Emprendedoras/es

1. Doce pasos para el éxito en
   la fijación y logro de las metas
   emprendedoras
3. Descripción
4. Ejemplo de una iniciativa de
   negocio
5. El proyecto de la
   empresa
6. Esquema del plan de
   empresa
7. Elementos que se precisan
   reunir para que una empresa nazca
8. Cliente y
   mercado
9. Plan de
   negocio
10. Planes específicos
    para generar una empresa
11. Forma
    jurídica
12. Otra forma de visualizar el plan
    de la empresa
13. Tipos de empresas en
    Honduras
14. Desarrollo de una estructura
    organizacional y administrativa para la
    empresa
15. Greiner, Dale y
    Hall
16. Teoría de la estructura
    organizacional
17. Proceso de desarrollo y
    producción de un producto

Doce pasos para el
éxito
en la fijación y logro de las metas
emprendedoras

A-INTRODUCCIÓN

A todos en algún momento se nos ha pasado por la
cabeza crear nuestra propia iniciativa, de cómo generar o
crear una empresa, pero
seguramente hemos pensado ¿cómo empiezo?
¿Cuál es el primer paso? ¿Qué tengo
que hacer? Pues bien, el objetivo de este trabajo
consiste precisamente en orientar al emprendedor en las
cuestiones importantes que debe de contemplar a fin de que tenga
meditados y previstos los puntos esenciales para generar o crear
una futura empresa.  

Lógicamente, cada emprendedor es un mundo y cada
iniciativa también, por ello, es necesario dejar claros
ciertos aspectos. Para iniciar no hay soluciones
estándar, lo que es bueno para unos puede ser nefasto para
otros y las estrategias adecuadas en un determinado momento y
para una iniciativa concreta, pueden resultar inadecuadas para
otros. Conclusión, no hay una fórmula mágica
del éxito. Las acciones y elecciones se deben tomar tras
un análisis de la situación individual,
si no es así, se comienza mal a caminar.  

Por otro lado, ser emprendedor puede ser una experiencia
muy satisfactoria, Crear y hacer crecer algo propio, con nuestras
decisiones y esfuerzo, puede resultar muy enriquecedor y, a medio
plazo, rentable, pues lógicamente tenemos que mantenernos
y vivir. Para ello, lo ideal es que el emprendedor tenga un
espíritu vocacional y sea eso lo que le guíe a lo
largo de su aventura empresarial. Emprender por cuenta propia
porque no queda más remedio siempre es peor lugar de
salida que emprender porque es lo que uno verdaderamente desea.
El emprendedor precisa de un carácter especial donde la ilusión
sea el impulso principal de la iniciativa, sin ella, no
habrá recompensa, ni personal ni de
otro tipo. Si uno emprende porque "no tiene otro remedio"
entonces debe cambiar su forma de pensar, debe ver su futura
iniciativa no como la última salida sino como una
estupenda oportunidad de hacer lo que quiere hacer y de tener
algo propio que perdure y sea el producto de su esfuerzo y su
capacidad.

B-DESCRIPCIÓN

LA IDEA EMPRESARIAL

La idea de negocio

Toda pretensión de llevar a cabo la dura tarea de
poner en marcha una empresa ha de girar necesariamente en
torno a una
idea, una feliz idea que de repente, o tras largo tiempo de
pensar en ello, surge en la mente del que será promotor
del negocio.  

Esta idea puede surgir espontáneamente, y
parecernos tan adecuada y viable que por sí sola nos
decida a emprender la aventura de constituirnos en empresario.
Pero puede también ser buscada a propósito, y
así trataremos de inventar algo nuevo, sea un producto o
un servicio nunca visto antes, o derivarse de proyectos de
investigación, o bien surgir de la simple observación del entorno y las necesidades
reales de mercado que hayamos advertido.  

Pero una vez que tenemos la idea, son varias las
preguntas que hemos de hacernos antes de seguir adelante con el
proyecto:

v     ¿Se trata de una idea
realista?

v     ¿Es efectivamente
viable?

v     Las necesidades reales que
nuestra idea pretende satisfacer, ¿No están ya
cubiertas de modo suficiente por la competencia ya
establecida?

Los promotores

El promotor es la persona que tiene
la idea de negocio y se decide a llevarla a la práctica
hasta la creación de la empresa que ha
de dirigir (aunque en ciertos casos esta función de
ulterior dirección será llevada a cabo por
otras personas).

Pero la cualidades que necesita poseer un promotor
debemos hallarlas en nosotros mismos si decidimos continuar con
nuestro proyecto. Es cierto que a primera vista sólo
parece relevante la confianza en uno mismo y en su idea, y en
ocasiones así será, pero las dificultades que nos
podemos encontrar en la tarea hacen conveniente un previo examen
de conciencia que
nos indique si efectivamente vamos a ser capaces de llevar
nuestro proyecto a buen fin.

Todo promotor deberá disponer de capacidad para
asumir grandes cantidades de trabajo y riesgos que no
es posible valorar en toda su profundidad a priori. Asimismo
deberá poseer suficiente capacidad organizativa para
poder
gestionar un sinnúmero de variables. Y
en cuanto a nuestra preparación personal, no estará
de más (es altamente conveniente) poseer experiencia
previa en el ámbito en el que pretendemos que se
desenvuelva nuestra futura empresa

La creatividad
como característica de los emprendedores

Arrancar sobre lo que ya existe

La imitación creativa

Muchas veces "las grandes ideas empresariales" nacen de
desarrollos ya existentes que permiten ser
perfeccionados.

En la carrera por crear empresa no necesariamente
habrás de arrancar desde el punto de partida como el resto
del pelotón a tu alrededor, también se
tendrá la posibilidad de partir con una ventaja y, si es
así, se deberá aprovechar.  

Seguramente has escuchado que esta o aquella empresa
empezó como una "copia" de otra ya establecida. Pues bien,
este caso se presenta con frecuencia y muchas veces la que
arranca sobre las bases de la establecida resulta más
exitosa.

¿A qué se debe esto si sabemos que la
innovación hace parte del éxito? La
respuesta se encuentra en un concepto llamado
"Imitación Creativa" . La creatividad da como resultado
originales (un Picasso por
ejemplo), lo original no puede ser una imitación (otra vez
un Picasso). Sin embargo, esta es una estrategia muy usual que
sí permite la creatividad y la
innovación.

Requisitos para aplicar la imitación
creativa

• Mercado en rápido crecimiento: la IC satisface
  la demanda
  existente no la crea.
• Productos o servicios
  exitosos: el imitador creativo aprovecha el éxito de
  otros innovadores.
• Enfoque en el cliente: el
  imitador creativo ve los productos
  desde la perspectiva del cliente.
• Liderazgo: como toda innovación, la IC exige
  la aspiración de dominar el mercado

Cómo buscar y poner en marcha ideas y
oportunidades de negocio

En el viaje empresarial que conduce a la creación
de la empresa el punto de partida es encontrar una idea u
oportunidad de negocio, a continuación se mencionaran las
condiciones necesarias para convertir una idea en una empresa y
se mencionan las fuentes
más comunes de donde surgen las ideas y las oportunidades
de negocio.

En el viaje empresarial que conduce a la creación
de la empresa el punto de partida es encontrar una idea u
oportunidad de negocio que nos permita llegar al final del viaje,
la puesta en marcha de la empresa, para ello es bueno tener en
cuenta lo siguiente:

1. La idea debe ser "oportuna", es decir que surja en el
   momento adecuado y se mantenga en un cierto periodo de tiempo,
   lo que significa que tienen que existir clientes que demanden
   el producto o servicio que hemos detectado y que esta necesidad
   se mantenga a medio plazo, pues si se satisface a corto plazo
   no es viable para ser transformada en empresa.

2. La idea de nuestro producto o servicio debe
   proporcionar un "valor
   añadido" al potencial cliente, puesto que si no
   será muy difícil desplazar a la competencia
   existente en el mercado. Lo ideal seria ofrecer algo novedoso,
   en el sentido de mejorar lo existente, o bien de satisfacer a
   los clientes con un servicio distinto que les de mayor
   satisfacción a sus necesidades, o dicho de otro modo,
   mayor valor añadido.  

3. El segmento de mercado al que nos dirigimos ha de
   tener un "tamaño mínimo", por muy especializado
   que sea nuestro sector o actividad, siempre debe haber un
   número mínimo de clientes dispuestos a demandar
   nuestros productos.  

4. Es importante la "creatividad", debemos utilizarla de
   forma que podamos discernir y separar solo las mejores ideas.
    

5. Crear un equipo o una red de relaciones,
   "network", el contar con colaboradores o el trato con los
   distintos componentes de un equipo permitirá eliminar la
   subjetividad personal y ser más objetivo en el
   análisis y la puesta en marcha de las ideas y
   oportunidades de negocio detectadas.  

6. Motivación, es necesario contar con un
   espíritu emprendedor, tener voluntad real de sacar la
   idea adelante, creer en uno mismo, lo que ayudara a solventar
   los distintos problemas
   que se presenten durante el viaje empresarial.

Teniendo en cuenta lo dicho en los apartados anteriores,
ya podemos empezar la búsqueda de ideas y oportunidades de
negocio, a continuación se mencionan las fuentes
más comunes donde podemos encontrarlas:

a.       Nuestro entorno
personal, las circunstancias que rodean a cada individuo
son muy diversas y particulares en cada caso, sobre todo
analizar nuestra experiencia laboral,
conocimientos y aficiones.

b.      Analizar el mercado,
hay que tener en cuenta que el entorno en el que nos movemos
hace que este cambie continuamente, debemos prestar especial
atención al comportamiento de los consumidores particulares
y colectivos, de sus deseos, sus gustos, y en definitiva el
grado de satisfacción de sus necesidades.

c.       Análisis
de los negocios existentes, asistencia a ferias,
participación en seminarios, congresos, contactos en
otras empresas, etc.
Tratar de mejorar los procesos existentes de
fabricación, distribución, producción, promoción, servicio posventa,
etc.

d.      Lectura de
publicaciones, estudios, estadísticas, ratios, revistas,
artículos, datos
económicos.

e.       El pensamiento
lateral o asociación de imágenes, aplicado a situaciones
cotidianas. ¿ Qué productos o servicios no
disponibles en mi zona de residencia suelo demandar
con cierta frecuencia?, ¿ Qué no puedo comprar o
disfrutar por su alto coste y que si me interesa disponer de
ello? ¿ Existen productos y servicios que se venden para
una finalidad por la empresa que los comercializa y hay
consumidores que los aplican para otra función, puedo
satisfacer esa demanda con un nuevo producto o servicio?
¿ Conozco algunas iniciativas empresariales frustradas,
por que fracasaron ¿ ¿ Qué
información o servicio se echa de menos en Internet, o
dicho de otra forma un servicio que se puede ofrecer al momento
no existente en la actualidad ?.

f.        Existen
multitud de oportunidades en sectores emergentes o en
crecimiento, como puede ser el actual de Internet, así
como sectores no regulados abiertos a nuevas ideas,
conceptos.

g.       Por supuesto es
necesario analizar y valorar las ideas y oportunidades de
negocio, en especial su viabilidad técnica ¿
Puedo?, su viabilidad económica ¿Es rentable? y
por último su viabilidad financiera, ¿Tengo
dinero?, para ello existe una herramienta el plan de
negocios.

Donde hallar los recursos

La búsqueda de los recursos necesarios
 

Una vez que tenemos la idea de negocio perfectamente
definida, y nuestro Proyecto de Empresa refleja a la
perfección el espíritu, los objetivos y las
acciones necesarias para hacer éstos viables.. No se debe
pensar que sólo las personas que ya cuentan con todo el
capital
necesario para iniciar una empresa son las únicas en
aventurarse a ello. De ser así, la mayoría de las
empresas no habrían nacido nunca.  

Pero también es cierto que se necesita un capital
para comenzar. No disponer en absoluto de una cantidad inicial de
dinero lleva a un callejón sin salida a nuestro Proyecto.
Si este es el caso, no hay que desanimase. Muchas personas
ahorran durante un tiempo mientras trabajan para otro empresario
aprendiendo bien los secretos del negocio, antes de lanzarse a
crear el suyo propio.  

Ahora bien, si Ud. ya cuenta con un capital, pero tras
concluir con la realización del Proyecto de Empresa
advierte que no es suficiente con la cantidad de que dispone para
ponerla en marcha, es el momento de ponerse a trabajar duro para
conseguir la financiación que se precisa.

El ratio de endeudamiento o el equilibrio
entre los capitales propios y ajenos

El ratio de endeudamiento (o leverage en lengua
anglosajona) representa la proporción que existe en una
empresa entre la cuantía de sus capitales propios y los
capitales obtenidos de terceros.  

Este ratio o proporción puede ser muy diverso en
cada empresa que consideremos. Se puede decir que el ratio es
cuando la cuantía de los capitales propios es exactamente
igual que la de los ajenos. Para muchos autores es la
situación ideal, pues la actividad empresarial está
siendo financiada a partes iguales por el empresario y por
terceras personas. Esto es muy discutible, y en todo caso no
entraremos aquí en digresiones económicas.
 

Lo que sí es cierto es que, de entrada, es muy
difícil conseguir un volumen de
financiación equivalente al capital del que ya disponemos
nosotros para poner en marcha una empresa. En la práctica,
será necesario disponer de la mayor parte del capital
preciso para iniciar el negocio, y confiar en que seamos capaces
de lograr financiación para el resto de nuestras
necesidades de determinadas instituciones
que estén dispuestas a confiar en nuestra idea

Los capitales ajenos: recursos a corto y a largo
plazo

Las fuentes de financiación ajena de una empresa
pueden ser catalogadas en dos grandes grupos: fuentes
financieras a corto plazo, y fuentes a largo plazo. La
distinción entre ambas no es baladí, pues el
procedimiento
para su obtención, las entidades que las conceden e
incluso su destino son muy distintos.  

En principio los recursos financieros a corto plazo
deben ser destinados a financiar la actividad típica u
ordinaria de la actividad empresarial (compra de materias primas,
pago de suministros, etc.), mientras que los recursos a largo
plazo habrían de financiar la estructura
fija de la empresa (elementos del inmovilizado, como la
adquisición de un elemento de transporte o
de un equipo informático). Esto no siempre es así,
e incluso es muy conveniente que una parte de los recursos a
largo plazo de la empresa (sean estos propios o ajenos)
estén financiando parte de aquella actividad típica
a la que antes hacíamos referencia. Esto es lo que se
suele conocer con el nombre de fondo de rotación o
maniobra.  

Se tiene así, que los recursos ajenos a corto
plazo pueden provenir, por ejemplo, de los mismos proveedores de
nuestras materias primas, cuando acordamos con ellos el pago a 90
días, o bien de un banco cuando nos
descuenta letras de cambio.Y los recursos ajenos a largo plazo
provendrán asimismo de una entidad bancaria cuando nos
concede un préstamo a un año o más tiempo, o
nos abre una línea de crédito
que es renovada continuamente.  

En todo caso es preciso ser cuidadoso a la hora de
elegir nuestras fuentes de financiación a corto y a largo
plazo, no sólo por el mayor o menor coste que implican,
sino también por los peligros que suponen los llamados
desfases o picos de tesorería.

Fuentes de financiación ajena

Son tan numerosas, aunque en demasiadas ocasiones de
difícil acceso, sólo se hará referencia a
las más usuales:

Financiación bancaria comercial: Se trata
de recursos a corto plazo en forma de créditos y préstamos a menos de un
año, líneas de crédito y descuento comercial
y una larga serie de productos que es posible hallar en cualquier
entidad financiera.

Financiación bancaria a largo plazo: De
igual modo las entidades financieras, bancarias y no bancarias,
son fuente de recursos a largo plazo para la empresa en forma de
préstamos a más de un año para la
financiación de inversiones.

Sociedades de Garantía Recíproca:
Estas Sociedades
conceden avales a las PYMES para que
puedan acceder a la financiación bancaria. Para poder
operar con una de estas Sociedades es preciso ser empresario,
contar con un proyecto empresarial viable y adquirir la
condición de socio partícipe mediante la
suscripción de la cuota social correspondiente.

Leasing: Mediante el arrendamiento
financiero el empresario puede disponer de bienes muebles
o inmuebles mediante su alquiler, con una opción de compra
de los mismos al finalizar el período de tiempo
establecido en el contrato. A
cambio debe pagar unas cuotas de leasing
periódicamente a la empresa arrendataria, cuotas que son
íntegramente deducibles en el impuesto directo
que grava la renta de la empresa.

Factoring: Aunque esta fuente de
financiación a corto plazo no es muy conocida en Honduras
en el futuro es de prever que conozca un mayor auge por las
ventajas que puede reportar a determinadas empresas. Consiste, a
grandes rasgos, en la cesión o venta de los
efectos a cobrar de la empresa a un factor, quien
soportará en adelante el riesgo de impago
derivado de tales efectos, a cambio de soportar el oportuno
descuento.

Las ayudas oficiales: Son múltiples las
posibilidades que existen de encontrar una ayuda oficial que se
ajuste a nuestras necesidades, provenientes de diversos
organismos oficiales.  

Sin embargo, hay que decir que no es en absoluto
fácil beneficiarse de estas ayudas, y
paradójicamente en muchas ocasiones es preciso demostrar
que la empresa ya está en marcha.  

El carácter de este tipo de apoyo puede ser:
ayudas a la inversión, incentivos
fiscales, ayudas a la innovación, ayudas a la
contratación de trabajadores, etc.

EJEMPLO DE UNA
INICIATIVA DE NEGOCIO:

El siguiente es un ejemplo de cómo empezar una
empresa a través de la Internet. La Internet es algo
así como una gran jungla que está por explorar, sin
embargo, no toda las iniciativas tienen éxito y
seguramente ya se habrá escuchado mucho sobre esto. 
Por lo general, cuando visualizamos un proyecto de empresa para
la red, se descuidan
aspectos básicos que de no ser tenidos en cuenta
será muy difícil rodearlos. 

Si ya se tiene una idea, hay que evaluarla,
haciéndose las siguientes preguntas:  

1. la idea crece al ritmo que crece la red?
 

En América
Latina los usuarios de Internet están creciendo a un
ritmo aceleradísimo, las ventas y los sitios web
también.  Si la idea está a la altura de este
crecimiento o se quedará estancada al segundo o tercer
año?  Hay muchos ejemplos de iniciativas que
despegaron con cohetes de propulsión con más
poderes que los del trasbordador espacial pero cuando estaban
saliendo de la órbita se desplomaron.  Hay que
asegurarse que ese cohete se desprenderá de la nave cuando
los motores de la
nave estén calientes para que puedan impulsar el viaje
completo.  

2. Puede esa idea ser mercadeada con técnicas
nuevas basadas en la red?  

La promoción de los grandes sitios alcanza cifras
astronómicas.  El capital de riesgo es limitado y una
gran proporción de los recursos de los sitios nuevos se
destina a promoción.  Puede esa idea adaptarse a
estas restricciones, puede ser promocionada con "mercadeo de
guerrilla".

Tener en cuenta:

*Crecimiento

*Mercadeo

*Flexibilidad

*Barreras

*Riesgos

*Foco

*Necesidades

3. La idea es flexible?
 

El cambio en el mundo empresarial de ladrillo y cemento era
relativamente lento, hoy los cambios en las empresas click son
cientos de veces más rápidos.  Puede tu
iniciativa adaptarse a esos cambios y transformarlos en
oportunidades.  La competitividad
en la era de Internet está marcada por la rapidez de
acción
y pensamiento.  

4. Se Conocen las barreras de entrada?
 

Aunque la idea sea innovadora, correrá el riesgo
de ser copiada y mejorada rápidamente, puedes crear
barreras de entrada a nuevos competidores, los clientes se
quedarán con nosotros así entren 3 o 4
rápidas imitaciones?  

5. Se Tienen claros los riesgos?
 

Aquí no se habla de riesgos personales, sino de
riesgos comerciales, se sabe que tal vez se puede estar
arriesgando el trabajo o los ahorros, pero cuáles son los
riesgos de la futura empresa.  Por ejemplo, si el mercado se
contrae se tiene una estrategia?   

6. Se sabes cuál es el core business?
 

Hay que recordar que las innovaciones empiezan por
pequeño y que se enfocan en realizar una o dos cosas pero
se hacen muy bien.  Esta iniciativa tiene esa
característica.  Se sabe exactamente que puedes pasar
por alto y que no?  

7. Se tiene certeza de qué se necesita?
 

Se conoce las necesidades en términos de capital humano y
financiero, de tecnología, etc.
 

Si se tienen respuestas a estas preguntas muy
seguramente tu idea tiene sentido, si no, se debe analizar bien y
tratar de responderlas de nuevo.  Seguramente, en el camino
se pueden encontrar otras interrogantes diferentes que se deben
contestar.

EL PROYECTO DE
LA EMPRESA

Concepto

El Proyecto de Empresa es un documento formal, que
recogerá de manera ordenada todas las variables
involucradas en la creación de nuestro negocio.

Plan de Empresa  

Cómo hacer un Plan de Empresa

El Plan de Empresa es un documento que sirve al
emprendedor como guía en la difícil tarea de montar
una empresa.

Las utilidades de elaborar un plan de empresa son
varias, destacan entre otras:  

• Nos ayuda a conocer la viabilidad del
  proyecto.

Son muchos los pasos a seguir y las cosas que se han de
tener en cuenta cuando queremos dar de alta un negocio, y el plan
nos sirve para estructurar toda esta información
 

• Es un documento válido a presentar a futuros
  socios o inversores, donde se demuestra que la idea está
  pensada y el negocio es serio.

Una de las necesidades para ser competitivas y
sobrevivir, es conocer a quién se dirigen y cómo
deben de hacerlo, así como si este cliente percibe el
beneficio de la compra de nuestro producto o servicio y si
está dispuesto a adquirirlo. Una buena idea no basta con
serlo, sino que debe ser capaz de llegar a su público
objetivo.

A continuación se muestra el
esquema del plan. Indicar que se trata de un esquema muy flexible
que se adapta continuamente a las características de cada
empresa.

ESQUEMA DEL PLAN
DE EMPRESA

  ANÁLISIS
DESCRIPTIVO

 1. Introducción

 1.1. Idea general del
proyecto

1.2. Origen de la idea

1.3. Capacidad de los promotores

2. Descripción de la Idea

2.1. Delimitación

2.1.1. Servicio / producto

2.1.2. Mercado

2.2. Objetivos empresariales

2.3. Ventajas competitivas

2.4. Limitaciones

3. Análisis de mercado

3.1. El contexto global

3.2. Descripción del sector

3.2.1. Barreras de entrada

3.2.2. Estudio del Público Objetivo

3.2.3. Estudio de la Competencia

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

4. Plan de
Marketing

4.1 Producto / Servicio

4.1.1 Definición de cada uno de los productos o
servicios

4.1.2 Características

4.1.2.1 Físicas

4.1.2.2 Prestaciones

4.1.3 Estrategia del producto

4.1.3.1 Forma de introducción

4.1.3.2 Estrategia de posicionamiento

4.2 Precio

4.2.1 Fijación del precio

4.2.1.1 Coste

4.2.1.2 Competencia

4.2.1.3 Cliente

4.2.2 Fijación de márgenes

4.2.3 Estrategia de precios

4.3 Distribución

4.3.1 Necesidad de proveedores

4.3.2 Elección del canal

4.3.2.1 Coste

4.3.2.2 Calidad

4.3.2.3 Prestaciones

4.3.3 Funciones o
componentes del canal

4.4. Plan Comercial

4.4.1 Promoción
de ventas

4.4.1.1 Determinación de la estrategia

4.4.1.2 Organización fuerza de
ventas

4.4.2 Publicidad

4.4.2.1 Mensaje / alcance

4.4.2.2 Plan de medios y
soportes

4.4.3 Relaciones
Públicas

4.4.3.1 Objetivos: imagen de la empresa, marca y
producto

4.4.3.2 Medios

ANÁLISIS INTERNO

5. Proceso de
producción

5.1 Descripción del proceso

5.1.1 Necesidades materiales

5.1.2 Localización

5.1.3 Expectativas

5.2 Coste del sistema
productivo

5.3 Posibilidad de outsourcing

5.4 Sistema de Calidad

6. Organización de los RR.HH.

6.1 Necesidades de personal

6.2 Recursos disponibles

6.3 Organigrama de la
empresa

6.4 Sistema de comunicación

6.5 Plan retributivo

6.5.1 Motivación

6.5.2 Incentivos

7. Análisis DAFO

7.1 Interno / externo

7.2 Fortalezas / debilidades

ANÁLISIS ECONÓMICO

8. Toma de
decisiones y gestión
de los recursos

8.1 Plan de Inversiones

8.2 Plan económico – financiero

9. Decisión final

9.1 Forma jurídica

9.2 Plan de ayudas

9.3.Contraste de los resultados

9.4 Decisión final

Características

Principalmente un buen plan de empresa habrá de
recoger:  

v     La descripción del
negocio que pretendemos crear.

v     Un profundo y serio estudio
acerca de la viabilidad real de la idea, viabilidad que ha de
ser tanto técnica como económica y
financiera.

v     Los objetivos que se
persiguen con la creación de la empresa, y una detallada
descripción de las estrategias que se habrán de
seguir para la consecución de tales
objetivos.

v     Y por último, pero no
menos importante, ha de ser convincente, no sólo para su
propio artífice, sino también para todas aquellas
personas que tengan acceso al Proyecto, puesto que de ello
puede depender el conseguir o no suficientes recursos
financieros que nos permitan poner en marcha nuestra
iniciativa.

Partes del Proyecto

Como se adelantó, el Proyecto de Empresa es un
documento formal, es decir, requiere de una cierta estructura
lógica que ayude a presentar la idea de negocio, ante
nosotros mismos tanto como ante terceras personas, como un plan
viable que merece la pena llevarse a cabo.  

La siguiente propuesta para un Proyecto de Empresa no ha
de considerarse como una única posibilidad. Cada uno ha de
descubrir los puntos fuertes y débiles de su idea de
negocio y potenciar aquellos y resolver éstos antes de dar
por concluido el Proyecto, y en este orden de cosas la estructura
del documento habrá de variar convenientemente.

Estructura de un proyecto de Empresa

En todo caso, un Proyecto de Empresa serio podría
presentar la siguiente estructura:

I. Descripción de la idea empresarial.
Esta sección recogerá la identificación de
los promotores, su experiencia y sus objetivos, así como
una breve descripción de la idea de negocio.

II. Descripción del producto o servicio.
Este capítulo se centrará en el adecuado detalle de
las características del producto o servicio que nuestra
empresa pretende producir o desarrollar, así como de las
necesidades reales que habrá de cubrir uno u
otro.

III. Estudio de
mercado. Aquí el Proyecto adquiere ya la
complejidad que le caracteriza. Un estudio de mercado es
necesario para descubrir los potenciales consumidores de nuestro
producto o servicio, tanto en su calidad como en su cantidad. Un
mercado deficiente asegura ya desde el principio la necesidad de
abandonar la idea o bien de modificarla convenientemente. No se
debe reparar en esfuerzos, e incluso en gastos, a la hora
de realizar nuestro estudio de mercado. En ocasiones incluso
será conveniente delegar en una empresa especializada su
realización.

IV. Plan de marketing. El marketing o mercadotecnia
pretende acercar el producto o servicio que habrá de ser
el objeto de nuestra empresa a los potenciales consumidores de
los mismos, y lograr efectivamente su venta. No se puede dejar al
azar el hecho de que los usuarios conozcan o no nuestro producto,
sino que será preciso adoptar una adecuada
combinación de estrategias comerciales que hagan reales
las ventas, y estas estrategias habrán de ser
diseñadas y descritas con todo detalle en este
capítulo.

V. Descripción técnica de la
empresa. Desde el proceso productivo hasta la
localización de las oficinas, talleres y almacenes,
pasando por el mobiliario, maquinaria y suministros que
serán necesarios, habrán de ser descritos
aquí con la máxima precisión.

VI. Plan de compras. Son objeto de este
capítulo los proveedores de los suministros, el control de
calidad de los mismos, la gestión de los stocks,
etc.

VII. Organización y recursos humanos. Se
describirá aquí el conjunto de actividades que
serán precisas para llevar a cabo las tareas de
dirección, producción, comercialización, etc., y las personas
encargadas de realizarlas. Para ello convendrá describir
con todo detalle cada puesto de trabajo, sus tareas, las
aptitudes con que habrá de contar la persona que lo ocupe
y su retribución.

VIII. Forma jurídica de la empresa. Es
preciso desde un comienzo decidir si la forma jurídica del
negocio será la del empresario individual o la de una
sociedad
mercantil. De la elección de una u otra dependerán
tanto los trámites necesarios para su constitución como las obligaciones
en materia
laboral, Seguridad
Social y tributarias que habrán de ser
atendidas.

IX. Estudio económico-financiero. Este
informe
describirá los recursos necesarios para poner en marcha el
Proyecto, así como sus fuentes y coste. También
tratará de aventurar la rentabilidad
del negocio y la efectiva supervivencia en el tiempo del mismo.
Incluirá en todo caso una cuenta de resultados, un balance
de situación y un presupuesto de
tesorería, y no estarían de más un estudio
sobre el punto de
equilibrio o umbral de rentabilidad de la empresa, y un
conjunto de ratios tanto financieros como económicos que
den idea de la viabilidad del Proyecto.

X. Trámites y obligaciones fiscales para la
constitución: Poner los requisitos para cada una de
las empresas y comerciante individuales.

ELEMENTOS QUE
SE PRECISAN REUNIR PARA QUE UNA EMPRESA

NAZCA:
a-Una persona con capacidad,
iniciativa y deseo de llevar adelante un negocio, de crear una
empresa; es decir, un empresario.

b-Una idea de negocio que puedan ser llevada a la
práctica.
La fusión
de estos dos elementos es el comienzo de la aparición de
una empresa. 
EL PRODUCTO O SERVICIO:

En este apartado trataremos de delimitar claramente las
especificaciones de carácter funcional, técnico y
comercial que presenta el producto o servicio que se pretende
ofrecer al mercado. El resultado final que se desea alcanzar es
generar información suficiente como para poder
posteriormente diseñar una estrategia comercial
adecuada.
1-descripción detallada del producto o servicio que se
va a ofrecer

Se trata de que se efectúe una descripción
pormenorizada del producto o servicio que se pretende ofrecer al
mercado. La descripción ha de ser literal, pero puede
acompañarse d gráficos y esquemas que lo aclaren
mejor.

2-¿Qué necesidades pretende
cubrir?

Todo producto o servicio que quiera tener un cierto
éxito en el mercado debe estar orientado a la
satisfacción de alguna necesidad de aquellos que adquieren
el producto o servicio:  

En este apartado se debería reflexionar sobre la
necesidad o las necesidades que nuestro producto o servicio
pretende satisfacer.
3 ¿Cómo se presentará el producto o se
presentará el servicio?

Se pretende aquí aclarar la apariencia exacta de
presentación del producto en el mercado o, en su caso, de
cómo se prestará operativamente el servicio.
Así, un producto se puede presentar en cajas de diez
unidades o en envases individuales.
Igualmente un servicio se puede prestar a domicilio, en las
oficinas de la empresa, por personal propio o subcontratado,
personalmente, por teléfono, por correo, a través de
redes
telemáticas, etc.

CLIENTE Y
MERCADO: 
1. Caracterización del cliente.
Se trata de
efectuar una caracterización del cliente del producto o
servicio, entendiendo por cliente aquel que directamente nos
adquirirá el bien o contratará nuevos
servicios.

Es posible que cuando efectúe la reflexión
sobre quien es nuestro cliente, se encuentre con hechos tales
como:
No hay un solo tipo de clientes, sino varios, y cada uno de ellos
tiene sus peculiaridades. En este caso deberíamos
caracterizar a cada uno de ellos y resaltar los aspectos que le
hacen diferentes de los demás. En algunas ocasiones, es
difícil distinguir entre clientes y consumidor o
usuario final de un bien o un servicio.
2. Descripción del proceso de compra.
En este
apartado se describe detalladamente los elementos que
caracterizan la forma en el que cliente adquiere normalmente el
bien o servicio que nuestra empresa quiere ofrecer o prestar.
Este apartado es fundamental ya que la coherencia de la planificación comercial dependerá en
buena parte de la adecuación o no a los hábitos o
procesos de compra de nuestro cliente.

Por otro lado, este es un ámbito donde se pueden
descubrir algunas oportunidades de innovación que mejoren
la satisfacción de los clientes en el propio proceso de
compra. 
3. Evaluación
del mercado.

un estudio de mercado debe aportar datos sobre las
siguientes cuestiones relacionadas con nuestro público
objetivo :

v     Características
demográficas (distribución por edades, capacidad
de compra, sexo, estado
civil, formación, etc.)

v     Localización
geográfica de los posibles compradores.

v     Estilo de
vida (costumbres, hábitos de ocio, etc.)

v     Tendencia de compra (
motivaciones de compra, gustos, expectativas, etc.)

v     Tamaño y segmentación del mercado.

3.1. Mercado al que se dirige.

Este es uno de lo apartados clave para la
elaboración de la guía de creación de
empresa; tendremos que efectuar una evaluación
cuantitativa y cualitativa de las potencialidades del mercado al
que se dirige. En primer lugar, tendremos que señalar el
tipo de mercado:

1- Mercado local, es el que se dirige únicamente
a su municipio o parte del municipio.
2- Mercado comarcal, si los clientes a los que se dirigen
están situados en su municipio y en otros cercanos al
suyo.
3- Mercado provincial, cuando el mercado al que nos dirigimos son
todos los municipios de la provincia.
4- Mercado regional, cuando el mercado al que nos dirigimos
están ubicados en diferentes regiones
españolas.
5- Mercado nacional, cuando los clientes a los que nos dirigimos
están ubicados en diferentes regiones
españolas.
6- Mercado internacional, cuando los clientes compradores del
producto o servicio se encuentran distribuidos por diferentes
países del mundo.

PLAN DE NEGOCIO

Un plan de negocio es un documento-guía de la futura
empresa o actual, donde se desarrollan de forma metódica
los distintos objetivos, estrategias y medios con los que se
cuentan para poner en marcha la empresa con el objetivo de
alcanzar el éxito.

Hay que definir con el máximo detalle
posible:

1- La actividad o sector donde es ubicada la
empresa.
2- El mercado donde estará.
3- La competencia de la zona o sector.
4- Los objetivos que se desean alcanzar.
5- Los medios que se utilizarán para alcanzar los
objetivos.
6- Las estrategias para penetrar en ese mercado.
7- Las fuentes a las que se va a recurrir para cubrirlos.
8- Las instalaciones y el equipamiento necesarios.
9- Personal necesario y su estructura.
10- Los medios financieros.
Es necesario particularizar el proyecto y analizarlo, tratando de
hacerlo útil y como guía del futuro
negocio.

Por otro lado, si el plan de empresa está
adecuadamente elaborado, nos puede servir para presentarlo a
bancos,
posibles socios, instituciones oficiales, etc., con el fin de
solicitar ayudas o subvenciones, créditos, etc.

PLANES
ESPECÍFICOS PARA GENERAR UNA EMPRESA  

Un plan de empresa se puede desglosar a su vez en varios
planes específicos:
1- Plan de viabilidad económica.  

Donde se analiza la capacidad de generación de
recursos suficientes para cubrir los gastos de la empresa.
También se analiza la rentabilidad de la inversión
realizada. Se suelen utilizar varias herramientas
de planificación económica y financiera, como la
cuenta de tesorería (Analiza los ingresos y pagos
de caja de la empresa durante el primer año), el
presupuesto económico (Estudia anualmente los ingresos
obtenidos por la empresa y los gastos e inversiones a las que se
han destinado esos ingresos) y el Balance provisional (Se analiza
el equilibrio entre los bienes, dinero en caja, mercancías
y saldos deudores que tenemos y los créditos y saldos
acreedores a los que debemos hacer frente.

2- Plan de viabilidad técnica.
 

Donde se describe el proceso de producción o de
prestación de servicios y se analiza la competencia
técnica de los promotores para llevarlo a la
práctica.

3- Plan de marketing.  

Donde se analiza la situación del mercado que se
desea abordar. Se hace un análisis de los consumidores y
de los que decidirán la compra de nuestros productos o
servicios, los argumentos de venta, las ventajas competitivas de
nuestros productos frente a la competencia, la política de imagen,
publicidad y canales de comercialización, la
fijación de precios y la política de precios.
4- Plan de organización.- Describe el organigrama y
definición de puestos de trabajo, las necesidades de
contratación.

PLAN DE
PRODUCCIÓN

Es escribir los medios materiales, técnicos y
humanos que se requerirán para la elaboración de
los productos. Debe tenerse en cuenta que a lo largo del proceso
de fabricación es cuando se incorpora al producto la mayor
parte de añadido final.

El sistema de producción seleccionado será
determinante para explicar los costes directos del producto y sus
estándares de calidad.  

El plan de producción estará dedicado en
estos casos a especificar los modos de trabajo que
conducirán a la obtención de servicios ajustados a
las necesidades de los clientes.

En el plan de producción deben destacar las
siguientes cuestiones:

1-Descripción y localización de las
instalaciones productivas elegidas.
2- Coste de adquisición y mantenimiento
de estas.
3- Capacidad productiva total y previsiones sobre capacidad
utilizada.
4- Plazos previstos para la amortización de los bienes.
5- Razones que justifican la elección realizada y el
rechazo de otras tecnologías alternativas.
6- Materia primas requeridas en el proceso y análisis
comparativo de las posibles fuentes de 7abastecimiento.
8- Características de la mano de obra necesaria.
9- Recursos técnicos complementarios (mobiliario,
tecnologías de comunicación…)

PLAN DE
GESTIÓN:
Muchas empresas no han conseguido cumplir
con sus objetivos o alcanzar el éxito como consecuencia de
una gestión inapropiada. En algunas encuestas
señalan que la mala gestión es uno de los factores
que inciden con más intensidad en la desaparición
de los negocios. De ahí que sea indispensable el
establecer también unas bases mínimas acerca de la
gestión y cómo se debe llevar a cabo.

Los aspectos claves que deben recogerse en el desarrollo de
los planes de gestión se refieren a:

1- Quién ejercerá el mando en la
organización.
2- Qué tareas directivas estarán delegadas.
3- De que modo se actuará en la toma de decisiones y con
qué grado de participación.
4- Concretar las áreas de responsabilidades y relaciones
entre directivos.
5- Diseñar los puestos de trabajo, definiendo tareas,
formación y capacidades.
6- Establecer una política de personal que abarque
remuneraciones, recompensas, posibilidades de
carrera, etc.
7- Determinar de qué modo va a fluir la información
dentro de la empresa.

PLAN
ECONÓMICO FINANCIERO:
El plan económico
financiero especifica en términos monetarios las
necesidades de inversión del proyecto, la manera de
financiarlas, la evolución previsible de la tesorería
y las expectativas de resultados para el nivel de actividad
previsto. Su objetivo no es otro que acreditar la solvencia de la
empresa en el período de tiempo que el plan de negocio
contempla.

Esta solvencia global presenta dos aspectos
parciales:  

1-Solvencia económica o capacidad para generar
beneficios de manera continuada.
2-Solvencia financiera o posibilidad de hacer frente a todos los
compromisos de pagos contraídos.
Elementos que se pueden acreditar para que la empresa tenga
viabilidad financiera:

1-Que los promotores están en condiciones de
realizar las inversiones necesarias.
2-Que pueden afrontar los pagos corrientes sin caer n situaciones
de tesorería negativa.
3-Que el proyecto ofrece garantía en cuanto a la
generación en un cierto plazo de unos beneficios para los
accionistas equiparables a los fijados en los objetivos.
La vigilancia del equilibrio financiero y su estimación
previa se convierten en una cuestión básica para
asegurar la estabilidad de la empresa. Tanto la estructura de
capital como el modo en que se va a financiar la empresa, los
equilibrios entre distintos conceptos de activo y pasivo, y el
nivel del fondo de maniobra, deben recogerse en el plan
financiero.

FORMA
JURÍDICA
CONSTITUCIÓN DE LA
EMPRESA

Empresario individual vs. sociedad mercantil

En primer lugar habrá que decidir la forma
jurídica de su empresa, esto es, decidir si se
constituirá como empresario individual o como sociedad
mercantil. En uno u otro caso los trámites a seguir para
su constitución y los impuestos a los
que tendrá que hacer frente son distintos.
 

La elección de una u otra dependerá
básicamente de las necesidades organizativas del negocio a
crear, y de los niveles de responsabilidad frente a terceros que queramos
asumir.

El empresario individual

Si optamos por la forma jurídica del empresario
individual, habremos de tener en cuenta los siguientes
aspectos:

No existe ningún trámite previo que
condicione la adquisición del carácter de
empresario individual, si bien el promotor ha de ser mayor de
edad y tener la libre disposición de sus bienes.
 

Los empresarios individuales no están obligados a
inscribirse en el Registro
Mercantil, si bien pueden hacerlo si lo consideran oportuno.
 

Su responsabilidad respecto de la gestión del
negocio es personal e ilimitada frente a terceros.

Por lo que respecta a sus obligaciones de
carácter laboral y de Seguridad Social,
destacamos los siguientes:  

• Alta en el Régimen Especial de Trabajadores
  Autónomos.
• Inscripción en la Seguridad Social
  (sólo si va a contratar trabajadores).
• Afiliación y Alta de Trabajadores al
  Régimen General de la Seguridad Social.
• Contratación de los Trabajadores.
• Cotización a la Seguridad Social
• Cotización al régimen de aportaciones
  privadas (vivienda)
• Cotización al Instituto de Formación
  Profesional.

Y en el desarrollo de su actividad empresarial
habrá de cumplir las siguientes obligaciones tributarias:
 

• Declaración Censal de comienzo de la
  actividad.
• Alta en el Impuesto de Actividades
  Económicas.
• Declaración-liquidación del Impuesto sobre
  la Renta de las Personas Físicas.
• Declaración-liquidación del Impuesto
  sobre ventas
• Declaración-liquidación del impuesto al
  Activo neto
• La sociedad mercantil

Si hemos elegido la constitución de una sociedad
mercantil como forma jurídica para nuestra empresa,
habremos de tener en cuenta lo siguiente:

• Será preciso, para obtener la
  personalidad jurídica de la sociedad, acreditando
  que el nombre que hemos elegido para la misma no se corresponde
  con el de otra sociedad ya existente.
• Otorgamiento de la correspondiente Escritura
  Pública ante Notario.
• Inscripción ante el Registro Mercantil
  correspondiente.  
• Desde el punto de vista laboral y de Seguridad Social
  la sociedad deberá llevar a cabo los siguientes
  trámites:
• Inscripción en la Seguridad Social
  (sólo si va a contratar trabajadores).
• Afiliación y Alta de Trabajadores al
  Régimen General de la Seguridad Social.
• Contratación de los Trabajadores.
• Cotización a la Seguridad Social.

OTRA FORMA DE VISUALIZAR
EL PLAN DE LA EMPRESA

La estructura y el orden de un plan de negocio puede
diferir pero siempre mantiene un esquema en el que se tratan
puntos importantes que en ningún caso se deben obviar,
pues si se hace se corre el riesgo de empezar sin conocer
aspectos importantes que luego nos sorprenderán
(seguramente para mal)

Una forma simple de visualizar un plan de empresa
será:  

v     a Visión y la
Misión.

v     El análisis Interno y
Externo: el análisis DAFO (Debilidades, Amenazas,
Fortalezas y Oportunidades)

v     La estrategia y los
objetivos.

v     El Plan de
Producción.

v     El Plan de
Marketing.

v     El Plan
Financiero.

v     El Resumen
Ejecutivo.

A-La visión de la empresa

El plan debe comenzar por lo básico ,y por ello
el primer paso es redactar la Visión.  

La Visión representa el futuro perfecto de la
iniciativa y se realiza formulando una imagen ideal del proyecto
y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño
(compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo
que debe ser en el futuro la empresa. La Visión es pues la
narración de dicho sueño empresarial.
 

Para ello, es necesario ignorar por un momento las
trabas que puedan aparecer por el horizonte y asumir que este
mundo es ideal. A partir de esta premisa se debe escribir una
Visión que, de ser posible, se debe dar respuestas al
menos a estas preguntas.  

• ¿Cómo será el proyecto cuando
  haya alcanzado su madurez en unos años?
• ¿Cuáles serán los principales
  productos y servicios que ofrezca?
• ¿Quiénes trabajarán en la
  empresa?
• ¿Cuáles serán los valores,
  actitudes y
  claves de la empresa?
• ¿Cómo hablarán de la empresa los
  clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga
  relación con ella?

La utilidad de la
Visión radica en:

Ser fuente de inspiración para el proyecto,
representa la esencia que guía la iniciativa, de él
se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a
trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los
que se comprometen en el negocio.

La Visión comienza a enfocar en una
dirección las fuerzas creativas y sirve de guía en
momentos de duda o dificultad.

En un párrafo
defina la visión de la empresa, dele coherencia, vea
reflejado en él su sueño futuro y habrá
puesto la primera piedra.

B-La Misión Definiendo el
negocio.

La misión, un concepto ligado con la
visión, representa una definición y
concreción de a qué actividad se dedica la empresa,
cómo la lleva a cabo y qué le diferencia de los
demás. Aunque esto puede parecer un paso simple es
sorprendente la cantidad de empresas que no saben a qué se
dedican o que definen su actividad de una manera muy vaga, con lo
que los esfuerzos para conseguir los objetivos también son
difusos y se diluyen persiguiendo cada vez una cosa o
manteniéndose en una indefinición.

Así pues, el segundo paso será redactar
una misión, una definición de la actividad que debe
dar contestación a estas cuestiones:

1.- ¿A qué negocio se dedica la
iniciativa?  

Debemos especificar a qué productos o servicios
consagramos la actividad.  

2.- ¿Qué diferencia a su negocio
de los demás tanto ahora como en el futuro?
 

Debemos pensar siempre desde la perspectiva de
diferenciarnos e innovar, por ello hay que detectar desde ya, la
diferencia que hará que nos elijan en vez de a otros,
nuestra ventaja competitiva y sostenible en el tiempo (esto es
importante).  

3.- ¿Cuáles son los valores y
principios que
impulsan a nuestra iniciativa?  

Tiene que haber una serie de valores que identifiquen
nuestra iniciativa (calidad, rapidez, servicio¿ los que
sean) y debemos señalarlos brevemente aquí.
 

4.- ¿Cómo ve y trata la empresa a
sus empleados, proveedores, socios y clientes?
 

En la Misión tiene que haber cabida para dedicar
una frase a cómo interactuará la empresa con el
resto de agentes que se verán inmersos en nuestra
actividad y cómo los considera.  

Realizando este paso no sólo habremos definido
nuestra actividad sino que lo habremos hecho con un enfoque
adecuado, no restringiéndonos al mero ejercicio
descriptivo sino pensando y poniendo de relieve, desde
el principio, las ventajas, las diferencias y los valores que
serán la enseña de la empresa, esa es la manera
adecuada.  

En la próxima entrega entraremos ya en el campo
del análisis para la obtención de los datos
relevantes para nuestro plan.

C-El análisis externo

El conocimiento es fundamental, básico para
definir estrategias y acciones, sin conocimiento andaremos con
los ojos vendados por un campo lleno de piedras. Para evitar
tropezar en la medida de lo posible es necesario adquirir
el
conocimiento clave para nuestro negocio y eso se consigue a
través de análisis.  

Un análisis externo supone la recogida de
información, su análisis propiamente dicho y la
elaboración de conclusiones relevantes. A
continuación se detallan algunas preguntas esenciales que
se deben poder contestar, igualmente, dependiendo de cada
iniciativa habrá muchas más preguntas relacionadas
con ese aspecto que se habran de responder.

La coyuntura general.  

¿Nos afecta el contexto económico de
manera relevante? ¿Hay leyes o políticas
que tenemos que tener en cuenta? ¿Estamos en
recesión o expansión económica? ¿Hay
tendencias que debamos considerar?

El funcionamiento del sector
 

¿Está nuestro sector en declive, en
apogeo, comenzando? ¿Conocemos nuestros proveedores y la
forma de funcionar? ¿Hay concentración en pocas
empresas?

Los clientes.  

¿Quiénes y cómo son (edad, sexo,
status social)? ¿Cuáles son sus gustos?
¿Qué elementos de decisión les llevan a
demandar el servicio o producto?

La competencia.- ¿Hay mucha o poca?
¿Hay líderes destacados? ¿Cómo lo
hacen ellos? ¿Cómo nos afectará la
competencia? ¿Y su política de precios y servicio?
 

Recuerde estos son algunos de los aspectos importantes a
tener en cuenta y las preguntas anteriores son indicativas,
surgirán muchas más y cuánto más
conozcamos mejor.  

Podremos ver que surgen aspectos que nos favorecen
(Oportunidades) y que nos dificultan (Amenazas).
Detállelos, nos van a ser útiles.

D. El análisis interno

Es tan necesario conocer los factores externos que nos
rodean como conocer los internos que van a influir en el
desarrollo de la iniciativa, o lo que es lo mismo, conocernos a
nosotros mismos. La importancia de conocer y analizar los
factores internos de la empresa, de manera independiente, sin ser
ni excesivamente indulgentes ni extremadamente estrictos,
dará una idea de posibilidades y capacidades, así
como de puntos fuertes a potenciar y los débiles a cubrir
y enmendar.

Tener en cuenta que para todos los casos habrá
que detallar sólo aspectos relevantes, si se detallan
temas sin importancia se producirá mucho ¿ruido¿
en el análisis.  

En el análisis externo nos habían surgido
Amenazas (factores externos negativos, como por ejemplo mucha
competencia) y Oportunidades (factores externos positivos, por
ejemplo un sector en alza) junto con las fortalezas y debilidades
se tiene lo que se llama un análisis DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas, Oportunidades) un análisis que
determina los puntos clave positivos y negativos tanto internos
como externos, relevantes para la iniciativa, que se deben sacar
a la luz y ordenar en
esos cuatro apartados.

El análisis DAFO tendrá elementos
valiosos para realizar correctamente los puntos siguientes
.

E. La formulación de objetivos

En los pasos anteriores ya conocemos nuestra
misión, nuestras limitaciones y potencial, los puntos que
juegan a nuestro favor y en contra, etc. con todo ello ya
debería comenzar a ser capaz de desarrollar unos primeros
objetivos para su actividad y en eso consiste este paso.
 

La cuestión es plantearse metas, objetivos a los
que llegar y cumplir.

Estos objetivos deben siempre cumplir las siguientes
condiciones:  

1-Adecuados: que expresen lo que
realmente quiere conseguir, recuerde su misión y su
visión.

2-Realistas: vuelva a su
análisis, tanto interno como externo y no ponga cifras que
no sean reales. Se debe ser coherente con lo que ha descubierto
en los pasos anteriores, si nuestra posición no es la de
líder,
no podemos aspirar a ponernos los mismos objetivos que ese
líder.

3-Oportunos: hay que aclarar cuando se
pretenden conseguir dichos objetivos, tanto los críticos
finales, como los intermedios: qué hay que saber, en
qué tiempo queremos conseguir el objetivo, por qué
si no ponemos la dimensión temporal como límite se
vuelven difusos.

4-Medibles: hay que establecer cifras
concretas, 100, 200, 300, lo que sea, pero que luego pueda
contrastar con la realidad y modificar si es necesario, porque si
no nunca sabremos si llegamos o si nos pasamos.

5-Alcanzables: esto tiene que ver con
que sean realistas. Hay que apuntar alto, porque se deben tener
aspiraciones y luchar por ellas, pero no ponga cifras de
sueños imposibles en un tiempo igualmente
imposible.

Repasar la lista de objetivos que se ha planteado,
comprobar que cumplen las condiciones anteriores y que se basan
en suposiciones (porque esta parte siempre será una
estimación) que son reales y están fundamentadas en
los análisis anteriores y no sólo en la
intuición.

Hay que entender que hemos llegado al punto de realizar
previsiones y esas previsiones son supuestas, todo el mundo se
equivoca con ellas, pero hay menor riesgo y margen de error si se
basan en premisas de un análisis serio, tanto del mercado
como del nuestro propio.

E.1. La estrategia

Muchas veces la Pyme, el
emprendedor o el autónomo parecen conceptos no ligados a
la estrategia empresarial, ciencia oculta
que pertenece a las grandes corporaciones. Ese es el primer gran
error que se suele cometer y que se suele pagar con la
desaparición de gran parte de las iniciativas.
 

Así pues, ¿qué es la estrategia,
para qué me sirve y cómo la puedo aplicar? Para
empezar, siguiendo este curso, ya estamos actuando
estratégicamente. La estrategia es la resolución de
problemas de la manera más óptima, es decir, ante
una situación donde queremos conseguir algo incierto,
analizar y poner en marcha la mejor manera de conseguir el
objetivo es actuar estratégicamente.  

Para ello la estrategia pasa por tener una visión
clara de quien soy, qué quiero y cómo lo quiero. Es
decir por:

Conocer el punto al que quiero llevar mi actividad y
desarrollar los objetivos concretos de mi actividad (punto visto
en la anterior entrega)

Analizar dicha actividad en profundidad (sus
características, el entorno, los competidores etc. punto
ya realizado en las entregas anteriores)  

Trazar un plan (tan complejo, simple o estructurado en
etapas como se requiera) para llevar mi actividad desde el punto
en el que se encuentra actualmente hasta el punto donde quiero
que se encuentre en el futuro.

El análisis concienzudo de todos los elementos
anteriores dará múltiples pistas sobre la
estrategia que se debe emplear (de hecho, muchas veces el simple
análisis ya nos dice, casi a gritos, lo que NO debemos
hacer en nuestras estrategias). Nuestras acciones deben ser
pensadas teniendo en cuenta todos los elementos anteriores, no se
puede pensar en acciones que obvien elementos tan importantes
como la competencia o el mercado, o que precisen de nuestros
puntos más débiles para llevarse a cabo con
éxito (por ejemplo, si se es una pequeña empresa
cuyo punto débil es la estructura financiera, es de locos
embarcarse en una estrategia basada en la guerra de
precios).

Como se puede observar, la estrategia consiste en
diseñar un modo de conseguir los objetivos de la manera
más óptima y siempre basándose en el
análisis de la situación.

F. La formulación de alternativas
estratégicas

Tenemos el análisis y ahora llega el momento de
definir cómo va a conseguir los propósitos mediante
la determinación de alternativas estratégicas, es
decir, es hora de pensar y diseñar estrategias para
alcanzar sus objetivos.  

Esta parte es creativa, supone la creación de
caminos coherentes hasta sus objetivos.  

Para ello, primero en un papel en blanco se debe empezar
a anotar todas las ideas que se vengan a la mente, todas
absolutamente, ponga tantas como le sea posible (a esto se llama
"Tormenta de ideas") no hay que preocuparse en un primer momento
de si son aplicables o convenientes, la idea es sacar caminos
potenciales para alcanzar sus propósitos. Hay que buscar
todas las opciones posibles.

Al terminar, analizarlas y evaluarlas según
estos criterios:

1-¿Hacen un buen uso de los recursos que va a
tener o tiene a su disposición?

2-¿Cuáles maximizan el diferencial entre
rendimiento y riesgo de su negocio?

3-¿Cuáles están más
relacionadas con la evaluación de oportunidades que ha
hecho antes?

4-¿Cuáles son las que se adecuan
más a las necesidades de sus clientes?

5-¿Cuáles son más coherentes con su
visión y misión?

6-¿Cuáles explotan sus puntos
fuertes?

7-¿Cuáles explotan los puntos
débiles de mi competencia?

Una vez analizadas habrá alternativas mejores y
peores, las mejores serán la materia prima para el paso
siguiente.

F.1. La elección de una
estrategia

Es hora de la estrategia.  

Se debe retomar el trabajo de la entrega anterior y
partiendo de él se redacta una estrategia que ponga en
claro y de coherencia a las opciones que se ha elegido en el paso
anterior.  

Es hora de perfilar, de definir claramente lo que antes
era un boceto. La estrategia estará bien redactada cuando
todo el mundo sea capaz de comprenderla, porque eso es lo que
deberán hacer aquellos que trabajaran en el equipo de la
empresa, si no es así, no servirá de
nada.

La estrategia debería contener, como
mínimo:  

1-Una definición de los mercados,
productos y servicios

2-La política comercial y de precios.

3-Los puntos clave de la estrategia de promoción
que realizará.

4-La cultura de
empresa y la imagen que quiere dar.

La estrategia es un producto de todo el análisis
que ha hecho antes, por ello, debe integrarse en él como
una pieza perfecta, es decir, que si una debilidad era su
estructura financiera porque ha tenido que pedir un gran
préstamo, la estrategia comercial no podrá basarse
en una guerra de precios porque en unos meses la perderá
por falta de fondos.

Esta estrategia determinará:
 

1-Qué se necesita para ponerla en marcha (plan de
recursos materiales)

2-Cuánto dinero hace falta (plan financiero, es
decir de donde, cómo y cuánto dinero deberá
reunir)

3-Cómo promocionar el negocio (plan de marketing,
identificando los clientes objetivo, sus necesidades y las
maneras de llegar a ellos y hacer que le compren, planificando la
promoción, etc.)

4-El personal que se necesitará (plan de recursos
humanos, donde establecerá el personal.

G. El Plan de Marketing

Se debe considerar antes de nada lo
siguiente:

1-Da igual lo bueno que uno sea o lo excelente que sea
el producto, si nadie lo conoce no sirve de nada, porque nadie lo
comprará.

2-Es necesario invertir en marketing, aunque a corto
plazo parezca un gasto no lo es, es una
inversión.

3-Hay que tener en cuenta una ley esencial del
marketing. Toda acción de marketing tendrá
resultado a plazo, es decir, que será el largo plazo el
que proporcione los resultados. El tiempo es algo muy importante
en marketing, debe considerarse siempre que el marketing no es
algo puntual sino un proceso que debe continuar y mantenerse en
el tiempo.

Dicho esto se debe diseñar el marketing
meditando sobre tres puntos esenciales:

• El precio. El precio es un elemento
  fundamental de compra y debe decidir cuál será su
  estrategia de precio. Además, si se opta por un precio
  alto porque ha visto que su público es gente de alto
  nivel que aprecia la calidad y no le importa pagar más,
  toda su imagen de empresa y marketing deben estar acordes (es
  decir que no de la impresión de ser barato ). Sepa donde
  quiere posicionarse y tenga en cuenta siempre cómo lo
  hace la competencia.
• La promoción. Se debe
  diseñar acciones de promoción y valorar no
  sólo cuánto le costarán, sino lo que
  obtendrá con ellas, controlar lo que obtenemos con
  determinadas acciones de marketing (el análisis
  tendrá que ser ¿a posteriori¿)
  ayudará a enfocar la inversión de marketing en lo
  más rentable. Se debe utilizar una técnica
  similar a la usada para definir las alternativas
  estratégicas. Que sea acorde con la filosofía de
  empresa y su público.
• El producto. Su producto debe estar
  acorde con el público objetivo, la estrategia y el resto
  de acciones de marketing, no transmitir una imagen y tener un
  producto que en realidad es de otra manera.

H. El Plan Financiero

El Plan Financiero es la traducción en números del resto del
plan. Recogida la información sobre lo que precisamos para
empezar la empresa, la gente que vayamos a contratar, las
previsiones de venta que hayamos realizado, etc. es hora, en esta
parte del plan, de traducirlo a números para así
poder ver la viabilidad del proyecto y cuáles son las
previsiones.

El plan financiero suele estar compuesto de:

• Plan de inversiones: se consigna
  todo lo necesario para empezar y cuánto cuesta (compra
  de ordenadores, arreglo de local, gasto de notario, etc.) y
  luego se especifica con qué vamos a pagarlo. Si no
  podemos cubrir el total necesario para empezar a rodar con los
  fondos propios que vamos a poner deberemos buscar
  financiación externa (esto es, pedir un
  préstamo).
• Cuenta de resultados previstos:
  deberemos analizar por una parte los ingresos que se pretenden
  tener y, por otro lado, los gastos necesarios de
  funcionamiento. Una vez todos juntos, debemos ver el resultado
  mes a mes durante el primer año para ir viendo el
  beneficio o pérdida. Igualmente debemos hacerlo para los
  siguientes años (acumulados por meses o trimestres
  durante por ejemplo los 3 primeros años) lo más
  normal es cerrar el primer año con
  pérdidas.
• Balance provisional: debemos
  consignar cuál será nuestro balance final para
  cada año. Con nuestro activo, pasivo y neto.
• Presupuesto de tesorería:
  similar a nuestro presupuesto de gastos (que realizamos para la
  cuenta de resultados) pero teniendo en cuenta momentos de pago,
  no de gasto (es decir cuando sale el dinero de
  nuestra cuenta, no cuando contraemos la deuda) eso
  permitirá controlar la tesorería, cuestión
  esencial en toda empresa y particularmente en las nuevas, donde
  es vital tener recursos líquidos y habitual que se
  conviertan en una cuestión delicada.

Estos elementos anteriores son básicos, pero se
pueden añadir otros como un análisis del punto de
equilibrio, por ejemplo.  

Consejos clave:
 

-No es hora de ser creativo, sino serio, por ello si no
se está seguro quizá sea mejor consultar a un
profesional.

-Se deben hacer varios escenarios, uno pesimista, uno
normal y uno optimista.

I. El resumen ejecutivo

El resumen ejecutivo es la última parte del plan
pero la que se pone en primer lugar en el plan, por ello es
esencial su realización, ya que aquellos que analicen el
plan tendrán dos acciones ineludibles, primero
verán el resumen y luego la parte financiera. Si se logra
atraer la atención con estas dos partes, entonces ya se
sumergirán en profundidad en los demás aspectos del
plan.  

Por ello, el resumen ejecutivo es una parte a ser
realizada con mucho tiento y cuidado. El resumen ejecutivo
pretende, en un par de páginas a lo sumo, destacar los
puntos realmente importantes y las conclusiones esenciales.
 

Se debe decir de manera concisa y segura lo que quieren
oír los que lean el plan, esto es: a qué se dedica
el negocio, a qué mercado está orientado,
cuáles son las ventajas y qué se piensa obtener
(consignar las cifras importantes definiendo bien tanto el
momento en el que espera obtener beneficio como la cantidad en la
que, más o menos, se espera establecer, o el ritmo de
crecimiento anual¿) es decir, hay que dirigirse al plan
financiero y las cifras destacadas, los elementos importantes,
los define ahí. Si atraen al lector, éste
irá al final del plan a ver la planificación
financiera y de ahí al resto del documento.

TIPOS
DE EMPRESAS EN HONDURAS

Su forma de Operar

Podemos constituir una empresa con forma de persona
física o
con forma de persona jurídica:

  Tipos de empresas en
Honduras

Según el Código de
Comercio de Honduras , pueden ser de los siguientes tipos y
con las siguientes características:

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Código de Comercio

República de Honduras

Norma º 73-50

TITULO PRELIMINAR

DISPOSICIONES GENERALES

Articulo º 1

Los comerciantes, los actos de comercio y las cosas
mercantiles se regirán por las disposiciones

de este Código
y de las demás leyes mercantiles en su defecto, por los
usos y costumbres mercantiles y a falta de éstos, por las
normas del
Código
Civil.

Los usos y costumbres especiales y locales
prevalecerán sobre los generales.

Articulo º 2

Son comerciantes:

I.- Las personas naturales titulares de una empresa
mercantil.

II.- Las sociedades constituidas en forma mercantil. Se
presumirá legalmente que se realizan profesionalmente
actos de comercio, o que la sociedad quedó constituida en
forma mercantil, cuando de uno o de otro hecho se realice una
publicidad suficiente para lleva el convencimiento al
ánimo de un comerciante prudente, y cuando se abra un
establecimiento al público.

Los extranjeros y las sociedades constituidas con
arreglo a leyes extranjeras podrán ejercer el comercio en
Honduras con sujeción a las disposiciones de este
Código, sin perjuicio de las limitaciones que legalmente
se establezcan. Se considerarán como comerciantes, de
cuerdo con lo preceptuado en este Código.

Articulo º 3  

Son actos de comercio, salvo que sean de naturaleza
esencialmente civil, los que tengan como fin explotar, traspasar
o liquidar una empresa, y los que sean
análogos.

LIBRO PRIMERO

DE LOS COMERCIANTES Y SUS AUXILIARES

TITULO PRIMERO

COMERCIANTE INDIVIDUAL

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Articulo º 6

Articulo º 7

Articulo º 8

Articulo º 9

Articulo º 10

Articulo º 11

Articulo º 12

TITULO SEGUNDO

COMERCIANTE SOCIAL

CAPITULO PRIMERO

DISPOSICIONES GENERALES

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Articulo º 13

Articulo º 14

Articulo º 15

Articulo º 16  

Articulo º 17  

Articulo º 18

CAPITULO II

SOCIEDAD COLECTIVA

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Articulo º 38

Articulo ° 39

Articulo º 40

Articulo º 41

Articulo º 42  

Articulo º 43

Articulo º 44

Articulo º 45  

Articulo º 46

Articulo º 47  

CAPITULO III

SOCIEDAD EN COMANDITA SIMPLE

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Articulo º 58  

Articulo º 59  

Articulo º 60  

Articulo º 61  

CAPITULO IV

SOCIEDAD DE RESPONSABILIDAD LIMITADA

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Articulo º 66  

Articulo º 67  

CAPITULO V

SOCIEDAD ANÓNIMA

SECCIÓN PRIMERA

Disposiciones generales. Concepto, requisitos y
fundación

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Articulo º 90  

Articulo º 91  

Articulo º 92  

Articulo º 93  

CAPITULO: VI

DE LA SOCIEDAD COMANDITA POR ACCIONES

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Articulo º 271  

Articulo º 272  

Articulo º 273  

CAPITULO: VII

DE LA SOCIEDAD COOPERATIVA

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Articulo º 278  

Articulo º 279  

Articulo º 280

Articulo º 281  

Articulo º 282

Articulo º 283

Articulo º 284

CAPITULO: VIII

DE LAS SOCIEDADES DE CAPITAL VARIABLE

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Articulo º 299  

Articulo º 300  

Articulo º 301  

 DE LA PUBLICIDAD DE LAS
ACTIVIDADES PROFESIONALES DE LOS COMERCIANTES Y DE LOS HECHOS
RELACIONADOS CON ELLOS CAPITULO I

ANUNCIO DE LA CALIDAD DE COMERCIANTE Y DE Y DE SUS
CIRCUNSTANCIAS

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Articulo º 380  

Articulo º 381  

Articulo º 382  

Articulo º 383  

CAPITULO 11

INSCRIPCIÓN EN LA CÁMARA DE
COMERCIO

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Articulo º 384  

Articulo º 387  

SECCION SEGUNDA  

Materia de la inscripción y
asientos

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Articulo º 389  

Articulo º 390

Articulo º 391

De la Contabilidad y
los libros
contables.

TITULO III

DE LA CONTABILIDAD Y DE LA CORRESPONDENCIA
MERCANTILES.

CAPITULO I

CONTABILIDAD MERCANTIL.

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Articulo º 430  

Articulo º 431  

Articulo º 432  

Articulo º 433  

Articulo º 434  

SECCIÓN SEGUNDA

El Nombre Comercial

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Articulo º 660

SECCIÓN TERCERA

De la Muestra y otros signos
distintivos

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Articulo º 665  

Articulo º 666

SECCIÓN CUARTA

De las marcas

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Articulo º 667  

Articulo º 668  

Articulo º 669

Articulo º 670  

Articulo º 671  

Articulo º 672  

Articulo º 673  

SECCIÓN QUINTA

De las patentes de invención

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Articulo º 678  

Articulo º 679  

Articulo º 680  

Articulo º 681  

Decálogo para crear una empresa
 

2. ¿Qué es lo que se quiere
   hacer?
3. ¿Quién va a formar parte del
   proyecto?
4. ¿Cómo se va a implementar la
   idea?
5. ¿Dónde se va a establecer la
   empresa?
6. ¿Cuándo vamos a comenzar a
   trabajar?
7. ¿Con qué contamos para
   empezar?
8. ¿Para qué queremos realizar el proyecto
   empresarial?
9. ¿De qué forma vamos a crear el negocio
   para aprovechar la legalidad
   vigente?
10. ¿A quién le vamos a vender nuestro
    producto o servicio?
11. ¿Cuánto vamos a invertir en negocio y
    qué resultados vamos a obtener de él?

  DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL Y ADMINISTRATIVA PARA LA
EMPRESA

Estructura:  

Estructura Dinámica:  

División de tareas:  

DESARROLLO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Organigrama (*)

CONCEPTOS:   (*)

GREINER:
DINÁMICA ESTRUCTURAL: (*)

DALE:
(*)

HALL:
(*)

TEORÍA DE LA
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:  
(*)

RED DE METAS:   (*)

PROCESO DE
DESARROLLO Y PRODUCCIÓN DE UN PRODUCTO(*)

Ejemplo de empresas a seguir(*)

II.- CONCEPTOS ASOCIADOS A LA CREACIÓN DE
EMPRESAS

III.- TECNICAS PARA FORMULAR LOS PLANES Y PARA
PRESENTARLOS

IV.- PROCEDIMIENTOS Y FUNCIONES DE UN CARGO

V.- MARCA DE UN PRODUCTO

VI.- ENVASE, ENVOLTORIO Y EMBALAJE

VII.- CICLO DE VIDA
DEL PRODUCTO

CUOTA DE MERCADO(*)

 (*)Para ver el
texto completo
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LUIS DANIEL DIAZ