La Guerra de
las Colas. Vistas por el presidente de PEPSI Roger
Enrico
- "El paso más seguro que
jamás se dio" - Para los que piensan como
jóvenes. - Aprendiendo a
dirigir - La guerra de los 180
días - En busca del terreno
alto - Uña y
carne - Cuando uno quiere una
estrella… - Un mensaje para
Michael - La voz de una Nueva
Generación - Nivelando la
cancha - Tomamos la
delantera - Ruleta de
celebridades - Dulce
venganza - "Los hemos lastimado
mucho" - Sobre las
olas - A cielo
despejado - Conclusiones
- Bibliografía
"La Guerra de las Colas" es un libro escrito
por Roger Enrico, Presidente de PEPSI, quién narra,
según su respetable punto de vista, como llegó a
convertirse en un joven guerrero que incitó e
invitó a la batalla a toda la
organización, aprovechando la oportunidad en la que su
principal enemigo estaba dormido.
La obra que bien pudiera considerarse una guía
para todos aquellos administradores que aspiramos a dirigir una
organización, consta de 16
capítulos. Y en ellos se nos narra a través de un
discurso
sencillo, el detalle las experiencias personales y vivencias que
el autor paso en conjunto con otras personas, para poder lograr
su objetivo.
Posicionar a PEPSI por encima de la Coke, en el mercado
norteamericano.
Capitulo
1. "El paso más seguro que
jamás se dio".
Nos advierte el autor que existen hombres de negocios que
presumen de conocer las interioridades de dos
compañías que son intensamente rivales, o bien se
dedican al tráfico de información mal habida, o están
inventando cuentos.
Él asegura que no es de esos, dice que lo que le autoriza
a contar la historia
multifacético de las dos compañías es el ser
presidente y jefe ejecutivo de Pepsi Cola Company y la otra
razón es la decisión que ha tomado junto con sus
colegas directores de Coca Cola al
haber inventado la nueva Coke.
Afirma que antes que asumiera la presidencia, Pepsi le
estaba ganando terreno rápidamente a Coke, con una
campaña basada en una prueba directa de sabor que se
llamó "Desafío Pepsi". La Coca Cola por su parte
decidió hacer una prueba de sabores. Los gustadores eran
empleados suyos y la prueba gustativa se llevó a cabo en
sus propias oficinas de Atlanta. Según el Wall Stree
Journal, Pepsi ganó.
A los pocos meses de haber asumido su cargo firmó
un contrato de
publicidad con
una celebridad, por 5 millones de dólares, por el
privilegio de hacer dos comerciales y patrocinar una gira. Muchos
pensaron que estaba loco, por el comercial más caro de la
historia.
La Guerra de las Colas inició, cuando Coca Cola
anunció que desaparecería el producto que
le había dado fama y miles de millones en utilidades. En
su lugar tendríamos la Nueva Coke, producto según
más cabal, más suave, armonioso, y sin embargo
más atrevido. Miles de millones de dólares
están en juego, lo
mismo que la participación en el mercado, el comportamiento
de las ventas de una
con otras de su categoría. Y algo intangible, pero no
menos importante, el orgullo. Ingrediente tal vez, más
importante en esta historia.
Para explicar cómo ganó Pepsi esta Guerra,
afirma el autor que se tuvo que olvidar por un momento de Pepsi y
hablar exclusivamente de un tema fascinante por muchas razones:
La Coca Cola Company. Nos narra que un poco antes de que Coke
cambiara su fórmula, un hombre
murió tranquilamente, se trataba de uno de los dos
gigantes de la industria
Robert Woodruff. Era un ejecutivo discreto, casi invisible que le
gustaba el anonimato y satisfacía su amor propio
observando las utilidades siempre crecientes que mostraban los
estados
financieros de Coke. Amaba su vida privada, no vacilaba
jamás en ejercer su poder, rara vez daba una orden directa
y casi nunca firmaba un documento, todo el mundo corría a
complacerlo.
Como no tenía descendencia trataba a la
compañía como si fuera su hija. Y nunca quiso que
fuera otra cosa que la viva imagen de su
padre, dónde resultó que con el paso de los
años coca Cola cosechara más y más triunfos
y fuera cada vez menos innovadora.
Poseía una receta única y tan brillante
que no precisaba revisión. Quería letreros de Coke
en todas partes y ver botellas de Coke en todas las tiendas. Su
propósito, poner la al alcance de la mano de todo posible
consumidor. Otra
cosa que tenía a su favor era la formula del concentrado
de Coca Cola. Que ha sido uno de los secretos mejor guardados del
mundo.
En los días anteriores a los aviones de
propulsión a chorro y las bajas tarifas que les
permitieron viajar a enormes cantidades de norteamericanos, el
mundo más allá de las fronteras de EUA
parecía a muchos grande e inhospitalario; de modo que si
encontraban con un anuncio de Coke en el extranjero. Era tan
agradable como un paisaje de regreso a los USA. Una forma de
llevar a cualquier norteamericano de regreso a su niñez.
Tales sentimientos no evocaban tan sólo nostalgia y
fantasías, lo llevaban a una maquina expendedora. Coke se
convirtió en el ideal americano embotellado.
Su lugar fue ocupado por hombres que tenían sus
propias ideas. Brian Dyson asumió el mando Coke USA era
una división dormida que había sido zarandeada por
los advenedizos de Pepsi. Esto debido en gran parte al mercadeo activo y
al desafío Pepsi.
Cuando se inventó el Desafío Pepsi en
Dallar Texas, esa ciudad era territorio exclusivo de Coke, Pepsi
ocupaba la tercera posición. Por lo que pidió a
Alan Pottasch, padre de la publicidad de Pepsi que desarrollara
una campaña especial para ese mercado. Primeramente se
realizaron pruebas de
sabor entre las dos bebidas y después que fueron
confirmados los resultados por una firma independiente de
encuestas de
consumo, Pepsi
los filmó y utilizó esos diálogos de la vida
real como comerciales de televisión, las cifras de Pepsi llegaron a
las nubes. Las ventas se elevaron en esa ciudad y se mantuvieron.
Pronto del desafío se extendió al 80% del
país. Pepsi estaba vendiendo más que Coke en los
supermercados y estaba ganado terreno en otras partes. Coke
seguía ejerciendo la supremacía, ésta le
aseguraba su abrumadora dominación en máquinas
vendedoras, en los restaurantes y en su presencia en todas partes
en el exterior. El impulso de su negocio se debía
más bien a sus realizaciones pasadas que a la
visión y energía de sus ejecutivos. Brian fue
nombrado para que cambiara todo eso, para que pusiera a Coke a
moverse de nuevo. Pero aun cuando había acumulado una
impresionante serie de aciertos en la división
internacional de Coca Cola en México y
en la América
del Sur, no estaba bien familiarizado con el mercado
norteamericano.
Roberto Goizueta nacido y criado como
aristócrata, fue nombrado presidente de la junta directiva
de Coca Cola Company. Empezó su carrera como ingeniero
químico en la división internacional de Coke. En
1977 era jefe de operaciones
técnicas. Ese año los investigadores
iniciaron trabajos secretos sobre la formula de la Diet Coke. Con
un público tan preocupado por la alimentación, esta
bebida no podía fracasar. Sabían que la
compañía tenía entre manos, uno de los
mayores éxitos de la industria de productos de
consumo. Menos los altos mandos de la Coca-Cola
Company. Según ellos Coke era sagrado, no se podía
tocar. De modo que a finales de los setentas Diet Coke se
archivó silenciosamente.
Cuando llegó a la presidencia en el 81, estaba
decidido a cambiar las reglas del juego y modernizar la
compañía. Nada era sagrado. La Diet Coke si se
introduciría en el mercado. Coke compró Columbia
Pictures. Reestructuró la compañía para
aligerarla del lastre, en especial de embotelladores de tercera
generación que estiba tan enriquecidos que ya no los
podían sacar del campo de golf. Empezó a buscar
gente nueva. En MCCann-Ericson, la agencia de anuncios de Coke la
cuenta se pasó a John Bergin quien durante muchos
años trabajo con
BBDO, había tenido parte importante en la creación
de los comerciales sobre la generación Pepsi,
también había escrito discursos para
el presidente de la junta directiva de Pepsi. Contrató
también a Sergio Zyman, ex funcionario de Pepsi, para que
desempeñará el cargo de vicepresidente de mercadeo
de Coke. Y contrato un montón de jóvenes ejecutivos
sonsacándolos tanto de Pepsi USA, como de las
embotelladoras Pepsi, con contratos tanto
lucrativos como concesionarios de Coke. Con todos estos
funcionarios y con un nuevo espíritu corporativo basado en
una filosofía de acción
rápida conocida como "listos-disparen, apunten", la Coke
despertó.
No hay viejas marcas,
sólo comercializadores viejos incapaces de infundirle
nueva vida a los productos que tienen que vender. El mismo
producto, con modificaciones muy pequeñas, ninguna de
ellas relativa al sabor, pero presentado para atraer a una base
de consumidores, Coke podría haber hecho algo por ese
estilo. Pero sus ejecutivos no pudieron idear una manera de
presentar su producto en una forma nueva sin sacrificar la idea
de "como lo hacía mi mamá".
Entonces apelaron a otra manera de tomar la iniciativa:
introducir productos nuevos. Tardaron un poco en hacer las
formulaciones y pruebas, Coke pro fin cambió su
posición o modificó seis de sus ocho marcas. Ese
esfuerzo nunca se pensó, llegaría a incluir su
marca bandera.
Cambiar los productos que la gente consume en cantidades y con
los cuales se está íntimamente familiarizada, es un
negocio muy arriesgado. El cementerio del mercadeo abunda en
huesos de
viejas marcas de renombre y de grandes ejecutivos que pasaron por
alto este hecho.
Cuando el imperio reunía sus fuerzas y se
preparaba a lanzar sus gaseosas nuevas o las reposicionadas en el
mercado, los ejecutivos descubrieron que tenían un
problema. ¿Cómo decirle a Woodruff que
habrían estado
traveseando con la fórmula secreta? Cuando hay duda se
investiga. Coke contrató entre otros investigadores a
Caddell que figuró mucho en la campaña presidencial
de Jimmy Carter. La compañía dijo que 200 mil
personas probaron la Nueva Coke en el curso de tres años y
que la encuesta
costo 4 millones,
fue la investigación más exhaustiva y
costosa de su historia. Pero no hicieron bien la tarea. Se
limitaron a que los consumidores probaran pequeñas
cantidades de productos no identificados. El 55% de los
encuestados mostró preferencia por la Nueva Coke. Y cuando
les informaron que había probado dos variedades de
Coca-Cola la preferencia subió a 61%. No hicieron ninguna
prueba extensa del consumo doméstico, para evaluar el
atractivo de la bebida en un periodo largo de tiempo.
Tampoco hicieron ningún mercadeo de ensayo, como
poner a la venta la nueva
formula real en una o dos ciudades a fin de estimar la
reacción de los consumidores antes de lanzarse a cambiar
el producto en todo el país. Tampoco les dijeron que votar
por la Nueva Coke era un voto para acabar con la
vieja.
Lo irónico que la
administración de Coca cola no necesitaba cambiar su
formula para sacar del aire al
Desafío Pepsi, porque en 1983 también hubo un
cambio de
guardia en Pepsi. El autor llegó a presidente y jefe
ejecutivo de de Pepsi Cola USA, resuelto a revolucionar sus
anuncios a los pocos meses suspendió la campaña de
Desafío Pepsi y firmó un contrato con Michael
Jackson. A los doce meses siguientes el 97% del público
norteamericano los vio por lo menos una docena de veces.
Generaron una publicidad inmensa para Pepsi y concentraron
muchísima atención. La preferida de una nueva
generación. Ganó todos los premios posibles e hizo
historia para la compañía. Y para la Coke. Que
habría cometido el colosal error que fue la Nueva Coke.
Además Coke no pudo aguantar la publicidad "La preferida
de una nueva generación" les hacía parecer viejos y
anticuados.
En Pepsi había gusto por las Guerras de las
Colas, sabían que eran buenas para los negocios. Todos los
que están en el negocio salen ganando. El interés de
los consumidores dilata el mercado. Cuanta mayor diversión
se le ofrezca, más gente compra los productos. Tiene que
verse como una lucha continua sin sangre. Todo el
interés esta en sostener la curiosidad del público.
Cuanto más éxito
tengan ellos, más listos tenemos que ser nosotros. Nos
encanta ser los de abajo, los camorristas de la industria y no
podrían serlo si los chicos de Coke se dieran por
vencidos. Sin embargo ellos no tienen esa misma actitud
despreocupada ante la competencia.
Capitulo 2. Para los que piensan como
jóvenes.
Las gaseosas se han vuelto parte de la vida
norteamericana, porque compañías como Pepsi dedican
una gran cantidad de tiempo y energía para estimular al
consumidor en ese sentido. Lo hacen por medio de anuncios
impresos, cupones en los diarios, letreros en los estadios,
carteleras en carreteras, despliegues vistosos en los
supermercados y tiendas, estribillos pegajosos en anuncios por
radio, entre
otros. Los comerciales de televisión se vuelven cada día
más importantes y en ellos se destina una importante
cantidad de presupuesto. Sin
embargo si se ha de ganar la guerra, se tiene que ser más
listo en muchas formas. Principalmente más astutos,
más rápidos, mejor sintonizados que Coke, en donde
los ve el público, la
televisión. En otros negocios crear una imagen no es
tan importante. Por lo que después de asegurarse de que
sus productos son lo mejor que se puede hacer, lo más
importante es la imagen que se ofrece. Es importante darle a
Pepsi una imagen que no se pueda confundir con Coke.
Durante 20 años se ha venido presentando a los
consumidores jóvenes a Pepsi, como "la Generación
Pepsi" y a todas las personas que miran hacía adelante,
que tienen la curiosidad sobre lo que vendrá y quieren
más de la vida. Ese mensaje gusta porque también en
Pepsi se mira adelante.
El pasado, la nostalgia, los valores
norteamericanos tradicionales, los pueblos pequeños, los
desfiles, muy buenas cosas, pero mortales en el negocio. Si esta
imagen es dominante en una marca. Coke queda encajonada. Cosa
terrible a corto plazo, lleva a experimentos
realizados en condiciones de tensión que pueden llevar a
errores. Como llevó a la Nueva Coke.
Durante la mayor parte de los 88 años que Pepsi
ha estado compitiendo con Coke, no tuvo tanto éxito como
para que incitara a los ejecutivos de Coca Cola a cometer
disparates, ni siquiera para que los pusiera nerviosos. Caleb
Bradham boticario de Carolina del Norte, preparó la
Pepsi-Cola ene. Decenio de los ochentas del siglo XIX como cura
para la dispepsia. En 1902 solicitó el registro de la
marca. Desde el principio comprendió que el secreto del
éxito estaba en el mercadeo. Los anuncios le dieron buen
resultado, en 1905 construyó su primera planta
embotelladora. Dos años después contrato a una
agencia de publicidad.
Los problemas de
Pepsi empezaron al final de la primera guerra
mundial, cuando el precio del
azúcar
subió. Temiendo que el alza continuara, compró
grandes cantidades, pero los precios
bajaron. La compañía quedo en estado de insolvencia
y un año después se declaro en quiebra. Roy
Megargel no tuvo más suerte y de 1923 a 1928 la
compañía perdió dinero todos
los años. Se hizo imposible al estallar la crisis de 1929
y a principios de
1931 volvió a quebrar. Charles Guth compró la marca
registrada e hizo cambiar la formula. En 1933 sus baladronadas
habían fracasado. Llegó a enviar a un emisario para
ofrecerla a Coke la Pepsi-Cola Company. Desesperado inició
otras series de experimentos. Ofreció la botella de 12
onzas por 5 centavos mientras que las de los demás eran de
6 onzas por el mismo precio. Les daba a los consumidores una
buena razón para comprar Pepsi. La compañía
realizó utilidades. En 1938 fue nombrado presidente Walter
Mack quien consideraba que la publicidad era la clavel del
negocio de bebidas gaseosas y transformó a Pepsi en una
moderna compañía comercializadora.
El mayor golpe publicitario de la compañía
en 1940 fue un estribillo que se cantaba con la tonada de Jhon
Pell, no tenía introducción, ni anunciador, ni lo
patrocinaba ninguna celebridad. Al principio Pepsi compró
tiempo para este comercial, pero la gente se volvió loca
con él y a finales del año se había cantado
gratis 300 mil veces en 500 emisoras. Y como el público
quería seguir oyéndolo, la compañía
hizo 1 mil 500 copias para tocadiscos tragamonedas. La gente
pagaba 5 centavos por oír una cancioncilla sobre una
bebida que valía la misma cantidad. Se distribuyeron 100
mil copias. La fama y la prosperidad habían
llegado.
El gobierno
construyó en el extranjero cerca de 100 plantas
embotelladoras de Coke, con lo cual pudo abastecer a las fuerzas
armadas del 95% de las bebidas gaseosas que se consumieron
durante la guerra. Cuando termino el conflicto,
Coke no solo contaba con millones de consumidores, sino
también con la base de una red mundial de
embotelladoras por cortesía del "Tío Sam". Pepsi
por el contrario, salio de la guerra prisionera de su lema de "el
doble por los mismos 5 centavos", posición ideal durante
la depresión,
pero mucho menos eficaz un poco después. Esta tendencia
bajista no se corrigió hasta que llegó a la
presidencia Al Steele en 1949. introdujo una botella elegante,
creó un departamento de mercadeo, presentó la Pepsi
como una bebida refrescante, ligera y de bajo contenido
calórico. Logró que los embotelladores echaran mano
de todos sus ahorros e hipotecaran sus casas para invertir en el
negocio, donde resultó que en 1959 había más
de 200 embotelladores de Pepsi con que nadie soñaba diez
años antes. Las ventas internas subieron un 200% y las
utilidades el 700%. Al fin Pepsi se convirtió en un
desafío significativo para Coke.
En 1963, Pepsi tuvo la fortuna de que a su presidencia
llegará Donal M Kendall, le dio tanta fama su habilidad
para vender donde menos se podía esperar, en la
Unión Soviética, transformó la
Exhibición Nacional Norteamericana en Moscú, en un
escenario para la promoción de un solo producto del capitalismo.
El vicepresidente Richard Nixon estuvo presente. Se las
ingenió para persuadir a Krushov de que se acercara al
puesto de Pepsi y probara dos tipos de esta, una embotellada en
los Estados Unidos y
otra en Rusia. Que
Krushov prefiriera la rusa no hacía el caso; lo importante
fueron las fotografías del premier haciendo la prueba que
le dieron la vuelta al mundo con leyendas como
ésta: "Krushov aprende a ser sociable." Transformó
a Pepsi en una corporación que ocupa el puesto 41 (Coke el
44) de Fortune. El vehículo para esta realización
fue la fusión
entre Pepsi y bocadillos Frito-Lay. Tenía una
visión y una meta imperiosa: crearía la mayor
compañía pequeña del mundo, una
corporación que se distinguiera realmente por su personal
talentoso y donde prosperara el espíritu
empresarial.
En 1986 cuando le entrego el mando a Wayne Callogay la
corporación a la cual pertenecían ya los
restaurantes de Pizza Hot y Taco Bell, además de los
negocios de bebidas gaseosas y bocadillos, vendía 9 mil
millones. Volumen 18 veces
mayor que en 1965.
En 1962, año anterior al del nombramiento de
Kendall la BBDO basó su campaña
publicitaria en sus encuestas sobre edad de los consumidores:
"Ahora Pepsi, para los que piensan como jóvenes", fue el
lema. Por primera vez se vio en televisión con más
frecuencia que en anuncios impresos u oídos por la radio. Sus
órdenes fueron sencillas. Los comerciales tenían
que poner énfasis en personas de carne y hueso.
Tenían que ser visualmente llamativos y debían
tener un gran anzuelo musical. Con esto estuvo dispuesto el
escenario para la creación de la campaña
publicitaria de mayor duración y éxito entre las de
su clase. BBDO
tuvo una frase inolvidable: "Anímese Usted es de la
Generación Pepsi". Los comerciales de la Generación
Pepsi con su énfasis en el estilo de vida
de los consumidores y las más adelantadas técnicas
de filmación, causaron sensación entre el
público. Pero en su forma pura duraron exactamente dos
años.
Después de la creación de PepsiCo. En 1965
Don Kendall tuvo que concederles más atención a
cuestiones corporativas, lo reemplazo un talentoso ex
embotellador. El nuevo presidente no confiaba en la publicidad
que no se centraba en el producto. Una investigación
demostró que lo que más recordaban los consumidores
de los anuncios de Pepsi, era el tema de los comerciales que se
habían retirado del aire casi 2 años antes: La
Generación Pepsi. En 1969 ese error se corrigió y
el equipo creativo produjo los mejores comerciales de todos:
Usted tiene mucho que vivir… y Pepsi tiene mucho que
dar.
Cuando Kendall ocupó la presidencia de la junta,
Andy Person fue nombrado presidente de la compañía,
reconocieron que para llegar a ser la primera
compañía comercializadora se necesitaba mucho
más que querer serlo; necesitaban formar un equipo de
mercadeo enteramente nuevo. Esto implicaba la tarea desagradable
de reemplazar a muchos de los viejos del diagrama
organizacional.
En 1974 Pepsi se había emparejado con la Coke en
los almacenes de
alimentos. En
1977 Pepsi tomó la delantera permanentemente. Pronto
empecé a desarrollar una nueva línea de gaseosas
con adición de jugos de frutas.
A medida que el desafío ganaba importancia uba
desplazando la publicidad de la Generación Pepsi.
Invertíamos una menor proporción de nuestros
presupuestos
de publicidad de imagen. Nuestro mensaje estaba limitado a "Pepsi
saber mejor que Coke". Era un mensaje fuerte y convincente, pero
obviamente no era nuevo.
Hay 3 cosas que el consumidor no perdona: Calidad inferior
a la esperada, anuncios engañosos y que lo hagan aburrir.
Aburrir al público era un peligro inminente como lo es
siempre que los comercializadores tienen miedo de abandonar una
forma publicitaria bien probada y buena; lo cual equivale a
decir, cuando se teme a la creatividad en
vez de estimularla y adoptarla.
A finales del 82, Pepsi estaba madura para cambiar su
campaña de publicidad. Lo que necesitábamos eran
los 2 elementos que constituyen toda gran publicidad: Una
persona
dispuesta a asumir el enorme riesgo que
semejante cambio implica y una idea tan potente que capturara la
imaginación del público norteamericano. En ese
momento escaseaban las buenas ideas para crear la
importantísima nueva imagen de Pepsi. Y nadie
parecería dispuesto a correr grandes riesgos.
Capítulo 3. Aprendiendo a
Dirigir.
¿Cómo llegué a ser presidente de
una gran empresa
norteamericana?. La mayor parte de mi vida antes de cumplir los
21 años sugiere que la administración corporativa no era una
dirección muy promisoria. Yo era un
individuo
práctico. No me desvivía por acometer trabajos
corporales ni me interesaban los deportes mayormente.
Trabajé como voluntario en la campaña presidencial
de John F: Kennedy, me hice elegir presidente de mi clase y
descubrí que dirigir las cosas era divertido.
Tenía la idea de que lo mejor que se puede hacer
en la vida es experimentar cuantas cosas distintas sea posible.
Evitar programarse uno excesivamente, dejar llevar un poco de la
corriente de las oportunidades y seguir distintos intereses. Los
ejecutivos que han triunfado no han seguido una senda estrecha
con peldaños cuidadosamente preparados para escalar la
cima. Más bien se han permitido la oportunidad de aprender
y desarrollarse de una manera más natural, aunque a veces
parezca al azar. En su carrera han tenido muchas metas distintas,
muchos oficios diversos; no necesariamente con distintas
compañías, pero si en diferentes funciones en una
misma compañía.
Son mejores ejecutivos de mercadeo porque trabajaron en
personal o en fabricación. Son mejores ejecutivos de
fabricación porque han hecho un poco de mercadeo. Y son
mejores jefes ejecutivos de una corporación porque tienen
una visión amplia de los negocios, de la vida y, de la
gente. Sentirse fuera de lugar es algo que asusta.
Pasé por la facultad en 3 años y tan
preocupado estuve dirigiendo una sociedad
estudiantil y un tribunal de estudiantes, y editando el anuario
del curso, que no me quedó tiempo de pensar qué iba
a hacer después. Tenía facilidad para los
números, no matemáticas avanzadas, sino números
comunes y corrientes, lo que realmente quería era hacer
algo en que tuviera trato con la gente. Me decidí por la
función
de personal, pensando que por lo menos desde ese punto de vista
tendría la oportunidad de aprender qué es lo que
hacen realmente las personas en una empresa
grande, y de determinar después cuál sería
el campo para mí. Un grado superior me ayudaría
muchísimo en mi carrera de negocios, solicité
admisión en la facultad de estudios superiores de Babson y
me aceptaron, pero no llegué a matricularme.
Respondí a la propaganda de:
"Alístese en la Marina y conozca el mundo" y senté
plaza en el programa de
Aspirantes a Oficiales navales, pensando solamente en lo
divertido que sería conducir un buque en la inmensidad del
mar.
Aprendí a prestar oídos a los almirantes.
Pocos meses después, habiendo concluido mi servicio en
Vietnam, fue un año divertido y me dio tiempo para
reflexionar sobre los principios de liderazgo que
había observado durante mi permanencia en el Sudeste de
Asia,
principios que tendrían importante aplicación en mi
carrera de negocios.
De Bill Aldenderfer aprendí que uno tiene que
dedicar mucho tiempo a averiguar en qué consiste realmente
su oficio. Del almirante aprendí que escuchar a los
demás es importantísimo. De ambos aprendí
que uno está en capacidad de aventurarse solamente
después de haber hecho ambas cosas. Entonces sí es
sensato correr el albur, porqué contando con una inteligencia
razonable, su juicio será acertado en la mayoría de
las ocasiones. En 1970 volví a la General Mills, esta vez
como gerente de
producto.
Los buenos gerentes de producto investigan el mercado
para descubrir qué atraerá a los consumidores
hacía su producto. Luego conectan todo eso con la
publicidad, la fijación de precios y las tácticas
de promoción para fomentar la marca. Y ante todo, le
trazan una dirección estratégica a su negocio.
Cuando las cosas salen bien, el gerente de producto es el eje del
negocio, pues es el coordinador central de información. Y
la información lo es todo.
Los buenos gerentes jóvenes lo entienden
así y buscan activamente información. Los malos
jamás lo acaban de entender. Siguen concentrándose
en formar organizaciones
más grandes bajo su mando y en controlar mayores
presupuestos de gastos. Creen que
estas cosas representan el poder en una compañía y
con esta visión tocan apenas la superficie de las
cuestiones, y tal vez hasta hacen política con el
jefe.
Después de 6 meses de mi primer ascenso,
empecé a preocuparme el cheque de mi
sueldo no mostraba aumento alguno. Mi jefe me dijo: usted ha sido
ascendido, pero el sueldo se lo aumentaremos cuando a nosotros
nos de la gana. Lo primero que pensé fue: Váyanse a
la porra. Después de unas pocas semanas, llegué a
la conclusión de que no valía la pena seguir con la
General Miils. Pronto afectaría mi energía y
entusiasmo. Si yo seguía resentido, se justificaría
que me despidieran. Envíe mi hoja de vida a cuantos
patronos en potencia.
Afortunadamente recibí contestación de Frito-Lay,
división de PepsiCo. Prometí no tratar nunca
jamás a nadie que trabajara par mi en forma tan despiadada
o insensible como me trató el jefe de mi jefe. A veces se
necesita hacer un esfuerzo extra para recodar que a los empleados
hay que tratarlos con dignidad y
hasta con un poco de amor. Da buen resultado para ellos, para el
negocio, para uno mismo. Empecé mi carrera en PesiCo como
gerente asociado de producto en Frito-Lay. Mi director de
mercadeo me dijo "cuando las ventas caen en esta forma,
generalmente es porque alguien ha cambiado algo: o la publicidad,
o el diseño
del empaque, o
incluso podrá ser un cambio en el producto mismo.
Averíguelo usted, todo, especialmente estas cosas. No pude
encontrar nada que anduviera mal. Luego ocurrió una cosa
curiosa. Mi jefe el gerente de producto vino a verme y me dijo:
¿Me creería usted? Esta mañana
contesté el teléfono y era una señora ya entrada
en años, una consumidora quejándose, que ella
comía Funyuns pero ya no… porque le saben a
quemado. Yo no sé dónde sacaría semejante
cosa. Seguí adelante con mis investigaciones y
encontré una correlación: la venta de Funyuns
empezó a decaer aproximadamente en la misma época
en que Frito-Lay sacó otro producto nuevo, un bocadillo de
papa con el nombre de Munchos. Esta es una de las grandes cosas
de la compañía. El que hace el trabajo de
zapa en una cuestión, lleva la bola hasta la cima. Nada de
estar mandando memorandums escaleras arriba, para que luego baje
una orden desde arriba a la tropa que debe ejecutarla.
Nunca deberíamos de haber cambiado la formula.
Nadie entiende a qué se refiere el jefe, pero todos se
alejan un poco de la mesa. Bueno no les quisimos decir nada a
ustedes, responde Lilley, pero la Administración de Alimentos y Drogas estaba
examinando el colorante que usábamos en los Funyuns, tinte
rojo número dos. Entonces pensamos que era conveniente no
seguirlo asando en el producto, por si acaso esos señores
lo encontraban perjudicial. Le agregamos un poquito de
azúcar de modo que cuando el producto se fríe se
acaramela un poco y mantiene el color rojizo. Y
no le había dicho nada al personal de fabricación,
a quien se le enseña a freír hasta que dé el
tono requerido. Y freían el producto demasiado tiempo y el
azúcar se quemaba. Solamente los consumidores
podrían saberlo. Tres meses después me
ascendieron.
Uno no aprende nada si pasa todo el día sentado
en un sillón. Yo pasaba mucho tiempo en el terreno con la
gente de fabricación y ventas de Frito-Lay. En esas
visitas fue mucho lo que aprendí sobre el negocio. Yo me
dije: Esta compañía hace un producto y lo vende,
pero no lo hace ni lo vende en su sede. Entonces salí al
terreno para observar y escuchar.
Me habían pedido que colaborara en el mercadeo de
Japón.
Con ese motivo había viajado varías veces a Tokio y
habíamos ensayado todo lo que utilizábamos en el
mercadeo en los Estados Unidos, pero allá nada nos daba
resultados satisfactorios. Era hora de pensar en hacer cambios.
Nuestros competidores se valían de distribuidores
japoneses mayoristas ya bien establecidos que tenían
sobrada capacidad para cumplir una buena tarea, y peor aun, es
esa forma llevaban rápidamente sus productos a centenares
de miles de puntos de ventas al por menor. Empiezo a hablar
explicando por qué debemos de abandonar el sistema de ventas
con camiones de reparto en el Japón. Creó que lo
que más nos conviene es un contrato de asociación
con una buena compañía japonesa que nos indique lo
que hay que hacer en su territorio. Digámoselo a la
gerencia.
Don Kendall no es aficionado a las malas noticias. Su
actitud es: No me cuente durante una hora y media cómo
todo anda mal. Dígame qué remedio le va aponer. El
sistema con camiones no funciona allá. A los japoneses no
les gusta los vendedores viajeros. Habló del sistema
japonés de mayoristas distribuidores, de contratos de
asociación de nuestros competidores japoneses, de llevar
nuevos productos al mercado. Y con muchísimo cuidado
habló de que deberíamos de organizar un grupo de tarea
para verificar si estas ideas se ajustan a la realidad. No dice
nada.
Poco después me llama Frank Peck, vicepresidente
principal de ventas y mercadeo de Frito-Lay. John ha resuelto
organizar el grupo de tarea, ¿puede ir al Japón por
unas pocas semanas? Parti para Tokio como miembro de la fuerza de
tarea de John Sculley y en septiembre de 1975 me ofrecieron el
cargo de presidente de PepsiCo Foods de Japón. Pocas
semanas después iniciamos negociaciones para celebrar un
contrato de asociación con una compañía
japonesa. Pero la primavera siguiente, estando en medio de estas
negociaciones Sculley me llamó a los Estados Unidos para
decirme que las suspendiera, pues estaba pensando comprar una
compañía de bocadillos más grande en el
Canadá. Allí me daría a mi un papel
importante, de modo que quería que vendiera nuestra
compañía japonesa por cualquier cosa que me dieran.
Pocas semanas después, supe que Kendall iba a visitarnos
al Japón. Se alojaría en la residencia del
embajador norteamericano y se iba a entrevistas
con el primer ministro de relaciones exteriores, con el ministro
de economía y
conmigo. Aparentemente para hablar del contrato de
asociación. No nos vamos a retirar del
Japón.
Pocos meses después la nueva sociedad,
Fujiya-Frito-Lay, inició operaciones. Yo fui su primer
presidente. Posteriormente me trasladaron a Brasil como
vicepresidente de área para Pepsi-Cola
Internacional.
Una manera de quitarle el poder a un jefe es hacerlo
depender tanto de uno, que no pueda hacer casi nada por si mismo.
Y yo, proclamándome ignorante, era una presa fácil.
No paso mucho tiempo cuando Zyman se le viera el cobre, y antes
de dos años se vio cuál era su lealtad a Pepsi USA
cuando se pasó a Coca-Cola Company. Tenerlo en Coke hizo
muchísimo más divertido para mí ganar la
Guerra de las Colas.
Una cosa que era cierta de Pepsi era que zarandeaba
mucho a sus ejecutivos, apenas empezaba uno a entender su oficio
y a conocer una ciudad extraña a dónde lo
habían destinado, la compañía le
ofrecía un puesto distinto, en un negocio distinto, en
otro país. Todo ese zarandeo tiene su lado bueno.
Significaba que me habían señalado como una de las
personas que tenían posibilidades de llegar muy alto en
PesiCo. Entonces no lo sabía, pero los altos mandos
sí. Para ellos era una manera de ver cómo me
desempeñaba en distintas situaciones bajo diversas
presiones, manejando problemas distintos. Lo que
necesitábamos era lo que busca todo ejecutivo de mercadeo
de productos de consumo: Una carta ganadora.
Una estupenda publicidad es una gran carta ganadora.
Es muy importante ver los primeros cortes de los
comerciales, con el fin de corregir cualquier error que se le
haya escapado a la agencia de publicidad, para planear nuestras
compras de
espacio en los medios y para
preparar nuestra presentación a los
embotelladores.
Nosotros en realidad no le vendemos Pepsi al
público. Eso lo hacen nuestros 208 embotelladores
independientes que son nuestros concesionarios. Nosotros les
vendemos el concentrado y el mercadeo. Si los concesionarios
creen en lo que estamos haciendo ellos realizan el resto de la
venta con gran entusiasmo y por lo general con magníficos
resultados.
Como acabo de incorporarme soy el que menos conoce la
campaña venidera. Lo único que sé es que el
tema para el 83 va a ser: "¡Oh, qué época
para Pepsiļ”, que utilizaremos
mśsica más lenta, para cambiar y que
probaremos nuevas técnicas de cámara. No va a hacer
nada por nuestra imagen, ni mucho menos le va a causar pánico
a Coke, por lo menos no en la forma en que está hoy. Pero
nadie tiene idea de cuál sería el remedio. La
agencia de publicidad hizo lo que tenía que hacer. El
comercial no es una invitación a la
acción.
Lo que los embotelladores opinen sobre los comerciales
es muy importante para nosotros, Pepsi USA paga el tiempo de
televisión sólo cuando los comerciales de TV se
exhiben a nivel nacional; si se transmiten localmente,
compartimos el costo por mitad con el concesionario-embotellador
local. El problema es que no podemos obligarlo a exhibir los
comerciales en la TV local. El embotellador escoge. Si un
comercial no le gusta, este no se presenta. Hoy nuestra sala de
conferencias está llena de gente que espera ver los
comerciales. Todos quieren colaborar, no simplemente
criticar.
Todo el mundo, hasta los mejores profesionales de los
negocios busca un liderazgo. Y la esencia del liderazgo es un
punto de vista. La nueva campaña de anuncios que salio de
la revisión se llamó: "Pepsi Ya", nunca fue cosa de
otro mundo, pero si tenía vida y emoción y tanto a
embotelladores como al público les gustó. Lo
más importante fue que me demostró que yo
podía ejercer una influencia en este aspecto del
negocio.
Fui descubriendo que actuar en los negocios significa
ser líder,
ya sea que así lo diga su título o que no lo diga.
Por eso siempre me molesta que se caracterice a los nombres de
negocios como políticos reservados que escriben
memorándums en que jamás expresan una
opinión, que en las reuniones no dicen jamás nada
que se aparte de la posición de la compañía,
y que suben a los puestos más altos clavándoles una
puñalada en la espalda a sus colegas. Y me molesta
más todavía que haya jóvenes que al entrar
en el mundo de los negocios, creen que ésa es la manera de
progresar.
En las compañías realmente buenas a uno le
pagan por dirigir. Y en un negocio basado en el mercadeo, la
única manera de progresar es producir buenas ideas. Y
expresarlas vigorosamente. A menudo me vi estimulado y a veces
obligado a sobreponerme al natural temor de estar equivocado.
Constantemente me veía forzado a descubrir lo que
realmente pensaba y luego a decirlo claramente. Con el tiempo
aprendí que esperar tras de bastidores para ver de que
lado sopla el viento es la mejor manera de ser siempre un
segundón. Tener un punto de vista cale cincuenta puntos de
cociente de inteligencia. Y un punto de vista atrevido
sería definitivo para Pepsi en este decenio.
Capítulo 4. La Guerra de los 180
días.
Todo presidente de Pepsi tiene una lista de puntos
críticos y estoy seguro de que en todas las listas figura
Coke, en un lugar cercano al tope. En mi caso, lo más
molesto era el cambio que se había operador en Coke:
después de años de apatía,
súbitamente se ponía otra vez en movimiento.
Las presiones no eran solamente externas. En mi
entusiasmo por la acción de nuestra
compañía, ordené un alza de precios que les
hizo olvidar a los embotelladores la posibilidad de un periodo de
gracia.
A principio de cada año un presidente de
división debe presentarle a la corporación matriz un
plan
financiero, en el cual proyecta los volúmenes de ventas,
los gastos de capital y las
utilidades que se esperan. Al final del año, es juzgada no
solo por los resultados que produzca sino también por la
comparación de dichos resultados con el plan
inicial.
Está bien que los gerentes de producto den la
dirección estratégica para los comerciales, pero
cunado les da por arreglar los textos y trasladarla estrategia a la
película es muy difícil para el personal creativo
producir buena publicidad. No voy a permitir que los gerentes de
producto manejen la publicidad. Demasiadas manos echan a perder
una buena idea. Las personas que tienen talento, trabajan mejor
con aquellos a quienes estiman y quienes a su vez las
respetan.
Durante 20 años todo Edmundo había
esperado pacientemente una gaseosa para régimen
alimenticio a la cual Coca Cola se dignará darle su
nombre. Suerte mía fue que esto sucediera al comenzar mi
guardia; y para ellos, una medida salvadora. En el pasado cuando
Pepsi hacía una bebida para régimen alimenticio,
comparaba su sabor con el de la bebida original, que tenía
azucar.
Sabíamos que una Diet Pepsi jamás tendría el
mismo sabor a Pepsi, aunque tratábamos de dárselo.
La gran idea de Coke fue no preocuparse porque la Diet Coke no
supiera lo mismo que Coca-Cola. Atacaron el problema desde una
dirección totalmente distinta. Lo que hicieron fue
desarrollar un producto con ausencia de negativos, eliminaron de
la formula todo lo que la gente no quería por
pequeño que fuese. La Diet Coke es una bebida que tiene
muy poca materia
saporifera en comparación con otras gaseosas
dietéticas. Debe su sabor principalmente a una buena dosis
de vainilla. El resultado es algo que se parece más a una
soda crema que a una cola. Pero cómo se vendía y se
vendía, la única pregunta que quedaba por hacer
era: ¿Por qué esperaron tanto?.
La Diet Coke no me hubiera perseguido tanto si yo
hubiera estado satisfecho con los comerciales de la Diet Pepsi.
Si no fuera por las tomas del producto, se podría jurar
que eran anuncios de cosméticos. Lo mismo que toda
publicidad basada en trucos visuales, esta campaña pronto
se desgastó.
Yo me aseguro desde cuatro ángulos distintos de
que todo esté cubierto. Yo soñaba con una nueva
marca que vendiera, con potencial de crecer mucho. Para
conseguirlo hay que tener un punto de diferencia que
rápidamente se convierte en una ventaja competitiva, una
característica que distinga nuestro producto tanto de
todos los demás, que la gente tenga que ensayarlo. Y
cuando lo ensaye, quede agarrada. Invité a nuestro
encargado de investigación y desarrollo, me
presentó en la oficina algunas
muestras. La gaseosa corriente limón-lima era excelente,
la dietética, sensacional. Volvemos a la mesa de dibujo.
Ya no hay más concesiones Pepsi en los Estados
Unidos, todas se dieron hace años y con el transcurso del
tiempo los embotelladores han hecho grandes inversiones en
su negocio. Ellos las hicieron para ir formando un capital, un
valor
permanente que seguirá creciendo en el futuro. Se
recienten por cualquier aumento del concentrado, y no temen
expresarse vigorosamente al respecto.
La Pepsi se hace con azúcar, concentrado y
agua
carbonatada. Nosotros sólo vendemos el concentrado. El
azúcar lo comprar por su cuenta y les cuesta más de
lo que quisieran porque existe un grupo de presión
sumamente eficaz que ha logrado que el gobierno imponga cuotas de
importación para mantener el precio del
azúcar en este país, muy por encima del que se paga
en el resto del mundo. En el 83 autorizamos el uso de jarabe de
maíz
con alto contenido de fructuosa para sustituir la mitad del
azúcar que los embotelladores usan en la
preparación de Pepsi. Es más barata que el
azúcar corriente y los costos
bajarán más que la cantidad del aumento del precio
del concentrado. A pesar de este incremento gozarán de una
ventaja en costos en comparación con los de sus
competidores del sistema Coca-Cola.
En 1980 Coca-Cola Company anunció que en adelante
la Coke no se endulzaría sólo con azúcar,
sino con una mezcla del 50% de azúcar y el 50% de jarabe
de maíz con alto contenido de fructosa. No es que Pepsi no
supiera de fructuosa, no parecía adecuada. Si Pepsi
hubiera sido un producto distinto habríamos adoptado
inmediatamente la fructuosa. Pero tiene un sabor más
complejo y delicado que Coke, es más aromática, un
poquito más sutil. En una cola más áspera
como Coke no se nota la diferencia entre fructuosa y
azúcar corriente; pero si se noto en pruebas hechas en
1980 con Pepsi endulzada con fructuosa. No importa que haga Coker
nosotros tenemos a Pepsi, 20 millones de personas en todo el
mundo han aceptado el desafío Pepsi y nos han dado
triunfos continuos.
De acuerdo con las investigaciones de consumo y las
pruebas de mercadeo, ya se estaba produciendo fructuosa de tan
buena calidad que el público, inclusive nuestros fuertes
consumidores, mostraban preferencia por Pepsi con el nuevo
edulcorante. Aspartame es hoy una de las mejores cosas que he
encontrado en mi vida; pero durante mis primeros 180 días
fue un dolor de cabeza. Hoy este producto o su marca registrada
equivalente Nutra-Sweet, se ve en toda soda dietética que
uno pida. En el 83 no era así. Entonces sólo se
veía sacarina. Coke compra casi todo el disponible. Cada
día que pasaba era un día más de ventaja que
le dábamos a Coca Cola en el mercado con su Diet Coke
endulzada con aspartame. Una estrella para algún astuto
funcionario de Coke, que vio el bosque en lugar de los árboles. Esta fue una ejecución
perfecta de su filosofía de listos-disparen-apunten.
Prometí que nunca más volvería a
vacilar.
Al terminar los 180 días yo sabía que no
íbamos a ocupar toda la vida el segundo lugar.
Había aprendido a ser humilde. Seguía con mis
grandes sueños, pero éstos no me cegaban a la
realidad. Y a finales del verano de 83 yo pedía en mis
oraciones un solo triunfo, algo para demostrar que el equipo de
Pepsi era capaz de dar un golpe resonante.
Capítulo 5. En busca del terreno
alto.
En el verano del 83 estaba convencido de que la
situación de Pepsi era muy difícil. Pepsi estaba
bien, Burger King nos había dado una poderosa
inyección al cambiar Coke por nosotros. Sobretodo
marchábamos en dirección a un éxito enorme
con Pepsi Free, la cola sin cafeína
que introdujimos mientras Coca-Cola dedicaba todo su esfuerzo a
su Diet Coke. Esto fue un gran golpe. Sabíamos que no
podíamos hacer nada para evitar que Diet Coke fuera
ampliamente ensayada; pero en lugar de correr a la defensa de
Diet Pepsi, nos pareció mejor sacar otro producto que
fuera único en su categoría. Las
compañías están en el negocio para
satisfacer los deseos de los consumidores, no para imponer esos
deseos. Tienen el derecho de escoger. Si quieren una bebida que
no contenga cafeína y nosotros sabemos que les gusta el
sabor a Pepsi, entonces si le ofrecemos una sin cafeína,
¿Cómo podemos equivocarnos? Es imposible. Al lado
de Diet Coke, Pepsi Free estaba entre las marcas de mayor
éxito en la historia de productos de consumo en los
Estados Unidos.
Sacar nuevos productos no es más que un elemento
del mercadeo de vanguardia.
Para ser una compañía líder en el campo del
mercadeo es preciso buscar grandes ideas en apoyo de todo lo que
uno hace: diseño del envase, publicidad y hasta la manera
de motivar uno a sus empleados. Sin duda las grandes ideas
requieren creatividad. Y en las compañías grandes
lo más difícil para un presidente es lograr que los
empleados constantemente piensen y actúen en forma
creativa. Ayudar a esa gente a encontrar ese valor: abrir
ventanas, retarla, estimularla para que se atreva y sueñe,
ésa es la responsabilidad del que dirige.
Yo no me contentaba con mejorar comerciales.
Quería una compañía totalmente nueva. La
idea de esta campaña era hacer para las mujeres lo que los
comerciales de Miller Lite habían hecho para los hombres:
concentrarse en la relajación y la camaradería. Nos
encantó esta publicidad, lo mismo que a nuestros
embotelladores y al público. Y gracias en gran parte a
ellos la Diet Pepsi, volvió a ser una de las principales
gaseosas. Femenina, tal vez, pero de ninguna manera,
Tab.
Le pedí a Dan Clark vicepresidente de mercadeo de
producto y al director de investigación
de mercados, que hicieran algunas encuestas sobre imagen para
averiguar qué idea tenían los consumidores de
nosotros y de Coke, de manera que pudiéramos explorar
nuestros puntos fuertes y las debilidades de Coke. Encuestar a
nuestros consumidores y luego utilizar esa encuesta como base
significativa para modificar nuestro negocio. Lo que hicieron fue
reunir 17 grupos compuestos
de personas que se identificaron a sí mismas como leales
consumidores de Pepsi o de Coke. Los resultados confirmaron todo
lo que nosotros sospechábamos. Había una idea clara
de que Pepsi era una compañía joven con ideas
nuevas; de que era emocionante, innovadora; de que estaba
creciendo más rápidamente y tenía buenas
posibilidades de llegar a ser la número uno. Como defectos
se nos tachaba de ser insolentes y tal vez un poco presumidos.
Las virtudes que le atribuían a Coke eran todas
patrióticas y tradicionales: Coke era "la verdadera". La
idea basar la campaña en las ventajas que uno tiene y en
las desventajas del competidor, de tal manera que éste no
pueda contestar. Nuestra publicidad no lo estaba haciendo
así.
Lo que yo buscaba no era simplemente una nueva
campaña publicitaria. Quería nuevos comerciales
magníficos, uno tras otro. Está bien que uno sepa a
dónde quiere ir, pero otra cosa es cómo llegar
allá. Ahora tenemos un problema nuevo, en realidad
agradable pero al fin problema. Es que éstos comerciales
han resultado tan buenos, que tenemos que encontrar alguna manera
grande de hacerle entender al público que hemos cambiado.
Un suceso generador. Un poco de mercadeo de
vanguardia.
Jay Coleman presidente y fundador de Rockbill, que
conecta a los grupos de rock con las
compañías, nos propone patrocinar a Michel Jackson.
Jay pensó en las nuevas generaciones, jóvenes
profesionales que están ascendiendo. Luego pensó en
Pepsi Free. A la gente joven le gusta mucho la cola de Pepsi que
no tiene cafeína. Le llevó esta idea al gerente de
producto, a éste le gustó mucho y se ola
presentó a Dan Clark, y él me la transmitió.
Michel Jackson y su empresario se
habían separado, necesitaba la atención del
más excelente promotor del planeta. Don King. Él
nos pidió 5 millones de dólares. Pienso qué
atractivo tan grande sería Jackson para la campaña
de Coke, pensamiento
que me hace desear el cierre inmediato de este negocio. Mucho
después de haberse vencido este contrato la gente se
acordará de Jackson y Pepsi. Justamente lo que
necesitábamos. En la cabeza me giraron visiones de un gran
suceso de mercadeo de vanguardia. Hay que hacer cosas grandes
para mantener la imagen del producto a la vista del
público. Hay que hacer cosas que den golpe.
Todos firmaron inmediatamente, con excepción de
Michel. Él se sentía presionado. En realidad no
estaba loco por hacer esa gira. Varios días le costo a
King que firmara el contrato con su apellido. Les doy la
bienvenida a los Jackson a la familia
Pepsi, recuerdo algunas palabras de Michael, quien ha dicho que
va a hacer magia con estos comerciales. Él se inclina
hacía mí y me dice al oído.
Roger uo les haré decir s los de Coke que ojalá
ellos fueran Pepsi. Le contesto, eso es música para mis
oídos.
Capítulo 7. Cuando uno quiere una
estrella.
Luego viene la realidad. Algunas horas después de
la rueda de prensa y al
día siguiente, los medios sólo hablaban de Jackson
y Don King, nada de Pepsi. Evidentemente teníamos que
hacer algo. Una manera de tener un poco de acción es
decirle a todo el mundo que nosotros le estamos pagando a los
Jackson más dinero del que jamás se había
ganado nadie por hacer comerciales. Procedemos de esta forma y
los titulares llueven. La prensa se divierte con todo esto, le
encanta lo que estamos haciendo, y eso es lo que cuenta. Ahora
somos gran noticia y todos escriben correctamente nuestro nombre.
Me parece que tenemos entre manos algo más grande que una
nueva campaña publicitaria. A Michael lo podemos utilizar
para infundirle nuevas energías a toda la
organización Pepsi. Un espíritu nuevo. Una nueva
actitud.
Como hay una convención de embotelladores
programada hasta el 86, inventó una mino convención
en Nueva Cork, que debe celebrarse una semana antes del estreno
de los nuevos comerciales en la teletransmisión de los
Premios Gramy. Tiene que ser en un lugar legendario porque vamos
a hacer historia. La función será de corbata negra.
Quiero que sea una noche inolvidable.
Alan Pottasch y Phil Dusenberry me cuentan que Jackson
ha mudado de parecer. Sus camaradas le dicen que los comerciales
los hacen cuando va ya de vencida en su carrera, pero no cuando
está subiendo como cohete. Por lo que si sigue haciendo
comerciales se va a exponer excesivamente al público.
Michael ve los bocetos. Oye la canción y dice que todo
esta bien. Sólo hay un problema: Mi cara. Estoy frente a
la cámara todo el tiempo. No quiero que me muestren
más de unos pocos segundos. No es que no quiera hacer este
comercial, sólo que me parece que hay mejores maneras de
hacerlo, dice. Hay otras maneras de mostrarme sin necesidad de
meterme la cámara en la nariz, se pueden usar mis símbolos. Tomas de mis zapatos, mis
polainas, mi guante, mi figura y luego al final, revelarme. Un
brillante aprovechamiento de imágenes.
La canción que ustedes escribieron no es grande,
¿Porqué no usar más bien Billie Jean? Si es
la canción del año. Parece una buena
alternativa.
Recuerdo que Coca-Cola es propietaria de Columbia
Pictures. Ese es un aparato muy grande para atrapar estrellas.
Tal vez contratar a los Jackson lo único que he hecho es
desatar una guerra teniendo una gran inferioridad de armas.
Nos entrevistamos con Lionel Richie, le hablamos de la
publicidad de Pepsi y de lo que podría hacer él. Me
parece que en esa charla celebramos un contrato verbal. Mas
adelante firmamos el contrato.
Pocos días después Pottasch me presenta a
Les Garland, uno de los vicepresidentes de MTV. Como es
inevitable, hablamos de Michael, ofrece estrenar los comerciales
de Jackson en MTV sin costo alguno, si le damos la
exclusiva.
El 27 de enero llama Alan, ha habido un accidente. Un
incendio. Michael se quemó el pelo. Lo llevaron a un
centro de quemaduras, creo que está bien. No creo que
podamos hacer nada. Hay mucha guardia de seguridad. El
escenario está controlado. Preguntó: ¿lo han
filmado todo? Estábamos en una toma de sobra contesta.
Tienen que hacerle saber a Michael que estamos muy preocupados.
Le pido a Dios que los medios no nos vayan a mencionar, que no
pronuncien el nombre de Pepsi. Vendrán los juicios por
daños y perjuicios. A la mañana siguiente se
confirman mis peores temores. Un vocero de Michael da una
declaración en la cual trasluce la posibilidad de una
demanda
judicial. De paso dice que Michael en realidad no quería
hacer esos comerciales. La prensa quiere nuestra respuesta.
Jackson ha ordenado dar publicidad a la película que se
tomó en el momento en que se le incendio el pelo, quiere
que la prensa lo conozca. No se puede permitir que nadie vea
ésta cinta. Me parece que es una mala idea. Es una cosa
grotesca. Un momento tan horrible que lo persigue a uno siempre.
Y me temo que así lo van a recordar a Michael si ven la
filmación del incendio. No volví a oír una
sola palabra del asunto.
Llego el momento de ver los comerciales. Este equipo ha
creado los mejores comerciales que he visto en mi vida. Daremos
la puntilla a todo este negocio.
Capítulo 8. Un mensaje para
Michael.
¿Estaba realmente dispuesto a sacrificar el
negocio con los Jackson? Sin duda alguna. Si nos fuera
imprescindible incluir a una celebridad ahí estaba Lionel,
y lo del 85 lo pensaríamos después. Michael
tenía el derecho de aprobar los comerciales, pero no
podía demorar la aprobación por un tiempo
irrazonable. Pero aunque perdiéramos 2 millones,
todavía le ganábamos a Coke por 8 millones. La
juventud no es
la audiencia de Julio Iglesias. Yo tenía la última
palabra.
Michael si me explica qué es lo que no le gusta
de los comerciales, los podemos arreglar. No son lo que
convinimos, ni siquiera con las concesiones que hice, responde.
Sus comerciales de Pepsi siempre son brillantes y llenos de
luz. Por eso
me gustan. Yo quiero que los míos también sean
así. Le mandamos las revisiones, las ve con nuestro
productor. Las tomas en que aparece él todavía le
parecen muy largas. Hoy es miércoles. Los embotelladores
vienen a ver estas pruebas el sábado por la noche. No
importa lo que diga Michael.
Le digo que ya no tenemos tiempo para más
revisiones. Pero después haremos los cambios que quiere.
Responde que no le importan lo que vean los embotelladores. Lo
que le interesa es lo que sale al aire.
Estoy de pie cerca de los reflectores en el escenario
del State Theater en Lincoln Center. Es una vista deslumbrante:
embotelladores y empleados con sus familias, todos elegantemente
vestidos. Se empiezan a mostrar los comerciales. Esta es la mejor
publicidad que he visto. Los embotelladores de ponen de pie para
prodigarle a Michael una gran ovación. Nuestra directora
de relaciones
públicas, ya no necesita estar sentada en su
automóvil para secuestrar a periodistas que regresan a sus
casas. Ahora ellos vienen a nosotros. Los teléfonos cobran
vida. Nosotros somos noticia. Los días anteriores al
estreno en la teletransmisión del Gramy, los noticiarios
nos piden copias de los comerciales para pasarlos como noticias.
Sin embargo nos habíamos comprometido a estrenarlos en
MTV. Negocio es negocio. MTV acepta que les demos uno de los
comerciales. Nadie ha llegado a donde estábamos llegando
nosotros: una serie de entrevistas y pre-estrenos de los
comerciales, tan escasamente espaciados que prácticamente
constituyen barreras que no nos cuestan nada.
No bien transcurridos 30 días del estreno de los
comerciales las ventas subieron tanto que hicieron de Pepsi sin
disputa la cola normal de mayor crecimiento en el mercado en
1984, y a seguido así hasta hoy. Los embotelladores al fin
tenían la sensación de que sí estaban
recibiendo lo que compraban y pagaban. La retórica de
alcanzar y superar a Coke pasó a ser algo más que
palabrería.
Capítulo 9. La voz de una Nueva
Generación.
Michael insistía que se hicieran las
modificaciones. Yo he llegado a la conclusión de que su
versión en mejor que la nuestra. Cuelga el teléfono
muy contento. Los comerciales se exhiben en la televisión.
Las ventas suben. Nadie puede hablar con Michael y por eso nos
llaman a nosotros. Check Sullivan, promotor, pone sobre el tapete
42 millones de dólares. Eso apenas garantiza a los
Jackson. Michael se propone montar el espectáculo
más grandioso y más minuciosamente acabado de toda
la historia del rock. Y lo va a hacer en el escenario más
grande que se haya construido jamás. Celebra una rueda de
prensa para desaprobar el plan de venta de entradas. Y de paso
anuncia que cualquier utilidad que
reciba él de esta gira, la destinará a obras de
caridad. La gira se basa en su creciente popularidad. La gira de
la victoria necesita un ensayo
general en el cual se puedan coordinar todos los detalles de
iluminación y sonido,
escenografía y operarios.
Lo maravilloso de patrocinar una gira de conciertos es
todo el bien que se puede hacer. Se puede hacer mucho por el
negocio. Se puede comprar un 10% de las entradas y fuera de las
que se regalan hacer promociones entre los consumidores. A cambio
de que mencionen el nombre de la compañía, se puede
obtener que las radiodifusoras las regalen. Los mercados y las
tiendas también pueden patrocinar concursos. Y en el lugar
del concierto empapelar las paredes con tantos carteles y
letreros que nadie pueda marcharse sin haberse enterado de
quién es el patrocinador. Fuera de eso, como una gran gira
de conciertos le produce mucho dinero a la
compañía, ésta tiene la oportunidad de
hacerles mucho bien a los demás. Por ejemplo, regalarles
entradas a los orfanatos; crear una sección especial en
las primeras filas para niños
inválidos y ofrecerles transporte
gratuito, etcétera. Hicimos todas esas cosas y nos
produjeron gran satisfacción.
En Chicago Coke compró un buen número de
entradas y de pronto nos sorprendimos oyendo proclamar: "Coke de
la bienvenida a los Jackson a Chicago" y "Coke está
regalando entradas". Viviendo se aprende y después de un
tiempo la gira se encarrila. De algún modo los
embotelladores hacen sus promociones. Las ventas de Pepsi
responden cuando los Jackson llegan a una ciudad.
Cuando llega la hora de atender "el caso del litigio con
Jackson", nunca negamos desde el momento en que Michael
sufrió una lesión mientras filmaba nuestro
comercial, que había que darle alguna compensación.
No queríamos vernos envueltos en un juicio por esta
cuestión, si lo podíamos evitar. Michael tiene el
proyecto de
donar cualquier cosa que obtenga al Centro de Quemaduras del
Brotman Memorial Hospital, donde lo trataron. Una vez que la gira
de la Victoria hubo agotado su último láser y
hubo arrojado su última bomba, fuimos a Los Ángeles, a
fin de asistir a la rueda de prensa en el Centro de Quemaduras.
Posamos juntos Michael y yo para que tomaran algunas fotos.
Capítulo 10. Nivelando la
cancha.
Tan pronto quedo organizado mi equipo ejecutivo,
empezamos a desarmar el negocio analizando todos sus aspectos.
Como grupo; todo lo cuestionábamos y no dábamos
nada por sentado. Y con esta perspectiva llegamos a las estrategias que
habían de poner a Pepsi en una marcha más
rápida que nunca. Y lo vamos a hacer como socios.
Necesitamos grandes ideas, correr más riesgos, me
decían. La meta era
duplicar el negocio en el decenio de los 80.
Seríamos los primeros en el mercado con lo
más novedoso en publicidad, promociones, envases y
productos. Esto lo realizaríamos conociendo más que
todos nuestros competidores acerca de nuestros consumidores, y
aprovechando ese conocimiento
con audacia. Correríamos riesgos grandes pero bien
concebidos. Y mantendríamos a la competencia siempre a la
zaga, sumida en la incertidumbre respecto de nuestro
próximo paso. Todo dólar que pudiéramos
atrapar, si se gastaba en forma eficaz, produciría muchos
dólares en ventas y utilidades.
El enemigo de la productividad no
es el exceso de trabajo sino el aburrimiento. Si uno tiene
siempre un poquito más de trabajo que tiempo para
realizarlo, descubre el placer de ponerse a la altura de las
circunstancias.
En Pepsi USA sabemos que la manera de llegar a ser el
número uno es pensar siempre como número dos. Hacer
las cosas hoy y hacerlas uno mismo. Llamar por teléfono en
lugar de escribir. Cuando uno trabaja con un producto que tiene
un verdadero punto de diferencia, es sumamente difícil
ganarle al producto al cual está acostumbrada la gente.
Tardaríamos seis meses en encontrar la
solución.
Ya estábamos preparados para el lanzamiento de
Overlord. Tenemos el dinero, lo
único que nos hace falta es el nombre. La agencia de
publicidad creía que debería llamarse
"Slice".
Una semana antes de la convención de
embotelladores se anunció Slice. La anunció el Wall
Street Journal que lo reveló todo. Una bebida gaseosa con
añadidura de jugo, mercados de prueba, lemas de
publicidad. Era obvio que se había filtrado la
noticia.
Poco después de la convención la sacamos a
los mercados de prueba. Era tan buena que pronto los competidores
la imitarían. En productos de consumo nadie disfruta
durante mucho tiempo de un mercado virgen. En el mercado de
prueba no le quitamos tantas ventas a Sprite ni a 7up. Slice se
comportó bien, pero parecía estar ampliando la
categoría limón-lima. Pero cuando nos lanzamos al
mercado nacional levantamos roncha. Nuestro departamento de
investigación y desarrollo empezó a trabajar en
nuevos sabores. Salimos al mercado mucho antes de lo que se
esperaba, y a finales de 85 Slice se estaba vendiendo
precisamente al ritmo que queríamos.
La botella de plástico
de tres litros se denominó el proyecto Olympian. Yo
tenía mis dudas. ¿Quién iba a comprar una
botella tan grande? ¿Podría una ama de casa
siquiera levantarla? ¿Y cómo haría para
acomodarla en su nevera?. En mayo de 84 se introdujo en
Birmingham, tomo a la competencia por sorpresa, y se tomó
al mercado por asalto. Lanzar la botella al mercado nacional, eso
fue lo que hice. Coke nos siguió y cuando sintió la
polvadera, nosotros teníamos más volumen con la
botella de tres litros que ellos. Ya habíamos nivelado la
cancha. Estábamos bien preparados para enfrentarnos a
Coke.
Capítulo 11. Tomamos la
delantera.
Tim sostenía que el 100% de aspartame era algo
que los consumidores realmente querían. Y había
hecho una investigación para probarlo. En esa época
cuando comercializamos la Diet Pepsi en latas y botellas, lo
mismo que en los comerciales aparecía la
indicación: "Ahora con mezcla de Nutra Sweet". Lo natural
es destacar lo que es nuevo. La investigación nos
reveló que estaban dispuestos a pagar más por una
cola dietética que lo contuviera, la preferencia era
abrumadora. Costaría entre 40 y 60 millones cambiar la
combinación aspartame-sacarina, por el 100% de aspartame.
Correr riesgos era la esencia misma de este negocio. Si los
consumidores querían el 100% de aspartame, Pepsi se los
daría primero.
Teníamos que estar seguros que nunca
vamos a quedar en desventaja en cuanto al precio de aspartame y
de que por numerosas que sean las compañías que
firmen los contratos, nosotros nunca tendremos que preocuparnos
por la entrega completa de nuestros pedidos. Las negociaciones
continúan. He llegado a la conclusión de que
ésta es la mayor oportunidad que se nos ha presentado en
mucho tiempo de controlar la iniciativa en el negocio en las
gaseosas dietéticas. Otras encuestas que hicimos confirman
lo que ya sabíamos: que esto le daría un impulso
tremendo a Pepsi y pondría a Coke en aprietos.
No podemos tomar desprevenidos a nuestros
embotelladores, que tendrán que desembolsar su parte del
coso. Por tanto resolvemos el apoyo de un grupo
representativo.
Empezamos el proceso de
cambiar el aspecto gráfico de los envases. Para ganar unos
pocos días más de secreto, elegimos una
compañía de confianza para que nos hiciera
centenares de planchas de impresión necesarias para
comenzar. Luego hablamos con nuestros proveedores de
envases y les dijimos que cuando recibieran las planchas
sabrían de que se trataba. Mientras tanto les pedimos
mantener la reserva. El aparato de inteligencia de Coke logra
averiguar que le hemos dado el golpe de gracia a la sacarina.
Pero no hay nada que hacer en 24 horas. Pegamos duro.
Habíamos comprado más aspartame del que
necesitábamos para bloquear mejor a Coke. Nosotros
cubrimos prácticamente el mercado nacional con Diet Pepsi
inmediatamente. Nuestros comerciales estaban en todas partes.
Diet Coke con el 100% de aspartame, sólo se encontraba en
el 12% de las tiendas del país. La publicidad de Coke era
cuestionable y la cadena ABC la retiró de su programación.
La Diet Pepsi recibió un enorme impulso. Las
ventas se elevaron muy por encima de lo que necesitábamos
para pagar el costo adicional de aspartame. Lo mismo le
ocurrió a Coke cuando por fin llegó. Una vez
más se vio que la Guerra de las Colas era buena para el
negocio, esta vez tanto para el nuestro, como para el
suyo.
Lionel Richie nos enseñó otra manera de
contratar celebridades que no tengan par y que se diferencien
notablemente de todas las conocidas antes. Desde el principio de
nuestras relaciones hasta el último día del
contrato, Lionel cooperó en forma admirable. Tras
bastidores saludaba a nuestros embotelladores y a sus familias.
Noche tras noche posaba para cuantas fotos le quisieran tomar.
Besaba bebés, mujeres… firmó un
millón de autógrafos. Nada
de eso estaba en el contrato.
Capítulo 12. Ruleta de
celebridades.
Todo el que haya manejado alguna cosa sabe que siempre
hay un área que se resiste incluso a sus más
vigorosos esfuerzos. Para mi ésa área ha sido la
publicidad.
La idea era simple, Pepsi es "la elección de una
nueva generación", lo cual en lo referente a las gaseosas
significa gente de 14 a 24 años. Ahora vamos a hacer que
Diet Pepsi sea "la elección de una sola caloría
de una nueva generación", lo cual en lo concerniente a
gaseosas dietéticas significa personas de 18 a 35
años. Este año de 85 BBDO continúa la
técnica de escenas íntimas de la vida real, que
tanto éxito tuvo en el 84. es una técnica muy
característica que se asocia con Diet Pepsi y que hasta
ahora no ha sido limitada. Y esta bien enfocada.
Geraldine Ferraro acepta la idea de hacer un comercial
para Diet Pepsi, no la vamos a presentar como candidata a la
vicepresidencia, ni como figura política. La presentaremos
como un ser humano. Error, cuando una figura de la
política nacional se compromete a patrocinar un producto
de una compañía grande, lo primer que hará
la prensa es tratar se averiguar cuanto le pagaron, para poder
gritarle. De nada vale que en el contrato se haya estipulado que
los honorarios no se divulgarán. La noticia de que
Geraldine Ferraro ha hecho un comercial se filtra. Yo aprendo de
que Pepsi no debe meter las narices en disputas políticas.
Faltan dos semanas para el Super Bowl y casi regalados
se nos presentan los nombres de dos defensas rivales, Don Marino
y Joe Montana. Los dos firman en menos en que patean una pelota.
Tres o cuatro firmas más y tendremos una campaña.
Vemos los preliminares. Es uno de los mejores comerciales de
deportistas que hemos visto.
Descubrimos que Shirley MacLaine está dispuesta a
hacer un comercial. Una perdida total de una gran cantidad de
dinero. No hay una sola cosa buena que se pueda decir de
él. El guión es aburridor. Lo único positivo
es el alivio que uno siente cuando termina el
comercial.
El anuncio de Mario-Montana permanece en el aire
más de lo que yo creía posible y las ventas suben.
Ese verano aprendí dos lecciones: el anunciador se cansa
de los comerciales antes que el público y la segunda
lección, es algo que yo tal vez debería de haber
aprendido de contratar a todas esas estrellas de rock: si uno va
a hacer una campaña basada en celebridades, debe estar
bien seguro de que todos los contratos estén bien firmados
antes d empezar.
Coca-Cola ha resuelto vengarse. Y todas las grandes
ideas y todos los grandes hechos con que nosotros nos hemos
adelantado, todos los éxitos que hemos obtenido para
mantener la delantera… todo eso no habrá sido
más que entrenamiento
básico.
La necrología de Robert Woodruff apareció
en el New York Times, al dejar de lado el
periódico, tenía una fuerte premonición
que el nuevo grupo administrativo de Coke se sentiría
ahora en libertad de
hacer cambios en la veta nutricia, la Coca-Cola misma. Desde hace
años sabíamos que sus especialistas en mercadeo e
investigación venían trabajando en nuevas formulas
para esa bebida, las cuales podrán acaso superar nuestro
Desafío Pepsi. Lo que iba a hacer Coke era una cosa tan
audaz que nadie, ni siquiera su rival dedicado a las ideas
audaces, audazmente expresadas, podía imaginar que pensara
en ella, ni mucho menos que la ejecutara.
Creo que habrá una nueva formulación de
Coca-Cola, dice el analista. Y creo que otra vez van a cambiar el
edulcorante. Esta vez se pasan a fructuosa 90. pero hay dos
problemas: uno que no hay existencias suficientes para pensar
siquiera en usarla en una marca tan grande como Coke u el otro,
que cuesta una fortuna. Imposible le digo.
Más adelante me dicen: lo que Coke va a hacer es
cambiar totalmente la formula de su producto. A partir del
martes. Habrá una Coke totalmente nueva. Tendremos que
competir con un producto nuevo. Pero también nos han hecho
un gran elogio, pues Coke se reconoce derrotada y cambia su
formula. Coke contará su historia en forma triunfal y
positiva, y si nosotros lo atacamos, se dirá que no
sabemos perder.
Tenemos que convencer a la gente que: nos es que Coke
este sacando un nuevo producto, sino que está retirando el
viejo. Está reconociendo su derrota. El producto
más famoso del mundo desaparece de los estantes. Abandonan
la batalla. Cualquier cosa que hagamos tiene que ser sorpresa. Lo
cierto es que no sabemos con seguridad que van a anunciar. Pero
aunque estuviéramos equivocados una declaración de
victoria no nos queda mal. Poco antes de la conferencia de
prensa estaría perfecto. Así la Coke no
tendría tiempo de decir nada.
Es preciso que embotelladores y empleados vean esto como
un triunfo nuestro. No es hora de que abriguen dudas sobre
nuestro producto, nuestra compañía o sobre
sí mismos. Es el momento de la confianza, traigan lo que
trajeren los próximos días. Les daremos un
día libre, para celebrar. Transmitiremos a la prensa que
Coke lanzará un nuevo producto más perecido a
Pepsi, y les daremos datos
estadísticos para que les hagan preguntas a los de Coke, y
de paso los invitamos a nuestra fiesta.
Cuando los ejecutivos de Coke abren el periódico
leen nuestro anuncio y sienten un mariposeo en el
estómago, estamos de buen humor para divertirnos. Nuestro
anuncio no ha pasado inadvertido. Los periodistas no están
de rodillas alabando el segundo advenimiento de la Coke. Por el
contrario plantean preguntas difíciles, y las repiten
cuando les parece que las respuestas son evasivas. Todo se reduce
a una sola pregunta: ¿Cambiaron la formula a causa del
éxito de Pepsi?
Las respuestas aparecen como cínicas y
manipuladoras ante los consumidores. Comprendí que a Coke
le iba a costar mucho trabajo volver a tomar la delantera. Con
todo la batalla apenas ha comenzado. Coke todavía no ha
dado su nueva bebida al público. Yo conozco muy bien su
poder de mercadeo, de distribución y financiero. Sé que
pronto tendrán la Nueva Coke en centenares de puntos de
venta. Pido recomendaciones para un programa ofensivo capaz de
asegurarnos que el ascenso será tan penoso que Coke no
pueda de ninguna manera recuperar la iniciativa.
Esbozo un plan de tres puntos: primero tenemos que
comunicarnos con los consumidores. Basta con mostrar
simpatía para con los leales clientes a
quienes Coke ha abandonado. Con este fin produciremos nueva
publicidad de modo que salga al aire una semana antes que Coke
saque su nueva formula. Segundo, ofreceremos incentivos de
compra para atraer a los consumidores hacía Pepsi.
Adoptaremos un sistema de doble cupón, una oferta de
ensayo para bebedores de Coke no comprometidos, e igual reembolso
para los fieles consumidores de Pepsi.
La Coca-Cola Company famosa, querida y universalmente
respetada, hay incurrido en una grandísima
equivocación. No es que el producto sea pésimo. Es
que no es un ganador. Es desabrido, no despierta interés.
A nosotros no nos importa si la Nueva Coke sabe o no sabe mejor
que la Vieja; lo que es bien claro es que no sabe mejor que
Pepsi. Ni siquiera sabe como Pepsi. Desde ese momento ya no me
quedó ninguna duda de que la Nueva Coke sería
derrotada. No desaparecería espontáneamente.
Tendríamos que ayudarle un poco.
Hay que ser justos: si es más dulce que Pepsi. Lo
cual nos lleva a plantearnos el gran interrogante: si la Nueva
Coke es más dulce ¿cómo pueden decir que
contiene menos calorías que ésta?. Porque dulzor y
calorías van juntos. Coke informó sobre el
contenido de calorías de Pepsi: pero para la Nueva Coke
empleó un método
menos conservador que casualmente arroja un recuento más
bajo de calorías. Jesse publica los resultados. Todo
ocurrió tan rápidamente que en Coke no pudieron
hacer nada. El sentimiento público estallo. Y lo que el
público quería era echar la Nueva Coke por el
derramadero.
Nuestras investigaciones, dicen los ejecutivos de Coke,
indican una abrumadora aceptación de la Nueva Coke y
muestran que ya ha superado a Pepsi en participación en el
Mercado. Advertising publica los resultados de una encuesta de
consumidores. Los datos sobre el rechazo de la Nueva Coke por
parte del público coinciden con los nuestros. A parte de
nuestra batahola de números la prensa se divertía
de lo lindo.
Empecé a recibir llamadas de embotelladores de
Pepsi que estaban muy asombrados. Yo nunca había vendido
tanta Pepsi en mi vida. Estas llamadas me dicen que el desastre
de Coke es de proporciones mayúsculas. Más tarde
cuando aparece la información de Nielsen sobre
participación en los mercados, nos enteramos, sin gran
sorpresa de que Coca-Cola ha caído al punto más
bajo de su historia.
Capítulo 14. "Los hemos lastimado. Lo sentimos
mucho."
Cuando todo pasó, los ejecutivos de Coca-Cola
reconocieron por fin la verdadera razón del cambio de
fórmula. Las declaraciones se publicaron en el Wall Street
Journal el 24 de abril de 1986. tardaron todo un año en
reconocerlo. Sus encuestas no sólo mostraban que la Nueva
Coke era menos amada que la bebida que había sido la
bebida nacional. La vieja Coke, sino también que la Pepsi
le estaba aventajando. Faltaba un golpecito adicional de Pepsi.
El anuncio de que ya venía la Cola Savannah. Pero como yo
quería tener la formula exacta, esperamos. Esto tal vez
fue un error. Si hubiéramos sabido que Coca-Cola iba a
retirar su bebida maravillosa antes de 90 días,
habríamos hecho todo el ruído posible con las pocas
latas de Cola Savannah que ya estaban casi listas, por el valor
de las relaciones públicas. Perdimos una gran
oportunidad.
Resolvieron que Coca-Cola Clásica era un nombre
mejor que Coke original. Es claro que la batalla no ha concluido
aun. Hice una declaración completamente seria: "Me alegro
de la oportunidad de confrontar el sabor único y preferido
de Pepsi con la
personalidad dividida de nuestro competidor". Coke
tratará de levantarse otra vez, pero ahí
estarán sus vecinos para recordarle la traición al
público.
El concentrado de Nueva Coke que en realidad nadie
quiere lo van a introducir en el exterior, donde Coke no se
identifica tan profundamente con el espíritu
norteamericano. Pero tienen una falla se han olvidado de Pepsi.
El 19 de agosto el jefe de la división internacional de
Pepsi anuncia a la prensa que nosotros vamos a introducir la
Nueva Coke en 30 ciudades de todo el mundo, antes que Coke haya
tenido tiempo de despachar al exterior el primer envío de
concentrado.
Según Maxwell, Pepsi creció a una tasa de
5.1% en 1985, y fue la gaseosa de mayor venta en los Estados
Unidos. Aún continúa siéndolo.
Negocios de tan rápida evolución como el de las bebidas gaseosas
no se prestan para hacer pronósticos a muy largo plazo. Un
año es lo más que uno puede prever razonablemente.
El error de la Nueva Coke fue importante por una razón
definitiva en el negocio: la imagen.
Si se quiere que el negocio crezca, tiene que estimular
al personal, una y otra vez, para que busque el riesgo y lo corra
con inteligencia; y si a veces esos riesgos no dan buen
resultado, el jefe tiene que ayudarles a sus colegas en las horas
difíciles. Si no los apoya, si no puede tolerar el
fracaso, entonces por más éxito que tenga hoy la
compañía, mañana no lo
tendrá.
Demostramos, me parece, que Pepsi si puede ganar, y, lo
que es más, ganar con elegancia.
Para Pepsi aquel caluroso verano del 85 sólo
trajo cielo azul, brisas suaves y mar abierto; pero los
ejecutivos de Pepsi, estábamos tan ocupados compitiendo
con Cokje, que no tuvimos tiempo de gozar el descanso que nos
habíamos ganado.
Mantener a los astronautas abastecidos de refrescos en
el espacio, no es un problema que interese a los ejecutivos de
las fabricas de gaseosas. En 1984 Coke anunció a sus
embotelladores que su empresa estaba negociando con la NASA para
mandar unas latas espaciales en el próximo vuelo del
trasbordador espacial. Hablan del espacio como la próxima
frontera de
Coke. Los nuestros llevan camisetas con un letrero en el frente
que dice: Un sorbo gigantesco para la Humanidad.
No vamos al espacio para llevar a cabo una prueba de
sabores entre las dos Colas, declara con mucha intención
el astronauta Charles Fullerton. Y sin embargo nadie habla de
otra cosa que de las 4 latas de Pepsi y las 4 latas de Coke.
¿Cuál ganará?
A principios de verano visitan a Jack Coleman los
organizadores de un concierto que según ellos, va ser el
más concurrido en la historia del planeta. Lo
televisarán MTV, unas doscientas estaciones independientes
en todo el país y la ABCS. Y la fortuna que se va a
levantar con este festival musical se destinará a la misma
causa que ha conmovido a los Estados Unidos este año: las
muchedumbres africanas hambrientas y sin techo.
¿Quién no va querer participar en "Ayuda en
Vivo"?.
Filadelfia en agosto suele ser horriblemente caliente.
Llénese un estadio al aire libre, agréguense luces
de televisión y se tendrán los ingredientes para
producir una sed monumental. Para apagarla la gente de Jay ha
puesto en todas partes Pepsi y vasos de Pepsi. Pero cuando veo
estos vasos sobre el piano de Phil Collins, hasta yo me
sorprendo. Y cuando Phil sale y bebe un trago, me imagino
cómo se alegrarán mis amigos de Coke de haber
cancelado el trato con ABC.
Estamos en enero de 86 a 30 días de nuestra
convención de embotelladores y estreno publicitario. Todos
los comerciales se han filmado, con la afortunada
excepción de los de Wham, y el comercial de Don Jonson.
Este año la crisis es de tiempo, Don filma Miami Vice toda
la semana a todas horas del día y de la noche.
También es un perfeccionista, se interesa mucho en este
comercial y quiere que sea algo extraordinario. No tenemos tiempo
de mandarle todas las versiones. Le mandamos una versión 3
días antes de la presentación a los embotelladores
y a la prensa en el estreno. Nos dice que no le importa que lo
mostremos a los embotelladores pero a la prensa no, hasta que
esté perfectamente bien. Le digo que los reporteros no son
críticos de cine y que lo
van a ver una vez en un clu. Dos minutos y asunto concluido. Si
no lo exhibimos en la rueda de prensa, continuo, lo van a
destrozar pues pensarán que tiene algún defecto. La
rueda de prensa se celebra, la rutina es sencilla: se muestra un
comercial; se presenta la estrella y luego las preguntas. Las
estrellas dicen lo que quieren.
La convención arranca como los fuegos
artificiales que lanzamos esa noche sobre la bahía. Hemos
terminado el mejor año de crecimiento de nuestra historia
y parece que 1986, va ser mejor aun. Anuncio que llevaremos al
mercado nacional otros tres sabores de Slice, todos con el 10% de
jugo y todos en dos formas: corriente y,
dietética.
Días más tarde nos informaron que Pepsi
había merecido otro premio, muy especial otorgado por las
"4 a´s". La primera asociación de agencias de
publicidad del país. Los ganadores fueron los de la
Generación Pepsi, y Pepsi-Cola fue la
compañía ganadora por haber sido los mejores
durante más de 20 años.
Capítulo 16. A cielo despejado.
En Pepsi se produce menos papeleo que en cualquier
empresa, pero, lo mismo que cualquier otro ejecutivo, dispongo de
poco tiempo para leer por placer y las escasas horas libres que
puedo dedicar a la lectura,
casi siempre escojo libros que
tienen que ver con mi trabajo, leo también historia,
principalmente, historia militar.
Aproximándome al final de mi propio libro, me doy
cuenta de que la historia que he contado no es únicamente
la de mis dos pasiones: superior ejecución de los aspectos
básicos del negocio y un empuje constante hacía la
novedad y la diversión en nuestra publicidad. Este libro
describe dos ciclos, el de Coke y el de Pepsi. Para Coke somos
advenedizos que se pueden acercar a veces a la victoria pero que
jamás podrán arrebatarle su mítica
dominación. Los directores de esa empresa descubrieron que
el público americano le tolera a Coke cualquier cosa,
excepto el cambio. Justamente por eso creo que Coke está
en un ciclo sin fin, con muchas carreras, solo para quedarse en
el mismo sitio. Pero la vida no es, otra cosa, que cambio. Lo
cual nos lleva al ciclo de Pepsi.
Durante tres años hemos hecho una pirotecnia que
excita, divierte y encanta a nuestros clientes y, me complace
decirlo, a un número cada vez mayor de antiguos clientes
leales de nuestra compañía. Ahora ya la gente
espera que la sorprendamos con bengalas, pitos y magia. Y como
nos gusta complacer al público, seguiremos tratando de
hacer nuestro negocio más divertido cada
año.
El aspecto de historia que repitamos tiene que estar de
acuerdo con nuestro papel. Y como nuestro umbral de aburrimiento
es tan bajo como el de ustedes, tiene que ser
divertido.
En la primavera de 85 nos venderían la tercera
compañía de gaseosas en los Estados Unidos,
más su operación en el exterior, por una suma
razonable. 7-up es un producto único en su clase, tiene
una posición especial en la mente del consumidor. Aunque
últimamente había venido perdiendo ventajas por la
culpa ha de su anterior administración. En enero de 86 la
compramos por 380 millones de dólares. Con la
adición de 7up, Pepsi ganaría unos 7 puntos de
participación. Quedarían muy pocos puntos de
diferencia con la Coca-Cola Company. Al momento de escribir estas
líneas las adquisiciones de 7up por parte de Pepsi y de,
Dr. Peper por parte de Coke, han sido colocadas en entredicho por
el Gobierno y presumo que al fin no se van a consumar.
Sabemos que en este juego ni Pepsi ni Coke van a ganar
decisivamente. Siempre habrá otras batallas y otros
frentes que nos mantendrán demasiado ocupados para
celebrar. Lo importante para Pepsi es seguir demostrando que
tiene capacidad para sorprender al público. Por su misma
naturaleza el
negocio de bebidas gaseosas nos obliga a revitalizar la empresa
año tras año. Por esta razón es
indispensable que al mismo tiempo que le suministremos al
consumidor norteamericano la bebida que prefiere, le ofrezcamos
también las ingeniosas y divertidas sorpresas con que
tanto goza.
Tenemos una meta, el liderazgo en nuestra industria, y
un mapa para llegar allá. Lo mejor de todo es que sabemos
que por el camino nos divertiremos mucho.
No podemos dejar de perder de vista que el señor
Roger Enrico era el presidente de Pepsi en los Estados Unidos de
Norteamérica, durante esa época, por lo cual su
versión puede estar un poco sesgada. Sin embargo, no deja
de ser una excelente recopilación de los hechos de esa
época, en la cual se demuestra todo el ambiente
altamente competitivo surgido entonces, entre las empresas: "Pepsi"
y "Coca Cola", para dominar el mercado de los refrescos de
cola.
A lo largo de la lectura
pudimos apreciar diversas tácticas de mercadeo, algunas
con sumas astronómicas de dinero para ese tiempo, pagadas
a artistas como Michael Jackson, para personificar un comercial y
ser la figura atrayente para el grupo objetivo. Estos son algunos
de los elementos que podemos absorber, sobre como se utiliza el
mercadeo a este nivel, y para mover la percepción
y la preferencia del consumidor.
- Enrico Roger y Jesse Kombluth. La Guerra de Las
Colas: vista por el presidente de PEPSI. Grupo Editorial Norma.
1991. Bogotá Colombia.
Juan Zimbrón Reyes