Clima organizacional y productividad: El papel inspirador de la supervisión
En los últimos años, en las organizaciones ha
habido un interés
creciente por prestar atención al factor humano, es decir a las
personas que trabajan en ellas. Se ha adquirido conciencia de
que, además de la remuneración, es necesario
atender a las necesidades de participación en la toma de
decisiones y de generar oportunidades de realización
personal.
Es por ello, que los estudios de clima
organizacional y satisfacción resultan tan
interesantes. Ellos permiten a los empleados expresar su
opinión sobre cómo funciona la
organización y cómo se sienten en ella;
constituyen así un instrumento de indagación, que
funciona bajo la premisa de que se generan beneficios cuando se
implementan acciones
correctivas en los aspectos que lo requieran.
También constituyen un excelente mecanismo
para conocer, de manera indirecta, cómo es la calidad de
gestión
de la empresa; de
hecho, sus resultados apuntan hacia cómo se encuentran
funcionando los aspectos estructurales y estáticos
(variables de
status) de la organización, y qué ocurre en el
día a día en las relaciones entre las personas
(variables dinámicas).Una de las razones para realizar
diagnósticos de clima, es que se
asume que la productividad depende de tener relaciones
armónicas entre las personas, y entre la gerencia y los
trabajadores. Kaplan y Norton (1997) indican "Los empleados
satisfechos son una condición previa para el aumento de la
productividad, de la rapidez de reacción, la calidad y el
servicio al
cliente" (p. 143). En este artículo se presentan los
resultados de una investigación que tuvo como
propósito mostrar evidencia de la existencia de una
relación estrecha entre el clima organizacional, la
satisfacción y la productividad, y establecer algunos
elementos que pueden ser utilizados para mejorar el clima
organizacional, e indirectamente, la
productividad.
En el año 2003 se realizó un estudio
de clima organizacional y satisfacción en una entidad
bancaria en Venezuela. Se
incluyeron 56 agencias, ubicadas en diferentes ciudades y
localidades, obteniéndose para cada una de ellas los
siguientes datos:
- Resultados globales del estudio de clima
organizacional y satisfacción. - Resultados por cada una de las nueve
dimensiones de clima y los siete componentes de
satisfacción, así como para los 64 ítems
que componen el instrumento. - Cumplimiento de metas en el semestre en
que se realizó el estudio, es decir, su
productividad.
Los bancos son
particularmente interesantes para la realización de
estudios de este tipo, puesto a las agencias se les establece el
cumplimiento de metas adaptadas a sus características y al
potencial del mercado al que
sirven. Esto permite la comparabilidad de resultados entre las
diferentes agencias, independientemente de su tamaño o
ubicación.El diagnóstico se realizó utilizando la
encuesta de
Diagnóstico Organizacional Interempresas (EDOI),
diseñada por Psico Consult, que incluye 64 ítems
para evaluar dos variables: Clima Organizacional y
Satisfacción. El clima es evaluado en función de
nueve dimensiones (cada una con seis ítems): 1. Integración, 2. Orientación al
Logro, 3. Comunicación, 4. Supervisión, 5. Estructura, 6.
Condiciones y Métodos de
Trabajo, 7.
Capacitación y Desarrollo, 8.
Empoderamiento y 9. Confianza. La satisfacción laboral es evaluada con 10
ítems y siete componentes: 1. Remuneración, 2.
Reconocimiento, 3. Desarrollo, 4. Orgullo – Identidad, 5.
Ambiente
Interno, 6. Integración y 7. Calidad Laboral. La
escala utilizada
es de seis niveles, en donde 1 es lo más bajo y seis lo
más alto. Este instrumento, diseñado inicialmente
en 1999 para un estudio de benchmarking
interempresas, ha permitido establecer las mejores
prácticas en clima organizacional en Venezuela y otros
países, y ha dado muestras de un alto nivel de
confiabilidad de consistencia interna, de test-retest,
así como un alto nivel de validez de contenido y
factorial.
Con los datos de las 56 agencias, se realizaron
una serie de cálculos estadísticos. El primero de
ellos, fue establecer la correlación entre los resultados
de clima, satisfacción y productividad y establecer el
porcentaje de varianza "explicada" de cada una de las variables
con respecto a su correlato (esto se calcula elevando el
coeficiente de correlación al cuadrado y multiplicando el
resultado por 100). Los resultados se ven en la siguiente
tabla.
Productividad | ||
Correlación | Porcentaje de Varianza | |
Clima Organizacional | 0,376 | 14 % |
Satisfacción Laboral | 0,486 | 24 % |
Entre clima, satisfacción y productividad se
obtuvo una relación estadísticamente significativa,
lo que significa que una parte de la varianza de la productividad
entre agencias se "explica" (estadísticamente) por la
varianza en el clima y la satisfacción laboral. A mejor
clima y mayor nivel de satisfacción, mayor nivel de
productividad y cuando el clima y la satisfacción
disminuyen, hay menor productividad. También puede verse,
que la variable satisfacción "explica" una mayor varianza
de la productividad que el clima. A continuación se
analizó el nivel de productividad de las agencias, para lo
cual las 56 agencias fueron clasificadas en tres grupos
según el puntaje obtenido en la escala de cumplimiento de
metas. Se obtuvieron así tres grupos, uno denominado
Bajo, uno Medio y uno Alto. Se seleccionaron
luego las seis agencias con el puntaje más bajo en el
rendimiento, las seis agencias más cercadas al puntaje
promedio y las seis agencias que obtuvieron los puntajes
más altos. Para cada una de esas 18 agencias se
calculó el promedio obtenido en los 64 ítems de la
encuesta del estudio de clima organizacional y
satisfacción laboral. Luego, para cada ítem, se
estableció la brecha existente entre los promedios de los
tres grupos de agencias. De esta forma, se determinó en
cuáles aspectos del clima y satisfacción evaluados
se diferenciaban las agencias y cuáles ítems
estaban asociados con los niveles de rendimiento obtenidos. Se
identificaron 19 ítems que muestran una relación
positiva con el grado de productividad de las agencias. En la
Tabla 2, se presentan agrupados por dimensiones, con las
medias (en la escala del 1 al 6) obtenidas por los tres grupos de
agencias (bajas, medias y altas). También se incluyen las
brechas obtenidas al comparar estos tres grupos:
- Agencias "Medias" versus agencias "Bajas" (brecha
entre el grupo M y el
B) - Agencias "Altas" versus agencias "Medias" (brecha
entre el grupo A y el M) - Agencias "Altas" versus agencias "Bajas" (brecha
entre el grupo A y B)
Las brechas altas entre los grupos pueden ser
interpretadas como una relación causal de la diferencia en
la productividad del grupo más alto. Por ejemplo, el
ítem "me siento orgulloso de los productos y
servicios de
la empresa" muestra una
brecha de 0,74 puntos entre las agencias Bajas y las Medias. Es
decir, en las agencias del grupo Bajo, hay una diferencia
estadísticamente significativa en el orgullo que
manifiestan sus empleados con relación a las agencias del
grupo Medio; aunque ese elemento por si solo no es suficiente
para explicar la diferencia en productividad, el conjunto de
elementos que diferencia a ambas, constituye una
constelación que indica un funcionamiento estructural y
dinámico, producto de la
gestión gerencial, más eficiente en las agencias
del grupo Medio con relación al grupo Bajo. Esa diferencia
en la gestión y la sinergia que
produce en el talento humano, permite explicar la diferencia en
productividad; o, al menos, permite plantear hipótesis sobre lo que genera esa mayor
productividad.Los ítems que hacen la diferencia entre las
agencias del grupo Bajo y las del grupo Medio son:
- Siento que el personal está comprometido con
el éxito
de la empresa. - Me siento orgulloso con los productos y servicios de
la empresa. - Estoy satisfecho con el ambiente de la
empresa. - Recibe la formación necesaria para realizar su
trabajo.
La lectura
conjunta de estos cuatro ítems, nos indica que es
esencial, para pasar de ser una agencia de Bajo desempeño a una de mediano
desempeño, atender a aspectos que tienen que ver con el
compromiso, el orgullo de los servicios y productos, el ambiente
general de la organización y la formación para
el trabajo.
Los ítems que "explican" la diferencia entre las
agencias del grupo Medio y las del grupo Alto son:
- Su supervisor le brinda apoyo para superar los
obstáculos que se le presentan. - Su supervisor se interesa porque tenga éxito
en el trabajo. - Su supervisor le expresa reconocimiento por sus
logros. - Su supervisor promueve la capacitación que
usted necesita. - Su supervisor escucha sus planteamientos.
- Se valoran los altos niveles de
desempeño. - Siento que se me reconocen mis logros en el
trabajo. - Existen oportunidades de progresar en la
empresa. - Sus condiciones de trabajo son adecuadas.
- Siento que mi remuneración es competitiva con
relación a otras empresas.
Los siete primeros ítems están
relacionados estrechamente con lo que hace el supervisor
día a día, por lo que lo hemos denominado el "rol
promotor del supervisor". Los otros tres ítems son
generados por la organización en general y fomentan la
"satisfacción del personal". Nótese que la
realización personal y profesional adquiere particular
significación aquí, así como la
remuneración. En conjunto, podemos ver que para pasar del
nivel medio al alto, es necesario contar con un supervisor que
estimule al personal, genere apoyo y escuche sus planteamientos,
además de oportunidades de progreso y remuneración.
Cinco ítems muestran brechas iguales para las agencias del
grupo Bajo y el Medio, como para las agencias del grupo Medio con
relación al Alto. Esos ítems son:
- Cada empleado considera que es clave para el
éxito de la empresa. - Siento que se me remunera de acuerdo a mi
desempeño y logros. - La empresa promueve el desarrollo de su
gente. - Siento que esta empresa es una opción para
alcanzar una alta calidad de
vida en el trabajo. - Obtengo apoyo de la empresa cuando lo
necesito.
Estos ítems muestran acciones o condiciones que
se requieren independientemente del nivel de productividad de la
agencia; constituyen una constante en la organización.
Cuando analizamos los ítems que diferencian a las agencias
con nivel de rendimiento Bajo de las que tienen rendimiento Medio
y los que diferencian a los de nivel Medio de las de nivel Alto,
e intentamos imaginarnos el tipo de organización que es
cada una, podemos concluir que las personas que trabajan en las
agencias más productivas actúan de manera diferente
a las que trabajan en agencias de más bajo nivel. En tal
sentido, entrevistas
realizadas en diferentes organizaciones a lo largo de los siete
años de trabajo de Psico Consult en benchmarking, muestran
que las personas ponen de manifiesto que desean: 1. Ser tomadas
en cuenta en sus opiniones y maneras de percibir a la
organización. 2. Ser reconocidas como personas y como un
elemento importante de las actividades de la organización.
3. Sentir que son exitosas, para lo cual necesitan recibir
entrenamiento,
saber lo que tienen que hacer y disponer de un cierto margen para
la participación en la solución de los problemas. 4.
Sentirse bien con los compañeros de trabajo y poder
interactuar con personas de mayor nivel jerárquico. 5.
Sentir que pueden crecer personal y profesionalmente, ya que se
le presentan retos alcanzables a su nivel y que se ofrecen
oportunidades para desarrollarse. 6. Recibir una
remuneración competitiva en el nivel y cargo en que se
desempeñan. 7. Sentir que forman parte de algo más
grande, una organización que le da sentido a lo que hacen
cotidianamente. La importancia del supervisor y su rol promotor
surge así con mayor claridad. El supervisor, mediante sus
acciones, transmite la información relevante sobre la
organización, su misión y
su visión. Además, da apoyo y capacitación,
asegurando el éxito en el trabajo, escuchando al equipo y
buscando solución a los problemas. Finalmente, fomenta el
trabajo en equipo
y la integración a la organización. Esto es, en
general, una tarea compleja, pero necesaria, que demanda que
los ascensos al trabajo supervisorio recaigan precisamente sobre
quienes tienen mayor competencia y
capacidad para generar un ambiente propicio para el éxito
laboral y atender al talento humano en su desarrollo. Por otro
lado, algunas condiciones en las organizaciones generan la
acción
contraria en la integración de la gente y la
generación de sinergia organizacional. Una de ellas, es el
énfasis exagerado en la producción y la normativa, sin que haya un
balance en la atención personal de quienes trabajan
allí y el fomento de la creatividad.
Las estructuras
con énfasis en la jerarquía, más que en las
relaciones entre las personas, son también
contraproducentes y negativas para el desarrollo individual y la
integración de equipos (véase Rodríguez
Trujillo, N, 2005)
BIBLIOGRAFÍA
Y FUENTES
CONSULTADAS
Buckingham, Marcus; Coffman C. (2000). Primero, rompa
todas las reglas. Bogotá. Grupo Editorial Norma.Kaplan,
R.S; Norton, D.P. (1997). El Cuadro de Mando
Integral: The Balance Score Card. Barcelona, Gestión
2000. Rodríguez T., Nelson. (2005). Esta empresa es tuya:
el poder de motivación
del diagnóstico organizacional. Ponencia Benchmarking
2005, Caracas 15 de junio de 2005.
Nelson Rodríguez Trujillo Ph.D.
Director Gerente. Psico
Consult C.A.
Lic. Carlos Castro Herrera
Consultor Profesional. Psico Consult C.A.