Desarrollo de la Dirección por objetivos hacia un enfoque estratégico

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Consideraciones generales
sobre el desarrollo de la dirección
Evolución de la
Dirección por Objetivos: modelos y tendencias
actuales
Principales pautas para el
desarrollo exitosos de la DPO
Consideraciones sobre el
desarrollo de la DPO en las empresas
cubanas
Conclusiones
Bibliografía
Anexos

Introducción.

Es necesario el estudio, análisis y exposición
de las teorías, antecedentes, corrientes e
investigaciones que definen o caracterizan el
amplio espectro con que la ciencia de
la dirección enfatiza la necesidad que tienen las organizaciones de
disponer de un sistema de dirección, cuya tecnología gerencial
permita su permanencia y desarrollo en
correspondencia con los profundos y continuos cambios que
acontecen en el entorno, lo cual requiere de un análisis
crítico de las experiencias internacionales y de su
adecuación y aplicación a las condiciones, no
sólo de la economía nacional,
sino también a las exigencias que define el objeto de
estudio práctico al que se aplica.

Para el desarrollo de este estudio se procedió,
bajo un enfoque de proceso, en el
que se integran la literatura especializada,
clásica y contemporánea, de forma tal que se
permite un tránsito de lo general a lo particular
(Fig.1.1), definiendo las interrelaciones existentes entre los
factores que describen el grado de desarrollo alcanzado por la
DPO desde el punto de vista conceptual y práctico,
permitiendo con ello, integrar criterios generalmente compartidos
con aquellos que constituyen paradigmas que
revolucionan o enriquecen la ciencia de la
dirección.

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Fig. 1.1 Proceso de análisis para la
elaboración del Marco
Teórico. Fuente: La autora.

Consideraciones generales sobre el
desarrollo de la dirección.

al y como se expresa en la figura 1.1, uno de los
principales insumos en el estudio de la gestión
empresarial son las teorías de la dirección
que, vistas a la luz del mundo
contemporáneo, son el resultado de un proceso acumulativo
de aportaciones, principios y
postulados provenientes de diversas escuelas o corrientes
[Piedrahita, 1988; Makridakis, 1993; Chavienato, 1994; Koontz
& Weihrich, 1998; Davis & Newstrom, 1996; Harrington,
1997], cuyos resultados buscan establecer las pautas
necesarias que permitan una adecuada relación entre
eficacia y eficiencia al considerar el intercambio
de la empresa con el
entorno.

El análisis realizado de las principales
teorías asociadas a la dirección (Anexo 1), ha
permitido poner de manifiesto los aspectos esenciales que
describen los diferentes puntos de vista que favorecen o limitan
el desarrollo de sus concepciones; sin embargo, es
característico que todas tomen en consideración, de
una forma u otra, las influencias e interrelaciones que se
generan entre los diferentes elementos que las componen y que
actúan sobre la dirección para la obtención
de resultados, lo que manifiesta la aplicación de un
enfoque de sistema que, al ser expresado en el contexto
gerencial, se puede definir como: el conjunto de diferentes
subsistemas cuya tarea administrativa consiste en relacionar,
integrar y coordinar dichos subsistemas para conformar un todo
armónico y flexible que se orienta al alcance de objetivos
comunes.

Este enfoque tomó gran auge en los años
‘60 y su aplicabilidad, en la solución de los
problemas que
enfrentan las organizaciones, se mantiene, lo que se expresa en
el reconocimiento de la necesidad de definir y adoptar un
sistema de
dirección que dé respuesta a las exigencias
endógenas y exógenas a partir del desarrollo de los
elementos básicos que lo componen: valores,
objetivos, principios, funciones,
estructura,
filosofía, estilo, carácter de la
organización y tecnología de dirección
[Hernández, 1982; Kast & Rosenzweig, 1994; Davis
& Newstrom, 1996], aspectos que comúnmente se
expresan a través de funciones clave tales como: Planeación, Organización, Integración, Mando, y Control
[Carnota, 1990; Robbins, 1994; Koontz & Weihrich, 1998;
Reyes, 1996], las que en su interacción, dotan al sistema de
características que permiten su permanencia, adaptabilidad
y desarrollo; entre las más relevantes se encuentran:
finalidad múltiple, retroalimentación, entropía negativa, equifinalidad, equilibrio
dinámico, jerarquía y límite del sistema,
aspectos que se han de valorar en el diseño
y ejecución de los mismos [Makridakis, 1993; Kast &
Rosenzweig, 1994; Navarro, 1994;
Mintzberg,1994].

El análisis realizado refleja que, a
través de los años, las teorías y enfoques
administrativos, han evolucionado en proporción directa
con el desarrollo de tres factores fundamentales que describen el
escenario donde las organizaciones se desempeñan
[Menguzzato & Renau, 1991; Ordóñez,
1995]:

Concepción de los Recursos
Humanos: Modificaciones en los supuestos asociados al
desempeño del hombre,
orientándose hacia un mayor dinamismo,
intervención y autogestión del personal.
——————————————————–
(Poder de
Decidir y Actuar)
Conocimiento del Entorno: Cambios acelerados y
complejos en el ambiente
actual y futuro que obligan a las organizaciones a evaluar y
proyectar variantes para el logro de los objetivos definidos.
————————————————————-
(Pensamiento
Estratégico)
Competencia Tecnológica: Surgimiento de
nuevos productores y productos
que obligan a las organizaciones al desarrollo e
incorporación de innovaciones tecnológicas
orientadas a satisfacer las necesidades de los clientes, lo
que incide directamente sobre las actuales estructuras
y procesos de
dirección. —————————
(Reingenería)

Como resultado de la integración de estos
factores, los sistemas de
dirección han desarrollado modos de administrar que ponen
de manifiesto la forma en que las organizaciones han asumido los
procesos de cambio (Fig.
1.2), dicha conducta
será empleada, a los efectos de esta investigación, como parámetro que
indica el desarrollo progresivo alcanzado por la
dirección.

Al enmarcar el desarrollo de la dirección es
necesario remitirse a la llamada Dirección
Científica de Frederick W. Taylor, cuyas
características esenciales se desarrollaron durante los
años ‘50 y ‘60. Durante este periodo las
organizaciones operaban, por lo general, en un medio estable, sin
grandes cambios, lo que posibilitaba planificar a partir de las
experiencias pasadas, función
que, a su vez, concentraba su utilidad en el
estudio de los procesos productivos como vía para un
desempeño eficiente en cada puesto, dejando a un lado el
papel que el entorno, el mercado y el
personal ejercen sobre la organización, aspectos que, por
lo tanto, no son desarrollados en la gestión
empresarial [Besseyre, 1992; Goldsmith, 1996; Cuesta,
1997]. Tal situación permitió caracterizar a
las organizaciones como sistemas cerrados, cuyo "motor propulsor"
se basa en las relaciones de ordeno y mando, donde el factor
humano constituye un medio manipulado hacia el incremento de los
niveles productivos. En estas condiciones los sistemas de
dirección poseen un marcado carácter
reactivo; es decir, a partir de las decisiones tomadas por
los órganos superiores, cada nivel recibe las
órdenes como un estímulo que genera, en respuesta,
las reacciones correspondientes para su cumplimiento, lo cual
garantiza un rápido nivel de reacción, uniformidad
en la actuación a todos los niveles, poca exigencia en el
desarrollo profesional del personal y un alto grado de centralización de la información y los recursos. Sin embargo,
dentro de la no pequeña lista de inconvenientes atribuidos
a este modo administrativo, resulta importante señalar la
dependencia e inmovilismo que produce el sistema cuando este no
es capaz de generar el Qué, el Cómo y los recursos
necesarios para mantener el proceso desde la cúspide,
limitando a cada nivel la capacidad creadora e innovadora del
personal, cuyas consecuencias (conflictos e
insatisfacciones) dan, finalmente, al traste con el alcance de
los objetivos propuestos.

Durante los años ‘70 y ‘80, se
incrementa la influencia del entorno sobre las organizaciones,
disminuyendo la certeza de las predicciones que hasta el momento
habían regido el futuro. A partir de este momento, la
inestabilidad e incertidumbre caracterizan el entorno de las
organizaciones, las que comienzan a prepararse anticipadamente en
aquellos acontecimientos que por su frecuencia son conocidos. Tal
situación permitió identificar este modo de
administrar como predictivo, cuyos efectos han sido
rápidamente recogidos en los indicadores de
tiempo,
costo y calidad de las
acciones
inicialmente previstas.

Es importante señalar que en esta etapa surgen
corrientes y teorías (Círculos de Calidad;
Planeación Estratégica; Intrepreneurship) en
respuesta a las principales contradicciones entre jefes y
subordinados provenientes del modo anterior, con el
propósito de satisfacer las necesidades de
participación y desarrollo que tanto los clientes internos
como externos demandaban. Sin embargo, el empleo de los
nuevos métodos y
estilos de dirección no significó un cambio
profundo con relación al modo de dirección
precedente, debido a que la esencia básica de estos
estilos es, reducir la resistencia a la
autoridad
formal y lograr la aceptación por parte de los clientes de
las producciones ya elaboradas; pese a lo anterior, es importante
señalar que esta etapa permitió dar a conocer el
nivel de influencia que el factor humano ejerce sobre la
existencia y desarrollo de las organizaciones [Odiorne, 1990;
French, 1993; Koontz & Weihrich, 1998].

Ya en los finales de siglo, las organizaciones operan
bajo profundos y dramáticos cambios que exigen de una
elevada formación e implicación de los RRHH como
elemento esencial del sistema de dirección; así
como la determinación de objetivos retadores que
consideren el entorno y su turbulencia, lo cual requiere del
análisis de opciones que conduzcan de forma
estratégica a los fines trazados [Isidor, 1995;
Ordoñez, 1995; Ferriol, 1996; García &
Dolan,1997]. En esta situación, los sistemas de
dirección desarrollan un carácter objetivo,
que parte del conocimiento
de la misión y
la visión de la organización, hasta la
determinación de los objetivos estratégicos,
tácticos y operativos que se han de alcanzar como
respuesta directa a las necesidades del mercado.

En la actualidad, los sistemas de dirección
buscan y se proyectan en el énfasis de las virtudes y
los valores
como factores esenciales para asegurar el máximo
desarrollo de las organizaciones [García & Dolan,
1997], promueven una cultura
inspirada en la misión y visión como vía
para desarrollar un sentido de pertenencia y compromiso con los
objetivos organizacionales y orientan su estilo de trabajo a la
aplicación de métodos y técnicas
participativas que buscan mejorar la calidad de los procesos
productivos y de dirección.

El desarrollo que la dirección ha experimentado,
tiene también su reflejo en el marco nacional, no
escapando nuestras organizaciones de las fallas y errores que por
concepción o desconocimiento sobre los procesos
administrativos, se han cometido; no obstante, como parte del
propio desarrollo, se advierten tendencias que corrigen o
revolucionan el desempeño organizacional; un ejemplo de
ello es el proceso de Perfeccionamiento Empresarial que el
país desarrolla, el que a su vez, constituye una
importante guía e instrumento de dirección para que
las organizaciones económicas puedan, sobre la base del
diseño o perfeccionamiento de sus sistemas, generar
transformaciones con el principal objetivo de
incrementar al máximo su eficiencia,
competitividad, creatividad y
responsabilidad en todos los niveles [Col.,
1999]

Las teorías analizadas reflejan el grado de
desarrollo e integración alcanzado por la
dirección, que si bien ha sufrido profundos cambios
referidos a la posición de la organización frente a
su ambiente interno y externo, mediante el desarrollo de esferas
y aspectos de la actividad empresarial, también es
válido señalar que, en sus aspectos fundamentales y
básicos, no ha cambiado. La función clásica
de la dirección sigue siendo la misma: convertir los
recursos, en bienes y/o
servicios con
resultados económicos y sociales altamente
satisfactorios. Por ello, la dirección ha de seguir
planeando, organizando, decidiendo y evaluando el desarrollo de
la organización. La producción de bienes y/o servicios, el
mercadeo, las
finanzas, la
tecnología, el manejo de los recursos materiales y
humanos, etcétera, siguen siendo funciones ineludibles de
la dirección, que requieren del empleo de
tecnologías gerenciales que permitan una adecuada
gestión de dichas funciones para el logro de
resultados.

Evolución de la Dirección
por Objetivos: modelos y
tendencias actuales.

Dentro de las teorías analizadas, reviste
especial importancia la DPO, máxime cuando se enfatiza la
necesidad de contar con mecanismos que posibiliten la
obtención de resultados concretos a partir de acciones
orientadas por una finalidad común: objetivo. Por
tanto, al analizar el papel de los objetivos dentro del proceso
de dirección, la DPO constituye el exponente más
significativo. Si bien no existe una persona a la que
se le pueda considerar creadora de una administración que haga énfasis en
los objetivos, la historia ha reconocido como
promotor y defensor de esta idea a Peter F. Drucker
[Hernández, 1995; Weihrich, 1995; Koontz &
Weihrich, 1998; Reyes, 1996]; aunque otros autores
[Dessler, 1991; Reiff & Bassford, 1996; García
& Dolan, 1997] advierten su aplicación desde los
años ‘40, basándose en los principios del
"éxito psicológico" de Chris Argyris y en la
"teoría del establecimiento de metas" desarrolladas
por Edwin Locke. En tal sentido, en 1945, Marshall Dimmock
señaló la importancia de definir objetivos para
cualquier actividad organizada, al afirmar que los objetivos
proveen la piedra angular para cualquier organización.
Aún así, resulta innegable que a partir de que en
1954 Peter F. Drucker declara: "los objetivos son
necesarios en cualquier área donde el desempeño y
los resultados afecten de modo directo y vital la supervivencia y
la prosperidad de la empresa" [Weihrich, 1995], se
inició una nueva era para la dirección bajo el
nombre de Administración por Objetivos (APO). Desde
entonces, la APO ha sido ampliamente difundida,
produciéndose una amplia literatura en la que no
sólo su nombre ha sufrido cambios (Dirección por
Objetivos, Administración por Resultados,
Administración por Acuerdos), sino también, su
finalidad dentro de la organización [Raía, 1993;
Morrisey, 1994; Weihrich, 1995]; poniéndose de
manifiesto, con la diversidad de nombres y conceptos, los
diferentes enfoques bajo los cuales se justifica su empleo. Los
enfoques expuestos (ver Anexo 2) no coinciden en su totalidad,
siendo una de las respuestas que puede explicar este hecho, el
que no todos los enfoques pertenecen a la misma etapa del
proceso evolutivo alcanzado por la DPO. Tabla 1.

Tabla 1: Evolución de la Dirección por
Objetivos.

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Fuente: Adaptado de: [Odiorne, 1994; Weihrich,
1995; Koontz & Weihrich, 1998].

Como se puede apreciar en la Tabla 1, la DPO ha
transitado por cinco etapas fundamentales, por ello es
lógico encontrar en las definiciones, autores que
enfatizan la integración de objetivos organizacionales con
el desarrollo
personal (objetivo individual) [Humble, 1970], otros
resaltan la importante relación entre jefes y subordinados
en el establecimiento de los objetivos [Odiorne, 1994],
existen quienes se orientan hacia la integración entre los
diferentes objetivos y de estos con los niveles o posiciones
jerárquicas [Reddin & Ryan, 1993; García
& Dolan, 1997]; otros asumen la DPO como un proceso de
cambio [Morrisey, 1994; Hernández, 1995] y las
concepciones más avanzadas, desarrollan la DPO como un
sistema de dirección [Odiorne, 1994; Weihrich,
1995; Reiff & Bassfold, 1996; Reyes, 1996].

El análisis anterior confirma que no existe
una única forma para el desarrollo de la DPO,
destacándose que si bien es cierto que el diseño de
modelos de DPO bajo la concepción de sistema, permite
integrar etapas y hacer verdaderamente productiva la
administración, es necesario señalar que su
diseño como sistema sigue siendo aún poco
desarrollado, contándose con numerosos procedimientos
(Anexo 3) que constituyen técnicas operatorias enunciadas
como "recetas" para el trabajo y
que por lo tanto, no garantizan un adecuado proceso de cambio
que, necesaria y conjuntamente, se produce en las organizaciones
al intentar asimilarlos, máxime si se considera que los
problemas administrativos tienen expresiones propias en cada
organización y que ellos influyen de forma relevante en la
factibilidad
de un modelo sobre
otro. Por ello, es necesario el estudio y comparación de
los modelos asociados a dicho enfoque y valorar cómo estos
responden a las demandas establecidas por el medio competitivo
empresarial (análisis macro), así como su
adecuación a las características de las empresas
pequeñas y medianas (análisis micro).

Tomando como base los pasos y etapas planteados por los
diferentes autores que han estudiado las vías y
métodos de lograr una implementación exitosa de la
DPO, en la presente investigación se establecen como
criterios para su análisis los aspectos
siguientes:

Etapa evolutiva; según los rasgos de
mayor relevancia empleados en el proceso;
Estilo de dirección que requiere o
genera el funcionamiento del proceso;
Momentos en que se concibe y se establece
la participación;
Implicados en la filosofía de
dirección;
Rasgos estratégicos de la
concepción;
Carácter del procedimiento;
Nivel de implicación técnico
– organizativa para las organizaciones que adoptan dichos
procedimientos.

En el Anexo 4 se muestra el
análisis crítico realizado que permitió
determinar las características siguientes:

Pese a que los pasos y etapas interactúan, no
existe un marcado enfoque de sistema que ponga de manifiesto su
operación como sistema de dirección.
Elevada tendencia al desarrollo de un estilo de
dirección de tipo consultivo, quedando este proceso muy
lejos de una concepción de participación en los
procesos de dirección.
Solamente se conciben formas elementales de
participación asociadas al proceso de
determinación de objetivos.
La determinación de objetivos se establece
entre jefes y subordinados, pero ambos con jerarquía en
la organización, siendo muy limitada la
participación de los niveles de base de la
organización.
Se limita el desarrollo estratégico de la
organización, a la aplicación de la planificación
estratégica.
Generalmente, los modelos establecen las reglas
básicas del proceso de elaboración de objetivos;
sin embargo, no es común el desarrollo de procedimientos
para la conducción sistemática de estos
procesos.
En algunos casos se reconoce la implantación
de la DPO como un proceso de cambio, pero no se establecen
fases y orientaciones sobre cómo conducir el cambio y
qué modificaciones requieren las organizaciones para
asimilar la DPO.

Como se ha podido apreciar, existen diferentes
tendencias en los diseños de modelos de DPO; sin embargo,
el propio estudio realizado destaca la existencia de elementos
comunes que permiten establecer rasgos característicos
asociados a esta teoría
[Humble, 1970; Giegold, 1982; Chavienato,
1994]:

Establecimiento de objetivos entre los ejecutivos y
superiores.
Establecimiento de objetivos para cada
nivel.
Integración vertical de objetivos.
Establecimiento de etapas para la revisión,
retroalimentación y ajuste.
Énfasis en la medición y control.
Participación actuante de la jefatura.
A estos criterios pueden añadirse:
Apoyo intenso del ¨staff¨ durante los
primeros períodos.
Finalidad en los resultados.
Diseño y ejecución de
planes.
Delimitación de responsabilidad.
Entrenamiento del personal.
Descentralización.

La literatura internacional y nacional reconoce en la
DPO, una teoría que "ha sobrevivido" desarrollando la
capacidad de adaptarse a las condiciones del entorno y a las
características de los diferentes sectores productivos y
de servicios, siendo hoy empleada, no sólo en la industria,
sino también en hospitales, el turismo y la
administración pública [Giegold, 1982; Weihrich,
1995; Rodríguez, 1998; Col, 1998], donde un importante
número de resultados permiten validar los aportes y
ventajas que esta teoría brinda a la organización y
a sus miembros (Anexo 8). Sin embargo, unido a los criterios
anteriores, la práctica administrativa también
recoge opiniones opuestas al desarrollo de la DPO, apoyadas en su
mayoría, por su fracaso en algunas organizaciones, cuyas
experiencias sirven para el estudio de las principales causas que
generan problemas y fallos durante el diseño y
aplicación de la DPO (Anexo 9). No obstante, pese a las
críticas [Rovira, 1986; Levinson, 1992; García
& Dolan, 1997], el análisis teórico –
práctico sobre la aplicación de los diseños
de DPO [Herrera Lemus & Martínez, 1993, 1996;
Herrera Lemus, 1996, 1997, 1998-2, 1999, 2000-2; Columbie, 1998;
Díaz, Carballal & Rodríguez, 1998] revela
que, una elevada proporción de estos fracasos está
dada por fallas en la comprensión del concepto y
errores en su aplicación [Reiff & Bassfold,
1998], no asociándose estas fallas a problemas
relacionados con la filosofía que esta teoría
desarrolla.

Se deriva de todo lo anterior, la necesidad de estudiar
y evaluar para cada organización en particular, aquellos
aspectos que han devenido en pautas o condiciones para una
adecuada implementación, las cuales evitan caer en errores
ya conocidos e incrementar con ello las posibilidades de éxito.

Principales pautas para el desarrollo
exitosos de la DPO

El enfoque estratégico en la
dirección.

Una de las principales críticas a la DPO, ha sido
que puede generar una mentalidad de trabajo a corto plazo como
reflejo de una escasa visión estratégica que no es
capaz de integrar en un mismo criterio el Qué y el Para
qué de cada acción.
El alcance y proyección de la organización se
expresan en el significado del vocablo estrategia,
concepto que aunque ha sido ampliamente difundido en los
últimos años, registra su empleo desde los
años ‘60, sin que ello haya conllevado
necesariamente a una uniformidad de criterios [Henderson,
1996; Valle, 1996; Omahe, 1997].

El análisis realizado de las definiciones y
modelos de estrategia
aplicados por las organizaciones [Besseyre 1990; Menguzzato
& Renau, 1991; Yañez, 1992; Makridakis, 1993;
Mintzberg, 1993; Deus, 1994; Stoner, 1994; Weihrich, 1995;
Steiner, 1996; Koontz & Weihrich, 1998; Morrisey, 1997]
permitió determinar dos tendencias básicas en su
desarrollo: los que la conciben como una finalidad a lograr (fin)
y aquellos que la definen como un proceso mediante el cual se
establecen las vías para el logro de los objetivos
(medio). Es importante destacar, a los efectos de esta
investigación, que al concebir la estrategia como un medio
que permite sustituir la corazonada y la intuición por
procedimientos sistemáticos y racionales, las
organizaciones adoptan dos patrones de comportamiento
con relación al entorno: a) comportamiento
reactivo, define la estrategia como el patrón de
respuesta de la organización a su entorno, b) el
comportamiento proactivo, identifica la estrategia como el
programa
general que se traza una organización para alcanzar los
objetivos y ejecutar así su misión [Stoner,
1997], siendo este último concepto, el que debe ser
aplicado en la dirección de las empresas pequeñas y
medianas.

El desarrollo de las organizaciones y la complejidad
cada vez más creciente del entorno, fundamentan la
necesidad de integrar el análisis estratégico a
los procesos de dirección, como se refleja en el
análisis descrito en la Tabla 2.
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Fuente: Adaptado de: [Menguzzato & Renau,
1991; Bowman, 1996; Morrisey, 1997; Rodríguez, 1998;
Díaz, Ramírez & Palacios,
1999].
Tabla 2: Evolución de la concepción
estratégica en la dirección.
El análisis anterior permitió
establecer los rasgos esenciales que caracterizan la
concepción estratégica en la dirección,
aspecto que en el estudio teórico – práctico de
los sistemas y procedimientos gerenciales asociados a la DPO
muestra el comportamiento siguiente:

Evolución en la finalidad de la
planeación: del énfasis en el rendimiento
(planificación operativa) al
énfasis en la posición (planeación a largo
plazo) y de esta, a la orientación perspectiva
(planeación estratégica).
Orientación al cumplimiento de los objetivos
en cada nivel (generales y específicos).
Limitada aplicación de la concepción
estratégica en la dirección.
Implementación a través de un procedimiento
estructurado.
Integración de las concepciones sobre en el
desarrollo estratégica aplicado a las
organizaciones

Lo anterior confirma la necesidad de disponer en las
organizaciones de elementos que garanticen y obliguen a
desarrollar un pensamiento que parta del análisis
correspondiente entre los resultados actuales y las aspiraciones
futuras. Para ello, los sistemas de dirección han de
contar con procedimientos que posibiliten evaluar la
visión de la organización, su análisis
interno y externo, sus objetivos, planes y mecanismos de control,
así como el desarrollo de un personal implicado en el
mejoramiento del sistema, aspectos que hoy forman parte del
enfoque estratégico en las organizaciones.

Por ello, al valorar la posibilidad de desarrollar un
enfoque estratégico en el marco de los procesos de
dirección de las ORGANIZACIONES PEQUEÑAS Y MEDIANAS
, es preciso considerar: [Warnecke, 1987; Markridakis, 1993;
Paganini & Capote, 1994; Morrisey, 1997; Stoner, 1997; Handy
& Porter, 1997]:

La existencia de más de una forma de
interpretar la realidad.
El resultado de la negociación y el consenso será
siempre más dinámico y motivante que los
elementos que conforman el conflicto.
La planificación parte de reconocer y estudiar
la turbulencia del entorno para prever los escenarios
alternativos que se orienten a una finalidad común,
integrándose a este proceso la ejecución y
evaluación de objetivos.
El modelo de organización de los procesos
productivos y de servicios se orienta a satisfacer la demanda
cuantitativa y cualitativa.
La formación de equipos para la toma de
decisiones permite fomentar la autonomía y el
desarrollo de inversiones
inteligentes.

Para el desarrollo de una filosofía de
dirección que permita, en un marco flexible y
estratégico, dar respuesta a las problemáticas
empresariales, se debe considerar, además, otro conjunto
de elementos que se orienten al desarrollo de una cultura que
favorezca una mayor motivación
y compromiso del personal en los asuntos de la empresa.

El ambiente empresarial: influencia de los
recursos
humanos en la DPO.

l ambiente empresarial, también denominado
atmósfera
o cultura
organizacional, presupone el conjunto de suposiciones,
creencias, valores y normas que
comparten los miembros de una organización y que a
criterio de varios autores [Schein, 1993; Robbins, 1994;
Chavienato, 1994; Ordóñez, 1995; Davis &
Newstrom, 1996; Stoner, 1997], está compuesto por
diferentes elementos de carácter intangible y
dinámico, caracterizados o expresados a través de
varios factores, tales como: los valores, el estilo de
dirección, la estructura de la
organización y la relación empresa –
entorno, variables que
a su vez interactúan y permiten orientar un programa de
trabajo que posibilite conducir y desarrollar el proceso de
cambio para el perfeccionamiento de las actividades de
dirección en las empresas pequeñas y
medianas.

Por ello, resulta innegable el valor que en
los últimos años se le ha conferido a los RRHH, los
que se consideran el capital
más valioso con que cuenta una organización.
Afirmación que alcanza un especial significado en las
empresas de servicios y dentro de ellas en las empresas
pequeñas y medianas; donde, con el desempeño de
cada miembro se garantiza o se pierde el futuro de la
organización. Por ello, conscientes de la influencia que
los rasgos de la cultura ejercen sobre el desempeño final
alcanzado por la organización, los sistemas y mecanismos
de dirección buscan despertar en el personal el deseo de
un mejor desempeño individual y organizacional, motivando,
a su vez, la posibilidad de asumir responsabilidades y la
estimulación por el logro de los objetivos, [Davis
& Newstrom, 1996; Harrington, 1997].

De ahí, que al ser el hombre
objeto y sujeto de dirección y los objetivos ser
establecidos y logrados por la acción del hombre, este
tenga tanta importancia e influencia en el desarrollo de los
sistemas de dirección [Hernández, 1982; Carnota,
1990 Valle, 1996] y en especial, en la DPO, lo cual ha
llevado a varios autores [Duncan, 1986; Bernar, 1989; Drucker,
1994] a plantear que, antes de pensar en implantar la DPO en
una empresa,
deben ser analizados los valores, actitudes y
estilos de dirección, pues de no hacerse así,
se corre el riesgo de que los
esfuerzos que se realicen en el proceso de implantación
sean inútiles, causando una verdadera pérdida de
recursos, tiempo y esfuerzos.

Al analizar los factores que forman parte de la cultura
manifiesta de las organizaciones y que, a los efectos de esta
investigación, pudieran favorecen o frenan los intentos de
perfeccionar la dirección en las empresas en la introducción de la DPO, resulta útil
el estudio de los elementos siguientes:

Valores

Los valores, también registrados en la
literatura como principios orientadores, convicciones
básicas o normas operativas y de conducta, no declaran
diferencias significativas en las distintas concepciones que
los definen [Schein, 1993; García & Dolan, 1997;
Harrington, 1997] existiendo consenso respecto a la
influencia recíproca entre valores y cultura
organizacional, aspecto que para algunos tiene como base las
creencias, estilos y concepciones que desarrollan los
dirigentes [Ouchi, 1982; Menguzzato & Renau, 1991;
Odiorne, 1994; Reyes, 1996]. Es por ello, que resulta de
vital importancia detectar, evaluar y potenciar la
relación que subsiste entre los valores presentes en la
organización y aquellos que el sistema de
dirección pretende generar o desarrollar, hasta llegar a
integrar una filosofía generalmente compartida que
permita, sobre la base de los valores y objetivos definidos,
orientar la conducta cotidiana, cohesionar y dar sentido a la
voluntad colectiva.

En muchos casos, estos enunciados son difíciles
de lograr, pero la mayor limitante que afecta su
aplicación, lo constituye el carácter subjetivo,
abstracto y generalista con el que son identificados, siendo
considerados propios del ejercicio académico, en el que
se identifican las "buenas intenciones" que en la
práctica no son siempre aplicadas. En tal sentido, es
necesario modificar en dirigentes y trabajadores la
concepción sobre la utilidad práctica de los
valores, los que requieren para su funcionamiento efectivo,
penetrar toda la organización, desagregándose
hasta el nivel de cada persona, siendo incorporados en el
desarrollo práctico de funciones y procesos de la
dirección: (proyección estratégica,
determinación de objetivos, estilo de dirección
que identifica el mando, evaluación y control del
desempeño, políticas de estimulación y
desarrollo del personal y la organización, etc.)
[Herrera, 2000-3; Herrera Lemus & Martínez,
2000].

Estilo de dirección

Las organizaciones declaran una marcada diferencia en
el modo en que estas son dirigidas, siendo
característico asociar el estilo de dirección al
comportamiento desarrollado por los dirigentes, según
los patrones definidos por Douglas McGregor (1962) que
establece los puntos extremos en el comportamiento de la
dirección; o sea, autoritario, caracterizado en el
desarrollo de la denominada Teoría "X"; y el
democrático, fundamentado a partir de la también
denominada Teoría "Y", enriquecida esta última,
con los estudios realizados por William Ouchi (1982), al
establecer la llamada Teoría "Z" y por M. S. Inove &
D.G. Murray (1992) con el establecimiento de la Teoría
"W" [Ouchi, 1982; Quintanilla, 1993; Werther & Davis,
1993; Davis & Newstrom, 1996].

Al valorar las condiciones en que se desempeñan
las organizaciones cubanas y de manera especial las
organizaciones pequeñas y medianas, resulta de vital
importancia estudiar el comportamiento administrativo a partir
de integrar los procesos asociados a la participación y
la delegación, cuyos rasgos permiten identificar el
estilo practicado por la organización en su
relación jefe – subordinado.

Participación: Numerosas investigaciones
han demostrado la influencia que la participación de las
personas tiene sobre los resultados productivos y sociales del
trabajo en las organizaciones [Portuondo, 1989; Vroom, 1990;
Quintanilla, 1993; Davis & Newstrom, 1996; Rodríguez,
1996; Prado & García, 1997]; por ello,
conjuntamente con la evolución de las teorías de
dirección, los procesos participativos han transitado
desde concepciones estrechas y manipuladas, hasta el diseño de
sistemas participativos de alto rendimiento (Fig.
1.3).

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gráfico seleccione la opción "Descargar" del
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Este desarrollo se fundamenta en el esfuerzo por
combatir la alienación y enajenación de los trabajadores, planteado
por Marx en 1887 y en
el desarrollo de las capacidades intelectuales
y profesionales del personal, el cual, tal y como Weihrich (1995)
plantea: "…ya no quiere acatar órdenes ciegamente, exige
parte de las acciones, saber hacia donde se dirige la
organización y de qué modo puede contribuir a los
objetivos trazados…".

Como respuesta a las necesidades anteriores, se
reconocen distintos esquemas y sistemas que permiten la
participación del personal en los aspectos relativos a la
organización y sus procesos, identificándose tres
esferas básicas de participación [Adaptado
de Quintanilla, 1993; Chavienato, 1994; Robbins,
1994; Davis & Newstrom, 1996; Sherman & Bohlander &
Snell, 1999; Noer, 1997; Gómez, 1996;
Rodríguez, 1997]:

Participación en el trabajo: los
trabajadores son responsables y enriquecen el desempeño
de las tareas que tienen asignadas en la creación de un
producto o
servicio.
Participación económica:
mediante la recepción de salarios,
incentivos,
primas, etcétera el personal participa de las utilidades
logradas por la organización.
Participación en el proceso de
dirección: incluye la participación en el
establecimiento de objetivos, en la toma de decisiones, en la
solución de problemas y en los procesos de
cambio.

Dichas esferas no son desarrolladas por igual en los
diferentes enfoques que pueden ser empleados en las
organizaciones para el fomento de la participación (Anexo
11) los que poseen las características
siguientes:

Las nuevas concepciones sobre participación
buscan reconocer y desarrollar el compromiso individual y
colectivo hacia los objetivos de la organización,
generar y fomentar valores organizacionales, integrar al
personal en los procesos de toma de decisiones estimulando con
ello el sentido de pertenencia y de desarrollo
profesional.
Los enfoques asociados a la participación no
son excluyentes y pueden ser integrados en el desarrollo de un
sistema de dirección.
El desarrollo o implementación de una
concepción participativa depende, en elevado grado, del
estilo de dirección desarrollado por los niveles
superiores, aunque su diseño está relacionado con
las condiciones técnicas, organizativas y culturales de
cada organización.

Al analizar el tema en el contexto de las Organizaciones
pequeñas y medianas , es importante señalar que el
desarrollo de mecanismos para una adecuada participación e
implicación del personal, en los asuntos operativos y
estratégicos de la empresa, no requiere de "complicados y
"empapelados" proceso, pues este tipo de instalaciones, pueden
desarrollar vías mucho más efectivas propias de sus
características (dimensiones, cantidad de personal,
facilidad para la
comunicación vertical y horizontal, flexibilidad de
sus estructuras organizativas), lo que permite a los dirigentes
de todos los niveles, ampliar las oportunidades de interactuar de
forma directa y eficaz con los trabajadores. Algunos autores
llegan a considerar [Pickle & Abrahmson, 1990;
Oñate & Gutiérrez & Padilla, 1994; Prado
& García, 1997], que ninguno de los sistemas
utilizados por las grandes empresas pueden aportar la frescura,
espontaneidad, amplitud y variedad de matices que la
interacción personal directa ofrece en las pequeñas
y medianas empresas.

En este caso, lo importante es que los dirigentes de las
Organizaciones pequeñas y medianas no desperdicien las
oportunidades de interacción y participación que se
les ofrecen a diario, lo cual también implica, su
estimulación a través de conductas abiertas que
constituyan la base de la participación
[Martínez & Herrera & Portuondo,
1999].

Delegación: Constituye una de las
principales vías a través de la cual se establecen
las oportunidades de contribución individual, descentralización de funciones y calidad en
la toma de decisiones, necesarias en el desarrollo de la DPO como
filosofía de dirección. La delegación, a
diferencia de los puntos ya tratados, no
puede formar parte de la cultura organizacional por interés o
decisión de los niveles superiores de dirección,
los cuales disponen, en determinado grado, sobre la
implementación formal y/o estructural de funciones,
estructuras, mecanismos de participación,
formulación de valores, objetivos, etcétera. La
delegación requiere de una aceptación real por
parte de los mandos directos que, entendiendo su utilidad y
función, deciden aplicarlos en el desempeño diario
de sus cargos [Rico, 1996].

Por tanto, desarrollar un acertado estilo de
dirección conlleva a poner en práctica procesos de
participación y delegación, los que se han de
acompañar de objetivos claros que orienten las funciones
de cargo o puesto, la formación del personal, la
creación de equipos, las necesidades de perfeccionamiento,
entre otros; aspectos que encuentran en la filosofía DPO
un excelente medio para su desarrollo, más aún en
las Organizaciones pequeñas y medianas donde, a
consecuencia de la relativa sencillez de los organigramas, se
favorece su aplicación [Robbins, 1994; Palom, 1996;
Taylor, 1996].

Estructura de la
organización.

La necesidad de mejorar las interfaces entre
áreas y niveles, unido al compromiso de contribuir al
logro de objetivos clave, obliga a generar en las
organizaciones un equilibrio entre funciones y poderes que
permita gestionar los conflictos a la vez que se dispone de
flexibilidad en las operaciones de
los procesos y situaciones.

En tal sentido, la tendencia en el diseño o
rediseño organizativo posee los rasgos
característicos siguientes [Mintzberg, 1991; Barvel,
1992; Deus, 1994; Strategor, 1995; Castellano,
1998]:

Reducción del número de niveles
(organizaciones planas).
Elevado nivel de descentralización y
autonomía.
Diversificación de funciones y
tareas.
Capacidad constante para revisar la
estrategia.

En el sector turístico estos elementos ganan
mucha más fuerza, pues
cada función y tarea puede "complicarse" con la
acción de cada cliente, el
cual espera satisfacer sus demandas sin tener que desplazarse,
ocupando el trabajador el rol de servir de interface entre el
cliente y los servicios [Mestre; 1995; Gallego, 1994;
Harrington, 1997], lo cual obliga a un mayor dominio de
funciones y una mayor libertad de
decisión al nivel de base.

Como resultado de lo anterior se evidencian tres
aspectos importantes;

La organización se define estructuralmente
según los objetivos para los que existe.
Las empresas de servicio requieren estudiar sus
actuales diseños en función del cliente en busca
de un servicio personalizado.
El ajuste de la estructura organizativa influye sobre
otros aspectos de la organización, resultando
interesante los elementos que según Harrington (1997)
son sensibles a estas modificaciones: estilo de
dirección, dirección de los RRHH,
organización técnico –
funcional.

Por todo lo anterior es necesario integrar en el sistema
de dirección de una empresa los valores, el estilo, la
participación y que el diseño de la
organización permita su desarrollo en función del
cumplimiento de los objetivos.

Consideraciones sobre el desarrollo de la
DPO en las empresas cubanas.

En correspondencia con el análisis realizado en
el apartado 1.3 y como expresión de la voluntad para
perfeccionar la labor de dirección empresarial a
través de fórmulas más autónomas y
ajustadas a nuestras condiciones y realidades, el Gobierno ha
decidido la estructuración de objetivos en los distintos
niveles de dirección.

Por ello, al analizar el grado en que las empresas se
han integrado al proceso de adopción
de la DPO (Herrera, 200), es necesario plantear que la
DPO, tal y como fue planteada por Peter F. Drucker en 1954, no
resuelve hoy los problemas de las empresas cubanas. Su mal
manejo, la extrapolación exacta de otros países y
sectores y los frecuentes errores de interpretación y aplicación, han
llevado a más de una institución al fracaso
[Rovira, 1986; Levinson, 1991]. Si a ello se añaden
los aspectos señalados en el dictamen nacional sobre el
proceso de elaboración de los objetivos
estratégicos de 1998-2000 en los OACE, así como los
resultados de investigación realizados en distintos
sectores de nuestra economía [Herrera Lemus,
1998-3; Aguirre, 1998; Columbie, 1998; Portuondo, 1998;
Díaz, Carballal & Rodríguez, 1998] y en
particular en las EMPRESAS DE SERVICIO [Pérez, 1994;
Velázquez, 1994; Piña, 1996; Herrera Lemus,
1996, 1997, 1999, 2000, 2000-1], se encuentran un conjunto de
insuficiencias que frenan y/o limitan el actual desarrollo de
la DPO en Cuba (Anexo 5), destacándose como las
más comunes, las siguientes:

Implementar bajo el nombre de DPO sólo una
parte de ella, confundiendo el sistema con el establecimiento
de objetivos.
No concebir la implementación de la DPO como
un proceso de cambio gradual.
Inadecuados estilos de dirección que declaran
o practican un rechazo a la delegación y a la
participación.
No definir e instrumentar la DPO como un sistema de
dirección que integre y coordine todas las actividades
clave de la organización.
Procesos de implantación de la DPO no
adecuados a las condiciones concretas de cada
organización.
Ausencia de programas de
capacitación en función de la
introducción de la DPO.
Carencia de un análisis estratégico y
participativo en la determinación de
objetivos.

A partir del análisis anterior todos los casos
señalan la necesidad de contar con un
diseño de dirección que, bajo la concepción
de sistema, dé respuesta a las principales
dificultades encontradas; a la vez que evita caer en otras
deficiencias provocadas por la falta de un programa general para
su implantación [Lage, 1998; Romillo, 1999],
aspectos recogidos en las investigaciones que sustentan esta
tesis doctoral
[Martínez & Herrera Lemus, 1996, 2000;
Martínez, Herrera Lemus & col., 1999; Herrera Lemus,
1996, 1998, 1998; 2000, 2000-1] y que fundamentan, a criterio
de la autora, la necesidad de desarrollar una nueva
concepción para la gestión empresarial a partir de
integrar en un sistema único, las principales
ventajas de la DPO, la gestión estratégica y la
gerencia
participativa, adecuándolas a las características
propias del las Organizaciones pequeñas y medianas ,
concepción que se define en este trabajo como Sistema
de Gestión Participativa por Objetivos con Enfoque
Estratégico (SGPPO-EE).

Conclusiones:

A partir del estudio realizado sobre la DPO y otras
teorías de dirección, se definen como principales
aspectos a puntualizar los siguientes:

El desarrollo de las diferentes concepciones de la
dirección ha significado una evolución en la
práctica gerencial enfatizando los procesos de
adaptación de las empresas al entorno mediante la
utilización de los objetivos, las estrategias e
incrementando la participación de los trabajadores en la
toma de decisiones con un enfoque situacional.
No se puede plantear que existe una sola forma de
introducir la DPO en el contexto empresarial, aunque en
esencia, los diseños presentados tengan la misma base:
los objetivos como instrumento básico de
dirección y control.
El análisis de los modelos de DPO, permite
afirmar que, en su gran mayoría, constituyen
técnicas operatorias de carácter general, que se
diferencian, no sólo, en su secuencia
tecnológica, la que se plantea debe ser adecuada
según la cultura y la situación peculiar de cada
país y empresa, sino también, con relación
a su concepción para el trabajo en la
organización; no encontrándose en la literatura
ni en las investigaciones analizadas modelos que valoren de
forma especifica el proceder para las Organizaciones
pequeñas y medianas con una concepción
sistémica.
El enfoque estratégico, en los
términos en que se plantea este trabajo, constituye un
instrumento para la acción práctica de la
dirección en las Organizaciones pequeñas y
medianas, pues mediante su aplicación en cada empresa se
generan un conjunto de elementos estratégicos
básicos, a través de los cuales se proyecta la
organización, imprimiendo a la gestión mayor
solidez y con ello una reducción de la incertidumbre y
del riesgo en la toma de decisiones.
El interés por desarrollar la
participación y lograr la implicación de los RRHH
en la dirección se fundamenta, entre otros, aspectos en
que:

Los trabajadores conocen mejor que nadie sus tareas y
el entorno donde las realizan.
Los trabajadores han progresado intelectualmente y se
encuentran en un estado de
potencial creativo en el que, si se les brinda la oportunidad,
pueden hacer contribuciones significativas para mejorar el
desempeño de la empresa.
La participación constituye una fuente
poderosa de formación y de motivación. No debe olvidarse que las
personas se interesan más por aquello en lo que
participan.
La participación es el medio para lograr
calidad en la toma de decisiones.
La participación es un proceso compartido
entre superiores y subordinados que crean un compromiso y una
responsabilidad capaz de generar beneficios a escala toda la
organización.

La integración del enfoque estratégico
y participativo a la DPO permite desarrollar un sistema de
dirección que, como resultado de la integración,
permita gestionar adecuadamente los cambios de la
organización, no sólo aquellos de carácter
externo, sino también aquellos, que en el orden interno
ocurren producto del desarrollo profesional, técnico y
social del personal.

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Anexo 1 Principales
teorías de dirección a partir de la década
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Fuentes: Adaptado de [Piedrahita, 1988; Alonso &
Blanco, 1990; Spendolini, 1992; Makridakis, 1993; Harari, 1997;
García & Dolan, 1997]

Anexo 2. Compendio sobre conceptos de
Dirección por Objetivos

Administración por Objetivos: Proceso de
administrar en virtud del cual todo el trabajo se organiza en
términos de resultados específicos que
habrán de alcanzarse en cada tiempo determinado, de
forma tal que las relaciones concretas contribuyen al logro
de los objetivos generales de la empresa.
Miller, E. [1966]
Es un sistema por el cual, al principio de un
período que se pretende evaluar, superior y
subordinado discuten los resultados específicos que se
deben obtener en el período midiéndose siempre
que se pueda.
Koontz & O’Donnell,
[1967]
Un sistema dinámico que busca lograr la
interacción entre la necesidad que tiene la
organización de esclarecer y obtener sus metas de
utilidad y crecimiento con la necesidad que tiene el gerente de
contribuir y autodesarrollarse.
Humble, J.W. [1970]
Enfoque para la planeación y
evaluación administrativa en el que se establecen, por
cada jefe, metas específicas para un año u otro
período de tiempo sobre la base de las metas que cada
uno puede lograr, para que los resultados totales de la
empresa puedan realizarse.
McConKey, D. [1972]
Se fundamenta en un análisis de las
necesidades específicas del grupo y los
obstáculos a los cuales se enfrentan… Los objetivos
son necesarios en cualquier área donde el
desempeño y los resultados afecten de modo directo y
vital la supervivencia y prosperidad de la
empresa.
Drucker, P.F. [1973]
Administración por Objetivos: Es un proceso
mediante el cual el supervisor y el subordinado identifican
las metas de este último, definen los resultados
esperados y utilizan estas medidas como base para el control
y la planificación del futuro.
Hodgetts, R.M. [1989]
Administración por Objetivos: Incluye fijar
metas específicas y verificables con cada colaborador
y luego analizar periódicamente su progreso hacia la
consecución de esas metas.
Dessler, G. [1991]
Forma de obtener mejores resultados en la
acción de administrar. No es una adición a la
tarea del administrador, es una manera de hacerla. La
APO puede extenderse hacia abajo hasta la supervisión de la primera línea
con la condición de que la alta gerencia respalde y
apoye su aplicación.
En su forma más breve la APO puede
descubrirse como un método por el cual el gerente de alto
nivel y el gerente subordinado identifican las áreas
principales de estándares para una buena o mala
actuación y planifican la medición de los
resultados conforme a esos estándares.
Stephen, M. R. [1993]
Administración por Objetivos:
Filosofía pro-activa de Administración,
orientada a los resultados, incluye el estilo participativo a
todos los niveles, proceso que considera pasos
interdependientes o interrelacionados.
Raía, A.P. [1993]
La Dirección por Objetivos: Es la
determinación diaria de estándares de medida
eficientes para los puestos directivos y las conversiones
periódicas de estos en objetivos a cumplir, en fechas
determinadas, asociados a ellas, vinculados horizontal y
verticalmente y con la planificación
futura.
Redden, B. & Ryan, D. [1993]
Es una forma de pensar que requiere el cambio
radical de estilo, valores y supervisión,
prácticas para posibilitar la participación en
la fijación de objetivos, autosupervisión y
autocontrol.
Hernández, B. [1994]
Enfoque administrativo directo y lógico,
implica una identificación clara y precisa de los
objetivos o resultados deseados, el establecimiento de un
programa realista para lograrlo y una evaluación de la
ejecución en términos de resultados medibles;
puede ser algo difícil y tedioso al emplearlo ya que
requiere que muchos administradores cambien radicalmente sus
estilos administrativos y que ejecuten actividades que puedan
encontrar menos interesantes y agradables que la que
está acostumbrados a realizar.
Morrisey, G. [1994]
Un proceso
administrativo en el que el supervisor y el subordinado,
trabajando con una definición clara de las metas
comunes y las prioridades de la organización,
establecidas por la alta administración, identifican
en forma conjunta las áreas principales de
responsabilidad de los individuos, en función de los
resultados que se esperan de él y utilizan esas
medidas como guías para manejar la unidad y evaluar
las contribuciones de cada uno de sus
miembros.
Odiorne, G. S. [1994]
Sistema dinámico que integra la necesidad de
la compañía de alcanzar sus objetivos de lucro
y crecimiento, a la par de la necesidad del gerente de
contribuir para su propio desarrollo. Es un estilo exigente y
compensador de administración de empresa. Es una
técnica participativa de planeación y
evaluación; a través de la cual superiores y
subordinados conjuntamente, definen aspectos prioritarios y
establecen objetivos (resultados) a ser alcanzados en un
determinado período de tiempo y en términos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones
(metas) y hacen seguimiento sistemáticamente del
desempeño (control), procediendo a las correcciones
necesarias.
Chiavenato, I. [1994]
Sistema administrativo completo que integra muchas
actividades administrativas clave de una manera
sistemática, dirigida conscientemente hacia el logro
eficaz y eficiente (es decir productivo) de los objetivos
organizacionales e individuales.
Weihrich, H. [1995]
Dirección con Objetivos y Resultados: Cada
supervisor y su jefe establecen por escrito y en forma
independiente los objetivos para los siguientes seis meses,
luego los objetivos para el departamento y al final del
período se evalúan y se transita hacia
arriba.
Nueva Enciclopedia de Turismo [1995]
Jefes y subordinados inmediatos fijan las metas que
en cada campo han de lograrse en un periodo determinado para
la obtención de resultados a través del
desarrollo de la participación y la máxima
cuantificación.
Reyes, A. [1996]
Herramienta de Dirección propuesta desde
mediados del siglo XX para racionalizar y motivar la
eficiencia productiva (el esfuerzo personal) donde los
objetivos deben descomponerse en objetivos más
específicos para que las diferentes áreas
funcionales y miembros de la empresa puedan hacerlos
suyos.
García, S. & Dolan, S. L.
[1997]
Stoner, J. F. [1997]

Consiste en un conjunto de procedimientos formales o
moderadamente formales que empiezan con la fijación de
metas y van a la revisión del desempeño. La clave
está en que es un proceso de participación activa
del gerente y miembros del personal a todos los niveles
organizacionales, estableciendo vínculos entre las
funciones de planeación y control.

Anexo 3: Modelos para implementar la
DPO

Modelo de DPO propuesto por Harold
Koontz y Cyril O´Donnell

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Fuente: Koontz, H. & O´Donnell, C.
(1967)

Modelo de DPO propuesto por Harold
Koontz.

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Fuente: Koontz, H & Weihrich, H.
(1998)

Modelo Básico de la DPO por
R.M. Hodgetts

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Fuente: Hodgetts, R. M.
(1989)

Diagrama de Flujo del Proceso DPO
propuesto por Willian C. Giegold

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Fuente: Giegold, W. C.
(1982)

Modelo DPO propuesto por Keith Davis y
John W. Newstrom

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Fuente: Davis, K. & Newstrom, J.
(1985)

Procedimiento Ideal para el Desarrollo
de la DPO por H. Levison

Fase # 1: Dimensión individual entre Jefes y
subordinados sobre el trabajo.

Fase # 2: Establecimiento de objetivos a corto
plazo

Fase # 3: Reunión con el supervisor para discutir
el progreso hacia los objetivos.

Fase # 4: Establecimiento de puntos de
chequeo.

Fase # 5: Discusión entre jefes y subordinados,
al final del período, para determinar los resultados
obtenidos.

Fuente: Levinson, H. (1991)

Modelo de DPO propuesto por G.
Dessler

Fijar Metas Organizacionales.
Fijar Metas Departamentales.
Analizar las metas departamentales con los
subordinados y le solicita que elaboren sus propias metas, o
sea, como van a contribuir.
Definir los resultados esperados (fijar metas
individuales).
Revisar el desempeño: medir los resultados
comparando lo real con lo esperado.
Ofrecer retroalimentación: analizar y evaluar
el progreso.

Fuente: Dessler, G. (1991)

Modelo para la Implantación de
la DPO propuesto por F. J. Maqueda

Confección de planes
estratégicos.
Confección de planes
tácticos.
Determinación de cada nivel de
responsabilidad de los objetivos.
Preparación de propuestas de mejora
para cada una de las diferentes funciones.
Establecimiento de estructura
flexible.
Desarrollo de los sistemas de comunicación.
Determinación de los niveles de
seguimiento y de control de los resultados.
Realización de programas de
formación.
Cuidadosa selección del personal.
Motivar a todos los niveles.

Fuente: Maqueda, F. J. (1991.)

Sistema de Administración
Propuesto por Tamara Chionz Pozo.

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Fuente: Chiong, T. (1993)

Modelo de la DPO propuesto por A. P.
Raía.

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Fuente: Raía, A. P.
(1993)

Modelo: Componentes del Sistema
–DPO- propuesto por W. E. Reiff y G.
Bassford

1. Determinar sectores de responsabilidad o sectores
  claves de trabajo.
2. Determinar medidas de presentación por
  sectores de responsabilidad.
3. Definición de objetivos.
Definición de Objetivos
1. Determinar etapas.
2. Marcar la relación entre
  etapas.
3. Responsables por etapas.
4. Recursos Humanos.
5. Tiempo requerido.
6. Fecha para el término.
Desarrollo de Planes de Acción
1. Definición de normas a medir.
2. Información de
  retroalimentación.
Control.
1. Identificación de las actuaciones
  deficientes y sus causas.
2. Toma de decisiones.
3. Proyección del nuevo ciclo.
Evaluación anual

CICLO

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Fuente: Reiff, W. E. & Bassford, G
(1995)

Sistemas Claves de la Dirección
Participativa Por Objetivos propuesto por J. Cuervo y J.
Varela

SISTEMA DE INFORMACION
CULTURA DE LA ORGANIZACION
MODELO DE ORGANIZACIÓN
GENESIS DE GASTOS

Fuente: Cuervo, J. & Varela, J. (1994)

Modelo de la DPO propuesto por
Algore

Definir metas.
Análisis de Indicadores
Condicionales.
Determinación de los Objetivos.
Selección de Indicadores de
Desempeño.
Análisis de los Resultados vs presupuesto.
Evaluación.
Recompensa.

Fuente: Algore. (1994)

Etapas del enfoque de
Administración Por Objetivos y Resultados propuesto
por

F. E. Kast

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Fuente: Kast, F. E. & Rosenzweiz, J. E.
(1994)

Modelo para la implementación de la D.P.O.
propuesto por D. R. Hampton

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Fuente: Hampton, D. R. (1996)

Modelo de D.P.O. (Propuesta Ortodoxa)
propuesto por S. García y S.L. Dolan

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Fuente: García, S & Dolan, S.
(1997)

Modelo de Administración Por
Objetivos propuesto por John W. Humble.

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Fuente: Humble, J. W. (1970)

Modelo: Fases de la DPO propuesto por
W. L. French y R. W. Hollman.

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Fuente: French, W. L. & Hollman, R. W.
(1993)

Modelo DPO propuesto por G. S.
Odiorne

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Fuente. Odiorne, G (1994)

Modelo de DPO propuesto por I.
Chavienato

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Modelo: Etapas y Fases de la DPO
propuestas por A. Arjona

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Fuente: Arjona, A. (1979)

anexo 4. Análisis de los modelos de
implementación de la DPO.

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Fuente: Integrado de [Dessler, 1991;
Morrisey, 1994; Hernández, 1995; Weihrich, 1995;
Reyes, 1996; Reiff & Bassford, 1996; García &
Dolan, 1997; Koontz & Weihrich, 1998]

Anexo 5. PRINCIPALES INSUFICIENCIAS EN LOS PROCESOS
DE INTRODUCCIÓN DE LA DPO

No se dispone de un Programa General para la
implantación de la DPO en el que se expresen las
acciones principales que den respuesta a las indicaciones del
CECM en cuanto al desarrollo de esta actividad para el
año y hasta donde se aspira llegar.
Falta de integración entre los objetivos, el
plan
técnico – económico y el presupuesto en
cada año.
Desactualización de los objetivos
estratégicos para nuevos periodos o etapas.
Areas de resultados claves que no constituyen
expresión de lo esencial en la
organización.
Limitado procesos de conciliación e
integración entre las partes involucradas en el
cumplimiento de objetivos.
Escasa orientación de objetivos dirigidos a la
actividad de los recursos humanos, solamente
señalándose aislados aspectos referidos a la
capacitación.
Es insuficiente el proceso de concertación de
objetivos entre los diferentes niveles; el proceso es poco
participativo y en la mayoría de las ocasiones lo que
ocurre es que se bajan los objetivos, como si fueran tareas
orientadas a los niveles inferiores o se copian los objetivos
de los niveles superiores.
Inadecuados métodos y procedimientos para el
establecimiento de los objetivos que limitan la
concertación entre los diferentes niveles, así
como en su ejecución y control.
Imprecisiones en las formulaciones de objetivos y sus
criterios de medidas, así como su correspondencia con
los indicadores de la emulación.
No establecer desde el momento en que se definen los
objetivos, cómo se controlan y ejecutan para
compatibilizar el plan, el control y la
ejecución.
Poca sistematicidad en la elaboración y
ejecución de programas de capacitación para
adquirir conocimientos y habilidades necesarias que reclaman
los métodos y técnicas modernas asociados a la
DPO y la Planeación Estratégica.
En numerosos casos se carece de una estrategia de
preparación técnico – profesional que
capacite a los recursos humanos para los nuevos retos que las
organizaciones se trazan.
Inestable trabajo entre los dirigentes y los equipos
de asesores que no permite un apoyo de los principales cuadros
a la implantación de la DPO.
Soluciones mecánicas y poco
creativas.
Valores no definidos formalmente e integrados al
proceso de dirección.
Mecanismos de motivación, reconocimiento y
estimulación que no permiten la creación de una
Cultura Organizacional Socialista.
Se mantienen insuficiencias, bastante generalizadas
en los métodos eficaces y participativos para el control
y la ejecución por objetivos, que como se ha indicado
están vinculados a la creación de una nueva
cultura de dirección.
No se ha avanzado en la correspondencia que debe
lograrse en la evaluación del desempeño
individual con los resultados del trabajo que tributen a los
objetivos.
Se ha avanzado en la determinación de
objetivos estratégicos, pero no así en el
reconocimiento de una estrategia coherente que permita su
logro.

Fuente: Adaptado de [Lage, 1997; 1998, 1999; Romillo,
1999]

Autor:

Dra. Katy Caridad Herrera Lemus

Doctora (Ph.D) en
Ciencias
Técnicas, Máster (MBA) en Dirección,
Ingeniera Industrial.

Profesora Asistente.

Centro de Estudios de Técnicas de
Dirección

Facultad de Contabilidad y
Finanzas.

Universidad de La Habana

Dr. C; Ing; Carlos Cristóbal Martínez
Martínez

Doctor (Ph.D) en Ciencias Económicas, Ingeniero
Industrial.

Profesor Titular.

Centro de Estudios de Dirección
Empresarial.

Facultad de Ciencias Empresariales

Universidad Central "Marta Abreu" de Las
Villas.

Habana 2005