
‘puertas abiertas’, que implica justamente que el
empresario esté al alcance de la gente que lo rodea, y que
salga de su caja de cristal para escuchar lo que la gente tiene
que decir. Por ello se están construyendo oficinas de
blindex, para mostrar la apertura y transparencia de la
empresa.
Los buenos vendedores desarrollan esta habilidad. El
hecho de ser capaz de escuchar bien y entender lo que el cliente
necesita permite encontrar la forma de satisfacerlo. Los clientes
generalmente prefieren a los vendedores que se preocupan por
ellos, por darle lo más adecuado. Si entraron al negocio
es porque algo están buscando, sólo que hay que
encontrarlo; el mapa lo tienen los clientes, y el vendedor debe
descifrarlo. Si esta técnica funciona en las ventas,
funcionará aún más eficazmente en la vida
diaria con las personas que queremos, con empleados, con
seguidores: uno vende sus ideas, y según cómo lo
haga, será la medida de la influencia que
tenga.
Respecto a las definiciones del capítulo uno
(sobre liderazgo, autoridad y poder), éstas son aplicables
en todo tipo de organizaciones. En la organización
empresa, sobre todo, éstas se entremezclan o solapan
constantemente.
Henry Mintzberg describe las diez funciones del
directivo, de las cuales una de ellas es el papel de
líder, y establece que, en ese papel "todo directivo tiene
que motivar y estimular a sus subordinados, ajustando de
algún modo sus necesidades individuales a los objetivos de
la organización. […] La influencia del directivo se
puede observar en esta función de líder. La
autoridad formal le proporciona un gran poder potencial; el
liderazgo determina en gran medida cuánto poder
utilizará realmente."
La autoridad moral es la
grandeza primaria, que implica la fortaleza del carácter,
mientras que la autoridad formal es la grandeza secundaria que
otorga una posición, cargo, riqueza, etc. Dice Stephen
Covey en su octavo hábito: "La autoridad moral es la
influencia adquirida a través de principios. El dominio
moral se consigue a través de la servidumbre, el servicio
y la contribución. El poder y la supremacía moral
nacen de la humildad, donde el más grande es el servidor de
todos. La autoridad moral o la grandeza primaria se consigue con
el sacrificio".
Esto demuestra que, en la empresa actual y
dinámica, el liderazgo es una función importante
que no puede dejarse de lado. Sin liderazgo se dificulta la
comunicación interpersonal, disminuye la
participación y el compromiso de los empleados y se
fomenta la estructura piramidal que se hablaba en el
capítulo segundo, entre otras cosas, por lo que las
probabilidades de cambio y adaptación al mundo
dinámico disminuyen exponencialmente. De esta forma, una
empresa que tuvo su gran apogeo, pero que no buscó seguir
creciendo, se paraliza, se estanca y pone en riesgo su
supervivencia. De estar parados en el máximo de la
parábola, pueden caer al mínimo, y quizás
nunca remontar.
La pregunta es, cómo ayuda el líder en
todo este proceso de cambio. Respecto a ello dice Zaleznik que
"Sin la cultura emprendedora que se desarrolla cuando hay un
líder al timón de una organización, una
empresa se puede estancar y perder rápidamente capacidad
competitiva".
No sólo es quien se anima a proponer nuevas
ideas, sino que también, en su papel de influenciador y
promotor (otra de las funciones de Mintzberg), debe buscar que
sus seguidores también estén propensos al cambio.
Esto significa que deben tener la capacidad de adaptarse a los
cambios sin mayores complicaciones y a su vez deben ellos mismos
buscar esa innovación proponiendo ideas en búsqueda
de la excelencia. Aquí debo hacer notar que nuevamente es
importante el poder escuchar, porque a los empleados les
será más fácil habituarse a proponer cuando
sientan que su voz es oída y su tiempo y dedicación
recompensados.
Una nueva paradoja es que en este medio tan cambiante,
se arriesga más el que se estanca, que el que se adelanta
al cambio.
Comúnmente se habla en el ámbito
empresarial de la gestión del cambio y la gestión
de las personas para conseguirlo. Pero el autor de ‘La
paradoja’ no concuerda con esto al establecer que la gente
no se gestiona, sino que se lidera. Parece una cuestión de
semántica, pero no es el único que
defiende esta posición. John P. Kotter también lo
hace. Presento a continuación un cuadro a modo de resumen
de las ideas de Kotter:
LA GESTIÓN…
| EL LIDERAZGO…
|
Los paradigmas son reglas y parámetros que
establecen límites y que explican cómo resolver
problemas dentro de esos límites. Según Thomas
Kuhn, los paradigmas actúan como filtros de nuestras
experiencias y nos dificultan ver datos
imprevistos. Un ejemplo de parámetro establecido o
paradigma es la conocida estructura piramidal de las
organizaciones, en la cual la gente de mayor rango está en
el vértice superior, y las de menor rango se encuentran en
la base.
Creo, como el autor, que el cambio de la estructura
piramidal es una de las bases para el desarrollo del liderazgo en
las empresas. El estar el presidente arriba de todo en la
pirámide, nos obliga a pensar que él es quien da
las órdenes y que el empleado es inferior. Sus opiniones
no valen y deben respetar su posición de servidores.
Resulta complicado imaginar que el jefe pueda servir al empleado
como sugiere Simeón. Pero al invertir las posiciones, no
sólo en un gráfico sino también en la
práctica, es más fácil o parece más
creíble el cambio de paradigma. Lo importante es que sea
conciente de esto la cabeza de la organización y que
esté dispuesto a transmitirlo a todos, para que se ponga
en práctica un cambio absoluto.
Este cambio de paradigma exige un tremendo cambio de
cultura
organizacional, ya que está inserto en la mente de
todos, y es el mapa que guía la mayoría de los
comportamientos de los integrantes de las organizaciones. Y me
refiero a organizaciones porque este paradigma parecería
muy propio de las empresas, pero transportándolo a otras
situaciones, vemos que encaja perfectamente también en
la familia,
clubes, escuelas, es decir, en las asociaciones de personas con
un fin común. Está muy arraigado en todos lados y
desde hace mucho tiempo, pero no es imposible cambiarlo. Es
más, una buena noticia es que, una vez que se cambia un
paradigma, la mente vuelve a cero ("Regla del Retorno a Cero"),
no se vuelve más al antiguo, por lo que el esfuerzo mayor
para el cambio es el inicial, luego los nuevos comportamientos
fluyen solos y se contagian rápidamente.
Lo principal es vencer la barrera del miedo al cambio. Y
como parte del cambio consiste en la creación de
líderes, estos líderes son los que a su vez
ayudarán a producir aún más cambios
atrayendo cada vez a más persona a la causa.
Este circuito pareciera que se realimenta positivamente,
como el efecto bola de nieve del que habla Peter Senge en "La
quinta Disciplina": "Según este efecto, un acto
pequeño crece como una bola de nieve, repitiéndose
una y otra vez, como el interés
compuesto. La conducta que
deriva de un rizo reforzador es crecimiento acelerado o deterioro
acelerado". Pero estos sistemas no son
infinitos, tienen un límite de crecimiento, donde se
empieza a desacelerar el proceso. Para que el sistema siga su
dinamismo, entonces aparece el proceso compensador, que busca
reducir la brecha entre lo deseado y lo existente. Considero yo
que allí actúa el líder. Da el
puntapié inicial para producir el cambio, y contagia a
todos para que el efecto se amplifique. Pero allí no
finaliza su rol. Continuamente debe actuar también como
compensador, porque nunca llegamos a la meta final, la
meta va cambiando, y la organización no se puede
paralizar. Entonces el líder debe seguir reduciendo la
diferencia entre lo que la organización es actualmente y
lo que se quiere ser.
El líder debe ser un modelo que cierre la brecha
entre lo que se dice y lo que se hace, entre las creencias y el
comportamiento, y entre los actos y las palabras.
Un líder se sacrifica por un fin en mente que
permita satisfacer las necesidades que, agrego yo, ellos
creen que sus seguidores tienen. A lo que apunto es a que
considero que no sólo buscan satisfacer las necesidades
que la gente tiene, sino que también buscan crear otras
nuevas. Quizás estas se encuentran latentes en la persona,
escondidas en su interior por miedo a ser descubiertas y
censuradas, pero también puede que ni siquiera
estén allí. Entonces cabe preguntarnos por
qué aún así logran la atención de las
masas, cuando no todos tienen las mismas necesidades, o no en el
mismo orden de prioridad. Tal vez la cuestión radique en
el mero hecho de la satisfacción de una necesidad
intrínseca, creada o no, como el compartir el foco de
atención y sentirse parte de algo.
Es como cuando entre los argentinos decimos: "Nos
juntamos en casa para tomar mate". El hecho creador de la
reunión no es en sí ‘tomar mate’, sino
que es una excusa para encontrarse, para alimentar una
relación e integrarse socialmente. ¿Acaso no son el
amor y la identificación necesidades del ser humano
según la pirámide de Maslow? Así es. En las
relaciones
interpersonales directas una invitación puede provocar
sentimientos de afecto, identificación, amor etc., pero si
se busca una respuesta masiva, el enfoque debe ser distinto,
más amplio por supuesto. Considero que este es el punto de
inflexión, donde nace la diferencia entre quienes son
líderes y quienes no lo son. Es líder quien logra
amplificar el mismo comportamiento que tiene con sus seres
más queridos, hacia toda la gente que lo rodea o al menos
hacia la gente que tiene a cargo.
Agrego a los líderes mencionados por
Simeón a John F. Kennedy, quien dijo en su discurso
inaugural: "Que todas las naciones sepan, sean sus deseos hacia
nosotros buenos o malos, que pagaremos cualquier precio,
soportaremos cualquier carga, pasaremos por cualquier prueba,
ayudaremos a cualquier amigo, nos opondremos a cualquier enemigo,
a fin de asegurar la supervivencia y el éxito de la
libertad".
Las habilidades que caracterizan a los líderes no
son de otro planeta, están latentes en nuestros genes,
sólo que debemos activarlas más seguido,
desarrollarlas, y además por qué no, desconectar
otras que no sean apropiadas. Respecto a lo cual Farkas y
Wetlaufer afirman: "No estamos de acuerdo con que el liderazgo
sea una característica genética
ni con que el sistema de liderazgo que elige una persona sea
solamente una cuestión de personalidad. De hecho,
descubrimos que la personalidad no es más que un elemento
del liderazgo eficaz y con frecuencia no es el más
decisivo. […] Nuestra investigación indica que algunos
líderes muy buenos reprimen ciertos rasgos de su
personalidad, o desarrollan algunos con los que no han nacido,
para poder dirigir sus organizaciones con eficacia".
Las investigaciones
en el campo de la genética están demostrando que
nacemos con enfermedades que muy pocas
veces se expresan desde el principio. Muchas de ellas se activan
con el tiempo, debido a factores de programación de las mismas en algunos
casos, y debido a factores externos en otros. Para hablar de algo
que es materia
más conocida por todos, se sabe también que hay
formas del HIV (el virus del
SIDA o
Síndrome de Inmunodeficiencia Adquirida), que no presentan
síntomas hasta después de un tiempo, o
quizás nunca lo hacen. La persona es portadora de la
enfermedad pero puede no saberlo sino mediante un análisis
que así lo demuestre. Sabemos que la naturaleza tiene
patrones que repite en distintas oportunidades, por lo cual no
tendríamos por qué rechazar la idea de que todos
tengamos el potencial de ser líderes.
Lo que sí va a variar en cada uno es la
intención o no de practicar este arte. Esta
decisión resultará de la experiencia propia, de los
deseos más intrínsecos, de nuestro medio, de
nuestra contextura genética que hace que unos
‘canales’ estén más abiertos que otros,
y básicamente de la situación en la que nos
encontremos.
Una determinada situación puede hacernos actuar
de manera insospechada. La historia de "Viven", los rugbiers que
sobreviven en los Andes luego de que su avión se
estrellara contra las montañas es un claro ejemplo esta
última afirmación. Quienes eran líderes en
la cancha de juego no lo
fueron durante la tragedia. Y viceversa. Según cuentan,
‘Nando’, el promotor de el hecho de salvarse por
ellos mismos comiendo carne humana y buscando ayuda en la
montaña no era el típico líder, sino todo lo
contrario. Pero fue a quien las circunstancias lo llevaron a
desarrollar una nueva actitud y lograr así influir en los
demás para conseguir objetivos en pro del bien
común. Me atrevo a decir que esta descripción se ajusta a la
definición de liderazgo, podríamos decir entonces
que llegado el momento el ser humano se adapta a las
circunstancias para, paradójicamente, luego poder
cambiarlas.
Gandhi también fue un líder que
surgió debido a una circunstancia. En su juventud, fue
a Sudáfrica y, debido al color oscuro de
su piel y,
aún yendo en calidad de
abogado, sufrió en carne propia injusticia y desigualdad,
algo que lo marcó para toda su vida. El no poder cumplir
algunas de sus necesidades secundarias (sociales, autoestima, y
autorrealización) por esa discriminación, se vio altamente motivado
por satisfacerlas. Y no sólo buscó satisfacer las
suyas, sino como buen abogado, su ideal era la justicia para
todos, por lo que buscó la liberación de todo la
India.
Él estaba convencido que la igualdad de
los seres humanos era una verdad que había que hacer ver a
todos. Él decía que cuando estaba lleno de
desesperanza, recordaba que a través de la historia
siempre habían triunfado los caminos del amor y la verdad,
y por eso nunca se rindió. Hizo que la verdad fuera
más poderosa que el Imperio Británico. Y en
función de principios inherentes al ser humano
sacrificó toda su vida para servir a sus fines y a los de
su pueblo, confiando siempre en que si hacía el bien,
tarde o temprano triunfaría sobre el mal de los
tiranos.
Dice Stephen Covey respecto a Gandhi: "Aunque
imperfecto, Gandhi es un magnífico ejemplo de una persona
que desarrolló una enorme autoridad moral a través
de la visión, la disciplina y la pasión gobernadas
por la conciencia, y el mundo ha cambiado gracias a él. La
India, la segunda Nación
más grande del mundo, con alrededor de mil millones de
habitantes, es una democracia
independiente gracias a él. ¿No es realmente
increíble que él nunca fuera elegido y que no
tuviera autoridad formal? Él mismo decía que una
persona cualquiera que utilizase su poder podría haber
hecho lo mismo".
Gandhi influía sobre todo con el ejemplo, porque
sus actos eran congruentes con sus palabras. También
influyó mucho porque fue el vocero de su pueblo.
Sabía cuáles eran sus necesidades legítimas
y quiso satisfacerlas. Tenía la suficiente confianza en su
propio juicio como para decir en voz alta lo que otros no
podían.
Es muy común creer que el carisma es una
característica básica del líder, y que es
innata, por lo tanto se dice que la capacidad de liderazgo es
innata. Peter Drucker asegura que los grandes líderes no
nacen ni nadie los hace, sino que se hacen solos y cita ejemplos
de personaje como Eisenhower, George Marshall y Harry Truman, que
eran líderes muy eficaces, aunque ninguno poseía
carisma. Es una característica común en muchos
líderes, porque facilita la influencia, pero no es
fundamental.
La conclusión es entonces que tenemos muchas
pruebas para
pensar que el liderazgo se hace.
El líder debe desarrollar la confianza colectiva
e individual.
Peter Drucker afirma, a diferencia de Simeón, que
no existe la ‘personalidad del liderazgo’.
Sólo insiste en que el rasgo sine qua non es la
integridad: "La confianza es la convicción de que el
líder cumple lo que dice. Es la creencia en algo muy
antiguo, llamado ‘integridad’ […] El liderazgo
eficaz […] no se basa en ser más inteligente; se
basa sobre todo en ser congruente". Antes nos
preguntábamos qué hace que la gente siga al
líder sin que este ejerza ningún tipo de poder
formal, y he aquí la respuesta: la confianza es la
razón por la que la gente se somete de manera voluntaria a
la autoridad del líder.
En cuanto a la individual, las personas no nacen con
confianza en sí mismas, sino que ésta se deriva del
éxito, la experiencia y el entorno. Una de las funciones
más importantes del líder es infundir confianza en
las personas, para que crean en sí mismas, y puedan asumir
riesgos y responsabilidades sabiendo que tienen su respaldo. Por
supuesto el líder también debe tener confianza en
sí mismo si quiere guiar a otras personas. Debe tener
valentía y confianza en su propio juicio para poder
promover el cambio en la organización.
La confianza se crea fundamentalmente cuando podemos
creer en algo. Podemos creer en alguien porque sabemos que
siempre nos dice la verdad. Entonces la verdad también es
la base del liderazgo. Es importante que las personas digan
siempre la verdad. No importa si las noticias son
buenas o malas, debe conocerse la realidad de las cosas y de las
personas.
También genera confianza el escuchar activamente
a la gente. Una persona que no nos presta la debida
atención no puede saber qué es lo que realmente
necesitamos, por lo cual no podemos confiar en ella en muchas
oportunidades. No nos vamos a sentir seguros de que
entendió nuestra idea. Además, el escuchar genera
una actitud recíproca, por lo que si ambas personas se
escuchan con empatía, se conocerán más y su
relación será mejor, lo que definitivamente
creará más confianza.
"Confiar y confianza son un verbo y un sustantivo.
Cuando confluyen ambos se da algo recíproco y compartido
entre las personas. Ésa es la esencia de cómo una
persona se convierte en líder de su jefe. Merece la
confianza al darla." Stephen Covey
Querer ser líder es básicamente la
elección de una forma de vida. Los líderes son
personas cuyas motivaciones o circunstancias los llevan a elegir
comportarse de una determinada forma frente al mundo.
Considero que, un buen líder no sólo
debería serlo en un determinado ámbito, como por
ejemplo el trabajo, sino en todos o casi todos los en los que se
encuentre inserto. Esto es porque requiere, como dice "La
Paradoja", la adopción
de ciertos comportamientos, que para ser efectivos deben
realmente convertirse en características de la
personalidad. De esta forma los liderados percibirán que
pueden confiar en el líder porque es sincero, no es
alguien que está actuando para conseguir algo.
Al haber incorporado a su esencia estas
características, el líder tenderá a
comportarse de manera similar en todas sus organizaciones, ya
que, como dijo Gandhi "la vida es un todo indivisible". Y el
grado de autoridad que tenga dependerá también de
si tiene o no, además, autoridad formal en ese
ámbito, pero básicamente se guiará por los
mismos principios.
La elección de los comportamientos también
afecta a los sentimientos. Ello está explicado por la
praxis, en el capítulo seis del libro. El tema de la
praxis es aplicable a la educación. Siempre
tenemos materias que no nos gustan, pero si les dedicamos tiempo
para estudiarlas, es posible que cada vez nos empiecen a gustar
más, o que por lo menos no sintamos rechazo por
ellas.
Este principio también es aplicable en el
ámbito laboral. En el
trabajo nos encontramos continuamente con gente que no nos gusta,
que pueden ser jefes o empleados, y con tareas tediosas que no
queremos hacer. Pero si tenemos en mente una actitud positiva
hacia ellas, en lugar de una actitud de resignación, y
comenzamos a trasladar esa actitud a nuestro comportamiento, la
praxis nos indica que vamos a terminar teniendo un sentimiento
positivo. Nuevamente es el círculo virtuoso del efecto
bola de nieve, por el cual los resultados se van
multiplicando.
El liderazgo no es algo nuevo, es algo que se conoce
desde hace mucho tiempo en la sociedad, pero que va tomando
distintos enfoques según van cambiando las necesidades de
las personas. Se compara a los líderes con héroes,
dioses, presidentes, políticos, deportistas, etc. Es
difícil comprender como puede abarcar a personas tan
distintas, en tiempos y lugares diferentes, y establecer
cuáles son las características comunes a todos los
líderes.
Reconocidos autores de administración, psicología, autoayuda
y política hablan del liderazgo. La gran mayoría
determina en sus obras un perfil determinado, y propone
además un modelo que facilite al lector visualizar
cómo llegar a tener ese perfil. Observando algunos de
estos modelos, descubro que tienen muchas cosas en común,
sólo que cada autor le da mayor importancia a ciertas
características, según el enfoque de su
estudio.
Pero parece ser que en el fondo, muchos están
llegando a la conclusión de que la grandeza interna
es el motor de todo. La
grandeza implica buscar la excelencia en todo, y así
trascender. Es por eso que encontramos líderes en todas
las organizaciones. Porque son personas que buscan mostrar lo
mejor de sí. No importa en qué disciplina
estén, pero quieren hacerla bien, lo mejor
posible.
"El liderazgo significa grandeza en todo lo que uno
hace" Peter Koestenbaum.
"La grandeza reside en encontrar una voz propia e
inspirar a los demás para que encuentren la suya" Stephen
Covey.
Aquí presento un cuadro comparativo de los
distintos modelos de liderazgo que analicé, con sus
componentes:
James Hunter | Warren Bennis | Peter Koestenbaum | Stephen Covey | Daniel Goleman | Peter Drucker | Tipo de Capacidad/ Inteligencia |
Servicio Sacrificio | Curiosidad | Realidad | Disciplina | Logro Compromiso | Física CUERPO | |
Voluntad | Visión | Visión | Visión | Visión Estrategia | Mental MENTE | |
Amor | Pasión Audacia | Coraje | Pasión | Empatía | Emocional CORAZÓN | |
Autoridad | Integridad Confianza | Ética | Conciencia | Confianza Influencia | Integridad Confianza | Espiritual ESPÍRITU |
(Ver Anexo 2: Reseña de autores)
Estos componentes están basados en principios
universales, que trascienden la cultura y el espacio
geográfico; intemporales, porque trascienden el tiempo sin
cambiar; e indiscutibles o naturales, ya que trascienden la
opinión porque se sabe que es así. Es por ello que
son aplicables a cualquier rol de liderazgo. Aplicarlos no puede
producir menos que mejorar en alguna medida nuestras relaciones
con los demás.
Comparando los componentes del liderazgo de cada autor,
se puede observar que éstos pueden clasificarse en cuatro
tipos de capacidades o inteligencias del ser humano, relacionadas
con cuatro partes de nuestra naturaleza: el cuerpo, corazón,
mente y espíritu. Estos componentes interrelacionados nos
llevan a desarrollar una personalidad de liderazgo integral
aplicable a la vida en general. La mejora de todos ellos es
fundamental para el liderazgo de servicio del cual habla
Hunter.
Según este modelo de liderazgo de servicio de la
pirámide invertida, el liderazgo que perdura en el tiempo
debe construirse sobre la autoridad. La autoridad siempre se
funda en el servicio y en el sacrificio. Para que la gente se
comprometa debemos dedicarnos a su servicio para satisfacer sus
necesidades. Gracias a ese sacrificio se puede lograr la
influencia, porque nos estamos esforzando para amar, es decir,
comportarnos bien hacia la gente. Y para llevar a cabo este
camino, primero que nada necesitamos la voluntad de querer ser
líderes, es decir, la voluntad de servicio.
La voluntad del modelo, la puedo comparar con la
visión y la estrategia de los otros autores,
y asignarla a la inteligencia
mental. Esto es porque voluntad implica reinventarse a uno
mismo, imaginar y tener una visión de lo que uno quiere
para uno mismo y tener la intención de lograrla. La
visión es ver lo que es posible y necesario, y crear en
función de ello. Requiere inteligencia mental porque
incluye la capacidad de analizar, visualizar, comprender, y
relacionar para hacer una estrategia.
También se refiere a querer ver el potencial oculto que
tenemos nosotros y que tienen lo que nos rodean. Identificarlo
nos permite desarrollarlo. La voluntad es visión porque
significa querer ver que hay otros caminos posibles.
El servicio y el sacrificio son capacidades
físicas porque son las acciones que representan
nuestra voluntad e intención. Implican actuar según
el dictado de nuestros pensamientos y sentimientos. Mediante el
servicio hacemos que las cosas que queremos ocurran. Para ello
debemos sacrificarnos. Pero el sacrificio no es algo malo o
doloroso, es sólo tener la disciplina para
subordinar lo bueno que deseamos hoy a lo mejor de mañana
y para hacer cosas que pueden o no gustarnos, pero que son
necesarias. Para ello es necesario ser pragmáticos, es
decir, adecuarse a la realidad, objetiva y racionalmente.
Un líder debe estar en contacto con el ‘mercado’
para saber qué se necesita. Se requiere compromiso
con un logro. El logro de satisfacer necesidades propias y
ajenas sirviendo.
El amar es desarrollar nuestra capacidad
emocional. Implica comportarse bien con la gente y con uno
mismo, y hacer las cosas con pasión. La inteligencia
emocional es el
conocimiento de uno mismo, la empatía (percibir
los sentimientos de los demás y sus puntos de vista y
preocuparse por ellos: ponerse en el lugar del otro), la
sensibilidad social, capacidad de comunicación, escucha
efectiva. El amor y la pasión por algo nos motivan a hacer
las cosas mejor. El coraje a su vez es la esencia de la
pasión, porque sin él y sin audacia no nos
atreveríamos a dejarnos llevar por nuestras pasiones.
Según dice el autor de La Paradoja, el amar tiene que ver
con satisfacer las necesidades legítimas de aquellos a los
que dirigimos, y para ello necesitamos primero identificar esas
necesidades, utilizando nuestra inteligencia emocional, que nos
permite mejorar la relación con nuestro entorno para poder
influir. Dice Warren Bennis que "el líder que
comunica pasión proporciona esperanza e inspiración
a las otras personas".
Un líder sólo puede ejercer
autoridad moral cuando logra que le tengan confianza. La
confianza es la razón por la que los liderados se
someten de manera voluntaria a seguir lo que dice el líder
sin cuestionamientos. Van a confiar siempre que sepan que se
actúa con ética y con integridad.
Esto significa que el líder debe actuar según lo
que dice, y según los principios de la conciencia
moral. La inteligencia espiritual es nuestra fuente de
orientación. Nos permite distinguir los verdaderos
principios morales, más allá de nuestro ego, por lo
tanto es la que nos permite ejercer la autoridad moral, que es la
influencia del líder.
Retomando lo que expresé en el capítulo
anterior, los líderes son personas que buscan la
excelencia. Hay muchas circunstancias en que para lograrlo deben
contar con el apoyo de otra gente, y es allí donde empieza
su rol y donde necesitan tener influencia en las personas para
que se unan a su causa. Allí nace el arte de influir
sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecución de objetivos en pro del bien
común.
Los líderes (potenciales) sin seguidores, son
personas comunes, con ideales. Junto a sus seguidores, son
personas que no sólo imaginan el cambio sino que
también lo construyen, en busca de la mejora continua. Con
lo antedicho resalto que no sólo es importante que tengan
un fin en mente, sino que también actúen para
concretarlo. Y para ello, necesitan compañía y
apoyo, que lo obtendrán de sus seguidores. Entonces, la
primera acción del líder es encontrar gente que lo
siga. La gente lo acompañará siempre y cuando se
satisfagan también sus propias necesidades en el camino.
Todos querrán finalmente que el líder les
sirva para satisfacer sus necesidades.
Todos tenemos un gen egoísta que nos hace actuar
en función de nuestras necesidades, sino no
podríamos subsistir. Lo que diferencia al líder del
resto es que además de sus necesidades, busca satisfacer
las de los demás, y no a corto, sino a largo plazo. Y para
poder hacerlo requieren las características de las que
hablaba anteriormente.
Es allí donde vemos que se origina la paradoja
del libro, y por qué merece el título. Servir es
la función esencial que cumple el líder. Sirve
para lograr que la gente tenga lo que necesita. Los indios
necesitaban libertad, por eso siguieron a Gandhi. Los americanos
necesitaban esperanza, por eso siguieron a Kennedy. Mucha gente
necesitaba a un todopoderoso, por eso siguieron a Jesucristo, a
Buda o a Ra.
El servicio nos hace crecer como personas, nos sentimos
mejor porque salimos de nuestra naturaleza egocéntrica,
reconocemos que no estamos solos en el mundo, y nos damos cuenta
que nuestra felicidad también depende de la felicidad del
prójimo.
Es importante que nos conozcamos a nosotros mismo lo
más profundamente posible, porque de esta forma sabremos
cuáles son nuestras necesidades legítimas y por
qué nos motivan. Al saberlo, nos damos cuenta
también cómo pueden estar sintiéndose los
otros respecto a la misma circunstancia. Si comprobamos que
sienten igual, y se los hacemos ver a ellos, estamos compartiendo
un fin. Una vez que les hacemos ver el objetivo, estamos creando
una motivación a actuar. Si todos nos comprometemos con
ese fin, cada uno lo más efectivamente posible, a
través del efecto sinergia conseguiremos un resultado
mayor que el que hubiera conseguido el líder
solo.
El liderazgo es una función que relaciona un
grupo de personas en una organización, con un
líder. Las personas se agrupan para alcanzar objetivos,
pero necesitan tener un comportamiento ordenado y encauzado para
que sus aportes al grupo sean más eficientes y se logren
mejores resultados. A mi entender la función del
líder es lograr ordenar estos esfuerzos y lograr aumentar
la motivación y el compromiso de los integrantes para
poder obtener juntos el mejor resultado posible.
Puede llamarse liderazgo a la capacidad de una persona
para liderar, o también puede llamarse así al
proceso que se lleva a cabo cuando se interrelacionan los
subordinados y el líder.
Los líderes pueden ser determinados por un
superior, puede ser que el mismo grupo lo elija, o también
que las características de líder de una persona
sobresalgan en el grupo de manera tal que lo lleven a dirigir al
conjunto de personas sin que ningún integrante se lo haya
propuesto deliberadamente, y es aceptado automáticamente
porque el grupo y él inconscientemente así lo
necesitan. ¿Por qué digo que así lo
necesitan todos? Porque todos los grupos que desean cumplir un
objetivo necesitan tener una persona que los guíe y
motive, que sea el motor que recolecte lo mejor de cada uno y lo
coloque al servicio de todos. Y el líder también
necesita del grupo, porque sus características personales
le hacen sobresalir del grupo y poner en marcha aquel
motor.
- "La paradoja: un relato sobre la verdadera esencia
del liderazgo", James C. Hunter, Empresa Activa,
1999. - "Peter Drucker: La esencia de la
administración moderna", John E. Flaherty, Pearson
Educación, 2001. - "Los siete hábitos de la gente altamente
efectiva", Stephen R. Covey, Ed. Paidós, 12a
reimpresión, 2004. - "Liderazgo", Harvard Business Review, Ed.
Deusto, 1999. - "La quinta disciplina" Peter M. Senge, Ed. Juan
Granica S.A., 1992 y 93. - "El Poder de lo simple", Jack Trout con Steve Rivkin,
Ed. Mc Graw-Hill, 1999 - "Administración de los recursos
humanos", Idalberto Chiavenato, Ed. Mc Graw-Hill,
2000.
- www.hombresdevalor.org
- "El 8° hábito", Stephen R. Covey,
Paidós, 2005. - "Working with emotional intelligence", Daniel
Goleman, Bantam, 1999. - "Conducir gente es tan difícil como arrear
gatos. Los líderes, ¿Se pueden hacer?", Warren
Bennis, Granica S.A., 2000. - "Liderazgo: la grandeza interna", Peter Koestenbaum,
Prentice Hall, 1999.
La jerarquía
de necesidades de Maslow parte del principio de que la
motivación de las personas se deriva de fuerzas que
existen en su interior. La motivación es aquello que
impulsa a una persona a actuar de determinada manera
Según Maslow las necesidades están
distribuidas en una pirámide según su importancia e
influencia en el comportamiento
humano. Estas son las necesidades primarias, más
elementales y recurrentes (fisiológicas y de seguridad) y
las secundarias, que son más sofisticadas y abstractas
(sociales, autoestima y autorrealización). Los distintos
niveles necesidades surgen porque el individuo busca satisfacer
primero las necesidades de la base o primarias, y a medida que lo
logra, es motivado para satisfacer las del nivel próximo
superior.
- Necesidades fisiológicas: Constituyen el
nivel más bajo de necesidades humanas. Son las
necesidades innatas, como alimentación,
sueño, abrigo, que exigen satisfacción
cíclica y reiterada para garantizar la supervivencia
del individuo. - Necesidades de seguridad: llevan a que la persona
se proteja de cualquier peligro. En el caso de un empleado,
la alta incertidumbre en cuanto a la permanencia en el
trabajo puede motivar la necesidad de seguridad. - Necesidades sociales: Están relacionadas con
la vida del individuo en sociedad: aceptación de parte
de los compañeros, participación, amistad,
amor. - Necesidades de autoestima: relacionadas con la
autoevaluación de la persona, incluyendo la confianza
y seguridad en sí mismo, prestigio,
reconocimiento. - Necesidades de autorrealización: son las que
llevan a la persona a desarrollar su propio potencial y a
superarse. Un ejemplo es el éxito profesional.
Éstas sólo se pueden satisfacer mediante
recompensas intrínsecas (generadas internamente en los
procesos
mentales del individuo).
"Hay una fórmula sencilla para entender la
motivación: "la eficiencia en el
liderazgo es igual a poder (carisma, credibilidad, logro)
más reconocimiento (hacer que el sujeto insignificante se
siente importante". Peter Koestenbaum "Liderazgo, la grandeza
interna"
ANEXO 2
RESEÑA DE LOS AUTORES
INCLUÍDOS EN EL CUADRO COMPARATIVO DE MODELO DE
LIDERAZGO
Warren Bennis:
Profesor Emérito de Administración de Empresas y presidente
fundador del Leadership Institute en la Universidad de
California del Sur. Ha estudiado a los líderes y gerentes
durante más de dos décadas. Sus numerosos libros
incluyen los bestsellers Líderes y Cómo
llegar a ser líder y la obra nominada para el premio
Pulitzer, En Invented Life. Ha integrado los cuerpos
docentes de
Sloam School of Management del MIT, la Universidad de Harvard y
la Universidad de Boston; ha sido vicepresidente ejecutivo de la
universidad del Estado de Nueva Cork en Buffalo, y rector de la
Universidad de Cincinnati.
Peter Drucker:
Padre de la Administración moderna para
estudiantes y gerentes. Después de 60 años de
escribir, impartir conferencias y ofrecer consultoría, Drucker es el pensador
más leído y con mayor influencia en
administración y negocios a nivel mundial. Es profesor y
asesor. Sus libros se han publicado en más de veinte
idiomas. Es cofundador de la Peter F. Drucker Fundation for
Nonprofit Management y ha asesorado a numerosos gobiernos,
empresas e instituciones
de servicio público.
Daniel Goleman:
Doctor en filosofía, tiene a su cargo la
sección científica del New York Times y sus
artículos aparecen en diversas publicaciones
especializadas. Ha sido profesor en Harvard, donde obtuvo su
doctorado, y ha dirigido una prestigiosa revista de
psicología. Es autor de varios ensayos que
obtuvieron importantes elogios de la crítica. Su obra
más revolucionaria es "La inteligencia emocional", que
muestra cómo la inteligencia emocional puede ser fomentada
y fortalecida en todos nosotros, y cómo la falta de la
misma puede influir en el intelecto y arruinar una
carrera.
Stephen R. Covey:
Goza de respeto internacional como autoridad en el
liderazgo, experto en la familia,
profesor, escritor y consultor de organizaciones, y es cofundador
y vicepresidente del centro de Liderazgo Franklin Covey Co.
Doctorado en la Brigham Young University.
Peter Koestenbaum:
Nació en Alemania y
creció en Venezuela,
Recibió su licenciatura (1949) de la Universidad de
Stanford, su maestría (1951) de la universidad de Harvard
y su doctorado (1958) de la universidad de Boston., todos esos
títulos en filosofía. Asesor de Liderazgo en
compañías medianas y grandes en Asia, Europa, Estados Unidos,
Canadá y América
Latina. También profesor de filosofía y
escritor de la materia.
Luciana Paulise
Licenciada en Administración
Trabajo de análisis e
investigación
Seminario de dirección superior
AÑO 2005