3. DIVISIÓN DEL
TRABAJO Y
ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
El análisis del trabajo y el estudio de
tiempos y movimientos crearon condiciones para una total
reestructuración de las operaciones
industriales, eliminando los movimientos innecesarios y
economizando energía y tiempo. Una de
las consecuencias del estudio de tiempos y movimientos fue la
división del trabajo y la especialización del
obrero, con el fin de elevar su productividad. Al
verificar que el trabajo
puede ejecutarse mejor y de manera más económica,
mediante la subdivisión de tareas, se llegó a la
conclusión de que el trabajo de cada persona
debería, en la medida de lo posible, limitarse a la
ejecución de una única y simple tarea predominante.
Con esto, cada obrero pasó a ser especializado en la
ejecución de una única tarea o de tareas simples y
elementales, para ajustarse a los estándares descritos ya
las normas de
desempeño establecidas por el método. La
limitación de cada obrero a una única
operación o tarea, de manera continua y repetitiva,
encontró en la línea de producción (o línea de montaje) su
principal base de aplicación. Estas ideas encontraron
rápida aplicación en la industria
estadounidense y se extendieron de igual manera a todos los
demás países ya casi todos los campos de
actividades. A partir de ahí, el obrero perdió su
libertad e
iniciativa para establecer su manera de trabajar y pasó a
ser confinado a la ejecución automática y
repetitiva de una operación o tarea manual, simple y
estandarizada, durante toda su jornada de trabajo.
Se tenía la idea básica de que la eficiencia
aumenta con la especialización: cuanto más
especializado fuera un obrero, tanto mayor sería su
eficiencia.
El primer intento de definir y establecer racionalmente
los cargos y tareas a ser desempeñadas por las personas,
se dio con la administración
científica. En este aspecto, Taylor fue
pionero. Como todo pionero, es muy respetado por algunos y muy
criticado por otros.
Tarea es toda actividad ejecutada por alguien en
desarrollo de
su trabajo dentro de la
organización. La tarea constituye la menor unidad
posible dentro de la división del trabajo, en una organización.
Cargo es el conjunto de tareas ejecutadas de manera
cíclica o repetitiva. Cada cargo tiene uno o más
ocupantes (personas) que ejecuten determinadas tareas
específicas.
Si un cargo es muy simple y elemental, como, por
ejemplo, el cargo de bracero, está constituido por una
sola tarea, que su ocupante debe cumplir repetitivamente,
mientras trabaja. Si un cargo es complejo, está
constituido por una variedad de tareas diferentes que su ocupante
debe realizar mientras trabaja. Un conjunto de cargos forma una
sección, un conjunto de secciones forma un departamento, y
así sucesivamente.
Diseñar un cargo es especificar su contenido
(tareas), los métodos de
ejecutar las tareas y las relaciones con los demás cargos
existentes. El diseño
de cargos es el proceso
mediante el cual éstos se crean proyectándolos y
combinándolos con otros cargos, para la ejecución
de tareas mayores.
Con respecto a la
administración científica, la
preocupación básica era la racionalización
del trabajo del obrero y, consecuentemente, el diseño de
los cargos más simples y elementales. El énfasis en
las tareas a ser ejecutadas condujo a los ingenieros
norteamericanos a simplificar los cargos con el fin de obtener la
máxima especialización de cada trabajador: cada
obrero estaría limitado a una tarea específica, que
debería ser ejecutada cíclica y repetitivamente,
para aumentar su eficiencia. El principio básico en el
diseño de cargos es el número limitado de tareas
relacionadas que cada cargo debe contener, las cuales requieren
habilidades similares y periodos de tiempo que permitan controlar
y comparar los resultados con determinados estándares de
producción. Para cada tarea hay un método
apropiado, pues los cargos y tareas se diseñan para que el
trabajador los ejecute de forma automatizada: éste debe
hacer, y no pensar ni decidir. Por la simplicidad de los cargos,
el ocupante puede aprender rápidamente los métodos
prescritos, exigiendo un mínimo de entrenamiento.
Igualmente, la simplicidad permite un control y
seguimiento visual por parte del supervisor. Con esto, se
enfatizó el concepto de
línea de montaje o línea de producción: en
vez del obrero ejecutar una tarea compleja alrededor de la
materia prima,
ésta pasa por una línea móvil de
producción, en la cual cada obrero especializado
efectúa secuencialmente su tarea específica. Al
final de la línea de producción, la materia prima
ha pasado y ha sido procesada por una secuencia de obreros, cada
uno de los cuales ha realizado una tarea en particular,
repetitivamente, contribuyendo así a la ejecución
de la tarea mayor de procesarla.
En el método de trabajo, es decir, en la manera
de ejecutar la tarea específica, cada obrero es entrenado
para desempeñar las actividades rutinarias del cargo, y en
caso de ocurrir un imprevisto, debe acudir a su superior. La
relación de trabajo de los obreros es dialéctica:
cada uno de ellos se relaciona exclusivamente con su superior.
Los contactos con compañeros relacionados con la tarea se
formalizan y controlan para evitar pérdida de tiempo. El
flujo secuencial de trabajo y también el tiempo de su
duración se establecen previamente.
La simplificación en el diseño de los
cargos manuales permite
obtener las siguientes ventajas:
a) admisión de empleados con
calificación mínima y salarios
menores, reduciendo los costos de
producción;
b) minimización de los costos de
entrenamiento (aprendizaje del
método de trabajo);
c) reducción de la posibilidad de errores en la
producción, con lo que se disminuyen desperdicios y
devoluciones;
d) facilidad para la supervisión, permitiendo que cada
supervisor pueda controlar un número mayor de
subordinados;
e) aumento de la eficiencia del trabajador, lo que le
permite tener una productividad mayor.
5. INCENTIVOS
SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN
Una vez analizado el trabajo, racionalizadas las tareas
y estandarizado el tiempo para su ejecución, una vez
seleccionado científicamente el obrero y entrenado de
acuerdo con el método preestablecido, sólo restaba
que éste colaborase con la empresa y
trabajase dentro de los estándares de tiempo previstos.
Para alcanzar la colaboración del obrero, Taylor y sus
seguidores desarrollaron los planes de incentivos salariales y de
premios por producción. La idea fundamental que se
tenía era que la remuneración basada en el tiempo
(por ejemplo, empleados pagados por mes, por día o por
hora) no estimulaba a ninguno a trabajar más y
debería ser sustituida por la remuneración basada
en la producción de cada obrero (salario por
pieza, por ejemplo): el obrero que produjese poco ganaría
poco, y el que produjese mucho ganaría en
proporción a su producción. En consecuencia, se
hacía necesario un estímulo salarial que hiciese
que los obreros trabajasen de acuerdo con el tiempo
estándar o, en lo posible, lo sobrepasaran. Esto
requería un incentivo salarial o premio de
producción. El tiempo estándar –es decir, el
tiempo promedio necesario para que un obrero normal realizara la
tarea debidamente racionalizada- constituye el nivel de
eficiencia equivalente al 100%. La producción individual
hasta el nivel del 100% de eficiencia se remuneraba conforme al
número de piezas producidas. Por encima del 100% de
eficiencia, la remuneración por pieza fue incrementada con
un premio por producción o incentivo salarial adicional
que aumentaba a medida que se elevaba la eficiencia del
obrero.
Con el plan incentivo
salarial, Taylor buscaba conciliar los intereses de la empresa en
obtener un costo de
producción cada vez más reducido, y
consecuentemente, mayor productividad y mayor rendimiento, con el
interés
de los obreros en obtener salarios más elevados. Esa
identidad de
intereses de patronos y empleados, en cuanto a la la
participación en las ganancias proporcionadas por la
administración científica,
llevó a Taylor a juzgar que lo que era bueno para la
empresa (eficiencia = mayor lucro) era igualmente bueno para los
empleados (mayor productividad = mayor salario). En realidad, la
implantación de la administración científica
llevó al obrero norteamericano a ser uno de los mejor
remunerados en el mundo industrializado y con un elevado nivel de
vida, gracias a su salario. Sin embargo, ese obrero con buen
salario y buen patrón de vida tuvo que soportar durante
varias décadas, un trabajo simple, repetitivo,
estandarizado, robotizado, como resultado de ciertos supuestos
que los ingenieros de la administración científica
tenían con relación a la naturaleza
humana, los cuales veremos a continuación.
6. CONCEPTO DEL HORNO
ECONOMICUS
Con la administración científica se
implantó el concepto del homo economicus, esto es, del
hombre
económico. Según ese concepto, toda persona es
concebida como profundamente influenciada por las recompensas
salariales, económicas y materiales. En
otras palabras, el hombre
busca el trabajo, no porque guste, sino como un medio de ganarse
la vida a través del salario que éste le
proporciona. El hombre está exclusivamente motivado a
trabajar r miedo al hambre y por la necesidad de dinero ara
vivir. Así, las recompensas salariales y los premios por
producción (y el Salario basado en la producción)
influyen profundamente en los esfuerzos individuales en el
trabajo, haciendo que el obrero realice el máximo de la
producción que sea físicamente capaz de lograr para
obtener una mayor ganancia. Los principales partidarios de la
administración científica creían que, una
vez seleccionado científicamente el trabajador, desde el
punto de vista físico, enseñado el mejor
método de trabajo y condicionada su remuneración a
la eficiencia, el trabajador produciría el máximo
que pudiese físicamente. Así se buscó
relacionar, lo más estrechamente posible, el pago del
trabajador con su producción, a través de la
remuneración por la producción y de los planes de
incentivos sariales.
Esa estrecha visión de la naturaleza
humana -el hombre económico- no se limitaba a ver al
hombre como a alguien que se emplea por dinero, sino que, peor
aún, veía al obrero de la época como un
individuo
limitado y mezquino, con prejuicios y culpable de la
holgazanería y del desperdicio de las empresas, el cual
debía ser controlado continuamente mediante el trabajo
previamente racionalizado y estandarizado en el
tiempo.
Taylor y sus seguidores verificaron que la eficiencia
depende, no solamente del método de trabajo y del
incentivo salarial, sino también de un conjunto de
condiciones que garanticen el bienestar físico del
trabajador y disminuyan la fatiga.
Las condiciones de trabajo que más preocuparon a
los ingenieros de la administración científica
fueron las siguientes:
a) la adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de
producción, a fin de minimizar el esfuerzo del
operador y la pérdida de tiempo en la ejecución
de la tarea;
b) la distribución física de las
máquinas y equipos para racionalizar el
flujo de la producción;
c) el mejoramiento del ambiente
físico del trabajo, de manera que el ruido, la
ventilación, la iluminación, el confort general en el
trabajo no reduzcan la eficiencia del trabajador;
d) La provisión de instrumentos y equipos
especiales para cargos específicos, como
transportadores, ordenadores, contadores y otros elementos
para reducir movimientos innecesarios.
Con la administración científica, las
condiciones de trabajo pasan a ser consideradas como elementos
importantes en el incremento de la eficiencia La comodidad del
obrero y el mejoramiento del ambiente físico
(iluminación, ventilación, aspectos visuales de la
fábrica, eliminación del ruido, etc.) son entonces
muy valorados, no porque las personas lo merecieran, sino porque
eran esenciales para la obtención de la eficiencia del
trabajador.
La organización racional del trabajo no se
preocupó solamente del análisis del trabajo, del
estudio de tiempos y movimientos, de la fatiga del obrero y de
los planes de incentivos salariales; fue más allá,
y pasó a preocuparse además de la
estandarización de los métodos y procesos de
trabajo y de la estandarización de máquinas y
equipos, herramientas e instrumentos de trabajo, materias primas
y componentes, con el fin de reducir la variabilidad y la
diversidad en el proceso productivo y, por consiguiente, eliminar
el desperdicio y aumentar la eficiencia
Un estándar o patrón es una unidad de
medida adoptada y aceptada comúnmente como criterio Los
patrones o estándares representan el desempeño
deseado y están siempre relacionados con el resultado que
se desea alcanzar La estandarización es la
aplicación de patrones en una organización o
sociedad, lo
que significa la aplicación de los métodos
científicos para obtener unifom1idad y reducir costos Con
la administración científica, la
estandarización se convierte en una preocupación
constante en la obtención de la eficiencia; además,
puede conducir a la simplificación, en la medida en que la
uniformidad obtenida reduzca la variabilidad y las excepciones
que complican las actividades.
La especialización del obrero debe estar
acompañada por la especialización del supervisor y
no por una centralización de la autoridad,
Taylor propugna por la llamada supervisión funcional que
es justamente la existencia de diversos supervisores, cada cual
especializado en determinada área, y con autoridad
funcional (relativa solamente a su especialidad) sobre los mismos
subordinados. Esa autoridad funcional es relativa y parcial. Para
Taylor, el tipo de organización por excelencia es la
organización funcional.
La administración funcional consiste en dividir
el trabajo de manera que cada hombre, desde el asistente hasta el
superintendente, tenga que ejecutar la menor variedad posible de
funciones.
Siempre que sea posible, el trabajo de cada empleado
deberá limitarse a la ejecución de una única
función.
Según Taylor,
La característica más sobresaliente y
visible de la administración funcional consiste en el
hecho de que cada obrero, en vez de estar en contacto directo con
la administración en un único punto, es decir, por
intermedio de su jefe de grupo, recibe
orientación y órdenes diarias de otros supervisores
a cargo, cada uno de los cuales desempeña su propia
función particular.
La supervisión funcional es exactamente la
aplicación de la división del trabajo y de la
especialización, al nivel de los supervisores y
jefes.
"Las ventajas del tipo de organización llamada
administración funcional son evidentes". Especialistas -y
no maestros que sólo conocen parcialmente los diversos
sectores- son los que transmiten a cada obrero conocimiento
específico y orientación. Se planea la
separación del trabajo mental y físico, teniendo en
cuenta las funciones a ser ejecutadas, y no como si éstas
estuvieran subordinadas a otras fases de la
administración. La administración funcional deja
también previstas las decisiones para la máxima
utilización del principio de la división del
trabajo, reduciendo al mínimo las funciones que cada
empleado debe ejecutar. Tiende, por tanto, a producir alta
eficiencia funcional en cada uno de los empleados y en el
conjunto de éstos.
I
En realidad, la funcionalización de la
supervisión fue una contribución de la
administración científica, que se extendió
rápidamente a todas las demás áreas de la
administración. La supervisión funcional presupone
una autoridad relativa, dividida y distribuida por
zonas.
Tal concepción trajo muchos ataques a su creador,
pues se argumentaba que un empleado no puede subordinarse a dos o
más superiores. Más aún, la propuesta de una
administración de tipo funcional fue una verdadera
revolución
y, más que eso, fue una anticipación notable para
la época, dada la dirección que los problemas
administrativos y empresariales habrían de tomar con la
creciente complejidad de las empresas.
PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACION CIENTIFICA
La preocupación por racionalizar, estandarizar y
establecer normas de conducta al
administrador,
condujo a la mayoría de los ingenieros de la
administración científica a pensar que estos
principios
podían aplicarse a todas las situaciones posibles de la
empresa. Cada autor buscó establecer sus propios
principios de administración. Un principio es una
afirmación válida de una determinada
situación prevista; es una visión anticipada de lo
que deberá hacerse cuando ocurra aquella determinada
situación.
Dentro de la profusión de principios defendidos
por los diversos autores de la administración
científica, los más importantes son:
1. PRINCIPIOS DE LA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE
TAYLOR
Para Taylor, la gerencia
adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes:
1. Principio de Planeamiento:
sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero. la
improvisación y la actuación
empírico-práctica, por los métodos basados
en procedimientos
científicos. Sustituir la improvisación por
la ciencia,
mediante la planeación del método;
2. Principio de Preparación: seleccionar
científicamente a los trabajadores de acuerdo con sus
aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y
mejor, de acuerdo con el método planeado. Además
de la preparación de la mano de obra, preparar
también las máquinas y equipos de
producción, como también la distribución
física y la disposición racional de las
herramientas y materiales;
3. Principio de Control: controlar el trabajo para
certificar que el mismo está siendo ejecutado de acuerdo
con las normas establecidas y según el plan previsto. La
gerencia debe cooperar con los empleados para que la
ejecución sea lo mejor posible;
4. Principio de Ejecución: distribuir
diferencial mente las atribuciones y las responsabilidades,
para que la ejecución del trabajo sea
disciplinada.
Los cuatro principios de la
administración científica de Taylor.
2. OTROS PRINCIPIOS
IMPLÍCITOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
SEGÚN TAYLOR
Además de los cuatro ya explicados, pueden
considerarse otros principios que Taylor enunció en forma
dispersa en su obra:
1. Estudiar el trabajo de los obreros,
descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo
para, después de un análisis cuidadoso,
eliminar o reducir los movimientos inútiles y
perfeccionar y racionalizar los útiles;
2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo
cómo deberá realizarse;
3. Seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con las tareas que les serán
asignadas;
4. Dar a los obreros instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar; es
decir, entrenarlos adecuadamente;
5. Separar las funciones de planeación de
las de ejecución, dándoles atribuciones
precisas y delimitadas;
6. Especializar y entrenar a los trabajadores,
tanto en la preparación y control del trabajo como en
su ejecución;
7. Preparar la producción, o sea, planearla
y establecer premios e incentivos para cuando fuesen
alcanzados los estándares establecidos, así
como otros premios e incentivos mayores para cuando los
mismos sean superados;
8. Estandarizar los instrumentos, los materiales,
la maquinaria, el equipo, los métodos y los procesos
de trabajo que van a utilizarse;
9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los
accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas
que resulten del aumento de producción proporcionado
por la racionalización;
10. Controlar la ejecución del trabajo para
mantenerla en los niveles deseados, perfeccionarla,
corregirla y premiarla;
11. Clasificar de forma práctica y simple los
equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos,
de manera que sea fácil su manejo y uso;
3. PRINCIPIOS DE EFICIENCIA
DE EMERSON
Harrington Emerson (1853-1931), uno de los principales
auxiliares de Taylor, también ingeniero, buscó
simplificar los métodos de
estudio y de trabajo de su maestro. Fue quien
popularizó la administración científica y
desarrolló los primeros trabajos sobre selección
y entrenamiento de empleados. Los principios de rendimiento
preconizados por Emerson en su libro The
Twelve Principles of Efficiencyl6 son los siguientes:
1. Trazar un plan objetivo y
bien definido, de acuerdo con los ideales;
2. Establecer el predominio del sentido
común;
3. Mantener orientación y supervisión
competentes;
4. Mantener disciplina;
5. Mantener honestidad en los
acuerdos, o sea, justicia
social en el trabajo;
6. Mantener registros
precisos, inmediatos y adecuados;
7. Fijar una remuneración proporcional al
trabajo;
8. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de
trabajo;
9. Fijar normas estandarizadas para el
trabajo;
10. Fijar normas estandarizadas para las
operaciones;
11. Establecer instrucciones precisas;
12. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento ya
la eficiencia. t
Emerson se anticipó a la administración por objetivos propuesta por
Peter Drucker en la década de los años
60.
El más conocido de todos los pioneros de la
administración moderna, Henry Ford (1863-1947),
inició su vida como un simple mecánico, llegando
posteriormente a ser ingeniero-jefe de una fábrica. En esa
época imaginó y proyectó un modelo de
automóvil auto impulsado y en 1899 fundó, con
algunos colaboradores, su primera fábrica de
automóviles, que poco después fue cerrada.
Continuó sus proyectos sin
desanimarse y consiguió la financiación para fundar
la Ford Motor Co.,
allí fabricó un modelo de auto a precios
populares, dentro de un plan de ventas y de
asistencia técnica de gran alcance, revolucionando la
estrategia
comercial de la época. En 1913 ya producía 800
autos por
día. En 1914 repartió entre sus empleados una parte
del control accionario de su empresa. Estableció el
salario mínimo de 5 dólares por día y la
jornada diaria de 8 horas de trabajo, cuando en la época,
en la mayoría de los países europeos, la jornada
diaria oscilaba entre 10 y 12 horas. En 1926 ya tenía 88
fábricas y empleaba 150.000 personas, fabricando entonces
2.000.000 de automóviles al año. Además de
haber construido el primer auto popular a gran escala y de haber
hecho fortuna, tuvo otros méritos, principalmente por
haber formulado un conjunto de ideas y de teorías
propias respecto de la administración. Utilizó un
sistema de
integración vertical y horizontal,
produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final
acabado, además de una cadena de distribución
comercial a través de agencias propias.
Acumuló una de las mayores fortunas del mundo
gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos,
procesos y productos. A
través de la racionalización de la
producción creó la línea de montaje, lo que
le permitió la producción en serie, esto es, el
moderno método que permite fabricar grandes cantidades de
un determinado producto estandarizado. En la producción en
serie o en masa, el producto es estandarizado en sus materiales,
mano de obra, diseño, y al mínimo costo posible. La
condición previa, necesaria y suficiente para la
existencia de la producción en masa, es la capacidad de
consumo
masivo, sea real o potencial.
La condición clave de la producción en
masa es la simplicidad. Tres aspectos dan soporte al
sistema:
1. la progresión del producto a través del
proceso productivo es planeada, ordenada y continua;
2. el trabajo es entregado al trabajador en lugar de
dejarlo con la iniciativa de ir a buscarlo;
3. las operaciones son analizadas y divididas en sus
elementos constituyentes.
Ford adoptó tres principios básicos, a
saber:
1. Principio de intensificación: consiste en
disminuir el tiempo de producción mediante el empleo
inmediato de los equipos y de la materia prima y la
rápida colocación del producto en el mercado;
2. Principio de economicidad: consiste en reducir al
mínimo el volumen de
materia prima en transformación. Por medio de ese
principio, Ford consiguió hacer que el tractor o el
automóvil fuesen pagados a su empresa antes de vencido
el plazo de pago de la materia prima adquirida, así como
el pago de salarios. El ritmo de la producción debe ser
rápido como plantea Ford en su libro: "El mineral sale
de la mina el sábado y es entregado en forma de auto, al
consumidor,
el martes por la tarde";
3. Principio de productividad: consiste en aumentar
la capacidad de producción del hombre en el mismo
periodo (productividad), mediante la especialización y
la línea de montaje. Así, el obrero puede ganar
más, en un mismo periodo, y el empresario
puede tener mayor producción.
El esquema se caracteriza por la aceleración de
la producción gracias a un trabajo rítmico,
coordinado y económico. Ford fue uno de los iniciadores de
la producción en serie, en masa, a través de la
estandarización de la maquinaria y del equipo, de la mano
de obra y de las materias primas y, por consiguiente, de los
productos. Fue también uno de los primeros hombres de
empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados.
En el área de mercadeo
implantó la asistencia técnica, el sistema de
concesionarios y una inteligente política de
precios.
Taylor adoptó un sistema de control operacional
bastante simple que se basaba, no en el desempeño
promedio, sino en la verificación de las excepciones o
desvíos de los estándares normales. En otras
palabras, todo lo que ocurre dentro de los estándares
normales no debe ocupar demasiada atención del administrador. Éste
debería verificar prioritariamente los hechos que
estén fuera de los estándares, o sea, las
excepciones, para corregirlas adecuadamente. De esta forma, tanto
los desvíos positivos como los negativos que estuviesen
fuera de los estándares normales, deberían ser
rápidamente identificados y localizados para la debida
toma de
decisiones.
De allí, el principio de excepción,
según el cual las decisiones más frecuentes deben
reducirse a la rutina y delegarse a los subordinados, dejando los
problemas más serios e importantes a los mandos
superiores. El principio de excepción es, entonces, un
sistema de
información que presenta sus datos solamente
cuando los resulta- dos, efectivamente verificados en la
práctica, son divergentes o se distancian de los
resultados previstos en algún programa.
El principio de excepción se
fundamenta en informes
condensados y resumidos que muestran sólo los
desvíos, omitiendo los hechos normales,
volviéndolos comparativos y de fácil
utilización y visualización. Según algunos
autores, ésta fue la forma como Taylor concibió la
delegación, que se convertiría posteriormente en un
principio de organización ampliamente aceptado.
EVALUACION CRITICA DE LA TEORIA DE LA
ADMINISTRACION CIENTIFICA
La obra de Taylor y de sus seguidores es susceptible de
numerosas y graves críticas. Sin embargo, esas
críticas no disminuyen su mérito ni el
galardón de verdaderos pioneros y diseñadores de la
entonces naciente teoría
de la administración. En su época, la mentalidad y
los prejuicios, tanto de los dirigentes como de los empleados, la
falta de conocimientos sólidos sobre los asuntos
administrativos, la precaria experiencia industrial y empresarial
que no presentaba condiciones razonables para formular hipótesis válidas que sustentaran la
solución de los problemas de la empresa, no les
permitía el adecuado fundamento para la elaboración
de conceptos más rigurosos y mejor establecidos. Las
principales críticas a la administración
científica pueden resumirse así:
1 .MECANISMO EN LA
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La administración científica se
limitó básicamente a las tareas ya los factores
directamente relacionados con el cargo y función del
obrero. A pesar de que la organización está
constituida por personas, se dio poca atención al elemento
humano y se concibió la organización como "una
distribución rígida y estática
de piezas", o sea, como una máquina: de la misma forma
como construimos una máquina, con una serie de piezas y
dentro de ciertas especificaciones, construimos también
una organización, de acuerdo con un proyecto. De
allí proviene la denominación "teoría de la
máquina", dada por algunos autores, no sólo a la
administración científica sino a toda la
teoría clásica de la administración,
así como a la teoría de la burocracia que
surgió posteriormente.
Los ingenieros de la administración
científica creían que los estudios de tiempos y
movimientos, permitían la determinación del mejor
método de trabajo y que, junto con la selección
científica del trabajador y con los cuidados para evitar
la fatiga humana, alcanzarían un mejor estándar de
producción. Dicho estándar de producción,
coadyuvado por una supervisión de tipo funcional, con un
plan de incentivos salariales y con adecuadas condiciones
ambientales de trabajo, llevaría a la máxima
eficiencia posible, y, por tanto, a mayores ganancias y mayores
salarios. Esa visión mecanicista y lógica
no siempre se realizó plenamente.
El enfoque de la administración científica
se preocupó por especificar cómo deben organizarse
y ejecutarse las tareas. "Sus principales herramientas fueron los
estudios de tiempos y movimientos" .Los periodos de descanso
durante el día de trabajo fueron estudiados en
términos de recuperación óptima de la fatiga
fisiológica. Los salarios y pagos de incentivos, como
fuentes de
motivación, fueron concebidos en
términos del modelo del hombre económico". En tal
sentido suponen que los empleados "son esencialmente instrumentos
pasivos, capaces de ejecutar el trabajo y recibir órdenes,
pero sin poder de
iniciativa ni de ejercer influencia provista de cualquier
significación".
La primera crítica
seria sufrida por el taylorismo ocurrió en 1911 con la
llamada Investigación Hoxie, organizada por el
senado estadounidense y dirigida por el profesor
Hoxie, de la Universidad de
Chicago, para estudiar el problema de las huelgas y
manifestaciones de los obreros de la mayoría de las
empresas norteamericanas. Se constituyó un Comité
para las Relaciones Industriales, el cual, a partir de los
resultados de esa investigación, mostró los
inconvenientes morales, sicológicos y sociales del sistema
basado exclusivamente en el rendimiento y en la eficiencia,
justificando la reacción de defensa de los trabajadores,
mediante huelgas y protestas. La filosofía del taylorismo
destinada a establecer la armonía industrial en vez de la
discordia, encontró fuerte oposición desde 1910
entre los trabajadores y los sindicatos,
debido a que algunos empleados al no conseguir trabajar dentro
del ritmo del tiempo estándar preestablecido por los
técnicos se quejaron entonces de una nueva forma de
explotación sutil del empleado: la fijación de
estándares de desempeño elevados, supremamente
favorables a la empresa y desfavorables a los empleados. Los
trabajadores empezaron a considerar el trabajo calificado y super
especializado degradante y humillante, por la monotonía de
la automatización, por la disminución
de la exigencia de raciocinio o por la destrucción
completa de cualquier significado psicológico del trabajo.
El hombre debería producir como una máquina o un
robot, ya que Taylor buscaba, sin conocer muy bien el organismo
humano, conseguir el rendimiento máximo, cuando lo que se
debía conseguir era el rendimiento
óptimo.
Se verificó posteriormente que el estudio de los
movimientos depende de las dificultades de cada cargo. La
velocidad no
es el mejor criterio para medir la facilidad con que el obrero
realiza la operación. Su método es más una
intensificación del trabajo que una racionalización
del proceso de trabajo, procurando siempre el rendimiento
máximo y no el rendimiento óptimo. "En cuanto a los
tiempos, se verificó posteriormente que es imposible
descomponer minuciosamente una operación en sus elementos,
de tal modo que los tiempos correspondientes sean siempre
útiles. El llamado tiempo muerto tiene un papel positivo,
que es restablecer la energía perdida para hacer posible
la continuidad del proceso productivo. Por otra parte, es
difícil determinar si el aumento de la productividad,
presentado por Taylor como uno de los resultados del nuevo
sistema, se debe a una nueva técnica de trabajo o a un
premio, dado que él considera el aumento salarial como
elemento motivador".
Por increíble que parezca, los mismos principios
que Taylor adoptó para conciliar los intereses entre
patrones y empleados, fueron la causa de los serios trastornos y
críticas sufridas posteriormente. El hecho de suponer que
el empleado actúa motivado exclusivamente por el
interés de la ganancia material y financiera, produciendo
individualmente el máximo posible (concepto del horno
economicus), pero sin tener en consideración otros
factores motivacionales importantes, fue sin duda otro aspecto
mecanicista típico de esa teoría.
De modo general, el enfoque de los ingenieros
norteamericanos concibió la organización dentro de
un sentido práctico, sin tomar en cuenta en la medida
adecuada los aspectos humanos de la organización. En
consecuencia, el empleo de las técnicas mecanicistas
pasó a representar el máximo de
deshumanización del trabajo industrial.
2. SUPER
ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
En la búsqueda de la eficiencia, la
administración científica preconiza la
especialización del obrero a través de la
división y de la subdivisión de toda
operación en sus elementos constitutivos. Las tareas
más simples -resultado de aquella subdivisión-
pueden enseñarse más fácilmente y la pericia
del obrero puede aumentar enormemente. Por otro lado, se alcanza
una respetable estandarización del desempeño de los
obreros, pues a medida que las tareas se van fraccionando, la
manera de ejecutarlas se estandariza26. Esas "formas de
organización de tareas no sólo privan a los
trabajadores de satisfacción en el trabajo, sino, lo que
es peor, violan la dignidad
humana".
La especialización extrema del obrero, a
través de la fragmentación de tareas, convierte en
superflua su cualificación: se facilita con eso la
selección, el entrenamiento y la supervisión del
personal. A
partir de ahí, la intensa división del trabajo
contribuye a facilitar la ejecución de la tarea ya
permitir el constante intercambio de individuos, además de
incorporar fuerzas de trabajo de nivel más bajo y aun no
desarrolladas, ampliando el mercado de trabajo. Hasta cierto
punto, este esquema será responsable del logro de altas
utilidades a corto plazo, con bajo nivel salarial y a costa de
tensiones sociales y sindicales.
La película Tiempos modernos, de Charlie Chaplin,
producida en 1936, retrata pintorescamente las amarguras del
obrero norteamericano, robotizado por la extrema
especialización de las tareas y por el exceso de
automatización dentro de las fábricas. Al trabajar
en una línea de montaje en una fábrica
estadounidense, Carlitos, el personaje, tenía dificultad
para detener sus movimientos manuales cuando escuchaba el
sonido que
indicaba los intervalos de descanso.
El taylorismo realmente demostró que la manera
espontánea como los trabaja- dores ejecutaban sus tareas
no era lo menos fatigante, ni la más económica
desde el punto de vista de tiempo, ni la más segura. "En
vez de los errores consagrados, el taylorismo propone una
verdadera racionalización; éste es su papel
positivo. Un nuevo orden de cosas. El taylorismo propugna por
disminuir al máximo el número de atribuciones de
cada individuo, y también por especializar las
atribuciones de cada jefe, dándole un margen de
éstas estrechamente definido. Tal objetivo es la
negación de la necesidad de manejar la situación
total en cada nivel. Se trata de una descomposición
analítica de las funciones, de rechazar el reconocimiento
de los grupos y de negar
la noción de interpretación de la situación en
cada nivel".
La proposición de Taylor de que "la eficiencia
administrativa aumenta con la especialización del trabajo"
no encontró amparo en los
resultados de investigaciones
posteriores: cualquier aumento en la especialización no
redunda necesariamente en un aumento de la eficiencia.
"Para Taylor, se trata de prescribir exactamente el
método de trabajo, indicar las herramientas y el material
a utilizar de acuerdo con los estudios de movimientos, y de
establecer el lapso dentro del cual debe cumplirse la tarea,
gracias al estudio de los tiempos. Esa atribución de
responsabilidad muestra que el
trabajador es pasivo, es una especie de autómata para el
cual se predeterminan a priori sus gestos y ritmos. En este
sentido, se descarta aquí el problema de la
transmisión jerárquica de las informaciones, toda
vez que esas informaciones son instrucciones detalladas que no
dejan nada al azar".
3. VISIÓN
MICROSCÓPICA DEL HOMBRE
La administración científica se refiere al
hombre como un empleado tomado individualmente, ignorando que el
trabajador es un ser humano y social. A partir de su
concepción negativa del hombre —en la que los individuos
son perezosos e ineficientes- Taylor enfatiza el papel
monocromático del administrador: "La aceleración
del trabajo sólo podrá obtenerse por medio de la
estandarización obligatoria de los métodos, de la
adopción
obligatoria de los mejores instrumentos y condiciones de trabajo
y de la cooperación obligatoria. Esta atribución de
imponer estándares y forzar la cooperación compete
exclusivamente a la gerencia". "La industrialización
extensiva, inherente al esquema de Taylor, implica la
proliferación de trabajo no calificado que coexiste con la
estructura
administrativa monocromática, alienante, donde la
principal virtud es la obediencia a las
órdenes".
Una de las críticas más comunes hechas a
Taylor es la de que el pionero de la administración
científica "cometió un error (de pionero) al basar
su sistema –observando la productividad industrial- en un
principio que individualizó a cada obrero en
términos de sus relaciones con sus instrumentos de
trabajo, sus compañeros y sus superiores, cuando
ningún resultado de recientes investigaciones en el
terreno socio-psicológico es más impresionante que
la unanimidad de opinión en cuanto a la importancia del
pequeño grupo informal".
"Es evidente que en ciertos talleres de mecánica de precisión, donde los
puestos de trabajo son numerosos y variados, debido a la
utilización de máquinas ligeras de comando manual,
se encuentran corrientemente normas colectivas, más o
menos secretas e informales, aunque imperativas, que se
transmiten entre los trabajadores, en cuanto al ritmo dentro del
cual deben producir en talo cual puesto de trabajo; aquel que va
más rápido es advertido para reducir el ritmo, o
aquel que produce mucho en la mañana debe disminuir en el
periodo de la tarde. De allí, el presupuesto
capital del
taylorismo: los hombres que trabajan individualmente están
interesados en hacer un buen trabajo, mientras que aquellos que
trabajan en grupos están únicamente interesados en
no trabajar más duro que los demás. Además,
la única motivación del trabajador es el
salario".
La falta de una visión más amplia en la
obra de los ingenieros norteamericanos permitió su intensa
crítica: desarrollaron una ingeniería humana con una enorme escasez de
variables y
también con un desequilibrio en la ponderación de
las mismas. De allí, la unilateralidad de esa
teoría y su concentración exclusiva en los aspectos
relacionados con el cargo o con la función.
Al Iado de esa concepción atomizante del hombre
se presenta otra consecuencia de la visión
microscópica del trabajador. A pesar de que Taylor y sus
seguidores se preocuparon inicialmente por la adecuación
de dos elementos que constituyen la esencia del trabajo -las
características del hombre y las características de
la máquina- esa preocupación inicial no
llegó a confirmarse en sus trabajos posteriores. En el
fondo, los ingenieros norteamericanos se limitaron a las
características físicas del cuerpo humano
en los trabajos rutinarios, con énfasis en los estudios de
movimientos y en la fatiga. El trabajo del hombre fue abordado,
al poco tiempo, como un proceso accesorio de la máquina,
sustituyendo la preocupación inicial de si se adaptaban
mutuamente los recursos
humanos y los mecánicos. El desempeño humano
pasó a ser estudiado por los ingenieros industriales,
dentro de sus límites
físicos, en términos de cargas, velocidad y fatiga.
La utilización de los seres humanos en la
organización se limitó a las tareas que se
ejecutaban en la línea de producción y en los
sitios de trabajo, abarcando, sobre todo, las variables
fisiológicas, simplemente. Tanto que algunos autores
prefieren dar a la administración científica el
nombre de teoría fisiológica de la
organización.
Taylor se preocupó por aumentar el ritmo de
trabajo de los obreros, que ejecutaban tareas pesadas y no
calificadas –como el trabajo con pala, el de fundición o
el de albañilería- valorando sólo
la fatiga muscular e ignorando un tipo de fatiga más
sutil, como es la nerviosa. La fatiga se consideraba
exclusivamente un fenómeno muscular y fisiológico,
estudiado principalmente a través de datos
estadísticos. Se buscaban los movimientos musculares
más eficientes y que cansaran menos, para así
aumentar el rendimiento de los obreros. La iluminación y
otras condiciones ambientales de trabajo, como también la
proximidad física de los instrumentos y materiales, la
ventilación, la comodidad de los equipos, el confort de
los obreros, se consideraban factores reductores de la fatiga y
por tanto, influyentes en la eficiencia humana.
Así, en el fondo, Taylor consideró los
recursos humanos
y materiales no tanto como elementos recíprocamente
ajustables, sino sobre todo, al hombre trabajando como un
apéndice de la maquinaria industrial.
4. AUSENCIA DE
COMPROBACIÓN CIENTÍFICA
La administración científica es
también criticada por el hecho de pretender elaborar una
ciencia, sin
presentar comprobaciones científicas de sus proposiciones
y principios. En otros términos, los ingenieros
norteamericanos utilizaron muy poca investigación y
experimentación científica para comprobar sus
tesis.
El método utilizado por Taylor es un
método empírico y concreto,
donde el
conocimiento se alcanza por la evidencia y no por la
abstracción: se basa en datos aislados que el analista de
tiempos y movimientos observa. Los aspectos más
importantes se refieren al cómo y no al porqué de
la acción
del obrero.
5. ENFOQUE INCOMPLETO DE LA
ORGANIZACIÓN
Para muchos autores, la administración
científica es incompleta, parcial e inacabada ya que
sólo se limita a los aspectos formales de la
organización, omitiendo completamente la
organización informal y, principalmente, los aspectos
humanos de tal actividad. Esa perspectiva incompleta ignora la
vida social interna de los participantes de la
organización, quienes se toman como individuos aislados y
ubicados de acuerdo con sus habilidades personales y las demandas
de la tarea que se va a ejecutar. También omite
interacciones entre muchas variables críticas como el
compromiso personal y la orientación profesional de los
miembros de la organización, el conflicto
entre los objetivos
individuales y los organizacionales, etcétera.
6. LIMITACIÓN DEL
CAMPO DE APLICACIÓN
Las observaciones de Taylor y de sus seguidores se
limitaron casi exclusivamente a problemas de producción
localizados en la fábrica, sin considerar con mayor
detalle los demás aspectos de la vida de una empresa,
tales como financieros, comerciales, etc. Sus principios y
métodos carecen de una complementación más
amplia, pues Taylor encara el problema de la organización
racional del trabajo partiendo de un punto limitado y
específico en la empresa, lo cual fatalmente limita y
restringe su enfoque.
El diseño de cargos y tareas, de acuerdo con la
administración científica, no solamente refleja sus
concepciones respecto de la naturaleza humana (hombre
económico), sino que se fundamenta, principalmente, en una
expectativa de estabilidad y previsibilidad de las operaciones de
la organización. En otros términos, el
diseño de cargos y tareas y el desarrollo de instrumentos,
métodos y procedimientos estandarizados y rutinizados se
basan en la presunción de que la tecnología utilizada
permanecerá inalterable el tiempo suficiente para
compensar la inversión de tiempo, dinero y esfuerzo
aplicado al análisis y al estudio del trabajo. La
estabilidad del producto y del proceso es lo que sirve como
restricción al diseño de los cargos y tareas: la no
ocurrencia de cambios es esencial para que el pensar sea separado
del hacer, lo cual permite que los empleados sean seleccionados y
entrenados para ejecutar a largo plazo tareas simples,
repetitivas y estrechamente definidas. Esos aspectos son
importantes para la continuidad de la producción en masa,
de la super especialización de los cargos y de la
repetición constante del trabajo.
7. ENFOQUE PRESCRIPTIVO Y
NORMATIVO
La administración científica se
caracteriza por la preocupación de establecer y prescribir
principios normativos que deben ser aplicados como una receta en
determinadas circunstancias, para que el administrador pueda
tener éxito.
Ese enfoque prescriptivo y normativo busca estandarizar ciertas
situaciones que le permitan unificar la manera cómo
deberán éstas ser administradas. Es un enfoque
dirigido a recetas anticipadas, a soluciones
enlatadas ya principios normativos que deben regir el cómo
hacer las cosas dentro de las organizaciones.
Esa perspectiva muestra cómo debe funcionar la
organización, en vez de explicar su
funcionamiento.
La administración científica visualiza las
empresas como si existieran en el vacío, o como si fuesen
entidades autónomas, absolutas y herméticamente
cerradas a cualquier influencia proveniente de su esfera externa.
Es un enfoque de sistema cerrado, que, como veremos en
capítulos posteriores, se caracteriza por el hecho de
observar solamente aquello que sucede dentro de una
organización, sin tener en cuenta el medio ambiente
en que está situada. Además, otra
característica del enfoque de sistema cerrado es la manera
de considerar todo lo que sucede dentro de una
organización, desde el punto de vista de algunas variables
apenas más importantes, omitiendo otras cuya influencia no
es suficientemente conocida de conjunto. El comportamiento
de un sistema cerrado es mecánico, previsible y
determinístico: sus partes funcionan dentro de una
lógica inmodificable. Sin embargo, las organizaciones
nunca se comportan como sistemas cerrados
y no pueden reducirse a sólo algunas pocas variables o
algunos pocos aspectos más importantes.
A pesar de todas las críticas formuladas a Taylor
ya los seguidores de la administración científica,
recientemente se observa una fuerte tendencia a rehabilitar la
imagen de
Taylor. Algunos autores39 buscan demostrar que Taylor, como
creador de la administración científica, fue
realmente el padre de la teoría de las relaciones
humanas considerándolo, al igual que Elton Mayo,
como un científico social, toda vez que ambos se
interesaron profundamente por los problemas de la
motivación y del comportamiento individual.
LA IGLESIA
CATOLICA COMO ORGANIZACION
James D. Mooney. Hace un estudio de la Iglesia
Católica. Esta estructura muestra varias
características, hay una jerarquía de autoridad.
Tiene una organización staff y hay una organización
en el tiempo. Tiene una coordinación funcional.
Algunas de las características que encontramos es
que nace la organización lineal en el ejército.
Existe el principio de unidad de mando; existe jerarquía
de autoridad; hay centralización, es decir que el que
ocupa el nivel más alto es el que va a tomar las
decisiones; descentralización; dirección, es
decir que cada quien sabe lo que va a hacer y por último
el estado
mayor surgió en 1665 en el ejército prusiano,
consistía en que debía de tener estrategias y
tácticas. Cambió el concepto de estado mayor
por el Gral. Sharm Horst (dice que para tener un buen staff hay
que estar rotando este en línea y staff. El Gral. Carl Von
Clausewitz del ejército prusiano del siglo lxx.
Escribió "Tratado sobre la guerra" y
"Principios de la Guerra", habla de cómo administrar un
ejército en guerra. Habla de la disciplina que en la
administración es indispensable. En una
organización hay que hacer ulna cuidadosa
planeación y tenemos que afrontar que vemos a tener un
cierto grado de incertidumbre.
A finales del siglo XVIII la Revolución
Industrial se da. Esta se divide en:
1.- Revolución Industrial del Hierro y el
Carbón.
2.- Revolución Indusrial del Acero, Petróleo y
Electricidad.
En la Revolución Industrial del Hierro y el
Carbón. (1780-1860), se dio:
MECANIZACION DE LA INDUSTRIA Y LA
AGRICULTURA
Se construyen los primeros telares. Se inventa la
trilladora de algodón
que procesaba 1000 libras del algodón en el mismo tiempo
en el que un hombre procesaba 5 lbs.
APLICACIÓN DE LA
FUERZA MOTRIZ
EN LA INDUSTRIA
Se establecen los talleres o gremios; en los cuales los
maestros impartían un oficio o un arte.
Aquellos talleres se convierten en fábricas y los
maestros se convierten en obreros. Se viene a dar la
División de Trabajo. La agricultura se
descuida.
DESARROLLO EN COMUNICACIONES
Y TRANSPORTES
Surgen barcos de vapor, el telégrafo
eléctrico, trenes, sello postal, el teléfono.
Revolución Industrial del Acero, Electricidad y
Petróleo.(1860-1914).
Deingler inventa el motor de combustión interna y perfecciona el
dínamo.
Se da la automatización del trabajo, viene la
especialización.
Dainer y Benz: Inventan en 1880 en Inglaterra el
primer automóvil.
Dunlop: Perfecciona los neumáticos.
En E.U. un Ingeniero llamado Henry Ford fabrica
automóviles en serie en 1906 se conocen como modelos
T.
Un Brasileño llamado Santos Dumont empieza a
llevar a cabo las primeras experiencias en avión, esto es
a principios de siglo.
Surge el capitalismo y
se desarrollan dos formas:
1.-Industrial: Las organizaciones están
constituidas por varios dueños.
2.-Financiero: Surge con el nacimiento de los Bancos.
Surgen los primeros Monopolios: Conservas, Acero,
Aluminio y
Cobre.
Se empieza a hablar de la separación de la
Administración y la Propiedad.
Viene un gran desarrollo de las empresas
Holding.
Surge como consecuencia de corrientes filosóficas
de ese tiempo que hablaban de la libertad.
Derecho Natural: Todos tenemos derecho a disfrutar de
los bienes de la
naturaleza.
Individualismo: Tener derecho a tener propiedad
privada.
Libre competencia: El
poder tener una empresa que me va a poder permitir
competir.
Adam Smith creador de la Economía Liberal, en
1776 escribe "La riqueza de las Naciones", habla de que es lo que
debe de hacer un país para generar riqueza, hay que
nacionalizar la producción y lo vamos a hacer aplicando la
división del trabajo y la especialización. Habla de
la importancia de la planeación y la organización.
Habla de las características de un buen administrador, que
es aquel que tenga lo siguiente:
1.-Orden
2.-Economía
3.-Control
4.-Remuneración
James Mill: En 1826 habló de cómo podemos
aumentar la producción, hay que aplicar el estudio de
tiempos y movimientos.
David Ricardo: Empezó a manejar el concepto de
trabajo, habla sobre el salario, mercado,
producción.
Newman: Características de un administrador debe
ser una persona previsora, perseverante, tenaz, persistente y
debe de tener conocimientos.
Habla de 3 funciones: Planear, ordenar y conducir
procesos de producción.
John Stuart Mill: Habla de una forma de control
específico.
PRIMEROS EMPRESARIOS Y
PRIMEROS INDUSTRIALES
-Estos sentaron las bases de la teoría
Administrativa.
-En E.U. entre 1820 y 1830 se empezó a poblar y
hacer grandes construcciones en la parte noroeste. En esta
época el ferrocarril fue gran negocio.
-Se invirtió mucho en el área de seguros. La
mayoría de los negocios de
esta época eran de tipo familiar.
-Para 1850 se tuvieron que hacer consorcios, se fueron
fusionando unos con otros todo esto con el desarrollo.
-Los más importantes consorcios fueron las
constructoras, minería y
ferrocarriles.
-Había grandes empresarios como:
-Rockefeller dueño de Standartoil.
-Carnegie el número 1.- en producción de
acero.
-Swift y Armour logran el monopolio de
las conservas.
-Estos consorcios necesitan de Gerentes Profesionales.
Todo se hacía a través de Agentes
Comerciales.
-Su preocupación era la acumulación de
Recursos.
-Para 1880 surgen dos empresas importantes la Westing
House y General Electric ellos fueron los primeros en preocuparse
por vender, crearon un área de Mercadotecnia.
Deciden establecer ulna forma de organización
funcional.
Esto les permite aumentar su capital que sobrepasaba los
40 millones de dólares. Se dan cuenta de que no es muy
conveniente tener agentes comerciales y que es mejor vender
directamente.
-Las empresas se dan cuenta de que se están
saturando los mercados y tienen
que buscar, inover y diversificar.
-Otros empresarios:
Andrew Preston: United Fruit
James Duke: American Tobacco
William Clarck: Singer
Mc Cormick: Producción de Máquinas
agrícolas
Gustavus Swift: Conservas
Westing House: Bienes Duraderos
Dainer, Benz, y Ford: Automóviles
Entre 1911 y 1914 muchas de estas empresas sucumbieron y
empiezan a surgir las primeras teorías de la
administración.
ENFOQUE CLASICO
Enfoque clásico de la
Administración(1900).
1.-Teoría científica: Esta fué
desarrollada en E.U.
2.-Teoría clásica: Esta fué
desarrollada en Francia.
Las dos teorías fueron desarrolladas con el mismo
propósito, ya que el problema que enfrentaban las empresas
a principios de este siglo era el de la eficiencia.
ORIGEN Y EVOLUCIÓN.
Las actuales concepciones administrativas son la
resultante de un proceso iniciado en los mismos albores de la
humanidad y que ha venido evolucionando y adquiriendo sus propios
perfiles a través de diferentes épocas y
etapas.
Dicho proceso
administrativo se inició como un hecho obligado cuando
dos individuos tuvieron que coordinar sus esfuerzos para hacer
algo que ninguno de ellos pudo hacer por sí solo y
evolucionó hasta convertirse en un acto previo y
cuidadosamente planificado y racional que permite alcanzar
objetivos con los menores esfuerzos posibles y con las mayores
satisfacciones para los individuos.
El estudio histórico de esa evolución administrativa nos muestra la
influencia que tuvieron ciertos procedimientos utilizados en ese
campo.
La organización de la Iglesia Católica
Apostólica Romana es un ejemplo claro de la importancia
que tiene la administración para la prosecución de
un objetivo.
La administración viene a consolidarse en la Edad
Contemporánea con los valiosos estudios de
Taylor.
Las teorías y experiencias de Henry Fayol y
Federick Taylor marcaron una nueva etapa en la evolución
de esa ciencia. Estas teorías constituyeron los medios
más efectivos para la tecnificación de las industrias
nacientes del siglo XX; dicha tecnificación ha influido
grandemente también en el desarrollo
económico y el mejoramiento de muchos países
por su aplicación en el Sector
Público.
La escuela
clásica de la organización científica del
trabajo surge como un intento por parte de Federick Winslow
Taylor (1856-1915) su iniciador, de abordar
científicamente el proceso administrativo sobre la base
del análisis del trabajo mediante el estudio de tiempos y
movimientos, descomponiendo el trabajo en sus elementos
componentes más simples y buscando los métodos a
través de los cuales se logra incrementar la productividad
de los trabajadores.
Los indicios del empleo de la selección de
personal con un carácter sistemático surge en las
entrañas de la escuela de la administración
científica. Federick Taylor (1903) en su libro Shop
Management planteó un grupo de principios de la
administración vinculados con la supervisión del
trabajo de los operarios, formulando como primer principio:
"Asignar a cada trabajador la tarea más elevada posible,
de acuerdo con sus aptitudes personales (selección
científica del trabajador)". En 1911 en su obra Los
Principios de la Administración Científica, formula
el principio de preparación, en el cuál contempla
la necesidad de "seleccionar científicamente los
trabajadores, prepararlos y entrenarlos para que produzcan
más y mejor". (Chiavenato.I.:1986)
Otro de los precursores de la Administración como
ciencia, fue Henry Fayol
(1841-1925), el cuál estudió la organización
fundamentalmente desde el punto de vista de sus interrelaciones
estructurales. Fayol planteó la existencia de seis grupos
de funciones básicas en el funcionamiento de una empresa y
que a cada función esencial corresponde una determinada
capacidad específica que el hombre debe poseer para
ejercerla bien. Estas funciones básicas son las
técnicas, Las comerciales, las financieras, las de
seguridad, las
contables y las administrativas. Entre las principales cualidades
para desarrollar esas funciones Fayol señala las
cualidades físicas, las cualidades intelectuales,
las cualidades morales, la cultura
general, los conocimientos especiales y la
experiencia.
Entre otros de los representantes de este período
se encuentra Harrington Emerson (1853-1931) el cual fue el hombre
que popularizó la administración científica
y desarrolló los primeros trabajos sobre selección
y entrenamiento de empleados.
La denominada escuela clásica de la
organización científica del trabajo, tuvo entre sus
principales representantes a Federick Winslow Taylor, Henry
Lawrence Ford, Frank Buncker Gilbreth y Carl George Lange Barth
entre otros.
Es reconocido entre los estudiosos de la
administración, que las primeras formulaciones que
pretendían dar carácter de ciencia a esta
disciplina, son los postulados de la denominada Escuela
Clásica de la organización científica del
trabajo. Uno de los aspectos esenciales que caracterizan esta
corriente, es su énfasis es los aspectos relacionados con
la organización del trabajo, concibiendo al hombre como un
ser netamente económico.
No obstante, se pueden identificar puntos de contacto
entre algunos principios y postulados de la teoría
Clásica de la Organización Científica del
Trabajo que constituyen objeto de tratamiento por la Psicología.
Así, entre los principios abordados por F. W. Taylor en su
concepción de la organización del trabajo, se
encuentra la selección y entrenamiento de los
trabajadores, lo cuál obviamente lleva implícito un
trabajo de estudio del individuo fundamentalmente basado en sus
aptitudes y rasgos psicofisiológicos.
La administración científica busca
implementar métodos científicos a los problemas de
la administración para alcanzar la eficiencia.
La administración científica, consiste en
una combinación de elementos que no existían en el
pasado; los conocimientos, reunidos, analizados, agrupados y
clasificados en leyes y reglas de
manera tal de constituir una ciencia, acompañada de un
cambio en la
actitud
recíproca de los trabajadores y de la dirección.
Resulta una nueva división de los deberes entre ambas
partes y una cooperación íntima y cordial que
resulta imposible de obtener bajo la filosofía del antiguo
sistema de administración.
La administración científica
es:
Ciencia. Armonía.
Cooperación. Rendimiento
máximo.
Formación del hombre, hasta alcanzar su mayor
eficiencia y prosperidad.
Las ventajas se aplican al público en general.
Los hombres producen más. Este aumento de la productividad
del esfuerzo humano se debe, a muchas causas. El aumento de la
productividad de cada individuo produce una mayor prosperidad en
todo el país.
Aquellos que temen que un gran aumento en la
productividad de cada obrero provoque la desocupación de parte de sus camaradas
debieran que comprender que el elemento que más diferencia
los países civilizados de los bárbaros es que en
los 1eros el hombre es más productivo.
La administración científica
significará, para los patrones y los obreros que la
adopten, la eliminación de todas las causas de disputas y
desacuerdos.
La determinación de la tarea diaria será
una cuestión de investigación científica. La
simulación del trabajo cesará,
porque no tendrá razón de subsistir.
El aumento de los salarios eliminará el asunto
del salario como fuente de disputas. La estrecha e esencial
cooperación y el contacto personal entre ambas partes
harán disminuir las disputas y el descontento.
La administración científica fundada por
Taylor y sus seguidores, constituye un primer intento de
teoría de la administración. La preocupación
por crear una ciencia de la administración comenzó
con la experiencia concreta e inmediata del trabajo de los
obreros y con un énfasis en las tareas. En el primero
periodo de su obra, Taylor se dirigió exclusivamente a la
racionalización del trabajo de los obreros,
extendiéndose en el segundo periodo a la definición
de los principios de administración aplicables a todas las
situaciones de la empresa. La organización racional del
trabajo se fundamenta en el análisis del trabajo
operacional, en el estudio de los tiempos y movimientos, en la
fragmentación de las tareas y en la especialización
del trabajador. Se buscaba la eliminación del desperdicio,
de la ociosidad de los obreros y la reducción de los
costos de producción. La única forma de obtener la
colaboración de los obreros se logró a
través de los planes de incentivos salariales y de premios
por la producción, con base en el tiempo estándar
{eficiencia = 100%) y en la convicción de que el salario
constituye la única fuente de motivación para el
trabajador {hombre económico). El diseño de cargos
y tareas enfatizaba el trabajo simple y repetitivo de las
líneas de producción y montaje, la
estandarización y las condiciones de trabajo que
aseguraran la eficiencia. Se comprobó que no se avanzaba
racionalizando el trabajo del obrero, si el supervisor, el jefe,
el gerente o el
director continuaban trabajando dentro del mismo empirismo
anterior. Para involucrar esos niveles más elevados, los
ingenieros de la administración científica pasaron
a preocuparse por aquellos principios de la
administración, capaces de enmarcar el comportamiento de
los gerentes y jefes. No obstante, se pueden hacer innumerables
críticas a esta escuela: el mecanicismo de su enfoque que
le garantiza el nombre de teoría de la máquina, la
super especialización que robotiza al obrero, la
visión microscópica del hombre -tomado aisladamente
como un apéndice de la maquinaria industrial-, la ausencia
de cualquier comprobación científica de sus
afirmaciones y principios, el enfoque incompleto que involucra
sólo a la organización formal, la limitación
del campo de aplicación a la fábrica, omitiendo el
resto de la vida de una empresa, el enfoque eminentemente
prescriptivo, normativo y típicamente de sistema cerrado,
son algunas de esas críticas. Sin embargo, estas
limitaciones y restricciones no disminuyen el hecho de que la
administración científica fue el primer paso en la
búsqueda de una teoría administrativa. Es un paso
pionero e irreversible.
María Fátima Pestana
Analista L.P.H.
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |