- Medida de la
productividad - Variables de la
productividad - Factores que inciden en la
productividad de la empresa - Condiciones para la
productividad óptima en todo proceso
productivo - Barreras a la
productividad - Factores que
restringen el incremento de la
productividad - Técnicas de
mejoramiento de la productividad - Métodos y sistemas en
base al estudio del Comportamiento
Organizacional - Importancia de la
Gestión de Calidad - Método de
Comparación entre Empresas y las Clínicas de
Empresas - Círculos de
Mejoramiento de la productividad - Método del Equipo
de Acción para Promover el
Rendimiento - Gestión por Medio del
Análisis de Valor - Sistema de
Producción Justo a Tiempo - Bibliografía
Ernesto Mercado Ramírez es
claro y contundente al afirmar que "el tema de la productividad se
ha convertido hoy día en algo común en las naciones
que se esfuerzan por alcanzar un desarrollo tal
que mejore el nivel de vida de su población, reduzca sus niveles de
inflación, sanee sus finanzas
internas y externas, logre niveles de competencia
internacional para enfrentar la
globalización comercial, e impulse su nivel
tecnológico. El ser productivo ha venido a ser la llave
maestra para que los empresarios ganen terreno en el mercado
internacional, aumenten sus ganancias a través de la
competitividad, reduzcan sus costos de
producción e incrementen su
rentabilidad".
La productividad es la relación entre cierta producción y ciertos insumos. La
productividad no es una medida de la producción ni de la
cantidad que se ha fabricado. Es una medida de lo bien que se han
combinado y utilizado los recursos para
lograr determinados niveles de producción. El concepto de
productividad implica la interacción entre los distintos factores
del lugar de trabajo.
Mientras que la producción o resultados logrados pueden
estar relacionados con muchos insumos o recursos diferentes, en
forma de distintas relaciones de productividad, cada una de las
distintas relaciones o índices de productividad se ve
afectada por una serie combinada de muchos factores importantes.
Estos factores importantes incluyen la calidad y
disponibilidad de los insumos, la escala de las
operaciones y
el porcentaje de utilización de la capacidad, la
disponibilidad y capacidad de producción de la maquinaria
principal, la actitud y el
nivel de capacidad de la mano de obra, y la
motivación y efectividad de los administradores. La
forma en que estos factores se relacionan entre sí tienen
un importante efecto sobre la productividad resultante, medida
según cualquiera de los muchos índices de que se
dispone.
La productividad es importante en el cumplimiento de las metas
nacionales, comerciales y/o personales. Los principales
beneficios de un mayor incremento de la productividad son, en
gran parte, del dominio
público: es posible producir más en el futuro,
usando los mismos o menores recursos, y el nivel de vida puede
elevarse. El futuro pastel económico puede hacerse
más grande mejorando la productividad, con lo cual a cada
un de nosotros nos tocará un pedazo más grande del
mismo. Hacer más grande el futuro pastel económico
puede ayudar a evitar los enfrentamientos entre grupos
antagónicos que se pelean por pedazos más
pequeños de un pastel más chico.
Desde un punto de vista nacional, la elevación de la
productividad es la única manera de incrementar la
auténtica riqueza nacional. Un uso más productivo
de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los
recursos escasos o más caros. Sin un aumento de la
productividad que los equilibre, todos los incrementos de
salarios, en
los demás costos y en los
precios
sólo significarán una mayor inflación. Un
constante aumento en la productividad es la única forma
como cualquier país puede resolver problemas tan
opresivos como la inflación, el desempleo, una
balanza
comercial deficitaria y una paridad monetaria inestable. La
importancia de la productividad para aumentar el bienestar
nacional se reconoce ahora universalmente. No existe ninguna
actividad humana que no se beneficie de una mejor
productividad.
Es importante porque una parte mayor de aumento del ingreso
nacional bruto se produce mediante el mejoramiento de la eficacia y la
calidad de la mano de obra, y no mediante la utilización
de más trabajo y capital. En
otras palabras, el ingreso nacional crece más
rápido que los factores del insumo cuando la productividad
mejora. Por tanto, el mejoramiento de la productividad produce
aumentos directos de los niveles de vida cuando la distribución de los beneficios de la
productividad se efectúa conforme a la
contribución.
La productividad determina asimismo en gran medida el grado de
competitividad internacional de los productos de
un país. Si la productividad del trabajo en un país
se reduce en relación con la productividad en otros
países que fabrican los mismos bienes, se
crea un desequilibrio competitivo. Si los mayores costos de la
producción se transfieren, las industrias del
país perderán ventas, dado
que los clientes se
dirigirán a los abastecedores cuyos costos son
inferiores.
Sin embargo, si el aumento de los costos es absorbido por las
empresas, sus
beneficios disminuirán. Esto significa que tendrán
que reducir la producción o mantener los costos de
producción estables mediante la disminución de los
salarios reales.
Algunos países que no logran seguir el ritmo de los
niveles de productividad de los competidores tratan de resolver
esos problemas devaluando sus monedas nacionales. No obstante, de
ese modo se reduce el ingreso real de esos países al
resultar los bienes importados más caros y al aumentar la
inflación interna.
Así pues, una baja productividad produce
inflación, un saldo comercial negativo, una escasa tasa de
crecimiento y desempleo. Por tanto, es evidente que el
círculo vicioso de la pobreza, el
desempleo y la baja productividad sólo puede romperse
mediante un aumento de la productividad. Una mayor productividad
nacional no sólo significa un uso óptimo de los
recursos, sino que contribuye también a crear un mejor
equilibrio
entre las estructuras
económicas, sociales y políticas
de la sociedad.
Desde un punto de vista personal, el
aumento en la productividad es esencial para elevar el nivel de
vida real y para lograr una óptima utilización de
los recursos disponibles para mejorar la calidad de
vida.
En los negocios, los
incrementos en la productividad conducen a un servicio que
demuestra mayor interés
por los clientes, a un mayor flujo de
efectivo, a un mejor rendimiento sobre los activos y a
mayores utilidades. Más utilidades significan más
capital para invertir en la expansión de la capacidad y en
la creación de nuevos empleos. La elevación de la
productividad contribuye en la competitividad de una empresa en
sus mercados, tanto
domésticos como foráneos.
Las utilidades de una empresa pueden
aumentarse elevando los precios, reduciendo los costos o con una
combinación de ambos. No es raro que el enfoque de los
administradores se incline por un aumento en el volumen de las
ventas y hagan menos hincapié en controlar, sino es que en
reducir, los costos. La venta de unidades
adicionales se refleja en un costo fijo
unitario más bajo, lo que aumenta automáticamente
la rentabilidad,
siempre y cuando no surja un incremento en los costos variables que
contrarreste este efecto positivo.
En algunas empresas, sobre todo las que tienen fuertes
necesidades de capital y de maquinaria, o las que tienen costos
fijos muy altos, la utilidad por
unidad puede aumentar con el volumen, a pesar de que se presenten
importantes aumentos en los costos unitarios variables.
Los administradores, lo mismo que el público en
general, se inclinan a las posiciones más cómodas.
En lugar de enfrentarse al problema de controlar los costos, por
lo general parece más cómodo buscar un incremento
en la demanda. Por
ello, no se le ha dado la importancia que se merece a la
elevación de la productividad, es decir, a la
reducción de los costos unitarios, al mismo tiempo que se
mantiene, y de preferencia se aumenta, el volumen de lo
producido. Lamentablemente mientras no se afecte una
disminución en la demanda por los productos o servicios, o
una demanda que crece a un ritmo menor del que se está
acostumbrado, tanto la productividad como el control de costos
son temas que ocupan un segundo lugar en comparación con
los esfuerzos por aumentar las ventas.
El control de costos tiene un efecto de apalancamiento sobre
las utilidades que pocos administradores se han puesto a examinar
con detalle. Debido a la dependencia de una empresa en su margen
de utilidad, el efecto positivo de una reducción de una
unidad monetaria en sus costos es mucho mayor que el de un
incremento de la misma magnitud en las ventas.
En su sentido más amplio, la productividad comprende
todos los recursos y sus costos, y como tal representa la mayor
de las oportunidades para mejorar las utilidades en cualquier
empresa de la que se esperen utilidades y para brindar más
servicios por unidad monetaria gastado en las instituciones
sin fines de lucrativos.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Ahora bien, mientras los empresarios y directivos
occidentales piensan en éstos términos, desde el
lejano oriente los empresarios nipones han desafiado esta manera
de conducir los negocios mediante la aplicación de la
mejora continua en materia de
calidad, costos, productividad y satisfacción del cliente.
Al fijarse como objetivo primordial la reducción
de costos siguiendo la "Curva de Experiencia" las empresas
japonesas han puesto en serios apuros a la industria
occidental, más aún en algunos casos la hicieron
prácticamente desaparecer.
Hoy día con la globalización de la economía y la
caída de las barreras aduaneras muchas empresas
están expuestas a la competencia de productores
extranjeros que siguen la filosofía de mejora continua
fijada por los japoneses.
En la medida en que más expuesto éste un
producto a la
competencia internacional, más necesario se hace llevar a
cabo cambios profundos en la gestión de la productividad.
Para las empresas menos expuestas a la competencia internacional,
mejorar los niveles de productividad las llevará a mejorar
su posición competitiva en relación a sus rivales
nacionales o locales, con el consecuente aumento en su
participación de mercado.
Una empresa más productiva implica siempre no
sólo mayor rentabilidad, sino también mayor
capacidad tanto de liquidez como de solvencia financiera, pues
estará haciendo un mejor y más óptimo uso de
sus recursos.
En algunos casos, la productividad se mide de forma
inmediata. Por ejemplo, puede ser medida como horas de trabajo
necesarias para producir una tonelada de acero
específico, o como la energía necesaria para
generar un kilovatio de electricidad. La
productividad se mide siempre por unidad de tiempo. Esto se
resume en la fórmula:
Productividad = Unidades producidas / Inputs
empleados
La utilización de un solo recurso en input para
medir la productividad, como se muestra arriba,
se conoce como productividad monofactorial. Sin embargo, la
productividad multifactorial supone una visión más
amplia, que incluye todos los inputs (trabajo, material,
energía, capital). La productividad multifactorial
también se conoce como productividad de factor total. La
productividad multifactorial se calcula sumando todas las
unidades de input a los efectos de conformar el
denominador:
Productividad = Output / (Trabajo + Material +
Energía + Capital + Varios)
Para hacer factible el cálculo de
la productividad multifactorial, los inputs individuales
(denominador) pueden expresarse en unidades monetarias y
sumarse.
El empleo de
ratios de productividad ayuda a los directores a determinar
qué tal están actuando. Los ratios de productividad
multifactorial proporcionan una información más completa del
equilibrio entre los factores, pero los problemas fundamentales
de medición persisten. Entre dichos problemas
tenemos:
- La calidad pude variar aunque la cantidad de inputs y
outputs sea la misma. Compárense un receptor de radio de esta
época con uno de los años cuarenta. Los dos son
receptores de radio, pero poca gente negará que la
calidad ha mejorado. La unidad de medida (un receptor de radio)
es la misma, pero la calidad ha variado. - Los elementos externos pueden producir incrementos o
descensos de productividad de los que el sistema que se
estudia no es directamente responsable. Por ejemplo, un sistema
eléctrico más fiable puede incrementar
notoriamente la producción y, por tanto, la
productividad; y esto gracias al sistema que sirve de base de
la producción, y no debido a las decisiones de
gestión que hayan podido tomarse. - Pueden faltar unidades de medida precisas. No todos
los automóviles necesitan los mismos inputs. Algunos
automóviles son utilitarios, mientras que otros son
Ferrari. - Estos problemas de medición de la
productividad se ven particularmente acentuados en el sector
servicios, en el que el producto final es difícil de
definir. Por ejemplo, ni la calidad de un corte de pelo, ni el
resultado de un proceso
judicial, ni el servicio de un comercio
minorista se tienen en cuenta en los datos
económicos. En algunos casos se pueden hacer ajustes en
la calidad del producto vendido, pero no en la calidad de la
realización de la venta o en una gama más amplia
de productos.
La forma en que debe encararse la medición de
la productividad tomando en consideración los aspectos
mencionados en los primeros tres aspectos es:
- Midiendo la productividad para un bien en
particular, y bajo determinadas condiciones de
producción (proceso, métodos, insumos, etc.) a los efectos
de poder
representar las variaciones en el ratio de productividad en
un gráfico de Control
Estadístico de Procesos,
lo cual permitirá a la empresa
conocer la capacidad productiva de un determinado proceso,
las variaciones que se producen, e iniciar acciones
tendientes a mejorar la misma. - Midiendo la productividad para un bien bajo
determinadas condiciones de producción, y determinar
la variación que se genera al cambiar determinados
factores del proceso o componentes del producto (sin alterar
en demasía la calidad del mismo). - En cuanto al sector servicios, si bien es compleja
su medición, sobre todo para determinados casos en
particular, la medición no sólo puede sino que
debe ser realizada. Ejemplos claros de ellos son sectores
como los correspondientes a: telefonía, distribución de
energía, bancos,
seguros,
educación, salud, entre muchos
otros.
3. Variables de la
productividad
Los incrementos en la productividad dependen de tres
variables, siendo fundamental la buena gestión de los
mismos a los efectos de la mejora en la productividad:
- Trabajo
- Capital
- Gestión
La mejora en la contribución del trabajo a la
productividad es consecuencia de tener un personal laboral
más sano, mejor formado y entrenado, y mejor alimentado.
Tres variables clave en la mejora de la productividad laboral
son:
- Formación básica apropiada para una mano de
obra efectiva. - La alimentación de la mano de obra.
- Los gastos
sociales que posibilitan el acceso al trabajo, como el
transporte
y la sanidad.
En cuanto a la importancia del capital, debemos tener en
cuenta que los seres humanos hacen uso de herramientas.
Las inversiones en
capital proporcionan estas herramientas. La diferencia entre el
capital total invertido y la depreciación se conoce como inversión neta. La inflación y los
impuestos
aumentan el coste del capital, haciendo que las inversiones en
capital resulten cada vez más caras. Cuando disminuye el
capital invertido por empleado, podemos esperar una caída
en la productividad. Y decimos que podemos, y no que se genere
sí o sí dicha caída, pues mejores
diseños de sistemas de
trabajo, mayor capacitación y mejor conformación de
los procesos entre otros muchos factores pueden compensar con
crecer la menor inversión neta en bienes de capital.
Por último tenemos a la gestión empresaria como
un factor de producción y un recurso económico. Es
la responsable de lograr una óptima combinación de
los recursos
humanos y materiales,
liderando y motivando al personal a los efectos de un
aprovechamiento excelente de los recursos. Su obligación
es asegurar que la tecnología, la
formación y el
conocimiento se utilizan de forma efectiva.
4. Factores que
inciden en la productividad de la empresa
Se dividen en dos factores fundamentales que son los
internos y los externos. Entre los factores
internos tenemos aquellos que podemos calificar de duros,
y otros como blandos. Entre los factores duros
tenemos:
- Producto
- Planta y equipo
- Tecnología
- Materiales y energía
Y, entre los denominados blandos se encuentran:
- Personas
- Organización y sistemas
- Métodos de trabajo
- Estilos de dirección
El clasificarlos como duros y blandos depende de que tan
fácil resulta cambiarlos, pero podría alterarse
ello si pensamos que resulta más fácil comprar una
nueva máquina que cambiar una mentalidad, pues es bien
sabido que "no hay nada más difícil de abrir que
una mente cerrada".
En cuanto a los factores externos se tienen:
Ajustes estructurales
- Económicos
- Demográficos y sociales
Recursos naturales
- Mano de obra
- Tierra
- Energía
- Materias primas
Administración pública e
infraestructura
- Mecanismos institucionales
- Políticas y estrategia
- Infraestructura
- Empresas públicas
Entre los factores duros tenemos la planta y equipo. Estos
elementos desempeñan un papel central en todo programa de
mejoramiento de la productividad mediante: un buen mantenimiento;
el funcionamiento de la planta y el equipo en condiciones
óptimas; el aumento de la capacidad de la planta mediante
la eliminación de los estrangulamientos y la adopción
de medidas correctivas; y, la reducción del tiempo parado
y el incremento del uso eficaz de las máquinas y
capacidades de la planta disponibles.
Por otro lado la innovación
tecnológica constituye una fuente importante de
aumento de la productividad. Se puede lograr un mayor volumen de
bienes y servicios, un perfeccionamiento de la calidad, la
introducción de nuevos métodos de
comercialización, entre otros, mediante una
mayor automatización y tecnología
de la información. La automatización puede
asimismo mejorar la manipulación de los materiales, el
almacenamiento,
los sistemas de comunicación y el control de la
calidad.
En cuanto a los materiales pueden lograrse importantes
incrementos en la productividad mediante:
- La mejora en el rendimiento del material: producción
de productos útiles o de energía por unidad de
material utilizado. Dependiendo ello de la selección adecuada del material correcto,
su calidad, el control del proceso y el control de los
productos rechazados. - Uso y control de desechos y sobras.
- Mejoramiento de la gestión de existencias para
evitar que se mantengan reservar excesivas. - Mejoramiento del índice de rotación de las
existencias para liberar fondos vinculados a las existencias
con el fin de destinarlos a usos más productivos. - Empleo de materiales sustitutos.
- Perfeccionamiento de los materiales mediante la Investigación & Desarrollo.
En cuanto a los factores blandos, la correcta gestión
del personal toma especial trascendencia como recurso clave en
las empresas competitivas del presente y del futuro. La
capacitación, el entrenamiento, la
motivación
e incentivos, la
participación y la calidad de vida laboral son
fundamentales. La continuidad del personal, expresado en un menor
índice de rotación hacen factible una continuidad
en la curva de aprendizaje
(contribuyendo ello con la curva de experiencia) y la
formación de conocimientos tácitos, los cuales
generan a través de una óptima gestión de
los recursos humanos una ventaja competitiva difícil de
imitación por parte de los competidores.
El mejoramiento de los sistemas de trabajo, un mejor estilo de
dirección (gestión),
acompañados de sistemas de
información y estructuras organizacionales de alta
eficiencia
permiten altos niveles de rendimiento.
Hoy la flexibilidad y polivalencia de los trabajadores, su
capacidad para trabajar en equipos, su capital
intelectual (conocimientos + experiencias + actitud)
conforman un arma esencial para hacer factible mayores niveles de
productividad acompañados de mejores performances en
materia de calidad y satisfacción del cliente y/o consumidor.
En cuanto a los factores externos éstos deben ser
tomados en consideración a los efectos de analizar la
posibilidad de reducir su incidencia mediante la acción
de la empresa como tal o bien y por sobre todas las opciones,
actuando conjuntamente a través de organismos u organizaciones
sociales – políticas – profesionales y
económicas. De tal forma podrán solicitarse cambios
normativos, reglamentaciones, protecciones arancelarias, la
realización de obras públicas entre muchas
otras.
5. Condiciones para la
productividad óptima en todo proceso productivo
Lograr el mejor nivel de productividad requiere de un proceso
sistemático que debe cumplimentarse en torno a:
- Diseño adecuado del producto o servicio
- Selección de la tecnología más
idónea - Planificación de la calidad requerida
- La utilización óptima de los recursos:
- Instalaciones
- Materiales e Insumos
- Personal
- Y, el estudio para tales efectos de métodos y
tiempos, programación y coordinación.
La primera de las condiciones, sin la cual todas las
demás serían inútiles, es que el producto a
obtenerse haya sido diseñado de forma que asegure que,
básicamente, cumpla de forma óptima con la función
específica que le es propia permitiendo además, su
obtención en óptimas condiciones.
En segundo lugar es indispensable asegurar el aporte de nuevas
tecnologías mediante una continua labor de
prospección del futuro, conocimiento y
utilización de las fuentes de
información tecnológica existentes,
protección de la propia tecnología y todas cuantas
acciones permitan conseguir que en todo momento se utilicen las
tecnologías que pueden conducir a una óptima
productividad.
Otro factor trascendental íntimamente ligado al
diseño
del producto y la tecnología utilizada es el de la calidad
del producto obtenido. Las exigencias del mundo industrial, la
apertura a nuevos mercados, las prescripciones cada vez
más rigurosas respecto a la homologación de
productos, han convertido este factor en punto clave para el
éxito.
La obtención de productos de diseño adecuado,
utilizando la tecnología más idónea,
alcanzando el máximo en calidad, se logra mediante la
utilización eficaz y eficiente de las instalaciones,
materiales y recursos humanos, a los efectos de lograr el
más alto nivel de productividad. Esta utilización
óptima debe buscarse a través de la
utilización de los métodos más adecuados y
un riguroso estudio de los tiempos de las distintas operaciones
que integran un proceso. A tal efectos la planificación, programación y
coordinación constituyen la llave que abre las puertas a
la máxima eficacia.
6. Barreras a la
productividad
Debemos reconocer cuales son las barreras que impiden mayores
niveles de productividad a los efectos de tomar debida nota de
ellas, concientizarnos y actuar en consecuencia.
Entre las barreras más comunes y arraigadas
tenemos:
- Burocracia obsesiva. Se caracteriza por la
adherencia ciega a normas, reglas
y prácticas establecidas sin una consideración
flexible a intención o propósito, o a la
adecuación que requiere una situación especial, y
en todo caso un rigor mortis en respuesta a retos
internos y externos. - Arteriosclerosis organizacional. La estructura
orgánica con demasiados niveles jerárquicos, la
disociación de las funciones de
cada nivel y la incomunicación de directores, jefes y
empleados, así como el exceso de papeleo y de
trámites superfluos, engañosos e inútiles
son algunas de las causas que endurecen las arterias de
la
comunicación y no permiten la flexibilidad que
éstas requieren para acceder a los cambios de volumen de
trabajo y a las situaciones que deben abrirse a la
productividad. - Feudalismo corporativo. Se da cuando el director de
una división, o gerente de
un departamento, no conoce ni le importa conocer los objetivos,
las actuaciones y los problemas de los demás. Tampoco le
interesa la productividad total del negocio, sólo se
interesa de su propio beneficio. Es así como cada feudo
de la empresa trabaja como entidad autónoma e
independiente y sólo trata de hacer lucir su
actuación con sus propios resultados. - Excesiva centralización de los controles. Ello
se sostiene en un mando estrictamente vertical que va desde
arriba hasta el último peldaño de la
organización. Este sistema por lo tanto no propia el
aprovechamiento máximo del potencial humano, siendo todo
lo contrario de las modernas ideas de empowerment. - Mentes cerradas al cambio. En muchas organizaciones
la posibilidad de mejorar los sistemas y procesos, y con ello
los niveles de calidad y productividad se ve frustrada porque
sus propietarios, directivos y/o empleados tienen sus mentes
cerradas a todo cambio o
innovación. Las reacciones de la gente
que pone obstáculos a toda idea nueva son las
siguientes:
- Resistencia al cambio. Entre las diversas
explicaciones para tal resistencia se tienen sólo con carácter enunciativo los
siguientes:
- Miedo a lo desconocido, o información
inadecuada. - Miedo de no poder aprender las nuevas destrezas (o la
vergüenza de ser lento en aprender. - Amenazas a los expertos o al poder.
- Amenazas al pago y otros beneficios.
- Reducción en la interacción social.
- Características de la
personalidad (ejemplo. el dogmatismo) - Falta de participación en el proceso de
cambio. - Aumento de las responsabilidades laborales.
- Disminución en las responsabilidades
laborales. - Ambiente organizacional
- Ceguera de taller. Propia de la miopía que
se crea con el tiempo al tener la vista clavada en una sola
faena rutinaria sin ver más allá de su
alrededor. - Conformismo. Es clásico de las empresas que
han crecido y generaron y generan ganancias. Es ahí
donde los directivos piensan y dicen: "Para qué
cambiar lo que nos ha dado y está dando resultados".
El conformismo hace que la organización se estanque y no avance al
paso de los adelantos tecnológicos, ni se adecue
convenientemente a las nuevas exigencias del mercado. El
conformismo es una actitud muy cómoda para
mentes perezosas, que la prefieren al esfuerzo mental que
requiere el análisis e innovación
creativa. - Temor a la crítica. Este temor lo sufren
los empleados y trabajadores que tienen la iniciativa y la
creatividad para presentar buenas ideas, pero
el miedo al ridículo ante sus jefes y
compañeros y su timidez inhibe su valor para
presentarlas. - Temor a criticar. Este obstáculo se
encuentra frecuentemente cuando un mejor sistema o método de trabajo es presentado a un
jefe o alguna autoridad
que diseño lo que se viene haciendo. Se teme ofender a
un superior cuando se le muestra que alguien ha pensado en
algo mejor que lo que él hizo. - Inadecuada perspectiva. Esto es propio del
estado
mental de apaga fuegos por parte de sus directivos. De tal
modo dedican más tiempo a resolver las crisis
ocasionadas por los problemas, que a prevenir su
aparición. Su proceder es por lo tanto reactivo en
lugar de preventivo y/o proactivo.
7.
Factores que restringen el incremento de la productividad
Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud
las capacidades productivas de una organización,
registrándose entre ellos los siguientes:
- Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el
clima
propicio para el mejoramiento de la productividad. - Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las
trabas impuestas por las reglamentaciones estatales. - El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad
tiene el tamaño y la madurez de las organizaciones. - La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la
productividad de la fuerza de
trabajo. - El diseño de los procesos productivos y la
correspondiente organización y distribución de
las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello
tiene sobre la capacidad de incrementar los niveles de
productividad.
Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse
sobre la mayoría de ellas, excepto el punto 2, mediante
una labor de revitalización y rediseño de procesos
y estructuras a los efectos de conferirle a la
organización la capacidad de incrementar en gran forma su
performance en materia de productividad.
La búsqueda y cambio de paradigmas
deficientes es otra forma moderna y eficaz de lograr en primer
lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones
en el desarrollo y evolución de los procesos productivos.
8. Técnicas
de mejoramiento de la productividad
Comprende una serie de técnicas, herramientas,
métodos e instrumentos destinados a generar un mayor valor
agregado en función a los insumos de los cuales se ha
hecho uso.
Tenemos en primer lugar a las técnicas de ingeniería industrial y análisis
económico, entre las cuales se encuentran:
- Estudio del trabajo
- Estudio de métodos
- Medición del trabajo
- Simplificación del trabajo
- Análisis de Pareto
- Sistema Just in Time
- Mantenimiento Productivo Total
- Gestión de Calidad Total
- ABC / ABM
- Costo de Calidad
- Contabilidad Horizontal
- Análisis y aplicación de las curvas de
aprendizaje y de experiencia - Administración por medio del análisis de
valor - Análisis Coste-Beneficios
- Presupuesto Base Cero
- Asignación de la productividad a los costos
- Control Estadístico de Procesos
Entre las técnicas relacionadas con el comportamiento
tenemos:
- Desarrollo organizacional
- Sistema de participación
- Actividades grupales
- Trabajo en Equipo
- Sistema de Sugerencias
- Análisis de Campos de Fuerzas
- Técnica de Grupo
Nominal
9. Métodos y Sistemas
en base al estudio del Comportamiento Organizacional
Basados en labores de investigación y análisis
la ciencia del
Comportamiento
Organizacional ha generado un total de diez tipos diferentes
de intervenciones, las cuales pueden ser aplicadas de manera
combinada o no.
Por un lado basándose en el cambio de las
características organizacionales proponen:
- Sistemas de incentivos
- Sistemas de pago a destajo
- Planes grupales para compartir ganancias
- Establecimiento de metas
- Administración por objetivos (APO)
- Selección del personal
- Pruebas
- Antecedentes personales
- Planeamiento realista del trabajo
- Capacitación y desarrollo
- Liderazgo / Participación
- Estructura organizacional / Descentralización
En cuanto a los métodos que hacen hincapié en
las características laborales tenemos:
- Retroalimentación del desempeño mediante indicadores
de objetivos. - Diseño del puesto mediante enriquecimiento del
puesto y/o simplificación del trabajo. - Programas opcionales de trabajo, conformados por sistemas
de semana condensada de trabajo y/o horarios flexibles de
trabajo.
10. Importancia de la
Gestión de Calidad
Tradicionalmente se han encarado la calidad y la productividad
como elementos que deben hacerse concesiones mutuas. Para
alcanzar mejoras significativas en una, hay que aceptar un
deterioro en la otra. La calidad sólo se podía
mejorar a expensas de la productividad, y viceversa. Sin embargo,
muchas empresas operan actualmente según la
filosofía de que la mejora en la calidad genera mayores
niveles de productividad.
En gran medida es un problema de definición. Si la
calidad se encara en un sentido absoluto puede resultar
dificultoso entender cómo mejorar la calidad sin un mayor
costo. Por otra parte, si vemos la calidad como conformidad con
las especificaciones, la relación con la productividad
resulta manifiesta. Si el producto o servicio se produce con
defectos, entonces hay que repararlo, reprocesarlo o producirlo
de nuevo. El resultado es que se requieren más recursos
–personal, material, equipo- para producir una cantidad
dada de productos o servicios que satisfagan las
especificaciones.
Esto nos conduce al concepto de calidad de proceso, que tiene
una correlación clara y directa con la productividad.
Aunque los productos terminados (o servicios prestados) de una
organización pueden conformarse a las especificaciones, la
calidad del proceso que produjo esos productos o servicios pueden
variar ampliamente y tendrá decisiva influencia sobre la
productividad de la organización. Si es preciso reelaborar
o reprocesar cantidades sustanciales de productos, si las
materias primas son defectuosas, si el desperdicio y la
pérdida de material son excesivos, si la pérdida
por descartes es
elevada, la organización no puede alardear de altos
niveles de calidad o productividad.
El bajo desempeño en calidad incrementa los recursos
requeridos para producir una determinada cantidad de bienes. La
reelaboración incrementa la cantidad de mano de obra
requerida, y tal vez el capital, y también los recursos
energéticos. Los desperdicios y descartes incrementan el
material requerido para un nivel dado de producción. Y el
desempeño de baja calidad aumenta la necesidad de
inspección y control, lo cual requiere de recursos
adicionales.
Con la baja calidad, una cantidad sustancial de los recursos
de una organización se debe consagrar a corregir defectos
y manipular desperdicios en vez de producir bienes y servicios.
Al mejorar la calidad, los recursos requeridos para producir una
cantidad dada de productos declinan, y eso se traduce en mejor
productividad.
La mala calidad cuesta más de lo que se reconoce
tradicionalmente. Es coste de la calidad es calculado
rutinariamente por diversas empresas y excediendo en muchos casos
el veinte por ciento de los ingresos.
Hoy debe rechazarse totalmente el argumento de que cierto
nivel de defectos es inherente o aceptable. Los conceptos
tradicionales como "niveles aceptables de calidad" lo cual
implica la aceptación de cierto nivel de defectos, y
"economías de calidad" que significa que más
allá de cierto punto, las mejoras de calidad no son
justificadas por el costo, han desaparecido ya de las empresas
que desarrollan una manufactura de clase
mundial. Hoy el objetivo de las empresas que quieren y
desean la excelencia es llegar a un nivel de 6 sigma, lo
cual implica no tener más de 3,4 DPMO (defectos por
millón de oportunidades).
11. Método de
Comparación entre Empresas y las Clínicas de
Empresas
El método de la comparación entre
empresas y la clínica de empresas requiere los
servicios de un consultor externo. Utiliza las técnicas de
comparación entre empresas como ayuda a los directores y
gerentes participantes para identificar los problemas de sus
organizaciones respectivas. Esas técnicas se complementan
con debates en grupo en los que se moviliza la experiencia
acumulada y las técnicas de gestión de todos los
participantes para contribuir a resolver los problemas
individuales.
La comparación entre empresas actúa como un
punto de ataque, cuando hay que convencer a los empresarios de
que los servicios de un centro de perfeccionamiento del personal
de dirección o un consultor realmente ayudarán a
resolver los problemas actuales. Cuando los empresarios y
directivos reciben un informe de
comparación entre empresas, casi siempre descubren que el
funcionamiento de su empresa es poco satisfactorio en uno o en
varios aspectos.
La comparación entre empresas se utiliza para descubrir
en qué aspecto deben concentrar sus esfuerzos las
organizaciones para mejorar su rendimiento. Sin una
comparación entre empresas, un gerente sólo puede
conjeturar qué partes de la organización
están funcionando bien o mal y qué prioridades
deben establecerse para mejorar el rendimiento. Un conjunto de
cifras que muestre las medias de la industria puede indicar
inmediatamente si la organización se está
comportando mejor o peor que la media.
En cuanto a las clínicas de empresas las mismas son
grupos de debate en los
que los participantes examinan sus propios problemas y sus
progresos para resolverlos. Están dirigidos por un
consultor o un instituto de perfeccionamiento del personal de
dirección. Una característica peculiar del
método de la clínica de empresas es que hace
hincapié en el aprendizaje
basado en los proyectos. Esto
significa que los participantes, que están recibiendo
formación en esta situación, llevan a cabo un
cometido en una empresa real, por lo común la suya. El
proyecto debe
referirse a un problema real, y el participante es responsable no
sólo de analizar el problema, sino también de
adoptar medidas para resolverlo. El aprendizaje basado en un
proyecto se combina de manera natural con la comparación
entre empresas. El empresario
utiliza el informe de la Comparación entre Empresas para
identificar un sector de deficiencias y define un problema que ha
de resolverse para que la empresa prospere. De tal modo el
aprendizaje basado en un proyecto es una técnica de
autoperfeccionamiento. Su eficacia puede aumentar
considerablemente, si se lleva a cabo en el contexto de un grupo,
y ésta es la base del concepto de la clínica de
empresas.
La comparación entre empresas (CEE) y la clínica
de empresas (CE) se desarrollan en tres etapas:
Etapa 1: Los participantes reciben un informe en el que
se compara el rendimiento de su empresa respectiva con el de
otras empresas análogas.
Etapa 2: Se señalan los campos en donde es
necesario introducir mejoras, gracias a la comparación y
el análisis de los informes y del
rendimiento de las demás empresas.
Etapa 3: Se adoptan medidas complementarias en forma de
clínicas de empresas.
Una de las ventajas de este método es que resulta
especialmente atractivo para los empresarios pequeños y
medianos. El método tiene buenas posibilidades de
éxito, si se cumplen las siguientes condiciones:
- La industria de que se trata debe estar experimentando
cierto grado de presión
sobre los beneficios o la productividad. - Debe haber un "padrino" que se interese por la forma en que
evolucionan las cosas, que perciba la necesidad de aumentar el
profesionalismo en la gestión como respuesta a las
amenazas a que hace frente y que esté dispuesto a
prestar su apoyo para que se ponga a prueba este
método. - Debe haber un "paladín", un innovador que
esté interesado en este método como un
complemento de su conjunto actual de técnicas de
capacitación y asesoramiento.
12. Círculos de
mejoramiento de la productividad (CMP)
Los círculos de mejoramiento de la productividad parten
de las mismas bases que los círculos de control de
calidad pero abarcan todo el campo del mejoramiento de la
productividad y no sólo de la calidad.
Un CMP es un pequeño grupo de trabajadores del mismo
taller que están interesados en el perfeccionamiento
autónomo y mutuo y en las actividades destinadas a
resolver problemas. El objetivo es promover la productividad de
la empresa. Los CMP tienen siete características
fundamentales:
- Es de carácter voluntario. Cada miembro ha
decidido participar en las actividades del CMP, porque
proporcionan la posibilidad de promover el crecimiento. - Son de pequeñas dimensiones, pues cuentan de entre
tres y diez miembros. - Composición homogénea. Los miembros
proceden del mismo talles, realizan funciones análogas
o conexas y afrontan problemas semejantes o afines. - Tarea y objetivos concretos. Los proyectos de los CMP
suelen corresponder al control del círculo y se
ajustan a los objetivos de la empresa. - Enfoque sistemático y científico. Al
estudiar los problemas del taller, los círculos siguen
una secuencia paso a paso y utilizan instrumentos y
técnicas científicos en el proceso. - Actividad constante. Las actividades del círculo
pasan de un proyecto o actividad a otro. - Aplicación universa. El concepto se puede aplicar
en diversos sectores, organizaciones y sus dependencias.
Los CMP persiguen como objetivos:
- Contribuir a la productividad, estabilidad y crecimiento
de la empresa. - Mejorar el taller como lugar de trabajo.
- Promover el potencial humano al máximo.
- Aumentar la competitividad de la empresa gracias al
mejoramiento del producto y a la reducción de los
costos de producción. - Mejorar la capacidad de dirección, los
conocimientos prácticos y la competencia
técnica de los supervisores de primera línea,
mediante la instrucción mutua y la
práctica. - Dar a los trabajadores posibilidades de ampliar y
enriquecer las tareas, asumir una mayor responsabilidad, tener un mayor sentido de
independencia y cierta participación en
la adopción de decisiones. - Promover en la dirección y en los trabajadores una
toma de conciencia
de la productividad, la disciplina
y los conocimientos prácticos por medio de una mejor
comunicación.
Entre los diversos tipos de problemas sometidos a los CMP
podemos enumerar:
- La reducción del desperdicio y de los costos.
- El mejoramiento de la calidad.
- El mejoramiento de los métodos.
- La simplificación del trabajo.
- El mejoramiento del mantenimiento
preventivo. - El mejoramiento de la moral
laboral.
En cuanto a los beneficios resultantes de los programas de CMP
se pueden mencionar:
- El mejoramiento de la calidad.
- El aumento de la producción.
- La reducción de los costos.
- El mejoramiento de la comunicación, la
cooperación y la moral de
los trabajadores. - Una definición más precisa y una
comprensión más clara de las funciones de
supervisión. - El mejoramiento de la capacidad de los trabajadores para
resolver problemas. - El mejoramiento de la toma de conciencia de la
productividad y de la calidad, el establecimiento de una
mejor actitud con respecto a los problemas del trabajo y del
taller. - El mejoramiento de la moral de los miembros de los
círculos.
13.
Método del Equipo de Acción para Promover el
Rendimiento
Este método es una variante eficaz de muchas
técnicas de constitución de equipos destinados a
mejorar la productividad. Es un método de gestión
participativa y global aplicado de arriba abajo y constituido por
dos componentes principales:
- Un proceso de planificación estratégica que se
concentra en el logro de un consenso sobre metas de
desarrollo, objetivos y programas de acción en un
plazo de dos a cinco años en todos los niveles de la
gestión. - Un proceso participativo y estructural de solución
de problemas en el nivel del grupo primario de trabajo.
Algunas de las características importantes de este
método son las siguientes:
- Orienta el proceso del presupuesto.
- Superpone la formulación de estrategias y
políticas. - Suministra los datos y los resultados de cada etapa en
dirección descendente. - Mantiene equipos de acción en todos los niveles que
responden de la ejecución. - Da transparencia a todo el proceso.
Por último, cabe acotar que el método en estudio
debe cumplir con dos condiciones:
- Debe estar eficazmente vinculado con un sistema de
distribución de las ganancias. - Debe ir precedido de la planificación
estratégica con respecto a los esfuerzos a favor de la
productividad.
14. Gestión por
medio del análisis de valor
Constituye ésta una técnica para reducir
notablemente los desechos o niveles de desperdicios. El
análisis de valor tiende a lograr muchos ahorros o mejoras
pequeños en la eficiencia que, puntos, serán
importantes. Su utilidad ha quedado demostrada en el sector
manufacturero y en muchos otros sectores. Se han logrado
reducciones sustanciales de los costos en la
administración de hospitales, la banca, la
construcción y también en los
servicios
públicos y en la administración pública..
El análisis de valor es un enfoque organizado y
creativo para determinar y eliminar todos los costos innecesarios
en un producto o servicio. Todos los costos relacionados con un
producto (o servicio) en su diseño, sus materiales, su
proceso de fabricación, y particularmente sus
especificaciones y exigencias, se analizan para descubrir el
valor que aporta cada uno de ellos. Así pues, el
análisis de valor es un método para reducir el
coste que destaca la función más que el
método, poniendo al descubierto los costos excesivos e
innecesarios; mejora el valor del producto o servicio;
proporciona idéntico o mejor rendimiento a un costo
inferior, y no reduce la calidad ni la fiabilidad.
En el proceso de análisis de valor pueden distinguirse
tres etapas:
- Preparación de los organigramas
especiales que muestren la ocupación de cada persona que
figura en la nómina. En apoyo de esto, se requiere un
plan de taller
y un plan de emplazamiento, en el que se muestre el espacio
ocupado por cada sección y el tipo de equipo utilizado
en ella. Con respecto a cada punto del gráfico, son
necesarios cuatro elementos de información:
- la función (tarea real, emplazamiento y
costo); - la cuantificación de la función (producto,
tiempo estimado para cada tarea y costos importantes
realizados); - el desempeño de la función;
- la contribución de la función.
¿ Es la función esencial para la
empresa?¿Está la función correctamente
situada en la estructura de la organización?¿Es eficaz el método para cumplir la
función?¿Podría la función combinarse con
otra para reducir el costo o para ser más eficaz?¿Parece razonable el nivel de dotación del
personal en relación con las tareas realizadas?¿Parece el espacio ocupado razonable en
relación con la función ejecutada?¿Está la función físicamente
situada en el mejor lugar?¿Existe algún otro método para
realizar la misma función que resultara menos costoso
y más eficaz?Estas preguntas ponen de relieve
las anomalías manifiestas y sugieren múltiples
líneas de investigación, todas las cuales
deberían seguir.- Comparar los datos relativos a los costos de cada
función con los criterios del "valor" –el precio, el
grado de deseabilidad y la utilidad- haciendo las preguntas
siguientes: - Una vez terminado el análisis del valor, deben
prepararse un informe en el que figuren recomendaciones claras
y prácticas. Se deben llevar a cabo primero todos los
principales cambios de la organización, en plena
consulta con los afectados. A continuación pueden
hacerse cambios pequeños en las funciones en las que
existen menos posibilidades de provocar una
desorganización considerable.
15. Sistema de
Producción Justo a Tiempo
(Just in
Time)
El sistema justo a tiempo es la producción (o entrega)
de los elementos necesarios en la cantidad necesaria y en el
momento necesario. El principal objetivo del "Just in Time" es
reducir los costos en el proceso de producción, mejorando
de ese modo la productividad total de la organización.
Este sistema se concibió y puso en práctica en el
Japón y
tiene por objeto eliminar las existencias innecesarias, reducir a
un mínimo los costos de mantenimiento de existencias y
aumentar el índice de rendimiento de la inversión.
Sin embargo, más importante que la reducción de las
existencias es el mejoramiento de la fabricación que se
deriva de la explotación con existencias reducidas.
El sistema Justo a Tiempo suprime el margen de seguridad de las
grandes existencias y pone de tal modo al descubierto los
problemas de funcionamiento.
Organización Liviana –
Arata Andreani y Furlanetto
– McGraw Hill – 2001
Cambiar para crecer – Carlos Shapira – Editorial
Sudamericana – 1998
Nueva Estrategia de
Aprovisionamiento para la Fabricación –
Giorgio Merli –
Díaz de Santos – 1994
Administración de la Productividad en las
Organizaciones – Richard
Kopelman – McGraw Hill –
1988
Productividad Total – John Belcher – Granica –
1991
Productividad Base de la Competitividad –
Mercado Ramírez
– Limusa – 1998
Cómo mejorar la productividad en el taller
– Castanyer
Figueras – Alfaomega / Marcombo –
1999
La Gestión de la Productividad –
Joseph Prokopenko
– Limusa – 1997
Productividad y Calidad – Adam, Hershauer y Ruch – Trillas
– 1995
Productividad – David Bain – McGraw Hill –
1997
Productividad y Reducción de Costos
– García
Cantú – Trillas –
1995
Autor
Mauricio Lefcovich
Consultor en Administración de Empresas y Estrategia de
Negocios