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Conflicto y negociación; una perspectiva estratégica en los programas de desarrollo local




    Conflicto, negociación y mediación;
    Una perspectiva estratégica en los
    programas de
    desarrollo
    local

    1. Introducción
    2. Desarrollo
    3. Negociación y Mediación
    4. Bibliografía

    Introducción.

    Trabajar por el
    desarrollo local sostenible es hoy un empeño de muchos
    profesionales de diversas municipalidades con el debido
    acompañamiento del gobierno local.
    Esto implica la activación de fuerzas sociales en pos de
    un trabajo
    interdisciplinar, estableciendo puentes de conexión entre
    distintos profesionales de una comunidad, con el
    propósito de ejercitar y promover una actividad innovadora
    que propicie el desarrollo. Esto nos sitúa en tres
    dimensiones importantes: el trabajo en
    grupo,
    la
    comunicación y los conflictos.

    Desde las
    iniciales teorías
    dedicadas al estudio de los grupos humanos,
    no se deja de tratar el tema de la comunicación y el conflicto. Uno
    de los ejes centrales sobre el que se desarrollan las relaciones
    en nuestro cotidiano de vida, se inscribe en el complicado campo
    de la comunicación.

    El presente
    artículo pretende exponer los aspectos teóricos y
    metodológicos más tratados en la
    literatura actual
    sobre el tema de los conflictos y su manejo, así como de
    aquellos aspectos que emanan de la experiencia, que del tema,
    tienen las autoras.

    Lo que intentamos
    presentarles a continuación, no es una teoría
    ni una receta de procedimientos,
    ni mucho menos, intenta ser un "cómo hay que hacerlo", muy
    por el contrario, creemos que necesita ser enriquecido con toda
    la inteligencia,
    creatividad,
    dinamismo y profesionalidad de los profesionales, en aras de
    hacerlos suyos.

    Por su importancia
    para el trabajo en comunidades el tema de conflicto-
    negociación
    , se introduce en la capacitación post graduada de los
    profesionales que lideran el proyecto de
    desarrollo local en el municipio de Rodas, y que trataremos en el
    presente acápite.

    Desarrollo.

    El tema del
    conflicto ha pasado por diferentes interpretaciones
    a lo largo del tiempo. Una
    primera interpretación llamada "Tradicional",
    supone que el conflicto es siempre negativo y que por lo tanto
    debe evitarse. Se aprecia como un resultado disfuncional con
    pobreza en la
    comunicación. Este punto de vista se corresponde con
    criterios relacionados con el comportamiento
    de los grupos en los años 30 y 40 del siglo pasado.
    Posteriormente y desde finales de la década del 40 hasta
    mediados de los 70 aparece la teoría denominada de la
    "Relaciones
    Humanas", estableciendo que el conflicto es un hecho natural
    en todos los grupos, aboga por su aceptación, plantea la
    imposibilidad de su eliminación y en ocasiones es
    beneficioso para el desempeño del grupo.

    Posteriormente ya
    aparece el punto de vista llamado "Interaccionista" que estimula
    el conflicto sobre la base de que un grupo armónico,
    tranquilo y cooperador está propenso a quedar
    estático y sin capacidad de respuesta a sus necesidades de
    cambio e
    innovación. Por lo tanto proponen, que la
    contribución principal consiste en alentar a los
    líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y
    continuo de conflicto, lo que propicia que un grupo sea viable,
    autocrítico y creador.

    Ahora bien, nos
    hacemos unas preguntas: ¿cuál es ese nivel
    mínimo de conflicto?, ¿pudiera ese nivel
    mínimo de conflicto complicarse en un gran problema?,
    ¿qué factores intervienen?.

    Sabemos que el
    conflicto es parte consustancial de la vida cotidiana, porque la
    diversidad existe (no hay que crearla), son diversos los
    criterios y posiciones dentro de un grupo familiar, empresarial,
    profesional o comunitario, y en los conflictos subyacen
    posiciones y criterios muy diversos.

    El hecho de que el
    conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra vida, no
    quiere decir que sea fácil su manejo. Un conflicto
    manejado inadecuadamente, puede conducir a situaciones bien
    desfavorables para el desarrollo de un proyecto, tales como:
    bloqueo en la comunicación, donde se pueden restringir
    informaciones importantes, distorsión deliberada de hechos
    para defender una posición en el grupo, se rompe la
    coalición de grupo y se forman emparejamientos o subgrupos
    (en algunas ocasiones, con no muy sanos propósitos), se
    puede propiciar una lucha de ganadores- perdedores difícil
    de resolver… y por supuesto a nadie le gusta perder.

    El Dr. Manuel
    Calviño, en su libro "Actos
    de Comunicación" se pregunta: "¿Es que acaso existe
    alguien a quien le guste perder?. ¿Hay algo de bueno en
    perder?. Perder es siempre, en definitiva, no lograr algo que se
    esperaba, no obtener lo que se disputa en oposición, no
    salir victorioso en un juego, un
    pleito, una contienda" (Calviño, 2004).

    Por supuesto, en
    el campo de la mediación del conflicto, se utiliza mucho
    la fórmula ganar- ganar (win- win), uno de los
    hábitos de las personas eficaces, descritos por Stephen
    Covey en su libro "Los siete hábitos de las personas
    altamente eficaces" (Covey, 1994).

    Se ha definido el
    conflicto como, "un proceso que
    comienza cuando una parte percibe que otra parte lo ha afectado
    en forma negativa en algo que la primera parte estima" (Robins,
    1994). Sin embargo, una mirada más abierta nos ofrece
    Dudley Weeks en su concepción: "Mientras que algunos
    conflictos son simplemente molestias menores que aceptamos como
    un componente natural de nuestra existencia, otros evitan que
    nuestras relaciones se realicen en todo su potencial y algunos
    llegan a ser tan severos que causan irreparables daños a
    individuos, familias, medios
    laborales y comunidades enteras".

    Todo lo anterior
    nos sitúa, no solo, en la necesidad de conocer la
    teoría, sino también en la necesidad de desarrollar
    habilidades prácticas para enfrentar el
    conflicto.

    No es nuestro
    propósito, ni tampoco lo fue durante el desarrollo
    académico del tema, ofrecer reglas predeterminadas para la
    prevención o el manejo de conflicto, muy por el contrario,
    el éxito
    del método que
    se utilice, tiene mucho que ver con la flexibilidad, la
    sinceridad, la espontaneidad y la creatividad del negociador o
    mediador del conflicto.

    No hay recetas
    rígidas ni únicas para enfrentar exitosamente un
    conflicto, pero hay herramientas
    que pueden facilitar la negociación práctica y
    creativa de los mismos.

    La mayoría
    de los autores se centran en el conflicto, sin embargo para Mara
    Fuentes la
    clave nace desde el hombre
    (Fuentes, 2001). Para nosotras resulta imprescindible situarnos
    en tres dimensiones: el conflicto, el contexto y el
    hombre.
    No resultaría conveniente
    centrarse unidireccionalmente en el conflicto, en el contexto o
    en el hombre… todo es importante y susceptible.

    Partiendo de estas
    consideraciones, no es difícil comprender que hay algunos
    aspectos que pudiéramos definirlos como básicos
    para enfrentar un conflicto, y que han sido descritos ya por
    Miguel A. Roca Perara, como requisitos necesarios para la
    solución eficaz de un conflicto; ellos son:

    1. Reconocer y aceptar la existencia
      del conflicto (percepción del conflicto).

    2. Voluntad de solucionar el
      conflicto.

    3. Necesidad de búsqueda de
      una solución efectiva (constructiva). Los llamados
      "conflictos buenos" o "productivos", son solo aquellos donde
      las partes implicadas quieren solucionar la situación
      existente.

    4. Tener la creencia,
      convicción y flexibilidad para creer y estar convencidos
      de que las personas (incluido uno mismo) podemos cambiar y
      asumir una conducta
      colaborativa de conciliación.
    5. Tratar de dar una
      solución a tiempo porque la dilación puede llevar
      a efectos acumulativos que pudieran convertirse en problemas
      irreversibles.

    En estas
    consideraciones nos hemos acercado bastante al conflicto…
    ahora, ¿qué pasa con el contexto?. Claro, es casi
    imposible establecer límites
    entre estos tres aspectos (conflicto, contexto y
    hombre).

    El contexto,
    definido como el conjunto de circunstancias en que se
    sitúa un hecho, muchas veces determina el feliz o infeliz
    desenlace de un problema. Calviño citando a Taylor refiere:
    detrás de las realidades adversas muchas veces se esconde
    la mediocridad, el desinterés, la incapacidad de entrega a
    una causa, la falta de profesionalismo, la existencia de
    prejuicios, entre otros problemas (Calviño,
    2004).

    Estas realidades
    personales, pueden "florecer" en un momento y
    situación determinada,
    en que por ejemplo, no
    está presente el jefe, o éste no advierte lo que se
    esconde detrás de determinadas acciones
    manipulativas y malsanas de alguna persona de un
    grupo, que si bien puede ser circunstancial, surge la
    conflictividad dejando huellas que pueden lacerar las relaciones
    interpersonales en un grupo determinado.

    Dicho de otra
    manera, y tomando la definición de Lalande sobre el
    concepto de
    situación como: "el conjunto de elementos, hechos,
    relaciones y condiciones, que constituyen o determinan tal
    estado de la
    actividad y que cubre siempre una fase o un cierto
    período, un tiempo".

    Este nuevo enfoque
    psicológico ha llevado a los especialistas a concluir que
    "los seres humanos estudiados psicológicamente, sea en
    forma individual o grupal, deben serlo siempre en función y
    en relación estrecha con el contexto real de todos los
    factores concretos que configuran la situación"

    (Calviño, 2002).

    Tomamos ahora el
    tercer elemento: el hombre, que como habíamos comentado
    resulta casi imposible establecer límites, dada la
    interdependencia existente entre ellos; esta separación
    solamente es posible desde la perspectiva de nuestro análisis.

    Resulta
    interesante expresar lo que sostiene Bleger acerca de los
    conflictos: "Los conflictos están implicados en todos
    los ámbitos de la conducta (psicosocial,
    sociodinámico e institucional) y en estrechas
    interrelaciones entre sí. De esta manera, el conflicto
    puede ser estudiado en cada individuo
    tomado aisladamente, como un conflicto interno o personal; puede
    ser estudiado en cuanto conflicto grupal e institucional, sin que
    estos estudios sean incompatibles entre sí, sino que
    –inversamente- integran una sola totalidad única. Un
    estudio completo debe abarcar todos estos
    ámbitos"
    (Bleger, 1973).

    Pero, las personas
    no solamente son portadoras de conflictos, hay personas
    conflictivas, que en dependencia de las disciplinas y/o autores
    han sido clasificadas con diferentes terminologías.
    Así por ejemplo, los especialistas en comunicación
    Arthur Bell y Dayle Smith, en su muy conocido libro "Aprenda a
    tratar con personas conflictivas"
    caracterizan a estas
    personas como focos de problemas, refiriéndose a ellas con
    las siglas FDP. (Bell y Smith, 2001).

    En el campo
    psicológico, las anomalías severas del carácter que se establecen en etapas
    tempranas de la vida, que por lo general no se modifican
    espontáneamente, integran el gran capítulo de los
    trastornos de la
    personalidad y del comportamiento de los adultos.

    De éstos,
    la literatura internacional ofrece cifras de prevalencia entre 2
    y el 10% en la población general (González, 2003 y
    DSM-IV, 2002). Estas personas generan sufrimiento para sí,
    para quienes lo rodean, o para uno y otros.

    Son identificadas
    como generadoras de conflictos, pero están en nuestras
    vidas, en los centros de trabajo, en las empresas, en las
    comunidades, pudiendo ser personas ineficiente o por el
    contrario, muy productivas, pudiendo ser muy inteligentes, como
    en ocasiones son estigmatizados. Razones sobradas tenemos
    entonces, para aprender a relacionarnos de forma
    óptima.

    Sin embargo, es
    fácil percatarse de la complejidad que encierra el tema
    del conflicto, de la necesaria integración de los tres elementos, tanto
    para el análisis del conflicto como para su manejo,
    así como eliminar la ingenua idea centrada en que, una
    receta teórica o práctica nos va a resolver el
    problema.

    No
    desdeñamos ningún esquema teórico, por el
    contrario, los utilizamos todos, seguros de que
    las acciones coherentes y honestas, serán siempre
    favorecedoras para la toma de
    decisiones en la mediación de un conflicto.

    Negociación y
    Mediación.

    Negociar es tratar
    asuntos para llegar a un acuerdo, y se trata de llegar a un
    acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva un interés
    común. Es un acto que hacemos cotidianamente con nuestras
    familias, compañeros de trabajo, vecinos o con cualquier
    persona con la que nos relacionamos. Si embargo, a pesar de que
    lo hacemos constantemente, no siempre los resultados son
    óptimos; nos puede dejar (a nosotros o a la otra persona)
    con cierto "sabor" de insatisfacción, agotamiento e
    incluso enemistades.

    Es por esto, que
    nos interesa entrar en el campo de la prevención;
    prevenir es ver venir. Entonces retomamos el enfoque de
    Bell y Smith en el libro "Aprenda a tratar con personas
    conflictivas" el cual goza de un enfoque preventivo al desarrollo
    de conflictos en las relaciones humanas en el contexto laboral,
    aún más si hay personas que adoptan actitudes
    hostiles permanentemente.

    Estos autores,
    cuando tratan la gestión
    de un conflicto con una persona problemática, ofrecen
    algunas señales indicativas de la inminencia de un
    conflicto,
    siendo éstas las siguientes:

    • Reacciones exageradas ante
      situaciones aparentemente banales.
    • Miradas iracundas o, por el
      contrario, esquivas.
    • Insultos o ataques
      personales.
    • Amenazas manifiestas o
      tácitas.
    • Expresiones de pánico, desesperación o
      desesperanza.
    • Insistencia innecesaria en un
      tema determinado.
    • Esfuerzos evidentes por reunir
      aliados y oponer bandos ente un asunto concreto.
    • Recursos al sarcasmo y la
      causticidad fuera de lugar.

    Ofrecen
    además, otras señales
    indicativas de que las personas implicadas están evitando
    el estallido de un conflicto, siendo éstas las
    siguientes:

    • Indisposición para
      abordar temas que no sean "inocuos".
    • Acuerdos prematuros cuyo
      único objetivo es
      "dejar las cosas como están".
    • Dejar que sean otros los que se
      "lleven el balón".
    • Silencios conspicuos en
      personas por lo general locuaces.
    • Indisposición a
      compartir información.
    • Miradas significativas y claves
      no verbales.
    • Reciclaje de viejas
      ideas.

    Lo cierto es, que
    un conflicto implica generalmente un ataque que viene aparejado a
    una contraofensiva, así es que entendernos a nosotros
    mismos sería una ganancia primaria, y sobre todas las
    cosas, valorar cómo reaccionamos ante los actos o
    actitudes de una persona FDP, sería el primer paso
    emocionalmente inteligente para aprender a resolver o evitar los
    problemas que nos causan.

    Evidentemente,
    esto nos lleva a la revisión, y así lo incluimos
    como tema en el curso académico, de la teoría
    acerca de la inteligencia
    emocional, constando ésta de cinco habilidades
    básicas: autoconocimiento: ser capaz de conocer
    nuestras emociones,
    autocontrol: tener la capacidad de controlar nuestras
    emociones, automotivación: contar con la capacidad
    de motivarse, la empatía: tener la capacidad de
    reconocer las emociones ajenas y finalmente, las relaciones
    interpersonales
    : poseer la habilidad para relacionarse
    adecuadamente con las emociones de los demás. (Goleman,
    1995).

    Con frecuencia,
    ante personas difíciles, no sabemos o no contamos con
    recursos
    suficientes para poderlas tratar sin entrar en conflicto. Bell y
    Smith refieren que nuestras reacciones al FDP no han sido pasivas
    y que nuestra contraofensiva ha seguido al menos tres estrategias, las
    que califican como una reacción natural. Éstas
    son:

    1. Descalificamos a estas personas.
      Desarrollamos nuestra agresión despojando a esta
      persona FDP de toda virtud o atributo positivo.

    2. Difamamos a esta persona (FDP).
      Tras haber despojado a la persona problemática de toda
      cualidad, llevamos nuestra agresión más
      allá al crear consenso en su contra. La
      difamación contamina una posible fuente de objetividad,
      equilibrio y
      buenas sugerencias.
    3. Explicamos el FDP. Enfrentados
      a un conflicto personal, todos solemos adjudicarle motivos a
      nuestro oponente. Curiosamente nunca pensamos en motivos
      razonables o benevolentes, sino en aquellos que presenten a
      nuestro rival como una persona estrecha de miras, oportunista,
      rencorosa o estúpida. (Bell y Smith, 2001).

    Es interesante, no
    solamente el enfoque preventivo que asumen estos autores, sino
    también la posición crítica
    ante las respuestas de las personas supuestamente "normales" o
    neutralizadoras del problema.

    Esta es la
    visión de lo humano, de aprender a mirarnos por dentro a
    nosotros mismos lo que se yuxtaponen con las posiciones de
    excelentísimo Paulo Freire
    acerca del diálogo
    entre los seres humanos para enfrentar y resolver un problema
    común.

    Al respecto nos
    ofrece la singular reflexión:

    "El
    diálogo, como encuentro de los hombres para la tarea
    común de saber y actuar, se rompe si sus polos (o uno de
    ellos) pierde la humildad. ¿Cómo puedo dialogar, si
    alieno la ignorancia, esto es, si la veo siempre en el otro,
    nunca en mi?. ¿Cómo puedo dialogar, si me admito
    como un hombre diferente, virtuoso por herencia, frente
    a los otros, meros objetos en quienes no reconozco otros "yo"?.
    ¿Cómo puedo dialogar, si me siento participante de
    un ghetto de hombres puros, dueños de la verdad y
    del saber, para quienes todos los que están fuera son "esa
    gente" o son "nativos inferiores"? (Freire, 1977).

    Estas dos miradas,
    una hacia el aspecto preventivo y la otra hacia nuestro adentro,
    nos coloca en una posición más objetiva y humana
    para tratar el aspecto de la negociación y la
    mediación.

    Variadas son las
    etapas en que los diferentes autores dividen el proceso de
    negociación de un conflicto.

    Nosotros asumimos
    que la negociación puede ejecutarse en tres etapas
    fundamentales:

    1. Análisis. Es una
      etapa donde se trata de acopiar toda la información
      posible, confrontarla. Donde se deben analizar las
      necesidades y valores
      personales y sociales a defender. Debe ser una etapa de
      organización y meditación de la
      información, así como del análisis de
      percepciones y emociones hostiles, la posible falta de
      claridad, barreras en la comunicación, etc.

    2. Proyección.
      Aquí se analiza la tríada conflicto- hombre-
      contexto en una constante interdependencia. Es una etapa donde
      se decide lo que se hará, cuándo, cómo y
      para qué, estando convencidos, que hasta los directivos
      más hábiles no pueden llegar a anticipar todas
      las consecuencias de las acciones que emprenden… las
      contingencias existen, no se crean intencionalmente. Lo cierto
      es que la flexibilidad, la creatividad y la honestidad
      van de la mano en el éxito de esta fase de planear una
      proyección en la negociación de un
      conflicto.
    3. Discusión. Ya las
      partes se comunican en busca de llegar a un acuerdo, donde las
      habilidades sociales son fundamentales para un tratamiento y
      entendimiento adecuado entre las partes. Como ya
      habíamos referido anteriormente, las acciones coherentes
      y honestas, serán siempre favorecedoras para la toma de
      decisiones en el manejo adecuado de un conflicto.

    Sin embargo, no
    siempre se logra llegar a un acuerdo por medio de la
    negociación y se hace necesario pedir asesoramiento, ayuda
    o intervención a mediadores. En este caso ya hablamos de
    mediación. No es más que la asistencia de un
    tercero, independiente, que enfrenta la desconstrucción de
    la situación problema y facilita la toma de
    decisión de las partes y que también ha sido
    llamado árbitro.

    Esta persona,
    generalmente tiene gran experiencia en la propuesta de
    alternativas que no han sido consideradas anteriormente, ayudan a
    mantener un clima social
    adecuado, son persuasivos al intentar la reflexión entre
    ambas partes, etc.

    En este aspecto,
    Sara Cobb enfatiza en lo actitudinal, en el protagonismo de las
    partes y en el logro de un aprendizaje
    más profundo que les permita aprender a resolver
    conflictos.

    El mediador no
    tiene la función o responsabilidad de solucionar, sino que se
    posiciona en la intervención, para que las partes en
    conflicto (generadoras de tensión) dialoguen con una
    construcción narrativa
    diferente.

    La
    mediación está necesitada no solamente de
    conocimientos, sino de reconocimiento, es decir, rever el proceso
    entero de la comunicación desde los dos lados.

    Ya son
    universalmente sabidas las habilidades que debe tener un buen
    mediador.

    • Capacidad para escuchar
      activamente.
    • Capacidad para analizar
      problemas, identificar y separar los temas involucrados y tomar
      una decisión o llegar a una resolución con
      respecto a los mismos.
    • Capacidad de usar un lenguaje
      neutral hablando claramente.
    • Mostrar sensibilidad a los valores
      que las partes sienten profundamente, incluyendo temas
      relacionados con el grupo étnico, el género y
      las diferencias culturales.
    • La capacidad para tratar con
      objetivos e
      información insuficiente, compleja y a veces
      confusa.
    • Sostener un compromiso
      expresado con la honestidad, el respeto a
      las partes y la capacidad de crear y mantener el control de
      un grupo diverso en disputa.
    • Capacidad para identificar y
      para separar los valores personales de la persona.
    • Capacidad de permanecer neutral
      y objetivo bajo las presiones de las partes, aún
      teniendo que balancear diferencias de poder entre
      las partes.

    Esto es en forma
    sucinta lo que hemos querido subrayar del tema relacionado con la
    capacidad de gestión de los conflictos por parte de los
    actores locales.

    Hagamos de este
    artículo, una herramienta de trabajo reflexivo en pos del
    manejo colaborativo, sostenible y ético de los conflictos
    sociambientales, cultivando la inteligencia del hombre fundida
    con valores esencialmente humanos, el humanismo y la
    solidaridad.

    Esto nos mueve a
    terminar con una frase de nuestro Martí:
    "No es la inteligencia, recibida y casual lo que da al hombre
    honor: sino el modo con que la usa y la salva"

    Bibliografía.

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      Félix Varela. La Habana, Cuba.

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      Resolución de conflictos.

     

     

     

    Prof. MSc. Teresita de J.
    Martínez Pérez

    Prof. Lic. Yoanne de la C. Cruz
    García

    Profesora Asistente de
    Psicología. Facultad de Humanidades. Universidad de
    Cienfuegos.

    Profesora Instructora de
    Psicología. Facultad de Humanidades. Universidad de
    Cienfuegos.

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