La gestión de la calidad en el servicio postventa

1. Resumen
2. El proceso de servicio
   postventa
3. Tipos de servicios
   postventa
4. La gestión de la calidad
   en el proceso de servicio postventa
5. Acciones para gestionar la
   calidad en el proceso servicio postventa
6. Técnicas y herramientas
   para la gestión de la calidad en el proceso de servicio
   postventa

Resumen

Muchos creen que la responsabilidad de la
organización con la calidad cesa
cuando sus productos (o
servicios) se
han vendido pero realmente no es así, después de la
venta mucho puede
pasar en relación con este producto y los
clientes
demandándose de un servicio
postventa en el cual también hay que gestionar la
calidad.

Frecuentemente se identifican los servicios postventa
con productos tangibles, de larga vida útil pero estos no
son los únicos que se pueden prestar, en este trabajo se
presentan otros tipos de servicios postventa que no se
identifican como tal y no siempre se le presta la debida atención.

Además se caracterizan las entradas y salidas
para el servicio postventa y se describen acciones para
gestionar la calidad en él así como algunas
técnicas que se pueden emplear.

El proceso de
servicio postventa.

La calidad de un producto está dada por su
capacidad de satisfacer determinadas necesidades y expectativas
de los clientes, depende del "valor total"
que estos atribuyan al producto. Para Zuthaml (1988, Citado en
Colectivo de Autores, 1999) el valor percibido por el cliente es la
valoración total que el cliente realiza de la utilidad de un
producto basada en la percepción
de lo que se recibe y se da a cambio y este
valor total comprende tres dimensiones:

• Valor de compra: El cliente se pregunta cuanto
  valor le reportará determinado producto.
• Valor de uso: Se relaciona con la
  satisfacción que produce un producto durante su
  uso.
• Valor final: Es la satisfacción que reporta
  a al cliente después del consumo
  total.

La composición del valor demuestra que en todo
momento la empresa debe
preocuparse por la satisfacción del cliente con
determinado producto.

Según Carothers, Sander y Kirby (Citado en
Colectivo de Autores, 1998, p. 18) "las empresas que no
suministren suficiente valor, por incapacidad o por propia
decisión, serán eliminadas selectivamente por los
clientes"

Una de las maneras de agregar valor a un producto es
mediante el desarrollo de
un buen servicio postventa que incluso, si es deficiente, puede
afectar negativamente la opinión del cliente y disminuir
los niveles de las ventas.

Después de la venta una empresa no
puede olvidarse de sus productos y servicios pues el comportamiento
de estos durante su uso o consumo y la percepción de los
clientes al respecto es imprescindible para la mejora continua de
los procesos que
desarrolla.

Como actividades posteriores a la venta se
incluyen:

• Manejo de quejas.
• Adiestramiento para el uso.
• Instalación.
• Mantenimiento.
• Reparación.

El servicio postventa tiene marcada importancia para el
logro de la calidad pues es el último proceso de la
espiral de la calidad y garantiza el paso a un nivel superior en
cuanto a la calidad al permitir conocer la opinión de los
clientes e identificar oportunidades de mejora, así como
evaluar los productos y procesos garantizando la retroalimentación necesaria.

En el sector productivo el servicio postventa puede
realizarlo la misma empresa
productora, sin embargo con frecuencia lo realiza otra organización que representa a la que
produce. En la esfera de los servicios la actividad postventa es
más especifica y sí la realiza el propio proveedor
de este.

El proceso de servicio postventa tiene una estrecha
relación con el resto de los procesos claves que aseguran
la calidad como se muestra en la
figura 1.

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opción "Descargar" del menú
superior 

 Figura 1. Relación del proceso de
servicio postventa con otros procesos del ciclo de vida
del producto.

Como en todo proceso el servicio postventa necesita
elementos de entrada que proceden de otros procesos de la
organización o del entorno como son:

Entradas del entorno: Son elementos que
generalmente pertenecen al entorno de la organización y
pasan a formar parte del proceso directamente o de manera
indirecta.

• Necesidades y expectativas de los clientes:
  Para que realmente sea criterio diferenciador entre las
  empresas y agregue valor al producto, el servicio postventa
  debe diseñarse y desarrollase en función
  de lo que los clientes necesitan, desean y esperan. Este
  elemento procede del entorno en que se desempeña la
  organización pero también puede ser un resultado
  obtenido del proceso de Investigación de Mercados. Existen
  diferentes tipos de expectativas (Colectivo de autores,
  1999):

• Situación de la competencia: En el mercado
  actualmente se manifiesta una rivalidad entre las organizaciones
  para ganar clientes, por tanto, toda actividad que desarrolle
  una entidad debe considerar la manera de realizarla sus
  "enemigos" y el servicio postventa no es una excepción.
  Las características de las actividades posteriores a la
  venta que desarrolla una empresa no pueden ser peores que las
  del servicio que oferta su
  competidor.

Entradas de otros procesos: Estos elementos
constituyen resultados de procesos o actividades que desarrolla
la organización.

• Planeación estratégica de
  calidad: Todos los procesos que desarrolle una
  organización deben estar orientados hacia lograr un
  producto de calidad por lo que de manera general la entidad se
  traza una estrategia para
  lograrla. Al cumplimiento de esta estrategia contribuyen todas
  las subdivisiones de la empresa que deberán trabajar
  sobre la base de esta. Para desarrollar el servicio postventa
  también hay que tener presente las aspiraciones de la
  organización en cuanto a calidad.
• Producto o servicio vendido: El servicio
  postventa tiene como característica que se realiza
  durante el uso o consumo del producto o posterior a este, por
  tanto un elemento de partida fundamental de este proceso es el
  producto o servicio vendido que constituye su
  objeto.

Este elemento puede estar consumido totalmente
(peinado realizado y que genere una reclamación en el
caso de una peluquería), en uso (un equipo
electrodoméstico roto en el caso de un taller) o puede
ser que aún no se haya estrenado (un elevador para
instalar).

• Características y alcance de los productos
  y servicios: Debido a que el objeto de trabajo en este
  proceso es un producto vendido, es imprescindible que se
  conozcan sus características, posibilidades y
  limitaciones.
• Instrucciones sobre el producto: Igualmente
  para desarrollar un servicio postventa sus ejecutores deben
  tener instrucciones sobre el uso y operación de los
  productos y servicios.
• Comportamiento del proceso en períodos
  anteriores: El proceso de servicio postventa, y toda la
  organización, existe para satisfacer necesidades y
  expectativas de sus clientes que son cada vez mayores. Por esta
  razón la prestación del servicio postventa debe
  ser mejorada continuamente sobre la base de resultados
  alcanzados.
• Garantía de calidad: Ninguna obra
  humana está exenta de tener deficiencias y de encerrar
  errores. Para enmendar esta situación en lo que
  satisfacción del cliente y calidad se refiere, se
  establecen períodos y elementos de garantía de
  los que se responsabiliza el productor o proveedor de
  servicios. Estos términos son definidos como parte del
  proceso de diseño del producto y de su
  realización y tienen que tenerse en cuenta durante la
  prestación del servicio postventa.
• Insumos y recursos:
  Para desarrollar el servicio postventa se necesita un nivel de
  recursos materiales,
  humanos, financieros e informativos que la organización
  debe garantizar.

Como resultado del proceso de servicio postventa se
obtienen elementos como:

Salidas al entorno: Un grupo de las
salidas de este proceso están dirigidas hacia el entorno
representado en este caso por los clientes.

• Producto apto para el uso: Este elemento es el
  resultado fundamental de los servicios de instalación,
  mantenimiento y reparaciones cuya función
  es conservar y/o restaurar las características del
  producto que le permiten satisfacer las necesidades del cliente
  o crear las condiciones para el uso efectivo del bien en el
  caso de las instalaciones.
• Usuario adiestrado y preparado para el consumo del
  bien: Un objetivo del
  servicio postventa es garantizar el uso efectivo y racional de
  los productos y servicios mediante el adiestramiento al usuario de cómo
  hacerlo.
• Cliente con determinado grado de
  satisfacción: El servicio postventa, en cualquiera
  de sus formas se realiza para agregar valor al producto y como
  resultado de este emerge determinado grado de
  satisfacción del cliente con lo realizado.

• Solución a una queja o inconformidad:
  Durante la utilización o consumo de un producto pueden
  presentarse situaciones que provoquen una inconformidad al
  cliente quien se quejará ante la organización y
  una de las actividades postventa es analizar y procesar esa
  queja para dar solución a la inconformidad.

Salidas a otros procesos de la
organización: Entre todos los procesos que se
desarrollan en la organización existe un estrecho
vínculo establecido por las salidas de unos hacia
otros.

• Información para el control de
  los procesos: Mediante las diferentes actividades
  posteriores a las ventas se pueden registrar datos que
  servirán para el control de los diferentes procesos que
  se desarrollan en la organización.
• Valoración de productos y proceso: A
  partir de información obtenida durante la
  prestación del servicio postventa se podrá
  valorar el resultado de productos y procesos anteriores a
  partir de un seguimiento de estos y de la opinión de los
  clientes
• Deficiencias del producto o servicio: Durante
  la prestación de servicios postventa pueden detectarse
  deficiencias del producto que puedan haberse producido en
  etapas anteriores.
• Oportunidades de mejora: La valoración
  de los procesos y productos y la detección de
  deficiencias en estos permiten identificar oportunidades de
  mejora para la organización.

1.1 Tipos de servicios postventa.

Quizás sea el proceso de servicio postventa el
más variable de todos los procesos del ciclo de vida del
producto pues está en función de los clientes, del
producto en si y del desarrollo de los procesos
anteriores.

Las distintas actividades que se desarrollan posteriores
a la venta de los productos y servicios pueden clasificarse en
dos grandes grupos: los
servicios técnicos que se realizan a los productos y los
servicios que, relacionados con los productos, se prestan a los
clientes.

Servicios técnicos a los
productos:

En este grupo se incluyen diversas actividades que se
realizan con el objetivo de materializar, mantener o restablecer
a productos, fundamentalmente de larga vida útil, sus
características y propiedades como son:

Instalación: La instalación
comprende un conjunto de operaciones que
se realizan en el local del cliente para poner el producto en
condiciones de utilización e incluye además su
puesta en funcionamiento. La complejidad de este proceso depende
de las características del propio producto y puede
realizarse por especialistas o por el propio usuario, en este
último caso el consumidor debe ser instruido y/o
adiestrado para estas tareas.

Cuando la instalación es realizada por
especialistas estos necesitan, en primer lugar, estar formados en
cuanto a las características del producto y de su
instalación y pueden contar además con herramientas e
instrucciones especiales de instalación.

Para que la instalación pueda realizarla el
propio usuario esta debe ser sencilla y con pocas operaciones que
deben estar claramente orientadas e ilustradas paso a paso en
instrucciones que deben acompañar al producto o ser
facilitadas por el vendedor.

Mantenimiento: Durante su utilización
algunos productos se ensucian y/o sufren desgaste lo que puede
llegar a impedir que cumplan su función con la consecuente
insatisfacción del cliente. Para garantizar que estas
afectaciones sean controladas y no tengan mayores consecuencias
se realizan actividades de mantenimiento para restablecer al
producto alguna de sus características y mantener
otras.

El mantenimiento puede incluir inspecciones, ensayos,
limpieza, lubricación, sustitución de partes entre
otras actividades y en función del producto de que se
trate podrán realizarse diferentes tipos de
mantenimiento.

Reparaciones: Las reparaciones se realizan con el
objetivo de restituir al producto características que ha
perdido mediante la sustitución de piezas y/o componentes
o a través de simples ajustes.

Durante un periodo de tiempo, denominado periodo de
garantía, el proveedor reparará el producto sin
costo alguno para
el cliente, gratuitamente, si cumple con requisitos previamente
establecidos.

La garantía es limitada en cuanto a:

• Responsabilidad: De modo que el productor no
  sufra pérdidas debido a daños producidos por el
  usuario o por un tercero.
• Desembolso: De modo que el productor no llegue
  a ser victima de una escalada de costos. En la
  forma usual de garantía, el compromiso del productor se
  limita solo al valor de reposición del
  producto.
• Tiempo: De modo que los fallos después
  de un periodo razonable de tiempo de utilización no se
  atribuirán al fabricante.

Una vez vencido el tiempo de garantía el
proveedor reparará los productos debiendo pagar el cliente
por este servicio. Estas son las reparaciones
postgarantia.

Los servicios técnicos anteriormente
señalados pueden prestarlos las empresa productora en sus
instalaciones o subcontratarlo a otras pero en todos los casos
deben realizarse por personal
debidamente capacitado. Corresponde al productor garantizar la
debida profesionalidad de los serviciadores y desarrollar una
gestión de los talleres en los que se presta el
servicio.

Los productos no son iguales y por tanto no requieren el
mismo tratamiento en lo que a servicio técnico postventa
se refiere. Lele y Sheth (Citado en Colectivo de autores, 1998)
plantean un modelo para
este servicio que parte de considerar los costes en dos
variantes:

• Costes propios de la reparación en si
  (personal, tiempo, piezas, desplazamientos, recambios,
  etcétera)
• Costes de los fallos, que representan los
  costes que le generan a los clientes los fallos que se producen
  en los productos; es decir, costes en molestias o en dinero,
  como pueden ser gastos
  adicionales, pérdidas por falta de productividad,
  etcétera.

Sobre la base de estos criterios se establecieron cuatro
categorías de productos a cada uno de los cuales
correspondía una estrategia. Las clasificaciones para los
productos fue:

Las características de cada grupo de productos
son:

• Desechables: Los usuarios
  disponen de muchas alternativas para subsanar el fallo del
  producto y generalmente optan por sustituirlos, por ejemplo
  baterías y relojes de bajo precio. En
  este caso no se requiere potenciar un fuerte servicio
  técnico de postventa pues este es también
  "desechable" y no determina en la decisión de
  compra.
• Reparables: Pueden tener altos
  costes de reparación pero los clientes generalmente
  optan por repararlos; por el contrario tienen costes de los
  fallos bajo pues sus poseedores no tienen que incurrir en
  gastos adicionales en caso de que sufran desperfectos, tal es
  el caso de algunos electrodomésticos (televisor,
  radio). En
  estos casos la empresa debe desarrollar acciones para
  establecer un eficiente y eficaz servicio de reparaciones pues
  la clave radica en la facilidad de obtención de este y
  en su bajo coste.
• Respuesta rápida: Tienen
  altos costes de reparaciones y de los fallos, aunque los
  últimos pueden representar varias veces los primeros,
  como es el caso de equipos y maquinarias industriales y de
  sistemas
  informáticos; las pérdidas que pueden ocasionar
  los desperfectos de estos productos pueden ser de gran
  importancia monetaria e incluso implicar gastos adicionales
  (alquiler de otros, subcontratación del servicio). En
  este caso el éxito
  radica en desarrollar un servicio que garantice una
  reparación rápida a un coste
  razonable.
• No pueden fallar: Tienen costes
  de reparación muy altos y sus desperfectos pueden
  ocasionar verdaderas catástrofes, por ejemplo equipos
  médicos o grandes sistemas informáticos. Para
  estos productos el objetivo es garantizar la "operabilidad"
  permanente de los equipos, por ejemplo mediante un sistema de
  revisiones y de mantenimiento
  preventivo.

Servicios a los clientes: Estos son
los servicios que se prestan al cliente para que puedan hacer uso
más efectivo de los productos aumentando así la
percepción del valor de estos. En este grupo se destacan,
como fundamentales, los procesos de adiestramiento para el uso y
el manejo de quejas.

Adiestramiento para el uso: La utilización
de equipos por especialistas es cada vez más profesional,
sin embargo, el uso de los consumidores está marcada por
la ignorancia que impide que estos obtengan los máximos
beneficios. Esta dificultad se manifiesta también en el
sector de los servicios. Esta situación puede tener dos
causas fundamentalmente:

• No se destina suficiente tiempo y recursos a la
  formación y aprendizaje
  para la utilización de productos.
• No se usa la información disponible o se usa
  en situaciones no previstas.

La empresa debe establecer un sistema de comunicación con el cliente mediante el
cual conozca como el cliente utiliza sus productos y formarlo,
orientarlo, adiestrarlo para que lo haga eficazmente y obtenga de
él el mayor provecho.

En productos complejos, que requieren de una
instalación especial, por parte de especialistas o por el
propio cliente, estos servicios se pueden combinar. En productos
sencillos y en los servicios es más difícil
enmarcar estas actividades que a veces se solapan con la venta o
con la prestación del servicio básico.

Manejo de Quejas: La existencia de una queja
demuestra la existencia de un "defecto" en el producto o servicio
que afecta la satisfacción del cliente. Sin embargo, las
reclamaciones son una pobre medida del desempeño del
sistema; algunos se quejan aunque el producto o servicio cumpla
con los requisitos mientras que otros no lo hacen a pesar de
existir desviaciones, pues existen factores que influyen en el
comportamiento de las quejas como son:

• Clima económico: Las quejas aumentan en
  un mercado vendedor, y disminuyen en uno consumidor, aún
  para el mismo producto.
• Características de los clientes: En la
  manifestación de las quejas influyen las
  características de las personas como edad, nivel de
  escolaridad, temperamento, conocimiento
  del producto entre otras.
• Importancia del producto: Para productos y
  servicios muy importantes el número de quejas tiende a
  aumentar pues los clientes no pueden ignorar o aceptar el
  fallo.
• Momento en que se presenta el fallo: Cuando el
  fallo se produce mucho después de la compra,
  fundamentalmente para los productos de larga duración,
  este es asumido como algo normal y no origina una
  queja.
• Precio unitario: Cuando el cliente a pagado
  una suma elevada por disfrutar de un producto, por lo general,
  espera obtener más valor y cuando estos no cumplen sus
  expectativas se produce una queja al respecto. Cuando el precio
  disminuye el número de quejas respecto a la cantidad de
  defectos que se producen se hace menor, siendo
  prácticamente despreciable para precios
  sumamente bajos (menos de la unidad).

En realidad las quejas reales son mucho menores que las
potenciales y la empresa debe lograr que cada vez más las
quejas potenciales se conviertan en reales. Para esto es
necesario tener en cuenta factores que inhiben la
manifestación de las quejas entre los que se pueden
mencionar:

• Carencia de importancia: Hay defectos que son
  considerados "menores" y resulta más fácil
  remediarlos que realizar una reclamación.
• Suposición: En algunos casos se toleran
  fallos porque se supone que no se puede hacer nada por evitarlo
  y que son obra del azar.
• Desagradables experiencias anteriores: La
  existencia de experiencias anteriores desfavorables, ya
  sufridas personalmente o referenciadas por amistades, pueden
  inhibir la realización de una queja.
• Mecanismos demasiado engorrosos: En ocasiones
  los procedimientos
  establecidos para la recepción, tramitación y
  solución de la queja causan, a los clientes, más
  molestias que el fallo como tal.

2. La
gestión de la calidad en el proceso de servicio
postventa.

La percepción de
calidad es la diferencia que existe entre las expectativas del
cliente, que es lo que este espera obtener como consecuencia de
la prestación del servicio, y lo que en realidad obtiene.
La calidad tiene dos componentes:

• Calidad interna, relacionada con los aspectos
  técnicos – operativos del servicio.
• Calidad externa, que es la evaluación que
  realizan los clientes de la forma en que se realizó el
  servicio.

El fracaso de una empresa de servicio puede tener su
origen en una inadecuada concepción (calidad interna) o en
la materialización de este diseño (calidad
externa).

Para lograr un servicio postventa verdaderamente
satisfactorio la empresa debe realizar una gestión de la
calidad que la asegure desde el punto de vista interno como
externo.

2.1 Acciones para gestionar la calidad en el proceso
servicio postventa.

Para gestionar la calidad en el proceso de servicio
postventa se desarrollan acciones para planificar,
implementar, mejorar y controlar la calidad en este
proceso.

PLANEAR:

La planificación de la calidad, de todos los
procesos, significa decidir: ¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo? y ¿Con qué hacerlo?.
Para esto es necesario:

• Determinar los requisitos para cada
  servicio.

Para lograr un servicio postventa con calidad hay que
definir qué características debe tener. De manera
general las características del servicio pueden ser
(Senlle, A..,1996, p. 18):

• Cuantitativas.

Son aquellas que pueden ser medidas por una cantidad.
Para el caso de los servicios postventa pueden ser algunas
características cuantitativas el tiempo de respuesta en el
caso de las reparaciones y en el manejo de quejas, el grado de
cumplimiento de un contrato en los
mantenimientos, el tiempo de ejecución de las
instalaciones, el número de visitas o llamadas para
solicitar un servicio entre otros.

• Cualitativas.

Estas características son más
difíciles de cuantificar pues son fundamentalmente
subjetivas y se observan principalmente en los momentos de
interacción entre el cliente y el proveedor
de servicio. Tal es el caso de la confianza, la atención,
las condiciones ambientales, etc.

• Propias del servicio, referidas al
  proceso.

Si bien las características anteriores se
refieren al servicio en si, esta se relaciona con la forma en que
se desarrollan los procesos para su prestación y se
utilizan fundamentalmente para valorar la calidad
interna.

Algunas de estas características pueden ser la
duración del proceso, las personas que intervienen en el
proceso, la disponibilidad de recursos, el estado de
elementos complementarios del proceso.

• Referidas a la interrelación
  personal.

Estas características se manifiestan en el plano
de las relaciones
humanas entre el serviciador y el cliente y están
relacionadas con la preparación la cortesía,
la
comunicación, etc.

En ocasiones existen características obligatorias
del servicio impuestas por regulaciones legales, por los clientes
o por el fabricante en el caso de que el servicio postventa sea
subcontratado.

• Definir los indicadores
  para evaluar el desempeño y los niveles a alcanzar en
  cada servicio.

La calidad del servicio puede evaluarse de distintas
maneras:

• Estadísticamente.
• Cuantificadamente.
• Por los efectos.
• Por las actitudes.
• Por las conductas observables.
• En relación con el tiempo.
• Por el grado de satisfacción del
  cliente

Todas estas formas se complementan con la
definición de indicadores de su comportamiento los que
tienen varias formas de establecerse: en valor absoluto, en valor
relativo por cantidad de servicios o en incrementos.

Los indicadores son patrones para medir la eficiencia,
eficacia y
efectividad del servicio postventa por lo que al definirlos se
deben determinar también los niveles a alcanzar en cada
uno. A continuación se muestran algunos indicadores para
el caso de los servicios postventa.

• Diseñar mecanismos para determinar la
  necesidad de cada servicio.

Los productos existen para satisfacer determinada
necesidad, por lo tanto el primer paso durante la
prestación del servicio postventa es identificar la
necesidad que lo origina. La organización debe definir
procedimientos, mecanismos, medios y todo
lo necesario para recepcionar la necesidad del
servicio.

Este es el primer contacto que tiene el cliente con el
serviciador y la existencia de mecanismos desfavorables pueden
afectar negativamente la percepción del cliente por lo que
se deben diseñar procedimientos facilitadores para que el
cliente solicite el servicio o manifieste de alguna manera su
necesidad de estos sin causarles molestias.

• Diseñar el procedimiento
  para la realización de cada servicio.

Para garantizar que el servicio se desarrolle de la
mejor manera posible se deben definir y de ser necesario
documentar los procedimientos para su realización en los
que se establezcan como prestar el servicio. En los anexos del
No. 12 al No. 15 se muestran propuestas de procedimientos (en
forma gráfica) para los distintos tipos de
servicios.

• Diseñar los registros y
  documentos a
  utilizar en cada servicio.

Los documentos y registros proporcionan los datos y las
evidencias
para el control y la mejora de la calidad en los distintos
procesos.

Los documentos necesarios y sus características
dependen de las particularidades de cada servicio, de su
complejidad, su alcance y de las necesidades de
información; sin embargo se pueden recomendar como
documentos para el servicio postventa los siguientes:

• • Requisitos del servicio.
  • Objetivos de Calidad.
  • Plan de formación y capacitación.
  • Procedimiento de trabajo.
  • Control de no conformidades.
  • Control de medidas correctivas y preventivas
    tomadas.
  • Registros de inconformidades (cliente,
    inconformidad, causa, fechas de recepción y
    solución).
  • Registro de trabajos realizados (cliente,
    equipamiento, recursos, técnicos, tiempos de inicio
    y fin)
  • Control de equipos de medición (equipos, estado,
    plan de
    verificación o calibración)
  • Control de recursos.
  • Control de proveedores.
  • Registro de trabajos pendientes.
  • Acta de conformidad de los clientes.
  • Documentación del producto.
  • Plan de mantenimiento.
  • Control de propiedad del cliente (cliente, equipo,
    fechas de entrada y salida, estado,
    responsable).
• Definir los recursos necesarios.

Todos los procesos para su realización necesitan
recursos. Para garantizar la realización del proceso
postventa con calidad se requiere determinar los recursos y
materiales necesarios. Por ejemplo es necesario determinar las
piezas necesarias para las reparaciones, los insumos para las
instalaciones y mantenimientos, etc.

• Definir la estructura
  organizativa necesaria y asignar responsabilidades y funciones.

Todos los trabajadores que intervienen en el servicio
postventa juegan un papel importante para el logro de un servicio
de calidad y para garantizar un resultado favorable es necesario
que cada miembro del equipo de trabajo conozca y comprenda sus
responsabilidades y funciones en él. Es por eso que como
parte de la planeación
de la calidad en el servicio postventa se debe definir la
estructura organizativa definiendo las responsabilidades y
funciones de todos los trabajadores.

• Definir las necesidades de capacitación y/o
  formación del personal.

Para prestar un servicio de calidad el personal
encargado de esto debe contar con la debida formación. En
la norma ISO 9001: 2000,
como parte del requisito 6.2.2 "Adiestramiento, conciencia y
competencia" se establece que: "La organización
identificará las necesidades de competencia del personal
que realiza actividades que influyen en la calidad" (ISO 9001:
2000, p. 10).

Durante la planificación de la calidad se
determinan las necesidades de formación y/o
capacitación del personal con vistas a garantizar la
competencia de estos. A partir de estas necesidades se
establecerá un plan de superación. Esta actividad
también deberá ser documentada.

IMPLEMENTAR:

De manera general implementar la calidad en el proceso
de servicios postventa significa llevar a la practica la
planificación de esta, lo que significa:

• Capacitar al personal encargado del desarrollo del
  servicio.
• Adquirir los recursos necesarios para la
  prestación de cada servicio.
• Implantar los mecanismos de recepción de
  las necesidades de cada servicio
• Implantar el procedimiento diseñado para la
  realización de cada servicio.
• Utilizar los documentos y registros
  diseñados para cada servicio.

CONTROLAR:

El control se debe realizar tanto al proceso de servicio
postventa como al resultado de este (el servicio en si) lo que
significa:

• Medir el desempeño real del sistema
  para lo cual se debe:

Calcular los indicadores del desempeño de cada
servicio.

Registrar el procedimiento utilizado para cada
servicio.

Revisar la utilización de los
registros.

• Comparar el desempeño real con el
  planificado lo que significa:

Comparar con los niveles planificados.

Comparar el procedimiento práctico con el
diseñado.

• Identificar desviaciones.
• Determinar sus causas y los
  responsables.
• Actuar en consecuencia, lo que
  implica:

Tomar acciones correctivas y preventivas para evitar
las desviaciones.

Evaluar la efectividad de las medidas
tomadas.

Registrar las medidas tomadas.

MEJORAR:

La mejora de los procesos, que constituye la base del
desarrollo, es consecuencia de la necesidad de satisfacer
necesidades y expectativas cada vez más crecientes, las
presiones competitivas y los avances técnicos. Esta tiene
lugar cuando, después de alcanzados los niveles
planificados se trazan metas más ambiciosas y exigentes
que conducen a un grado de perfección mayor y a una
calidad superior de productos.

La mejora de la calidad en el proceso de servicio
postventa conduce a una nueva planificación de esta, por
lo tanto requiere:

• Redefinir los requisitos de cada servicio y los
  indicadores para evaluar el desempeño y los niveles a
  alcanzar en cada servicio.
• Perfeccionar los mecanismos para identificar la
  necesidad de cada servicio.
• Rediseñar el procedimiento para la
  realización de cada servicio.
• Rediseñar los registros y los documentos a
  utilizar para cada servicio.
• Redefinir los recursos necesarios.
• Redefinir la estructura organizativa necesaria y
  asignar nuevas responsabilidades y funciones.
• Redefinir las necesidades de capacitación
  y/o formación del personal.

Las etapas de la gestión de la calidad en el
proceso de servicio postventa (planear, implementar, controlar y
mejorar) no se dan de manera lineal sino interactiva, así
por ejemplo durante la planificación y la
implementación se ejecutan también acciones de
control y de mejora.

2.2
Técnicas y herramientas para la gestión de la
calidad en el proceso de servicio postventa.

Para la gestión de la calidad en el proceso de
servicio postventa se pueden utilizar varias técnicas
estadísticas y gerenciales, alguna de las
cuales se enmarcan en una etapa del ciclo de gestión
especifica, por ejemplo en control, mientras otras son de uso
más general. Algunas de estas técnicas se describen
brevemente a continuación:

Tormenta de ideas
.

El brainstorming (palabra formada a partir de brain =
cerebro, y storm
= tempestad) es otra forma de analizar los problemas de
una empresa.

Para facilitar la gestión del brainstorming,
Osborn enunció cinco reglas de juego,
fáciles en su formulación pero difíciles de
aplicar por grupos no entrenados.

1. No criticar.
2. Una idea emitida ha de ser momentáneamente
   aceptada para la discusión.
3. Buscar el máximo de ideas. 
4. Se busca preferentemente mejorar y combinar
   ideas.
5. Seleccionar y ordenar ideas.

El brainstorming debe practicarse por un grupo entre
cinco y ocho personas, con duración oscilante de treinta
minutos a dos horas, dependiendo de la complejidad del tema sobre
el  cual reflexionar. El animador asume el papel de
hacer respetar las reglas del juego, especialmente la de no
criticar, y anota las ideas emitidas. Al tiempo, ha de esforzarse
en mantener el ritmo del grupo, relanzando la búsqueda
cuando se tienda a una relajación excesiva, y evitando los
discursos
largos y llenos de vaguedades.

A veces se pasa por momentos críticos en
que parece agotarse la imaginación ante lo que el animador
debe estimular a los demás miembros, para que emitan
más sugerencias y alternativas. En esos momentos,
será bueno relanzar alguna idea ya puesta sobre la mesa, o
presentar alguna nueva para salir del estancamiento.

Ingeniería del
valor. (Juran, J. M., 1993).

La ingeniería del valor (análisis del valor) se puede definir como
la aplicación sistemática de un conjunto de
técnicas que identifican funciones necesarias, establecen
valores para
las mismas y desarrollan alternativas para desempeñarlas,
al mínimo costo posible.

La aplicación del análisis del valor
requiere de:

• Identificar los principales elementos de un producto,
  servicio o proyecto.
• Analizar las funciones que realizan los elementos del
  proyecto.
• Desarrollar varios diseños alternativos para
  ejecutar esas funciones.
• Asignarles costos (incluso los costos de su ciclo de
  vida completo) a cada una de las alternativas más
  prometedoras.
• Seleccionar una de las alternativas y
  desarrollarlas.

El tamaño del equipo que desarrollan el
análisis puede fluctuar entre cuatro y veinte personas,
pero se debe tener la presencia de un representante del cliente o
usuario que pueda ser capaz de tomar decisiones sobre su
realización.

Árboles de
estructuras. (Juran, J. M., 1993, p.
22.38).

Un árbol de estructura es un diagrama que
se inicia con el problema y se desdobla en "subproblemas" de los
que se analizan sus posibles causas. La estructura de un
árbol de estructura es la siguiente:

 Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior 

Diagrama de causa y
efecto. (Juran, J. M., 1993)

En cualquier proceso productivo ocurren determinados
problemas evidenciados por la aparición de defectos en los
productos. 

El estudio de estos problemas (causas) y los defectos
que provocan (efectos) es de suma importancia para elevar la
calidad de las producciones. 

Un diagrama de causa – efecto es la técnica
gráfica que consiste en definir un efecto y hallar las
causas que lo provocan.

Primero se establecen las causas generales que provocan
el efecto y después cada una de estas causas se subdividen
en subcausas y así sucesivamente hasta lograr relacionar
todos los factores que puedan provocar el
efecto. Posteriormente cada una de estas causas es analizada
detenidamente para señalar aquellas que más
problemas provoquen en el efecto.

Disección de un
proceso. Flujogramas. (Juran, J. M., 1993).

En la norma ISO 9000: 2000
"Sistemas de Gestión de la Calidad. Vocabulario" se
establece que un proceso es una o más actividades,
materias para controles que utilizan recursos para transformar
las entradas a salidas (ISO 9000: 2000, p. 14). Para
un mejor análisis de la características y/o
deficiencias del proceso es útil y recomendable su
disección, separándolo en las actividades que lo
componen.

La disección de un proceso puede facilitarse
mediante un diagrama de flujo
(flujograma)
que muestra sus etapas pues representa la descripción del movimiento a
través de los pasos del proceso en orden secuencial
mediante símbolos.

Métodos de registros de
datos, gráfico de tarjado. (Méndez, O.,
2001).

Son una herramienta fundamental para la
recolección sistemática de datos que provienen de
determinadas observaciones de un fenómeno. En ellas no se
recopila el valor numérico, sino marcas de gráficas que expresan la ocurrencia de un
fenómeno. 

Un registro de la
información sobre los defectos que ocurren, es de gran
utilidad, pues permite un análisis de los mismos para
tomar medidas con el objetivo de eliminar la producción de defectos. El inspector al
detectar la presencia de determinado defecto hará una
marca en la
parte correspondiente del gráfico y por simple
inspección se sacan conclusiones 

Los gráficos de tarjado más comunes
son:

• Gráficos de registro
• Gráficos de localización
• Gráficos de marcado

Gráficos
simples. (Méndez, O., 2001).

Gran parte de la experiencia humana se obtiene a
través de la observación de determinado fenómeno;
para ello es necesario recopilar datos sobre este. Sin embargo el
análisis de los datos tal y como son obtenidos puede ser
complejo y requerir representarlos de manera
gráfica.

Los tipos de gráficos simples más
comúnmente utilizados son:

• Gráfico poligonal (Gráfico de
  comportamiento)
• Gráfico de barras
• Diagrama circular  o de pastel

Histogramas. (Juran,
J. M., 1993)

La representación gráfica de una distribución de frecuencia hace posible
comprender la naturaleza y
la extensión de la variación observada en una serie
de datos, cuando uno considera la información cuantitativa
obtenida de características medidas.  

Los diferentes valores de frecuencia de un conjunto de
datos se llama "distribución de frecuencia" y su
representación gráfica se denomina
histograma. 

Los histogramas pueden ser:

2. Histogramas de datos repetidos
3. Histogramas de datos dentro de ciertos límites
   (datos agrupados)

Gráficos en
función del tiempo con
frecuencias relativas acumuladas. (Juran, J. M.,
1993).

En ocasiones algunos datos, por si solos no brindan
suficiente información y se analiza entonces su
comportamiento acumulado en el tiempo y de manera relativa. Tal
es el caso, por ejemplo, de las reclamaciones de un servicio o de
las roturas de determinado equipo. En este análisis se
representa, por un eje, el tiempo y por el otro la suma acumulada
de la reclamación o el fallo respecto a la cantidad de
servicios prestados o de productos vendidos.

Diagrama de Pareto.
(Juran, J. M., 1993).

Para designar los proyectos
específicos que se deben abordar se utilizan diversas
técnicas; una de las más valiosas el Principio de
Pareto. 

Por regla general, los problemas de calidad en los
procesos así como en los productos y/o servicios son
muchos y lógicamente las pérdidas se deben a la
suma de todos los problemas Está ampliamente demostrado
que las pérdidas no están uniformemente
distribuidas entre los problemas, sino que por el contrario, un
pequeño número de problemas causan la
mayoría de las pérdidas. 

Para resolver eficientemente los problemas de calidad
hay que dedicarse precisamente a los problemas que causan las
mayores pérdidas. El diagrama de Pareto es una
técnica muy eficiente para la solución de esta
situación. 

Gráficos de
control. (Méndez, O., 2001).

Los objetivos
fundamentales que persigue el control del proceso son:

2. La prevención de los problemas crónicos
   que se puedan manifestar en el proceso.
3. El descubrimiento de las causas que originan 
   estos problemas.
4. La creación de remedios permanentes para
   eliminar estas causas.

El gráfico de control es la comparación
gráfico – cronológica de las características
de calidad del producto con unos límites.

En los gráficos de control en la vertical se
colocan los valores de
las magnitudes de las características de calidad y en las
horizontales se coloca el número de orden de las muestras
o pruebas y el
tiempo. Frecuentemente en las líneas horizontales se hace
referencia a los límites de las especificaciones (superior
LSE e inferior LIE). Con los límites de control en el
gráfico también pueden colocarse los límites
preventivos, la salida de valores de estos límites es un
aviso. El intervalo entre los límites preventivos es, por
lo general, el 65% del intervalo existente entre los
límites de control. 

Los gráficos de control pueden utilizarse para
características variables, que
pueden ser medidas por valores. Miden el comportamiento de una
sola característica y por lo general se combinan dos tipos
de gráficos:

1. Gráfico de Ajuste para representar la
   tendencia central de cada muestra.
2. Gráfico de Variabilidad que representa la
   variabilidad de cada valor.

Los gráficos de control por variables más
conocidos son: 

• Gráficos de control de medias o promedios
  (X)
• Gráficos de control de
  medianas (M)
• Gráficos de control de valores individuales o
  de elementos (Xi)
• Gráficos de control de desviaciones
  típicas (s)
• Gráficos de control de recorridos
  (R)

Las características cualitativas de los productos
se determinan mediante atributos y para su análisis se
utilizan los gráficos de control por atributos que
tienen como ventaja, en comparación con los
gráficos de control por variables, que con un solo
gráfico se pueden controlar al mismo tiempo varias
características de calidad, teniendo en cuenta que los
artículos son defectuosos o tienen defectos si alguna
característica se sale de los límites
permisibles. Sin embargo la efectividad de este tipo de
gráfico es menor, pues brinda menos información por
la forma en que la refleja. 

Los tipos de gráficos de control por atributos
más utilizados son:

• fracción defectuosa, p 
• unidades defectuosas,
  np   
• Porciento de unidades defectuosas,
  100p 
• número de defectos por unidad, u
• número de defectos por muestra,
  c                        
   
• número de deméritos por unidades,
  du. 

Es de destacar que estas no son todas las
técnicas con que se cuenta sino unas de las más
sencillas y universales pues existen también otras muy
específicas de determinado sector u
organización.

Por otro lado estas herramientas no se utilizan
separadamente y se combinan con vistas a complementarse y
disponer de mejor información y métodos
para la toma de
decisiones en las empresas.

Bibliografía.

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Autoras:

Damarys Peña Escobio

Ingeniera Industrial. Universidad de Holguín
(2003).

Maira Moreno Pino

Ingeniera Industrial, Doctora en Ciencias
Pedagógicas (2003).

Temática: Gestión de la calidad, administración.