- Introducción
- Organizaciones
innovadoras - La organización que
innova - Proceso
interno y externo - Infonovación. El futuro de la
empresa - Innovación en organizaciones
dispersas geográficamente - Beneficios
- la
innovación como concepto
estratégico - La
innovación es más que
ingenio - Las
oportunidades y los visionarios - Experiencia de aprendizaje en la
Ford - Bibliografía
En una economía de mercado donde
la
empresa–organización es el sujeto principal no se
puede dejar de lado el termino innovación, siendo este el conjunto de
procesos
complejos que combinan y transforman el
conocimiento en nuevos productos,
culturas y formas de gestionar las empresas para su
introducción con éxito
en un mercado, posicionando a la empresa en una
situación de ventaja competitiva.
El conocimiento
es el activo sobre el que actúa el proceso de
innovación y se manifiesta bajo la forma de activos tangibles
o intangibles, pero, ante todo, reside en el individuo, es
de carácter experimental y poco
conceptualizado.
Mediante las relaciones
interpersonales, el conocimiento se socializa, intercambia,
combina y fluye transformándose en conocimiento
formalizado aplicable en la empresa. Y es así como se
produce la innovación, cuando el conocimiento circula, se
intercambia y se combina. La innovación no se nutre del
almacenamiento
del conocimiento, sino de su circulación
permanente.
Hoy en día se admite que la
competitividad
y la innovación empresarial están influidas por el
entorno competitivo propio de cada actividad y por el propio
sistema de
ciencia,
tecnología
e innovación regional, estatal o
mundial.
Las empresas abiertas (orientadas
a interactuar con su entorno) reciben importantes impulsos por
parte de otros agentes, actores u organismos ubicados en unos
contextos geográficos más o menos
alejados.
Ninguna de las funciones de la
empresa es ajena a la innovación; todas ellas tienen algo
que ver con los procesos, los productos y los modelos o
rutinas organizativas. Las actividades de investigación y desarrollo,
tal como las entendemos habitualmente, son tan sólo una
parte de la innovación
El innovador es emprendedor, con
una curiosidad y capacidad de cuestionamiento por encima de la
media, no conformista. Presta poca relevancia a los
burócratas y controladores, respeta la autoridad
ganada mediante la competencia
personal, no
por la jerarquía.
Muchas veces, el innovador es mal
admitido y asimilado en las empresas; se considera como
originador de conflictos,
desórdenes o turbulencias.
El líder
de una empresa
innovadora tiene que disponer o desarrollar
características propias de las personas emprendedoras. El
equipo directivo tiene que mantener un equilibrio
adecuado entre directivos exploradores, creadores o innovadores y
los directivos organizadores o controladores. La gestión
de este equilibrio inestable, pero que tiende siempre hacia el
polo organizador o controlador, es una tarea fundamental del
líder de una empresa innovadora..
Para que en una
organización exista una cultura
innovadora, la dirección tiene que valorar la
innovación, reclutar gente innovadora, proporcionar un
entorno innovador, ha de gestionar permanentemente experimentos,
proyectos de
innovación; tendrá que olvidarse de la planificación formal de arriba hacia abajo,
pero visualizando unos objetivos y
estrategias
claros a largo plazo basados en la innovación,
tendrá que practicar una actividad permanente en
relación con el entorno y finalmente, tendrá que
aceptar los fracasos o errores bien
intencionados.
Este tipo de empresas y organizaciones se
caracterizan también por un elevado dinamismo, una gran
confianza y disposición hacia los empleados,
disposición de tiempo para
imaginar, desarrollar nuevas ideas y nuevas posibilidades,
espontaneidad, alegría, humor, informalidad, libertad para
debatir abiertamente las cuestiones, libertad para asumir
riesgos y
cometer errores.
El resultado de la
innovación puede involucrar un nuevo producto, un
nuevo servicio,
nuevas prácticas y/o procesos y/o nuevas
tecnologías.
Si un empleado tiene la
oportunidad de participar en las decisiones que afectan a la
empresa y a él directamente, seguramente aportará
más a la
organización y se sentirá más satisfecho
con su trabajo y
consigo mismo, lo cual genera un círculo virtuoso ya que a
mayor satisfacción personal, mayor será su motivación
y a mayor motivación del recurso humano, mayor
desempeño empresarial.
Por lo tanto la importancia de la
innovación en una organización y el Saber manejar
la información nos permitirá seguir una
estrategia
empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros
productos y servicios, con
nuestros clientes y
proveedores,
reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios
que se están produciendo en el mercado, en nuestra
organización, en su estructura, en
la tecnología disponible, los procesos productivos,
etc.
En una economía
competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa
una fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad
hacia el futuro, Es necesario buscar oportunidades de mercado
constantemente para conseguir las metas propuestas
hoy.
Acerca de la noción de
oportunidades exponemos lo que Peter F. Drucker manifiesta: Un
cambio en la
estructura de la industria,
ofrece oportunidad excepcional a los que están fuera de la
industria.
El cambio y las oportunidades que
ofrecen los mercados pueden
ser elementos visibles y predictibles, Los que están en la
industria los ven sobre todo como amenazas. Los de afuera que
innovan pueden convertirse en un factor muy importante de alguna
industria primordial, o de un área de la misma, muy
rápido y con riesgo
relativamente bajo.
A partir del contexto de la
gestión estratégica de la innovación
tecnológica, se presentan
una serie de ideas para la
reflexión y aplicación práctica. La gerencia de la
innovación forma parte de un todo mayor, que se denomina
gerencia general de la organización. Como tal debe estar
enmarcada dentro de la visión y misión
generales de la firma. Debe igualmente ser estratégica y
responder a los objetivos generales de la
organización.
Esta gerencia se puede concebir
como la sumatoria de una estructura
organizacional apropiada, con unas estrategias plenamente
definidas. En las organizaciones innovadoras la estructura
organizacional responde a una configuración plana donde
las jerarquías tienden a diluirse, ganando, eso sí,
una mayor capacidad de comunicación y transmisión de la
información. Las variables
más relevantes en la gerencia de la innovación
tienen que ver con el mercado, la tecnología y el
producto.
La innovación del mercado
implica mercado expandido y mercado nuevo. La innovación
del producto comprende producto mejorado y producto nuevo. La
innovación de la tecnología se relaciona con
tecnología mejorada y tecnología nueva. Una
estrategia innovadora "ofensiva" se basa en una relación
fuerte con el sistema científico-tecnológico
mundial y en procesos muy fuertes de investigación y
desarrollo, que permiten una explotación ágil de
las oportunidades que brinda el entorno; se pretende conseguir el
liderazgo
técnico y de mercado colocándose a la cabeza en la
introducción de nuevos productos o nuevos procesos. La
estrategia innovadora "defensiva" se puede caracterizar porque
adopta actitudes de
reacción y adaptación a los cambios técnicos
de los competidores, moviéndose rápidamente cuando
se identifica una ventana de oportunidad en el entorno; es
necesario dedicar recursos a
la
educación y capacitación para clientes y empleados; al
igual que en la estrategia ofensiva es importante el desarrollo
experimental y el diseño,
como también un alto porcentaje de trabajadores
científicos y técnicos, donde los servicios de
información científica y técnica son
claves.
La estrategia dependiente se
representa como la aceptación de asumir un papel esencial-
mente satélite o subordinado en relación con otras
firmas más fuertes.
La estrategia oportunista,
denominada también de nicho, tiene que ver con las
oportunidades que identifique un empresario en
el mercado, que puede no exigir esfuerzo de investigación
y desarrollo, pero sí generar grandes dividendos al
aprovechar el nicho que aparece en el mercado. La
organización tradicional cambia muy poco el producto que
ofrece porque la competitividad de
las organizaciones se estructura sobre la eficiencia en sus
procesos operativos, eficacia
reflejada en un mejor servicio, como expresión de un mayor
valor de uso,
de cambio, de estima y de producción para los clientes, los
empresarios, los trabajadores y la sociedad en
general.
La fuerza
reactiva y práctica que se encuentra en la
innovación, para que sea fecunda se debe orientar al
producto, a los procesos, al mercado, como expresiones de la
innovación tecnológica, sustentada en el desarrollo
científico y humano, sin perder de vista los
requerimientos ambientales y de seguridad con
sentido humano y humanizante. En Colombia existen
muy pocas organizaciones orientadas hacia estrategias innovadora
ofensivas y defensivas. Algunas siguen estrategias imitativas y
de nicho. La mayoría están encaminadas
todavía hacia una estrategia tradicional. Existe un
porcentaje alto dentro del ámbito de las estrategias
dependientes, especialmente aquellas que producen para la gran
industria nacional e internacional. La gerencia eficiente y
eficaz requiere disponer de un sistema de
información que permita medir el desempeño de
la organización con el propósito de reaccionar
rápidamente ante el cambio del entorno frente a los
desafíos de la innovación tecnológica, como
fuerza dominante de las relaciones en el mundo de
hoy.
Asì las organizaciones
innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos
creativos motivados, como por investigar sistemáticamente
cualquier fuente de cambio.
Después del anterior
preámbulo invitamos a nuestro lector a que continué
con el desarrollo de este trabajo en donde encontrará una
amplia explicación sobre que son las organizaciones
innovadoras y su importancia en nuestro medio.
A través de los conceptos
de administración y dirección de
gerencia, se definen una serie de interrogantes, pero al mismo
tiempo se generan otros, como: qué es lo que valora el
comprador, la tipificación del producto mediante el
diseño de procesos y equipos, el entrenamiento del
personal sustentado en el análisis del trabajo que debe realizarse y
la determinación de los estándares de calidad, por
ejemplo McDonalds
creó una forma nueva de comercialización y una nueva modalidad en
la clientela. Esto es el "entrepreneurship" o el
empresariado innovador.
Lo "innovador" en las empresas no
es que estas sean nuevas y chicas. La innovación consiste
en haberse dado cuenta de que la producción de las piezas
debe ser diferente y separada; que su demanda se ha
hecho tan grande como para cear un "nicho de mercado" y que la
tecnología, especialmente la aplicación del
concepto
Computer Integrated Manufacture o CIM, que hace posible la
conversión de un proceso "artesanal" en un proceso
"automatizado".
Las empresas innovadoras crean
algo nuevo, diferente; cambian o transmutan los valores.
La característica de "innovadora" no se aplica solamente a
las instituciones
económicas. En opinión de Peter Drucker, no
podría encontrarse un mejor ejemplo para la Historia de las empresas
innovadoras que la creación y desarrollo de las
universidades modernas (DRUCKER, 1989).
Otro ejemplo innovador se obtiene
en el llamado éxito japonés que se basa
sustantivamente en la innovación social, en el desarrollo
de instituciones como las escuelas, las universidades, los
servicios
públicos, los bancos y las
relaciones
laborales. Estas instituciones requerían de
raíces culturales férreas para su crecimiento y
prosperidad. A diferencia de la innovación social, las
innovaciones de naturaleza
tecnológica se podían importar hacia el Japón,
a bajo costo y con un
mínimo riesgo cultural. De esta forma, los japoneses toman
la decisión de concentrar sus recursos en las innovaciones
sociales, en imitar, importar, y adaptar las innovaciones
técnicas y el éxito actual ha sido
sorprendente. Aunque esta alternativa de desarrollo y su
éxito han colocado a la sociedad japonesa en la frontera
existente entre los valores
tradicionales y los modernos. El milagro japonés tiene un
alto costo social, que provoca en última instancia el
trastrocamiento de valores.
El dinamismo de las innovaciones y
los cambios de producto de las empresas japonesas, tiene que ver
con la gran familiaridad hacia el cambio que tienen todos los
miembros de la sociedad japonesa, ya que lo viven, practican y
exigen. El contínuo mejoramiento en el lugar de trabajo,
un proceso conocido como kaizen, es
característico de las compañías japonesas.
Los trabajadores están ampliamente ubicados dentro de este
proceso, a través de sus sugerencias. Las mejoras
sugeridas por los trabajadores ayudan a la moral de la
compañía, construyendo un gran espíritu de
cuerpo y de esta forma contribuyen al éxito financiero y
al incremento en la eficiencia productiva.
Con todas estas ideas, se hace
evidente la importancia de la innovación en el área
organizacional. Por ello, es necesario precisar su
connotación a fin de estar en posibilidad de
operacionalizar esta definición y su reflejo en el
administrador
moderno.
Una aproximación al
término innovación
El término
innovación etimológicamente proviene del
latín innovatio, -onis, acción
y efecto de innovar, aceptar una innovación;
sinónimo de novedad.
Innovar del latín
innovare quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo
novedades.
Innovar del latín
novus, nuevo, introducir una cosa nueva para reemplazar cualquier
otra antigua.
Innovar, introducir
novedades en las cosas.
Innovación,
acción de innovar.
La innovación
también se conceptualiza como un factor clave para el
bienestar económico. La innovación se refiere al
desarrollo o mejoramiento de productos y procesos con una
orientación hacia la solución de problemas, a
la obtención de ganancias, es asociada con una
visión optimalista que la define como una condición
tecnológica inherente a todos los problemas de eficiencia
y eficacia.
La innovación es el proceso
de integración de la tecnología
existente y los inventos para
crear o mejorar un producto, un proceso o un sistema. La
innovación en un sentido económico consiste en la
consolidación lograda a través de la primera
utilización de un producto, o la comercialización
de un nuevo producto, proceso o sistema
mejorado.
Una invención es una idea,
un concepto, una representación o un modelo, para
un nuevo producto o el mejoramiento de uno ya existente, un
plan, un
proceso o un sistema. Inventar consiste en la creación de
un nuevo conocimiento o nuevas ideas. Diversas organizaciones
sustentadas en la tecnología observan en forma distinta al
proceso de innovación. En un sentido general, el proceso
de innovación incluye:
- Identificación de una
necesidad en el mercado o de una oportunidad
tecnológica, - La adopción
y adaptación de la tecnología ya existente, que
satisfaga esta necesidad u oportunidad, - Inventando (cuando es
necesario), y - Transfiriendo esta
tecnología por comercialización o por
algún otro medio institucional.
El proceso de innovación
integra, la detección de una necesidad,
investigación y desarrollo, y la transferencia de
tecnología. Las ideas y conceptos son generados en cada
una de estas tres grandes etapas; el proceso innovador esta
terminado cuando estas tres etapas culminan en la
utilización y comercialización de un nuevo producto
o en el mejoramiento de un producto, proceso o
sistema.
En complemento, la
innovación es un término de carácter
económico o social más que tecnológico. El
famoso economista austriaco Schumpeter (1883-1950), establece una
de las primeras clasificaciones entre invención,
innovación y difusión. Por invención
él entiende, aquel producto o proceso que ocurre en la
esfera científico-técnica y que tiene una
permanencia casi infinita dentro de este ámbito, esto es,
lo que generalmente se conoce como ciencia pura o básica.
La innovación en cambio es un hecho de
índole económica. La incorporación de una
invención al mundo comercial puede o no tener éxito
y en consecuencia su futuro dependerá del mercado. En este
trabajo interesa observar la situación exitosa, ya que
aún bajo esta circunstancia, la invención puede
estar aislada. Su grado de aislamiento puede depender de su
apropiabilidad y del impacto o impactos causados sobre la
competencia o sobre otras áreas de la actividad
económica, fenómeno que se vincula con la siguiente
categoría: difusión. La difusión es
quizás lo que en última instancia permite la
transformación de un invento en un fenómeno
económico-social.
Las innovaciones también
pueden ser descritas con base en el efecto de discontinuidad que
provocan en los hábitos establecidos del consumidor. A
partir de esta consideración, se establecen tres
categorías de innovación:
- Continua;
- Dinámicamente continua
e - Innovación
discontinua.
Una innovación
contínua es aquella que provoca cambios mínimos
en los patrones de consumo y en
las características del producto (por ejemplo, el estilo).
Cuando un producto genera mayor grado de alteración en los
consumidores, y que en su elaboración requiere una mayor
coordinación entre las operaciones de
ingeniería y las de funcionalidad del
mismo, se considera como una innovación dinámica y continúa. Finalmente,
una innovación discontínua es un producto
completamente nuevo, que desempeña una función
nueva y cuyo resultado desemboca en nuevos patrones de
consumo.
Los impactos organizacionales
de la innovación
El primer impacto de la
innovación se puede ubicar en el proceso de
Investigación y Desarrollo, esto es en la
generación y el lanzamiento de nuevos productos. El
desarrollo de nuevos productos requiere de una cultura
particular. La cultura generada en torno a los
procesos de investigación, también integra el
ambiente
humano, se compone de elementos objetivos como laboratorios de
investigación, equipo, oficinas y el mobiliario
correspondiente y de elementos subjetivos como reglas, leyes, normas y valores.
Entre los elementos más importantes de la cultura son los
supuestos no establecidos por ejemplo los respectivos "a la forma
en que se debe desarrollar la investigación en un laboratorio".
Por esta causa, algunas culturas son más efectivas que
otras. Pero un hecho comprobado es que los grupos elevan su
productividad
en un ambiente de cooperación. También se ha
encontrado que algunos valores no están perfectamente
definidos, ni son homólogos en todos los laboratorios, por
ejemplo el trabajo
"duro", el énfasis en la gente, el énfasis en el
"status", clima
participativo, tolerancia para
el desacuerdo, y recompensas frecuentes.
Los estudiosos del cambio cultural
reconocen también que la innovación cultural
(consistente en la introducción de nuevos pensamientos,
normas o cosas materiales)
ocurre como resultado de fuerzas internas y externas. Los
mecanismos de cambio que operan dentro de una determinada cultura
son llamados descubrimientos e invenciones. A pesar de la
importancia que tienen el descubrimiento y la invención,
la mayoría de las innovaciones introducidas en una cultura
son el resultado de la apropiación de otras culturas. Este
proceso es conocido como difusión
cultural.
El siguiente impacto a nivel
organizacional es el fenómeno de la profesionalización. En apoyo a esta idea se
tienen los estudios de Hage y Aiken quienes argumentan que la
profesionalización es una de las seis determinantes
principales de la innovación organizacional. En forma
similar, Pierce y Delbecq ubican a la profesionalización
como una de las 14 variables clave que impactan a la
innovación. Otros autores, incluyen a Corwin, Evan y
Black, Fenell, Kimberly y Evanisko, Robertson y Wind, Thompson y
Tushman que han encontrado en sus hipótesis una relación positiva
entre profesionalización e
innovación.
En opinión de Hage y Aiken
(HAGE, J. y AIKEN, M., 1970), los altos niveles de
innovación en las organizaciones se relacionan con las
siguientes características:
- Alta complejidad en el
entrenamiento profesional de los miembros de la
organización. - Alta descentralización del poder.
- Baja
formalización. - Baja estratificación en
la distribución diferencial de las
gratificaciones (si se presenta una alta estratificación
aquellos que tienen gratificaciones altas muy posiblemente
resistirán el cambio). - Un bajo volumen en la
producción (en oposición a calidad, esto es, se
hace un mayor énfasis en la calidad y no en la
cantidad). - Un bajo énfasis en
eficiencia en el costo de la producción o el
servicio. - Un alto nivel de
satisfacción en el trabajo por parte de los miembros de
la organización.
Los impactos de la
innovación en las organizaciones son diversos e inclusive
provocan movimientos en los "circuitos de
poder". Por ejemplo -dice Richard Hall- es más probable
cambiar en una organización altamente especializada
conducida por una coalición dominante que favorece el
cambio que en una no especializada manejada por una
coalisión cuyo principal valor es la estabilidad. Si el
proceso de cambio e innovación se ve como un proceso
político, en donde se libran batallas de poder y el
resultado de estas batallas conjuntamente con las
características de la organización determinan si un
cambio en particular procede o no (HALL H., Richard,
1990).
Los impactos de la
innovación tecnológica en el
gerente
Situaciones probables en torno a
la toma de decisiones futura y requerimientos necesarios y
suficientes, que debe cubrir el gerente
innovador:
1. El gerente debe aceptar
el reto que implica el trato con gente que socializa en forma
autónoma y que se aisla en el trabajo. Debe crear un
ambiente de trabajo adecuado para la investigación y con
recursos disponibles para tal efecto; seleccionar personas,
hacerlas competir en sus trabajos, al interior de grupos, e
integrarlas en equipos de
trabajo apoyado en normas, roles y procedimientos
operativos, pero sin caer en la rigidez burocrática y
lograr altos niveles de innovación.
2. El gerente debe
propiciar el desarrollo de la creatividad,
recompensar a las personas que trabajan permanentemente y que
buscan la excelencia. También debe aprender a ser
líder (olvidando la filosofía del jefe), a reducir
el conflicto, y
obtener el máximo rendimiento de los recursos que tiene
disponibles.
En opinión de Peter R.
Bridenbaugh vicepresidente del área encargada de ciencia,
tecnología, ingeniería, ambiente, higiene y
seguridad de Alcoa, empresa dedicada a la producción
de Aluminio, "el
futuro de la Investigación industrial se presenta como una
postal tomada desde la frontera del abismo" y que la industria
americana descansa en "una grieta y en una toma de
decisiones caótica con respecto a la ciencia y
la tecnología". La historia de la investigación en
Alcoa ha dejado dos lecciones:
- la tecnología
verdaderamente efectiva está determinada por la
habilidad del CEO para promover la "ingeniería del
cambio", y - El precio que
se debe pagar es el abandono de la investigación
básica.
Para Gordon Moore de la empresa
Intel, no siempre las firmas que mantienen la
investigación básica son las que se benefician con
los resultados obtenidos de ella, como ejemplo, él cita el
caso de la biotecnología y los proyectos apoyados en
gran medida por el Instituto Nacional de la Salud.
Por otra parte, el daño
causado a las empresas que generan investigación
básica, al no obtener beneficios en forma directa e
inmediata por sus inventos y descubrimientos. Este
fenómeno quizás en el largo plazo obligará a
que abandonen estas actividades y al igual que otras empresas
esperarán a los descubrimientos sin invertir grandes
cantidades y sí obtendrán las
utilidades.
En México y
América
Latina, los problemas de Investigación y Desarrollo
presentan un rostro diferente, con distintos matices, lo
único constante en la región es la falta de
recursos destinados a estos rubros, tanto por el sector
público como por el privado. Las políticas
se concentran en la gestión del desarrollo
técnico-tecnológico y no en impulsar la ciencia
básica que es la precursora del proceso
innovador.
3. El gerente debe ser
precursor del cambio y de una cultura propicia para la
transformación y creación de nuevos productos en
forma paulatina a través del tiempo. Debe ser un
multiespecialista atento a los avances
tecnológicos y a la
comunicación. En opinión de Richard Nelson, CEO
de la compañía norteamericana Columbia, la
comunicación deficiente entre gerentes e investigadores se
debe en gran medida a que el número de ejecutivos con
formación en ingeniería y ciencias se ha
reducido significativamente en años recientes. De la
atención que el gerente preste a estos
factores depende su sobrevivencia en un contexto (intra e inter
organizacional) tan turbulento como lo es el área de
Investigación y Desarrollo.
4. El gerente debe aprender
a tratar con los diversos problemas de coordinación e
información que implican los cuadros especializados.
También debe conocer y adecuar los nuevos métodos
contables, para evaluar en forma atingente los productos del
área de Investigación y Desarrollo. En forma
simultánea debe reducir la complejidad y ansiedad generada
por la información. En el pasado la información
reducía la incertidumbre en la toma de decisiones, ahora
su manejo y tratamiento han complejizado en gran medida la
solución a un determinado problema. Y además debe
garantizar que la decisión tomada no es personalizada,
sino que es producto de un procesamiento en el que participaron
todos los miembros del equipo de trabajo.
5. El gerente tiene que
enfrentarse a los cambios en las leyes y normas estatales. Este
aspecto tendrá en un futuro no muy lejano, un impacto de
gran magnitud a nivel organizacional, fundamentalmente por el
proceso de globalización mundial y de preferencias
locales, que en la actualidad se encuentra en marcha.
Quizás también deba enfrentar a nivel personal
diversos problemas morales y de salud; como la ruptura
matrimonial, el incremento del estrés, la
adicción al trabajo, la adicción al alcohol y en
casos extremos a las
drogas.
La
innovación en las empresas es un proceso y un resultado,
lastimosamente las organizaciones, por lo general, se enfocan en
los resultados
Una de las herramientas
para mantener la competitividad empresarial es la
innovación, esta innovación se presenta de
diferentes maneras, como un cambio que permite realizar
más eficientemente alguna tarea, como un nuevo producto o
servicio o como un cambio en las relaciones con el entorno, pero
la innovación es más que cambios y nuevos
desarrollos, la innovación es una filosofía
empresarial que compromete todos los niveles de la
organización. La innovación tiene dos caras, la
de la innovación como proceso y la de la innovación
como resultado.
El proceso completo de
innovación envuelve una serie de actividades y una
secuencia de eventos, tanto al
interior como al exterior de la organización, que
comienzan con una idea y terminan con la adopción de la
innovación o con su abandono. Toda innovación
encierra cambios para la organización, pero no todos los
cambios significan innovación.
El resultado de la
innovación puede involucrar un nuevo producto, un nuevo
servicio, nuevas prácticas y/o procesos y/o nuevas
tecnologías.
Teniendo en cuenta estas dos
premisas, se puede decir que la organización innovadora
(O.I) es aquella en la cual se fomenta (proceso) y ocurre
(resultado) la innovación. Es decir, que la
empresa innovadora es la que diseña políticas,
estrategias y acciones
(procesos) que permiten identificar las actividades que mejoran
la habilidad de la organización para generar y adoptar
innovaciones que crean ventajas competitivas sostenibles
(resultados).
De la anterior concepción
se interpreta que la innovación exige cambios, en la
manera de gerenciar y en la cultura de la
organización. Los cambios que se presentan en las
organizaciones innovadoras se enmarcan dentro de la flexibilidad
y se entienden como: mayor participación de la gente,
flexibilidad estructural (poca o ninguna burocracia),
capacitación del recurso humano y búsqueda de
potenciales talentos, alta descentralización del poder,
alto nivel de satisfacción en el trabajo, mayor
comunicación y acceso a la información, entre
otros.
Proceso interno
y externo
Las organizaciones
innovadoras se caracterizan tanto por estimular a individuos
creativos motivados, como por investigar sistemáticamente
cualquier fuente de cambio. (1)
La O.I. quiebra esquemas
tradicionales e impulsa la creatividad de las personas que
laboran en ella, el directivo ya no es "el jefe" y pasa a ser
motivador, moderador y concentrador de esfuerzos y visiones que
tiene la responsabilidad de encauzar a la gente en la
búsqueda y encuentro de los objetivos
comunes.
El gerente debe constituirse en un
líder de conocimientos y en un dirigente de la
creatividad, debe procurar que la relación con el entorno
(búsqueda de nuevas oportunidades e identificación
de cambios) sea estrecha y esté alineada con el mercado,
además, tiene el compromiso de implementar los cambios y
las nuevas ideas sin temor al riesgo.
En el ambiente
competitivo de hoy la creatividad ya no es una
opción. Las organizaciones que entiendan cómo
manejar la creatividad de su gente para conseguir resultados y
estén dispuestas a implementar las nuevas ideas,
serán las triunfadoras (2)
Las ideas hoy juegan un papel
más fuerte en las organizaciones y como se anotó
arriba, el proceso de innovación nace con una idea; es por
esto, que la O.I. debe concentrarse en impulsar la creatividad de
su gente, debe preocuparse por desarrollar los talentos de su
recurso humano, ¿cómo?, a través de la
capacitación continua, la rotación de cargos de los
individuos con potencial, los sistemas de
información abiertos, una mayor participación en la
toma de decisiones y mayor participación de los
beneficios.
La mayor participación en
la toma de decisiones es, tal vez, el elemento más
perturbador para cualquier directivo, pero es al mismo tiempo la
mejor herramienta de desarrollo de la creatividad. Si las
personas no tienen que resolver problemas nunca, jamás
llegarán a desarrollar su creatividad; los humanos
comenzamos a utilizar herramientas y a usar nuestro cerebro porque se
nos presentaban problemas qué
solucionar.
Si un empleado tiene la
oportunidad de participar en las decisiones que afectan a la
empresa y a él directamente, seguramente aportará
más a la organización y se sentirá
más satisfecho con su trabajo y consigo mismo, lo cual
genera un círculo virtuoso ya que a mayor
satisfacción personal, mayor será su
motivación y a mayor motivación del recurso humano,
mayor desempeño empresarial.
Un último elemento
fundamental de las O.I. es su visión de largo plazo, los
enfoques corto placistas inhiben la toma de riesgos y producen
temor al error y al fracaso, si se quiere ser innovador hay que
arriesgar.
Algunas características
de las O.I.:
- Ambiente de aprendizaje
continuo en toda la empresa - Actividad
autónoma. - Capacitación
continuada. - Flujo de información que
se revierte. - Aplicación de nuevas
tecnologías. - Relación estrecha entre
directivos y empleados.
Si las empresas se orientaran
más al proceso de innovación, dejando de lado las
preconcepciones y los temores, se darían cuenta que este
proceso rinde muy buenos frutos.
LA INNOVACIÓN COMO UN PROCESO
GERENCIAL
Actualmente hablamos de un esquema
globalizado, que supone la interacción de actividades
económicas y culturales, bienes y
servicios generados por un sistema con muchos jugadores y
actores. Pero lo realmente importante en este juego
globalizado es, a la velocidad que
se mueven las piezas. En estos momentos donde en el mercado
existe un sesgo hacia la hipercompetencia, el gran juego del
mundo se llama velocidad; el mundo se está dividiendo en
dos: países rápidos al cambio y países
lentos al cambio. Y ¿quién va a
sobrevivir?…
Nos encontramos ante una realidad
que refleja que la polarización de la riqueza cada vez se
afianza más y más. La competencia es muy agresiva y
tenemos que entrar al mundo del cambio a una altísima
velocidad, no podemos esperar.
Ante una realidad que nos exige
actuar, un entorno que nos bombardea de competencia y que cambia
velozmente, es determinante que reaccionar a todas estas señales. En general este proceso de
reacción involucra un cambio. Viene entonces la
pregunta:
¿Nos sumamos
al cambio?. ¿Cómo logramos crear ventajas
competitivas sobre los otros jugadores?. ¿Entramos en el
juego de ganar?.¿Cómo jugamos?
Todos los caminos indican que el
único camino es INNOVAR, esta debe ser nuestra bandera.
Pero todo no queda allí, en este camino caen muchos, no es
sólo, andar en el, en el ínterin, no solo podemos
caer, sino quedar fuera del juego. Debemos jugar a paso seguro…
entonces surge la otra pregunta: ¿Cómo innovar y no
morir en el intento?
La manera de competir y hacer
negocios es
otra. La arena de juego, es un bombardeo de períodos
continuos de cambio, donde nos estamos viendo sometidos a una
serie de fuerzas de cambio tales como: Globalización.
Redimensionamiento de las empresas: fusiones,
alianzas estratégicas, competencia, Tecnología
de la Información. Clientes cada vez más
exigentes, lo que se traduce en la necesidad de Nuevos Productos
y Procesos: actualización e
Innovación.
En conclusión, la
reacción a estas fuerzas es INNOVAR; ¿Pero
cómo hacerlo exitosamente?. Innovar no necesariamente
significa éxito, o lo que es peor, el que innova no
necesariamente sobrevive, muchos intentos de innovación
redundan en fracasos. Si es un movimiento
clave en este juego de velocidad, pero no significa ganar. Es
entonces cuando nos damos cuenta, que el cambio no es sólo
tomar la decisión de hacer la jugada sino de pensarla,
planificarla estratégicamente para que finalmente se
cristalice en Ganar y seguir en el juego. Todo nos indica que se
debe gerenciar ese cambio. Actualmente, las economías
más poderosas son aquellas que han logrado fortalecer y
administrar su capacidad de innovación, es decir, su
capacidad para generar conocimientos y llevarlos exitosamente al
mercado.
…"la
innovación puede incrementar la competitividad, pero
requiere de un conjunto diferente de conocimientos y destrezas a
los utilizados en el día a día de la gerencia del
negocio".
Innovar no es sólo hacer
algo nuevo, es lograr materializarlo y comercializarlo
exitosamente, lo que involucra no sólo innovación
tecnológica, sino también cambios organizacionales,
gerenciales y comerciales.
Debemos ver entonces a la
innovación como un proceso gerencial. Un proceso continuo,
en el que encontramos las siguientes etapas:
Procesamiento de
señales: Monitoreo y Búsqueda en el Entorno
rápidamente cambiante, detectar las innovaciones
potenciales, y producir el cambio de la sobrevivencia. Procesar
estas señales con madurez, es decir, desarrollar una
capacidad de cambio para mejorar. La idea es procesar esas
señales, digerirlas, asimilarlas y sacarles el
máximo provecho, visualizarlas y extraer las más
significativas para el cambio, y luego concatenar esas ideas en
un Plan
Estratégico
Estrategia: Dónde
estamos ahora?. ¿Hacia dónde queremos
ir?.¿Cómo llegamos allí? Nuestra
estrategia de innovación debe establecer
fundamentalmente, cómo usar los conocimientos para
desarrollar nuevos o mejores productos y/o procesos para crear
valor y ventajas competitivas.
Dotación de
Recursos: Asignarlos y Hacer usos efectivo de los mismos.
Nuestro plan maestro también indica cuáles
serán aquellos recursos que se tendrán que
asignar en este proceso de cambio. Lo importante es que se
cuente con el compromiso y el apoyo por parte de la alta
gerencia hacia este cambio, y por lo tanto se asignen los
recursos. Es importante,_ y de allí la
diferenciación de las empresas exitosas_ hacer el uso
más eficiente y correcto de estos recursos lograr
desarrollar nuevas o mejores ventajas
competitivas.
Implementación:
Desarrollar esquemas y estructuras.
Involucra actividades de gerencia y planificación de
proyectos, y configuración de la tecnología y la
organización. Aquí es donde se hace el verdadero
trabajo pesado del cambio. Es aquí donde debemos
gerenciar los aspectos críticos del cambio. El monitoreo
y el seguimiento debe hacerse sobre la marcha, y para ello se
deben manejar indicadores
que nos permitan evaluar el desempeño y saber donde
estamos con respecto a las iniciativas de
cambio.
Aprendizaje y
re-innovación: Después de lo que hicimos
Cuál será la próxima jugada? Aquí
debemos evaluar si hemos tenido éxito o no. Estamos
logrando el estado
futuro que planificamos? Lo estamos haciendo tan bien o mejor
de lo esperado? Aquí debemos aprender de nuestra
experiencia: tanto de los éxitos como de los fracasos.
Es tiempo de aprender, pero también de desaprender de
aquellas cosas que hemos hecho en forma equivocada, reaprender
nuevos horizontes, nuevas visiones para poder entender hacia
dónde vamos, cuál es el
cambio.
Ante la alta velocidad de cambio,
debemos desarrollar una capacidad de innovación altamente
competitiva que agregue valor, adquirir, acumular, mejorar y usar
tecnologías de mercado. Se debe desarrollar habilidades y
destrezas para gerenciar el proceso del cambio.
Debemos ver la innovación
como un proceso gerencial, es decir, asociar a la
innovación un pensamiento
gerencial estratégico.
¿…Cómo innovar y
no morir en el intento? Tenemos que planificar el cambio, fijar
estrategia. No es sólo ver el éxito como un lugar
de destino, sino también como un camino en el cual nos
vamos a encontrar un sin fin de
obstáculos.
El cambio
técnico y tecnológico, los nuevos paradigmas de
mercado y el constante progreso administrativo obliga a las
empresas a innovar y las ideas nuevas y bien estructuradas son
las que podrán imponerse en el mundo
global
Las estructuras de mercado, no
siempre son eternas, las compañías que lideran un
mercado en la actualidad, pueden volverse obsoletas en un futuro,
la capacidad de mejorar y adaptarse constituye el principal
elemento de generación de valor en un mundo que cambia
constantemente. Las estructuras de mercado son bastante
frágiles, y las empresas deben pensar, replantear,
reposicionar e innovar sus posiciones constantemente para no
quedarse atrás en sus participaciones de mercado o incluso
sin ningún mercado.
En una economía
competitiva, el progreso es constante, y lo que hoy representa
una fortaleza de mercado, puede convertirse en una debilidad
hacia el futuro, Es necesario buscar oportunidades de mercado
constantemente para conseguir las metas propuestas
hoy.
Peter F. Drucker, acerca de la
noción de oportunidad explica:
Un cambio en la estructura de la
industria, ofrece oportunidad excepcional a los que están
fuera de la industria. El cambio y las oportunidades que ofrecen
los mercados pueden ser elementos visibles y predictibles, Los
que están en la industria los ven sobre todo como
amenazas. Los de afuera que innovan pueden convertirse en un
factor muy importante de alguna industria primordial, o de un
área de la misma, muy rápido y con riesgo
relativamente bajo
Innovar:
El verdadero éxito de las
empresas radica en su capacidad de innovación, hecho que
se refleja claramente en empresas como
Microsoft
Como es lógico, el que
innova no tiene nada que perder y si mucho que ganar, ya que si
su idea es muy buena, probablemente triunfará
rápidamente.
Como un ejemplo, sería
importante destacar el fracaso de la marca Sony en el
caso de su formato de películas Beta, y como al replantear
su estrategia ahora es el principal vendedor de VHS en el mundo o
como al innovar, reemplaza a marcas como
Nintendo en sus consolas de juegos de
PlayStation. Su éxito radica en su capacidad de replantear
e innovar.
Aparte de la noción de
oportunidad, también es importante tener en cuenta la
importancia de la diferenciación de productos. Donde
conceptos como Exclusividad, Privilegio o Moda juegan un
rol fundamental.
Cuando pensamos en un Ferrari, una
Coca Cola o una Cerveza en
particular, siempre existirá una noción de marca,
de calidad y de precio. Conquistar mercados también
depende de tener en cuenta estos elementos para poder ser exitoso
en un mercado potencial. La lealtad de los clientes, el concepto
de club o grupo y la
diferenciación social son gústenos o no factores a
tener en cuenta.
Además, la
innovación también depende de factores como
presentación, publicidad y
marketing,
caso que se ve en productos como las papas fritas en donde los
empaques, la publicidad o los diferentes ganchos como
promociones, premios o anexos a los productos pueden servir para
ganar la batalla de los mercados.
Competitividad:
En una
economía competitiva, el progreso es constante, y lo que
hoy representa una fortaleza de mercado, puede convertirse en una
debilidad hacia el futuro
Todas estas nociones, nos
demuestran que para ser un buen emprendedor es necesario saber
innovar, buscar oportunidades y trabajar mucho, replanteando
constantemente los objetivos a perseguir y los targets a
quienes se debe apuntar.
INFONOVACIÓN. EL
FUTURO DE LA EMPRESA
Saber manejar la
información nos permitirá seguir una estrategia
empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros
productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores,
reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios
que se están produciendo en el mercado, en nuestra
organización, en su estructura, en la tecnología
disponible, los procesos productivos,
etc.
Se define infonovación como
la gestión de la información que nos proporciona el
conocimiento existente en la propia empresa y en su entorno
enfocado a la mejora de su posición competitiva a
través de la innovación
empresarial.
Siempre ha existido
información, pero la introducción de las nuevas
tecnologías de la información nos ha permitido
gestionar la gran cantidad de datos que se
encontraban aislados en los distintos departamentos operacionales
de la empresa y en sus personas, lo que genera un conocimiento de
indiscutible valor, que constituye una herramienta competitiva,
clave para la toma de decisiones en la dirección de la
empresa y constituye un mecanismo que permite compartir la
información en sus distintos
niveles.
Por tanto, saber manejar esta
información nos permitirá seguir una estrategia
empresarial innovadora que nos ayudara a decidir sobre nuestros
productos y servicios, con nuestros clientes y proveedores,
reaccionar ante nuestra competencia, anticiparse a los cambios
que se están produciendo en el mercado, en nuestra
organización, en su estructura, en la tecnología
disponible, los procesos productivos,
etc.
La historia de las empresas ha
venido marcada por su capacidad de innovación en el
mercado, grandes empresas se han venido abajo por no saber
adaptar su organización o reaccionar en el mercado ante
los cambios que tenían lugar en ese momento, y por el
contrario pequeñas empresas han ido desarrollando una
estrategia innovadora en su gestión que les ha permitido
crecer y convertirse en líderes de su
sector.
En cualquier caso, hacer caso
omiso de la innovación en los distintos aspectos internos
o externos de la empresa en un entorno tan cambiante como el
actual, esta condenando de antemano al fracaso a dicha
empresa.
Por supuesto para poder manejar,
almacenar y transmitir la gran cantidad de datos que se generan
en la empresa es necesario contar con herramientas adecuadas para
ello. Hoy en día existen aplicaciones que almacenan e
integran datos de distintas fuentes,
lugares y tiempos, además de ser fácilmente
actualizables, por otra parte se cuenta con técnicas que
nos permitan obtener la información útil y
necesaria en cada momento.
Con una organización
adecuada de la información se deben perseguir objetivos
tales como:
1.- Crear valor a través
del conocimiento que se genera con la experiencia de las personas
que forman parte de nuestra organización, potenciando
el aprendizaje
y la formación de los mismos, persiguiendo una mayor
creatividad y capacidad de generar ideas, y así buscar una
mayor innovación. Estamos hablando sin duda de potenciar
el activo más importante de la empresa en la actual nueva
economía, las personas.
2.- Dar satisfacción a las
necesidades presentes y futuras de nuestros clientes, buscando el
mejor servicio hacia el cliente a
través del análisis de su comportamiento, sus gustos e inquietudes. Se
pueden utilizar técnicas de análisis como entrevistas
con clientes y usuarios, realizar estudios de mercado, hacer un
seguimiento de nuestra competencia, a través del
intercambio de experiencias, conocimientos y opiniones con otras
empresas, compartir dentro y fuera de la empresa, colaborar con
los demás, etc.
3.- Detectar, aprovechar y generar
las oportunidades para innovar y así mejorar su
posición competitiva, buscando nuevos modelos de negocio,
analizando las tendencias del mercado y su entorno,… con el fin
de reorganizar y rediseñar nuestros negocios y crear
más valor. Debemos pensar en innovar en nuestros productos
y servicios, pues el mercado es cada vez más
competitivo.
También se puede establecer
un sistema de alertas sobre puntos básicos que afecten a
nuestra competitividad como perdida de cuota de mercado de alguno
de nuestros productos o servicios, aumento de stocks, perdida de
productividad por empleado-año, insatisfacción del
personal, etc.
En conclusión la
infonovación es la herramienta que nos permitirá
que nuestra empresa crezca y nos aporte una mayor garantía
y seguridad en su futuro. No se trata tanto de seguir un manual de
innovación que nos indique como debemos gestionar y
organizar la empresa sino utilizar la información que nos
proporciona continuamente nuestra propia empresa y el entorno en
que se desenvuelve para identificar y explotar oportunidades e
ideas que permitan mejorar nuestra posición competitiva en
el mercado.
Por último destacar la
necesidad cada vez mayor de potenciar los activos intangibles en
la empresa tras la revolución
provocada por las nuevas tecnologías de la
información e Internet: la
información, el conocimiento, la creatividad, la
imaginación y la innovación.
INNOVACIÓN EN ORGANIZACIONES
DISPERSAS GEOGRÁFICAMENTE
Muchas organizaciones trabajan en
espacios geográficos dispersos. El ejemplo más
claro es el de una multinacional, pero también existen
otros ejemplos en el ámbito de las pequeñas y
medianas empresas, como por ejemplo, compañías que
tengan varias delegaciones o centros de decisión.
Podrían agruparse en dos tipos: las multinacionales, y las
que cuentan con redes de sucursales o
distribuidores.
Cuando una organización trabaja dispersa
geográficamente, muchas decisiones se toman en cada uno de
los diferentes centros geográficos. Por ejemplo, muchas
organizaciones que tienen delegaciones en diferentes
países desarrollan nuevos productos para cada uno de sus
mercados.
Todo esto ocurre en un mundo cada
vez más globalizado, donde en muchos mercados las
necesidades y las características de los consumidores son
muy similares o tienden a serlo. La pregunta por tanto es:
¿no sería bueno, que los desarrollos de nuevos
productos y servicios pudieran compartirse entre los diferentes
centros de decisión de una organización para poder
aprovecharlos, tanto si han sido un éxito como un
fracaso?
Algunas multinacionales se
encuentran a menudo con casos tan sorprendentes como descubrir
que un desarrollo de un nuevo producto en el que se lleva meses
trabajando, ya ha sido testado e incluso llevado a cabo en otro
país o delegación. En casos como el descrito merece
la pena diseñar programas de
gestión del
conocimiento que permitan acceder al conocimiento que se
está desarrollando o se ha desarrollado en los diferentes
centros de decisión para poder aprovecharlo
mejor.
BENEFICIOS
Un programa de
gestión del conocimiento basado en el aprovechamiento de
la innovación permite que cada centro de decisión
pueda acceder al conocimiento (investigaciones
de mercado, desarrollo de nuevos productos, innovaciones…) que
se han generado en otros centros. De esta manera se obtienen
ventajas tanto en el tiempo como en la calidad del lanzamiento de
nuevos productos y servicios.
El objetivo final
es conseguir que todas las personas de la organización
puedan localizar, compartir y aplicar el conocimiento necesario
para poder innovar más y más rápido que la
competencia.
Ejemplo
El jefe de producto de una multinacional está liderando un
proyecto en
España
sobre un detergente que funciona a la vez como suavizante. El
proyecto tiene varias fases y en él están
involucrados los departamentos de Marketing, I+D, Investigación
de mercado y Logística. La primera fase del proyecto
consiste en recopilar toda la información relacionada con
este desarrollo que se ha generado en el resto de la
organización y en cada uno de los
países.
Para ello, el líder del
proyecto utiliza la comunidad de
conocimiento de la multinacional. El resultado es que accede a
gran cantidad de información como investigaciones llevadas
a cabo en otros países y también a
información de productos de la competencia que se han
lanzado en otros mercados. Adicionalmente, localiza a una jefa de
producto de Australia que está trabajando en un proyecto
similar. Ella le contesta todas las dudas que tenía y
además va a colaborar en el proyecto.
La gestión del conocimiento
ha permitido al jefe de producto de España localizar y
acceder al conocimiento relacionado con su proyecto que estaba en
la organización (en formato de documentos y en
la mente de otros jefes de producto). Esto reducirá
considerablemente el tiempo de desarrollo del nuevo producto y
aumentará las garantías de éxito del
lanzamiento.
LA INNOVACIÓN COMO
CONCEPTO ESTRATÉGICO
Si se reflexiona sobre la estrategia de
las empresas de éxito: Microsoft, 3M,
Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette,
Nokia, Amazon.com, cada una es de un sector, cada una ofrece un
producto/servicio distinto, pero todas tienen algo en
común: la innovación.
La pregunta a hacerse es:
¿cómo una empresa como Hewlett
Packard, nacida en un garaje, ha llegado a ser
una empresa que factura 49.000
millones de dólares? ¿cómo una empresa
finlandesa dedicada inicialmente al papel y el sector
químico
consigue ser una de las empresas de telecomunicaciones más importante del
mundo? Han conseguido ser líderes mundiales
innovando.
Es importante destacar que cuando
se habla de innovación, no se habla de innovación
en un sentido estricto de producto/servicio, sino de
innovación en un sentido mucho más amplio que
abarca todos los conceptos empresariales: estrategia, procesos,
productos/servicios, etc. Es decir, el concepto de
innovación va mucho más allá del concepto de
desarrollar nuevos productos con casos tan famosos como Chupa
Chups o el Post It de 3M , sino de la innovación en
conceptos empresariales.
Citando el modelo desarrollado por
Gary Hamel en "Liderando la Evolución", un concepto empresarial
comprende cuatro componentes principales: "Relación con el
cliente", "Estrategia Clave", "Recursos Estratégicos" y
"Conexiones de Valor". Así, una empresa innovadora es la
que redefine total o parcialmente alguno de estos conceptos
clave.
Ejemplos de innovación en
conceptos empresariales, en este caso en "relación con el
cliente", son empresas como Dell o ING Direct, que han encontrado
una forma de acercarse más a sus clientes y reduciendo
costes redefiniendo la cadena de distribución. Pero se ha
de tener en cuenta que la innovación es una
causa para el éxito y no que las empresas grandes
innovan.
Es habitual escuchar comentarios
como "yo no tengo presupuesto para
innovación. Nuestra empresa es pequeña para eso".
Este es un gran error, se ha de tener en cuenta que la
innovación no es sólo para las grandes empresas, ya
que estas empresas han empezado siendo pequeñas y han
llegado hasta donde están, entre otras cosas, por su
cultura innovadora.
El caso de Dell es un claro
ejemplo de PYME que se ha
convertido en multinacional gracias a Internet. Ha sabido
adelantarse a sus competidores empleando Internet para redefinir
la cadena de distribución. Sus resultados: en poco
más de trece años, las ventas de la
compañía han crecido de 1.200 millones de pesetas a
5 billones de pesetas.
Hay empresas pequeñas que
están innovando y están intentando ser los
líderes del mañana, los Microsoft y los General
Electric de dentro de 20 años. En ese sentido tenemos
empresas como la española DS2, una pequeña empresa
innovadora que está en el negocio de transmitir datos
empleando la red eléctrica
(sistemas llamados PLC Power Line
Communications) innovando y estando junto a grandes empresas como
Cisco, Endesa, Electricite de France, etc.
Pero todo no es bonito. La
innovación es agridulce. Es cierto que se puede hablar de
multitud de casos de éxito basados en la innovación
pero al mismo tiempo se pueden ver al menos 10 casos de fracaso
por cada uno de éxito.
Innovar tiene un cierto riesgo
y este será creciente en función de lo disruptiva
que sea la innovación. Si simplemente se están
buscando pequeñas mejoras respecto a lo existente, los
riesgos serán menores. Si se está intentando
reinventar un sector, los riesgos serán mayores pero
también los resultados obtenidos serán mucho
menores. De esta manera observamos que suele haber un
equilibrio entre riesgos y resultados
obtenidos.
Además aparece el aspecto
humano. Todas las personas nos sentimos cómodas con lo que
conocemos y lo que nos ha funcionado para llegar hasta donde
hemos llegado. Por ese motivo, hemos de "aprender a
desaprender". A las personas nos cuesta mucho redefinir la
estrategia de la organización olvidando las creencias que
nos ha hecho llegar a donde estamos. Esto también lleva a
empresas que son líderes a perder su liderazgo debido a no
seguir innovando. Casos típicos de esto fue el de IBM o el
de Motorola que dejaron entrar a competidores en mercados que
eran típicamente suyos. De estos casos se demuestra que la
innovación no es un hecho puntual, sino que ha de ser
continuo para seguir en el liderazgo.
Entonces, ¿quiere decir
que es mejor no innovar? Actualmente, innovar no es una
elección sino una obligación del mercado. Hoy
en día, nadie puede dudar que la innovación es
INDISPENSABLE para ser competitivo. Si no se innova, al final se
compite en mercados en los que la oferta es
básicamente igual y en el que la diferenciación se
ha de basar en el precio en lugar de en la propuesta de valor
hecha a los clientes, con lo que cada vez los márgenes son
menores.
No hay que olvidar que aunque se
persiga, y consiga, la excelencia operacional dará un
margen extra, nuestros competidores pueden seguir el mismo camino
alcanzando niveles similares de excelencia en sus operaciones y
seguir así peleando en los márgenes. Por ello una
empresa basada en la excelencia operacional está sentada
en una silla esperando que lleguen los competidores con nuevas
ideas basadas en reingeniería, sistemas de
información, benchmarking,
gestión por procesos, o cualquier otra técnica que
consiga llevarlos a los niveles de excelencia operacional que
nuestra organización tiene.
Entonces parece claro que si no se
innova, simplemente es una carrera hacia una excelencia
operacional que tarde o temprano perderemos, o como mucho
empataremos. La solución: no competir en guerras
perdidas. Innovar y buscar posicionamientos estratégicos
con importantes barreras de entrada.
Pero otra pregunta es
¿cómo se puede conseguir que una
organización innove?
Posiblemente, ese es el gran reto.
La idea no es que a alguien un día "se le encienda la
bombilla", sino que exista una sistemática para innovar.
Citando a Peter Drucker "la innovación puede ser
gestionada sistemáticamente si se sabe donde y como
mirar"
Es muy interesante la
analogía de la innovación con el jazz. En el jazz,
aunque hay un importante componente de espontaneidad, los
músicos siguen una estructura básica. En la
innovación sucede lo mismo, al final puede haber grandes
ideas creadas por personas o equipos, pero debe haber una
estructura para que ello se produzca.
Un caso típico de
organización volcada en la innovación es 3M. En el
caso de 3M, la declaración de intenciones es
clara:
"La cultura de 3M
fomenta la creatividad y le da a los empleados la libertad para
sumir riesgos e intentar nuevas ideas. Sin límites a
la imaginación y sin barreras a la cooperación, una
buena idea rápidamente lleva a otra."
LA INNOVACIÓN ES MÁS
QUE INGENIO
"La innovación
intencional, que resulta del análisis, la
sistematización y el trabajo arduo, es todo lo que puede
tratarse en la Práctica de la
innovación" (3)
Peter Drucker, a mi juicio el
más grande "pensador" de la
administración, identificó algunas cosas que
los innovadores, deben hacer y otras que definitivamente no
deben, además de otras que denominó condiciones
para innovar:
INNOVACIONES
EFECTIVAS
- Analizar
Oportunidades - Observar Simplificar y
Enfocar - Empezar por
pequeño - Buscar
liderazgo
LAS QUE SI SE
DEBEN HACER
- ANALIZAR LAS
OPORTUNIDADES: busca las fuentes, todas, de oportunidades
para innovar. Algunas de ellas son: el mercado, los
procesos, los cambios demográficos y los nuevos
conocimientos. Esta búsqueda debe ser organizada Y
estar cimentada sobre una base sistemática y
regular. - SALIR A
OBSERVAR:
no basta con concebir la idea y hacer el
análisis
financiero. Se debe salir a la calle, escuchar a las
personas, preguntarles, observarlas, ahí se encuentran
necesidades que permitirán ser cubiertas.
"¿Cómo debe ser la innovación para que la
gente desee usarla y vea en ella su oportunidad?" - SIMPLIFICAR Y
ENFOCAR: para que una innovación funcione debe
ser simple y centrada. El pulso de la sencillez se da
cuando la conocen y dicen "Es obvio ¿por qué no
se me ocurrió a mi?". Además debe estar
enfocada en una cosa, solucionar un problema, cubrir una
necesidad. Pocas son las innovaciones
diversificadas. - EMPEZAR POR
PEQUEÑO:
Una innovación efectiva debe
comenzar siendo pequeña. Es mucho más
manejable, más flexible, más fácil de
corregir, además más barata en términos de
inversión de capital y de
recursos
humanos. Se puede empezar en grande? La respuesta es
sí, pero es más sencillo corregir errores cuando
se provee a seis tiendas locales que cuando lo hacen a 23
supermercados en grandes ciudades. - BUSCAR
LIDERAZGO:
las innovaciones exitosas apuntan a ser
líderes en su campo. No importa que el liderazgo
se de en un pequeño segmento de mercado, lo que
vale es que se apunte a alcanzarlo, de otra manera sólo
se crean las oportunidades para la
competencia
LAS QUE NO SE DEBEN
HACER
1. Si bien es importante que la
idea o proyecto sea innovador, no se debe preocupar porque sea
"revolucionario", Drucker llama a esto "no trates de ser
astuto". Hay que recordar que la innovación va a ser
manejada por seres humanos y no todos o mejor, la gran
mayoría es gente común y corriente. Si para
desarrollar el proyecto se necesitan fuertes dosis de astucia y
de "personas astutas", probablemente sea difícil
adelantarlo.
Citando a Drucker, "cualquier cosa
que necesite "astucia" para su manejo o producción
está destinada al fracaso, ya sea por su diseño o
su fabricación".
2. Si recuerdan, una de las
características para innovar con éxito es el
enfoque, entonces ¿para qué diversificar desde el
comienzo? No creen que es mejor centrarse en una
cosa. El enfoque puede estar en una función
específica, en un nuevo proceso o en el propio mercado, un
nicho donde se pueda atacar. Si ramificas tu idea desde el
comienzo, probablemente se va a tornar confusa.
"Debe existir un núcleo
unificador de los esfuerzos innovadores"
3. Debes pensar en el futuro? si,
pero la innovación debe hacerse para el presente "no basta
decir: dentro de 20 años habrán tantos ancianos que
necesitarán esto. Se debe poder decir: hay tantos
ancianos en la actualidad como para que esto les sirva. Por
supuesto que el tiempo trabaja en favor nuestro ya que dentro de
25 años habrá más".
LAS
CONDICIONES
Ahora las dos condiciones para
innovar efectivamente, que aunque resultan lógicas, no
siempre se tienen en cuenta:
1. Además de ingenio, de la
"idea brillante" si la tienen, de sus conocimientos y su talento,
la innovación es trabajo. Así que los
elementos necesarios serian:
- Ingenio.
- Conocimientos.
- Talento.
- TRABAJO.
- ESFUERZO y
dedicación.
2. La innovación cambia
algo, un proceso, el comportamiento de
alguien,…
Drucker: "…por
consiguiente, la innovación debe estar siempre cerca del
mercado, enfocada en el mercado y dirigida hacia el
mercado"
LAS OPORTUNIDADES Y LOS
VISIONARIOS
Hay un factor
importante que deben tener los emprendedores y consiste en la
visión para detectar los buenos
negocios
Muchas ideas de nuevos desarrollos
se han dado porque una persona o un
grupo de ellas, percibió el entorno de manera diferente al
resto de mortales. Por ejemplo al ver anuncios
publicitarios de una revista, en
uno de ellos se muestra un gran
desierto y en la parte inferior dice algo así como: "todos
veían un desierto, alguien vio Las Vegas", otro anuncio de
la misma revista muestra un cuarto de una casa lleno de
cachivaches y desordenado al máximo, la frase del anuncio
es: "todos veían un cuarto de San Alejo. Alguien vio
subastas por internet".
Estos dos anuncios presentan
algunos ejemplos de negocios muy exitosos, pero también
muestra que nacieron de la visión de alguien que vio la
oportunidad en donde nadie más la había
visto. Como estos ejemplos debe haber muchos otros, muchas
veces "alguien" habrá visto una oportunidad y se
habrá lanzado a convertirla en
realidad.
Incluso, algunas veces cuando
vemos un nuevo negocio en determinado sitio o dirigido a
determinado mercado, dicen ¿por qué no se me
ocurrió a mi si yo paso por esta esquina casi a diario? o
¿pero como no ví que esas personas necesitaban
eso? Es normal, no todos son "visionarios", o mejor, muy
pocos son los que detectan este tipo de oportunidades y las
llevan a cabo. A lo mejor sí se habían
percatado de que en esa esquina podían poner un
restaurante, pero nunca lo pensaron en serio, nunca trataron de
hacerlo realidad, tal vez porque no estaba dentro de sus
prioridades, pero cuando pasamos y vimos el nuevo restaurante no
deja de pesarnos.
VISIONARIOS
- Todos veían un
desierto. Alguien vio Las Vegas. - Todos veían un cuarto
de San Alejo. Alguien vio subastas por
Internet.
Estas nuevas oportunidades que en
los casos anteriores fueron detectadas por una persona, casi que
al azar, también se da mediante un método y
por lo general los nuevos desarrollos son emprendidos por
personas que querían llegar a ser independientes y que
estaban "a la caza" de las oportunidades, además son
personas que conocían el mercado o alguna otra
característica que les permitiera encontrar
suceso.
Las oportunidades pueden ser
engañosas, cuando se detecte una se debe explorar en ella,
profundizar. Muchas veces las oportunidades, por ejemplo
las de mercado, no son sostenibles y son más que nada una
moda pasajera que rápidamente se diluirá. Otras en
cambio, serán reales y sostenibles, la Internet por
ejemplo, aunque se haya presentado un boom de empresas basadas en
ella y muchas hayan fracasado, sabemos que es sostenible y que en
el futuro será una realidad palpable para
todos.
La biotecnología es otro
campo empresarial que está teniendo grandes éxitos
y será sostenible en el futuro, todo lo que tiene que ver
con el tema ambiental puede llegar a ser una gran
oportunidad…
En fin, en el entorno hay cientos
de oportunidades de negocio que no se han detectado, hay y
habrá muchas necesidades de las personas que no han sido
cubiertas, ni siquiera pensadas. Hay personas con
iniciativa y ganas de hacer empresa y las oportunidades
están ahí, afuera, ¿por qué no salir
a buscarlas?
EXPERIENCIA DE APRENDIZAJE EN LA
fORD
Betsy Maxwell, gerente de aprendizaje
organizacional, Ford y Visteon(4):
Observé por primera vez el valor de las historias de
aprendizaje cuando me encargaron distribuir una de estas entre
los empleados nuevos a fin de orientarlos en un proyecto de
producción de un automóvil. Me sorprendió
cuánto lo apreciaron. Por primera vez sintieron que se les
había prevenido acerca de los retos que les esperaban.
Comprendieron la importancia de cumplir lo que se promete como
directivos y pudieron reconocer mejor la confiabilidad de sus
jefes directivos. La historia de aprendizaje les mostró
algunos procesos técnicos nuevos para ellos, como la
preparación de un prototipo; los hizo sentirse y actuar en
forma menos ingenua.
Distribuimos la misma historia de
aprendizaje entre un grupo de trabajadores de
intercomunicación interna, leyendo un buen trozo cada
quince días y reuniéndolos en seguida para hablar
de el. Habíamos esperado que el documento nos diera ideas
sobre el resto de la Ford, y así fue. También
había un capítulo importante sobre el diseño
de un laboratorio de aprendizaje, tema que muy pocos
conocían.
Las historias de aprendizaje nos
sorprendieron también porque revelaron fallas en nuestro
propio grupo. Nosotros también teníamos lideres que
enviaban señales ambiguas y colegas que eran impulsados
por fuerzas sistémicas a trabajar con propósitos
contrarios. Hablar sobre la historia de otras personas nos dio la
manera de salirnos de nuestras propias emociones y
situarnos en un punto neutral para poder tratar de nuestros
propios problemas. Tuvimos entonces diálogos mas
satisfactorios y menos temas intócales.
Vic Leo, gerente del Centro de
Desarrollo Ejecutivo de Ford(5):
las historias de aprendizaje fueron importantes en la Ford
porque los mas altos directivos las leyeron página por
página. Cuando veo ahora las cosas, son esos los
únicos informes, que
yo sepa, que mandamos a la alta administración y que fueron leídos
en su totalidad. Eso nos ayudo a sostener nuestras iniciativas de
aprendizaje. Ya no se ve como aficionados. No se tomaron medidas
para limitar nuestra actividad y hubo ocasionales episodios de
apoyo de la gerencia. Yo creo que a ello contribuyeron las
historias de aprendizaje.
Esto es particularmente importante
porque en las historias se examinaba en una forma documentada
tanto lo que salia bien como lo que salía mal.
Representaron una especie de revelación total y aun en sus
momentos de mayor franqueza nunca hubo en ellas nada que
sugiriera que la compañía hubiera perdido el
control o que
intencionalmente dejara de producir el mejor producto posible.
Mostraron a veces resultados espectaculares pero no mostraron
trabajo sin tropiezos; mostraron que la compañía
tenia sus problemas y que los resolvería. En esta forma
hicieron creíbles nuestros esfuerzos.
- CARREÓN Juan, "Teología de la
innovación. ¿Jean Baptiste Say o William
Gates?" - John
Kao, "Jamming: The Art and Discipline of Business
Creativity", - traducción libre. Harper
Business, 1996. - Drucker Peter, Innovación y Empresariado
Innovador. - SENGEL, Peter, la danza del
cambio, - Ibid.
DIANA CAROLINA MONTERO
CAMACHO