Conflicto y negociación; una perspectiva estratégica en los programas de desarrollo local
Conflicto, negociación y mediación;
Una perspectiva estratégica en los
programas de
desarrollo
local
Trabajar por el
desarrollo local sostenible es hoy un empeño de muchos
profesionales de diversas municipalidades con el debido
acompañamiento del gobierno local.
Esto implica la activación de fuerzas sociales en pos de
un trabajo
interdisciplinar, estableciendo puentes de conexión entre
distintos profesionales de una comunidad, con el
propósito de ejercitar y promover una actividad innovadora
que propicie el desarrollo. Esto nos sitúa en tres
dimensiones importantes: el trabajo en
grupo,
la
comunicación y los conflictos.
Desde las
iniciales teorías
dedicadas al estudio de los grupos humanos,
no se deja de tratar el tema de la comunicación y el conflicto. Uno
de los ejes centrales sobre el que se desarrollan las relaciones
en nuestro cotidiano de vida, se inscribe en el complicado campo
de la comunicación.
El presente
artículo pretende exponer los aspectos teóricos y
metodológicos más tratados en la
literatura actual
sobre el tema de los conflictos y su manejo, así como de
aquellos aspectos que emanan de la experiencia, que del tema,
tienen las autoras.
Lo que intentamos
presentarles a continuación, no es una teoría
ni una receta de procedimientos,
ni mucho menos, intenta ser un "cómo hay que hacerlo", muy
por el contrario, creemos que necesita ser enriquecido con toda
la inteligencia,
creatividad,
dinamismo y profesionalidad de los profesionales, en aras de
hacerlos suyos.
Por su importancia
para el trabajo en comunidades el tema de conflicto-
negociación, se introduce en la capacitación post graduada de los
profesionales que lideran el proyecto de
desarrollo local en el municipio de Rodas, y que trataremos en el
presente acápite.
El tema del
conflicto ha pasado por diferentes interpretaciones
a lo largo del tiempo. Una
primera interpretación llamada "Tradicional",
supone que el conflicto es siempre negativo y que por lo tanto
debe evitarse. Se aprecia como un resultado disfuncional con
pobreza en la
comunicación. Este punto de vista se corresponde con
criterios relacionados con el comportamiento
de los grupos en los años 30 y 40 del siglo pasado.
Posteriormente y desde finales de la década del 40 hasta
mediados de los 70 aparece la teoría denominada de la
"Relaciones
Humanas", estableciendo que el conflicto es un hecho natural
en todos los grupos, aboga por su aceptación, plantea la
imposibilidad de su eliminación y en ocasiones es
beneficioso para el desempeño del grupo.
Posteriormente ya
aparece el punto de vista llamado "Interaccionista" que estimula
el conflicto sobre la base de que un grupo armónico,
tranquilo y cooperador está propenso a quedar
estático y sin capacidad de respuesta a sus necesidades de
cambio e
innovación. Por lo tanto proponen, que la
contribución principal consiste en alentar a los
líderes de grupo a mantener un nivel mínimo y
continuo de conflicto, lo que propicia que un grupo sea viable,
autocrítico y creador.
Ahora bien, nos
hacemos unas preguntas: ¿cuál es ese nivel
mínimo de conflicto?, ¿pudiera ese nivel
mínimo de conflicto complicarse en un gran problema?,
¿qué factores intervienen?.
Sabemos que el
conflicto es parte consustancial de la vida cotidiana, porque la
diversidad existe (no hay que crearla), son diversos los
criterios y posiciones dentro de un grupo familiar, empresarial,
profesional o comunitario, y en los conflictos subyacen
posiciones y criterios muy diversos.
El hecho de que el
conflicto sea frecuente o que sea parte de nuestra vida, no
quiere decir que sea fácil su manejo. Un conflicto
manejado inadecuadamente, puede conducir a situaciones bien
desfavorables para el desarrollo de un proyecto, tales como:
bloqueo en la comunicación, donde se pueden restringir
informaciones importantes, distorsión deliberada de hechos
para defender una posición en el grupo, se rompe la
coalición de grupo y se forman emparejamientos o subgrupos
(en algunas ocasiones, con no muy sanos propósitos), se
puede propiciar una lucha de ganadores- perdedores difícil
de resolver… y por supuesto a nadie le gusta perder.
El Dr. Manuel
Calviño, en su libro "Actos
de Comunicación" se pregunta: "¿Es que acaso existe
alguien a quien le guste perder?. ¿Hay algo de bueno en
perder?. Perder es siempre, en definitiva, no lograr algo que se
esperaba, no obtener lo que se disputa en oposición, no
salir victorioso en un juego, un
pleito, una contienda" (Calviño, 2004).
Por supuesto, en
el campo de la mediación del conflicto, se utiliza mucho
la fórmula ganar- ganar (win- win), uno de los
hábitos de las personas eficaces, descritos por Stephen
Covey en su libro "Los siete hábitos de las personas
altamente eficaces" (Covey, 1994).
Se ha definido el
conflicto como, "un proceso que
comienza cuando una parte percibe que otra parte lo ha afectado
en forma negativa en algo que la primera parte estima" (Robins,
1994). Sin embargo, una mirada más abierta nos ofrece
Dudley Weeks en su concepción: "Mientras que algunos
conflictos son simplemente molestias menores que aceptamos como
un componente natural de nuestra existencia, otros evitan que
nuestras relaciones se realicen en todo su potencial y algunos
llegan a ser tan severos que causan irreparables daños a
individuos, familias, medios
laborales y comunidades enteras".
Todo lo anterior
nos sitúa, no solo, en la necesidad de conocer la
teoría, sino también en la necesidad de desarrollar
habilidades prácticas para enfrentar el
conflicto.
No es nuestro
propósito, ni tampoco lo fue durante el desarrollo
académico del tema, ofrecer reglas predeterminadas para la
prevención o el manejo de conflicto, muy por el contrario,
el éxito
del método que
se utilice, tiene mucho que ver con la flexibilidad, la
sinceridad, la espontaneidad y la creatividad del negociador o
mediador del conflicto.
No hay recetas
rígidas ni únicas para enfrentar exitosamente un
conflicto, pero hay herramientas
que pueden facilitar la negociación práctica y
creativa de los mismos.
La mayoría
de los autores se centran en el conflicto, sin embargo para Mara
Fuentes la
clave nace desde el hombre
(Fuentes, 2001). Para nosotras resulta imprescindible situarnos
en tres dimensiones: el conflicto, el contexto y el
hombre. No resultaría conveniente
centrarse unidireccionalmente en el conflicto, en el contexto o
en el hombre… todo es importante y susceptible.
Partiendo de estas
consideraciones, no es difícil comprender que hay algunos
aspectos que pudiéramos definirlos como básicos
para enfrentar un conflicto, y que han sido descritos ya por
Miguel A. Roca Perara, como requisitos necesarios para la
solución eficaz de un conflicto; ellos son:
- Reconocer y aceptar la existencia
del conflicto (percepción del conflicto). - Voluntad de solucionar el
conflicto. - Necesidad de búsqueda de
una solución efectiva (constructiva). Los llamados
"conflictos buenos" o "productivos", son solo aquellos donde
las partes implicadas quieren solucionar la situación
existente. - Tener la creencia,
convicción y flexibilidad para creer y estar convencidos
de que las personas (incluido uno mismo) podemos cambiar y
asumir una conducta
colaborativa de conciliación. - Tratar de dar una
solución a tiempo porque la dilación puede llevar
a efectos acumulativos que pudieran convertirse en problemas
irreversibles.
En estas
consideraciones nos hemos acercado bastante al conflicto…
ahora, ¿qué pasa con el contexto?. Claro, es casi
imposible establecer límites
entre estos tres aspectos (conflicto, contexto y
hombre).
El contexto,
definido como el conjunto de circunstancias en que se
sitúa un hecho, muchas veces determina el feliz o infeliz
desenlace de un problema. Calviño citando a Taylor refiere:
detrás de las realidades adversas muchas veces se esconde
la mediocridad, el desinterés, la incapacidad de entrega a
una causa, la falta de profesionalismo, la existencia de
prejuicios, entre otros problemas (Calviño,
2004).
Estas realidades
personales, pueden "florecer" en un momento y
situación determinada, en que por ejemplo, no
está presente el jefe, o éste no advierte lo que se
esconde detrás de determinadas acciones
manipulativas y malsanas de alguna persona de un
grupo, que si bien puede ser circunstancial, surge la
conflictividad dejando huellas que pueden lacerar las relaciones
interpersonales en un grupo determinado.
Dicho de otra
manera, y tomando la definición de Lalande sobre el
concepto de
situación como: "el conjunto de elementos, hechos,
relaciones y condiciones, que constituyen o determinan tal
estado de la
actividad y que cubre siempre una fase o un cierto
período, un tiempo".
Este nuevo enfoque
psicológico ha llevado a los especialistas a concluir que
"los seres humanos estudiados psicológicamente, sea en
forma individual o grupal, deben serlo siempre en función y
en relación estrecha con el contexto real de todos los
factores concretos que configuran la situación"
(Calviño, 2002).
Tomamos ahora el
tercer elemento: el hombre, que como habíamos comentado
resulta casi imposible establecer límites, dada la
interdependencia existente entre ellos; esta separación
solamente es posible desde la perspectiva de nuestro análisis.
Resulta
interesante expresar lo que sostiene Bleger acerca de los
conflictos: "Los conflictos están implicados en todos
los ámbitos de la conducta (psicosocial,
sociodinámico e institucional) y en estrechas
interrelaciones entre sí. De esta manera, el conflicto
puede ser estudiado en cada individuo
tomado aisladamente, como un conflicto interno o personal; puede
ser estudiado en cuanto conflicto grupal e institucional, sin que
estos estudios sean incompatibles entre sí, sino que
–inversamente- integran una sola totalidad única. Un
estudio completo debe abarcar todos estos
ámbitos"(Bleger, 1973).
Pero, las personas
no solamente son portadoras de conflictos, hay personas
conflictivas, que en dependencia de las disciplinas y/o autores
han sido clasificadas con diferentes terminologías.
Así por ejemplo, los especialistas en comunicación
Arthur Bell y Dayle Smith, en su muy conocido libro "Aprenda a
tratar con personas conflictivas" caracterizan a estas
personas como focos de problemas, refiriéndose a ellas con
las siglas FDP. (Bell y Smith, 2001).
En el campo
psicológico, las anomalías severas del carácter que se establecen en etapas
tempranas de la vida, que por lo general no se modifican
espontáneamente, integran el gran capítulo de los
trastornos de la
personalidad y del comportamiento de los adultos.
De éstos,
la literatura internacional ofrece cifras de prevalencia entre 2
y el 10% en la población general (González, 2003 y
DSM-IV, 2002). Estas personas generan sufrimiento para sí,
para quienes lo rodean, o para uno y otros.
Son identificadas
como generadoras de conflictos, pero están en nuestras
vidas, en los centros de trabajo, en las empresas, en las
comunidades, pudiendo ser personas ineficiente o por el
contrario, muy productivas, pudiendo ser muy inteligentes, como
en ocasiones son estigmatizados. Razones sobradas tenemos
entonces, para aprender a relacionarnos de forma
óptima.
Sin embargo, es
fácil percatarse de la complejidad que encierra el tema
del conflicto, de la necesaria integración de los tres elementos, tanto
para el análisis del conflicto como para su manejo,
así como eliminar la ingenua idea centrada en que, una
receta teórica o práctica nos va a resolver el
problema.
No
desdeñamos ningún esquema teórico, por el
contrario, los utilizamos todos, seguros de que
las acciones coherentes y honestas, serán siempre
favorecedoras para la toma de
decisiones en la mediación de un conflicto.
Negociar es tratar
asuntos para llegar a un acuerdo, y se trata de llegar a un
acuerdo con alguien, porque hay algo que motiva un interés
común. Es un acto que hacemos cotidianamente con nuestras
familias, compañeros de trabajo, vecinos o con cualquier
persona con la que nos relacionamos. Si embargo, a pesar de que
lo hacemos constantemente, no siempre los resultados son
óptimos; nos puede dejar (a nosotros o a la otra persona)
con cierto "sabor" de insatisfacción, agotamiento e
incluso enemistades.
Es por esto, que
nos interesa entrar en el campo de la prevención;
prevenir es ver venir. Entonces retomamos el enfoque de
Bell y Smith en el libro "Aprenda a tratar con personas
conflictivas" el cual goza de un enfoque preventivo al desarrollo
de conflictos en las relaciones humanas en el contexto laboral,
aún más si hay personas que adoptan actitudes
hostiles permanentemente.
Estos autores,
cuando tratan la gestión
de un conflicto con una persona problemática, ofrecen
algunas señales indicativas de la inminencia de un
conflicto, siendo éstas las siguientes:
- Reacciones exageradas ante
situaciones aparentemente banales. - Miradas iracundas o, por el
contrario, esquivas. - Insultos o ataques
personales. - Amenazas manifiestas o
tácitas. - Expresiones de pánico, desesperación o
desesperanza. - Insistencia innecesaria en un
tema determinado. - Esfuerzos evidentes por reunir
aliados y oponer bandos ente un asunto concreto. - Recursos al sarcasmo y la
causticidad fuera de lugar.
Ofrecen
además, otras señales
indicativas de que las personas implicadas están evitando
el estallido de un conflicto, siendo éstas las
siguientes:
- Indisposición para
abordar temas que no sean "inocuos". - Acuerdos prematuros cuyo
único objetivo es
"dejar las cosas como están". - Dejar que sean otros los que se
"lleven el balón". - Silencios conspicuos en
personas por lo general locuaces. - Indisposición a
compartir información. - Miradas significativas y claves
no verbales. - Reciclaje de viejas
ideas.
Lo cierto es, que
un conflicto implica generalmente un ataque que viene aparejado a
una contraofensiva, así es que entendernos a nosotros
mismos sería una ganancia primaria, y sobre todas las
cosas, valorar cómo reaccionamos ante los actos o
actitudes de una persona FDP, sería el primer paso
emocionalmente inteligente para aprender a resolver o evitar los
problemas que nos causan.
Evidentemente,
esto nos lleva a la revisión, y así lo incluimos
como tema en el curso académico, de la teoría
acerca de la inteligencia
emocional, constando ésta de cinco habilidades
básicas: autoconocimiento: ser capaz de conocer
nuestras emociones,
autocontrol: tener la capacidad de controlar nuestras
emociones, automotivación: contar con la capacidad
de motivarse, la empatía: tener la capacidad de
reconocer las emociones ajenas y finalmente, las relaciones
interpersonales: poseer la habilidad para relacionarse
adecuadamente con las emociones de los demás. (Goleman,
1995).
Con frecuencia,
ante personas difíciles, no sabemos o no contamos con
recursos
suficientes para poderlas tratar sin entrar en conflicto. Bell y
Smith refieren que nuestras reacciones al FDP no han sido pasivas
y que nuestra contraofensiva ha seguido al menos tres estrategias, las
que califican como una reacción natural. Éstas
son:
- Descalificamos a estas personas.
Desarrollamos nuestra agresión despojando a esta
persona FDP de toda virtud o atributo positivo. - Difamamos a esta persona (FDP).
Tras haber despojado a la persona problemática de toda
cualidad, llevamos nuestra agresión más
allá al crear consenso en su contra. La
difamación contamina una posible fuente de objetividad,
equilibrio y
buenas sugerencias. - Explicamos el FDP. Enfrentados
a un conflicto personal, todos solemos adjudicarle motivos a
nuestro oponente. Curiosamente nunca pensamos en motivos
razonables o benevolentes, sino en aquellos que presenten a
nuestro rival como una persona estrecha de miras, oportunista,
rencorosa o estúpida. (Bell y Smith, 2001).
Es interesante, no
solamente el enfoque preventivo que asumen estos autores, sino
también la posición crítica
ante las respuestas de las personas supuestamente "normales" o
neutralizadoras del problema.
Esta es la
visión de lo humano, de aprender a mirarnos por dentro a
nosotros mismos lo que se yuxtaponen con las posiciones de
excelentísimo Paulo Freire
acerca del diálogo
entre los seres humanos para enfrentar y resolver un problema
común.
Al respecto nos
ofrece la singular reflexión:
"El
diálogo, como encuentro de los hombres para la tarea
común de saber y actuar, se rompe si sus polos (o uno de
ellos) pierde la humildad. ¿Cómo puedo dialogar, si
alieno la ignorancia, esto es, si la veo siempre en el otro,
nunca en mi?. ¿Cómo puedo dialogar, si me admito
como un hombre diferente, virtuoso por herencia, frente
a los otros, meros objetos en quienes no reconozco otros "yo"?.
¿Cómo puedo dialogar, si me siento participante de
un ghetto de hombres puros, dueños de la verdad y
del saber, para quienes todos los que están fuera son "esa
gente" o son "nativos inferiores"? (Freire, 1977).
Estas dos miradas,
una hacia el aspecto preventivo y la otra hacia nuestro adentro,
nos coloca en una posición más objetiva y humana
para tratar el aspecto de la negociación y la
mediación.
Variadas son las
etapas en que los diferentes autores dividen el proceso de
negociación de un conflicto.
Nosotros asumimos
que la negociación puede ejecutarse en tres etapas
fundamentales:
- Análisis. Es una
etapa donde se trata de acopiar toda la información
posible, confrontarla. Donde se deben analizar las
necesidades y valores
personales y sociales a defender. Debe ser una etapa de
organización y meditación de la
información, así como del análisis de
percepciones y emociones hostiles, la posible falta de
claridad, barreras en la comunicación, etc. - Proyección.
Aquí se analiza la tríada conflicto- hombre-
contexto en una constante interdependencia. Es una etapa donde
se decide lo que se hará, cuándo, cómo y
para qué, estando convencidos, que hasta los directivos
más hábiles no pueden llegar a anticipar todas
las consecuencias de las acciones que emprenden… las
contingencias existen, no se crean intencionalmente. Lo cierto
es que la flexibilidad, la creatividad y la honestidad
van de la mano en el éxito de esta fase de planear una
proyección en la negociación de un
conflicto. - Discusión. Ya las
partes se comunican en busca de llegar a un acuerdo, donde las
habilidades sociales son fundamentales para un tratamiento y
entendimiento adecuado entre las partes. Como ya
habíamos referido anteriormente, las acciones coherentes
y honestas, serán siempre favorecedoras para la toma de
decisiones en el manejo adecuado de un conflicto.
Sin embargo, no
siempre se logra llegar a un acuerdo por medio de la
negociación y se hace necesario pedir asesoramiento, ayuda
o intervención a mediadores. En este caso ya hablamos de
mediación. No es más que la asistencia de un
tercero, independiente, que enfrenta la desconstrucción de
la situación problema y facilita la toma de
decisión de las partes y que también ha sido
llamado árbitro.
Esta persona,
generalmente tiene gran experiencia en la propuesta de
alternativas que no han sido consideradas anteriormente, ayudan a
mantener un clima social
adecuado, son persuasivos al intentar la reflexión entre
ambas partes, etc.
En este aspecto,
Sara Cobb enfatiza en lo actitudinal, en el protagonismo de las
partes y en el logro de un aprendizaje
más profundo que les permita aprender a resolver
conflictos.
El mediador no
tiene la función o responsabilidad de solucionar, sino que se
posiciona en la intervención, para que las partes en
conflicto (generadoras de tensión) dialoguen con una
construcción narrativa
diferente.
La
mediación está necesitada no solamente de
conocimientos, sino de reconocimiento, es decir, rever el proceso
entero de la comunicación desde los dos lados.
Ya son
universalmente sabidas las habilidades que debe tener un buen
mediador.
- Capacidad para escuchar
activamente. - Capacidad para analizar
problemas, identificar y separar los temas involucrados y tomar
una decisión o llegar a una resolución con
respecto a los mismos. - Capacidad de usar un lenguaje
neutral hablando claramente. - Mostrar sensibilidad a los valores
que las partes sienten profundamente, incluyendo temas
relacionados con el grupo étnico, el género y
las diferencias culturales. - La capacidad para tratar con
objetivos e
información insuficiente, compleja y a veces
confusa. - Sostener un compromiso
expresado con la honestidad, el respeto a
las partes y la capacidad de crear y mantener el control de
un grupo diverso en disputa. - Capacidad para identificar y
para separar los valores personales de la persona. - Capacidad de permanecer neutral
y objetivo bajo las presiones de las partes, aún
teniendo que balancear diferencias de poder entre
las partes.
Esto es en forma
sucinta lo que hemos querido subrayar del tema relacionado con la
capacidad de gestión de los conflictos por parte de los
actores locales.
Hagamos de este
artículo, una herramienta de trabajo reflexivo en pos del
manejo colaborativo, sostenible y ético de los conflictos
sociambientales, cultivando la inteligencia del hombre fundida
con valores esencialmente humanos, el humanismo y la
solidaridad.
Esto nos mueve a
terminar con una frase de nuestro Martí:
"No es la inteligencia, recibida y casual lo que da al hombre
honor: sino el modo con que la usa y la salva"
- Bell, A. Y Smith, D. (2001):
Aprenda a tratar con personas conflictivas. Editorial
Gestión 2000, Barcelona, España. - Bleger, J. (1973). Psicología de la
conducta. Conflicto y conducta, en Análisis
dinámico del comportamiento, Editorial
Félix Varela. La Habana, Cuba. - Calviño, M. (2002):
Análisis dinámico del comportamiento. Editorial
Felix Varela, La habana, Cuba. - Calviño, M. (2004): Actos
de comunicación, desde el compromiso y la esperanza.
Edición Fermín Romero. - Covey, S. (1994): Los siete
hábitos de las personas altamente eficaces.
Simon&Schuster. Presentado en cassette. - Davis, K. Comportamiento
humano en el trabajo. Editorial Mc. Graw Hill. - DSM- IV (2002): Manual
diagnóstico y estadístico de los
trastornos mentales. MASSON, S.A. - Freire, P. (1977): Pedagogía del oprimido. Ed. Siglo XXI
Editores S.A. - Fuentes, M. (2001):
Mediación en la solución de conflictos.
Publicaciones Acuario, Centro Félix Varela, La
Habana. - Goleman, D. (1995): La
Inteligencia Emocional. Editorial Javier Vergara,
Bogotá. - González, R. (2003):
Clínica Psiquiátrica Básica Actual.
Editorial Félix Varela, La Habana, Cuba. - Robins, S. (1994): Administración: teoría y
práctica. Mcgraw Hill. México. - www.nalejandria.com/utopia
Resolución de conflictos.
Prof. MSc. Teresita de J.
Martínez Pérez
Prof. Lic. Yoanne de la C. Cruz
García
Profesora Asistente de
Psicología. Facultad de Humanidades. Universidad de
Cienfuegos.
Profesora Instructora de
Psicología. Facultad de Humanidades. Universidad de
Cienfuegos.