La reforma del sector
salud obliga a la
enfermería a producir y asumir un
protagonismo positivo que permita cambiar las actuales formas de
intervención en el sector salud y así su
contribución directa en la salud de la población. Las enfermeras para ser agentes
de cambio deben comprender la naturaleza
social de las instituciones
a la cual pertenecen así como la naturaleza y velocidad de
los cambios sociales que contribuyen significativamente para
modificar los procesos de
socialización organizacional.
El cambio es proceso que
abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la
organización para que adopte exitosamente nuevas
actitudes,
nuevas
tecnologías y nuevas formas de hacer negocios.
La
administración efectiva del cambio, permite la
transformación de la estrategia, los
procesos, la tecnología y las
personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos,
maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento
continuo en un ambiente de
negocios siempre cambiante.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si
todos están comprometidos con él. En tanto, para
que las personas se comprometan, ellas no pueden ser
"atropelladas" por el proceso, como si fueran algo lejano del
mismo, por que no son. En la verdad, el cambio ocurre a
través de las personas. Y, para que se considere a las
personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer
sus valores, sus
creencias, sus comportamientos.
Las organizaciones y
las personas que en ella están incluidas cambian
continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por
las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados.
El término desarrollo es
aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.
Muchos cambios están ocurriendo a nivel mundial
exigiendo una nueva postura por parte de las organizaciones. No
se pueden quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin
nada que hacer, pues esto puede acarrear inseguridad en
cuanto al propio futuro de la organización. Hay algunos
cambios que vienen como un huracán y no piden permiso para
entrar, provocando una rápida inestabilidad si no esta
preparado gerencialmente para el cambio. La alternativa muchas
veces es saber lidiar con lo ocurrido intentando sacar el mejor
provecho posible de la situación. El cambio ocurre en un
proceso continuo desde un giro azaroso hasta un cambio
estructurado y planeado.
El cambio puede ser planeado y deliberado, lo que
ocurre, por ejemplo, cuando una organización identifica un
plan a adoptar
y ejerce la administración de calidad total.
Esta es una decisión consciente que se realiza mediante un
proceso de cambio planeado. El cambio en una organización
requiere la generación de un impulso conductor del cambio
desde la base de la organización, luego la
persuasión de los líderes clave, hasta la punta de
la organización que lo exige.
Según Wonkman y Kenney (1988). El cambio
se describe como inevitable, constante, universal y
poderoso.
Según Duncan, (1978). Cambio se define
como una alteración para hacer algo distinto. El cambio se
califica como azaroso o planeado.
Según Lancaster,(1982). El cambio planeado
se define como un proceso de intervención intencionada. En
general, es un proceso mediante el cual se crea y desarrolla una
serie de nuevas ideas que se difunden a través de la
comunicación y dan por resultado consecuencias de
adopción o
rechazo.
Según Stepen y Couter. El cambio es una
modificación en las personas, estructura o
tecnología
Según Leida Colombo (2004). El cambio
implica transformación, es el paso de un estado a
otro.
- Coercitivo: El cambio coercitivo se
caracteriza por el establecimiento de matas no mutuas,
desequilibrio de la proporción de poder e
intencionalidad unilateral. - Emulador: el cambio se
fomenta mediante la identificación y emulación
con las figuras de autoridad. - Indoctrinación: Se
utilizan metas establecidas por mutuo acuerdo. Existe
desequilibrio de la proporción de poder. Se instruye a
los subordinados en doctrina de las fuentes de
poder. - Por Interacción:
Este se caracteriza por el establecimiento de matas
mutuas, y repartición justa del pode, en condiciones de
igualdad;
sin embargo, no es deliberado. De modo inconsciente, es posible
que las partes intenten modificarse una a otra y confíen
en ello. - Natural: Este cambio
incluye accidentes y
sucesos impredecibles. No comprenden intención
deliberada y establecimiento de metas. - Por socialización: Posee
relación directa por el cambio por interacción. Cada individuo se
adapta a las necesidades sociales. Sin embargo, cuando la parte
que detenta el poder manifiesta un propósito deliberado
muy grande para llevar a cabo el cambio, este se convierte en
Indoctrinación. - Tecnócrata: Se efectúa
por medio de la recolección e interpretación de datos. El solo
presenta los frutos de su análisis para que con base en estos se
realice el cambio. - Planificado: Incluye el establecimiento
de metas mutuas, intención deliberada e igualdad en la
proporción de poder.
Proceso a través del cual una organización
llega a ser de modo diferente de lo que era en un momento dado
anterior. Todas las organizaciones cambian pero el reto que se
plantean en los directivos y, en general todas las personas de la
organización es que el cambio
organizacional se produzca en la dirección que interesa a los objetivos de
la organización. Es por ello que se habla de gestión
de cambio, agentes de cambio, intervención para el cambio,
resistencia al
cambio, entre otros. Cuando se quiere llevar adelante un
proceso de cambio se debe tomar en cuenta que las personas
pretenden que la nueva situación les proporcione la misma
seguridad que la
previa .Mientras el proceso avanza sin mayores dificultades, el
cambio sigue adelante pero no bien se producen inconvenientes,
las personas tienden a volver rápidamente a la
situación anterior y es por eso que la gran
proporción de los proceso de cambios fracasan al poco
tiempo de ser
implementados.
El proceso de cambio no es un proceso lineal simple ya
que puede fluir de nuevo hacia atrás y adelante, es decir
un paso no sigue al anterior. El proceso puede moverse
rápidamente o estancarse en cualquier fase; la meta del
cambio programado es planear, controlar y evaluar el cambio.
Ambiciosa
Un agente de cambio es el coadyuvante externo utilizado
para planear y aplicare el proceso de cambio. El término
se emplea para definir a una persona que funde
como facilitadora del cambio. Es toda persona que utiliza los
conocimientos adquiridos para cambiar, mejorar o realizar
reformas de viejos esquemas o paradigmas que
se encuentran en las diferentes organizaciones. Los agentes del
cambio son personas que actúan como catalizadores y
administran el proceso de cambio.
Un agente de cambio pueden ser: el gerente de la
organización, el empresario de
la organización, el administrador, un
especialista del staff interno o consultor externo cuya
experiencia esta en la implantación del cambio. El agente
de cambio no es más que un líder
dentro de las organizaciones, es decir cualquier persona dentro
de una organización que desarrolle las habilidades de
liderazgo
como: solución de problemas,
toma de
decisiones, competencia
interpersonal, capacidad de trabajar con otros grupos y de
manera individual, puede ser un agente de cambio.
Los agentes de cambio, deben: identificar el problema,
evaluar las motivaciones del cliente y su
capacidad para cambar, determina alternativas, explora
derivaciones de estas alternativas, evalúa los recursos,
señala los papeles auxiliares apropiados, establece y
mantiene una relación de ayuda, reconoce las fases del
proceso de cambio y orienta el cliente a través de ellas;
asimismo, elige y pone en práctica las técnicas
de un cambio planificado.
Los agentes de cambio pueden seguir diversos pasos en el
proceso de cambio. Los pasos incluyen:
- Articular una necesidad clara para el
cambio. - Hacer que el grupo
participe, dejando los detalles para quienes tienen que aplicar
el cambio. - Obtener información confiable y detalles para
quienes aplicaran el cambio. - Motivar mediante recompensa y beneficio para ayudar
al cambio. - No prometer nada que no pueda cumplirse.
El agente de cambio debe estar alerta a las señales
de que es necesario el cambio. Tanto fuerzas internas como
externas que pueden actuar sobre la organización, del
entorno complejo e incierto que pueda crear la necesidad del
cambio, y con frecuencia es quien reconoce la necesidad del
cambio y lo dirige.
Finalmente, el agente de cambio debe actuar como
"director de animadores" y entrenador al poner en práctica
los cambios .Actúa como principal consultor del cambio, ya
que las tarifas de consultores externos pueden ser muy elevadas,
es probable que el agente de cambio tenga que facilitar y dirigir
el cambio organizacional internamente. La ventaja de esto radica
en que gracias a sus conocimientos profundos de la
situación, cualquier esfuerzo de cambio podrá
diseñarse con mayor precisión.
Es la decisión de hacer un esfuerzo deliberado
para mejorar el sistema. Lippitt,
Watson y Westley (1958) añadieron a la definición
de cambio la obtención de ayuda por parte de un agente
externo para hacer un esfuerzo deliberado con objeto de mejorar
el sistema. Identificaron cuatro tipos de sistemas que
constituyen el enfoque para el cambio: Individual, grupos cara a
cara, organizaciones y comunidades. El cambio puede pensarse como
un individuo o grupo. Esto también Hersey y Blanchard
(1993) visualizaron el cambio a partir de cuatro niveles:
conocimientos, actitudes, conducta
individual y desempeño o conducta de grupo u organizativa
Estos niveles de cambio pueden graficarse de arriba abajo,
según la dificultad y el tiempo trascurrido para lograr el
cambio. Hay menor dificultad de tiempo en el proceso de cambio
cuando los cambios ocurren en el
conocimiento. Las actitudes son más difíciles
de cambiar porque están cargadas emocionalmente. La
conducta individual es el siguiente cambio más
difícil y el cambio de tiempo es más intensivo. La
conducta del grupo y los cambios en el desempeño son los
más difíciles y toman más tiempo. El cambio
de la conducta individual toma más tiempo, es más
difícil cambiar la conducta grupal, porque el grupo no
cambia a menos que los individuos cambien. Es posible cambiar la
conducta individual y del grupo, pero toma tiempo y
esfuerzo.
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Aplicación del cambio: Tiempo y
dificultad
Factores que
participan en el clima del
cambio
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Los cambios se originan por la interacción de
fuerzas, estas se clasifican en:
- Internas: son aquellas que provienen de dentro
de la organización, surgen del análisis del
comportamiento
organizacional y se presentan como alternativas de
solución, representando condiciones de equilibrio,
creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo
de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de
estrategias
metodológicas, cambios de directivas, etc. - Externas: son aquellas que provienen de afuera
de la organización, creando la necesidad de cambios de
orden interno, son muestras de esta fuerza: Los
decretos gubernamentales, las normas de
calidad,
limitaciones en el ambiente tanto físico como
económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas,
no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural,
por ejemplo el cambio de pintura de la
fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede
estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor
a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta
debe tener carácter de permanencia de lo contrario
podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa
lo anterior para traer a colación el aprendizaje,
todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal
es la relación que muchos de los autores consideran que
cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la
opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de
carácter permanente en el comportamiento
que ocurre como producto de la
interacción de las experiencias, es importante a nuestro
criterio el sintetizar este párrafo
con las siguientes frases:
- El Aprendizaje involucra cambios.
- Hay aprendizaje cuando se observa cambios de
conductas. - Los cambios deben ser permanentes, caso contrario
pudo haber sido originado por un instinto.
Los Cambios planificados surgen de la necesidad de
romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro
mucho más provecho, en este proceso de
transformación las fuerzas deben quebrar con el
equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de
oponerse, ( Resistencia al
Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea
un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de
minimizar esta interacción de fuerzas
Las fuerzas externas e
internas para el cambio
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Estrategias para el desarrollo
del cambio planificado
En todas las instituciones donde se trata de introducir
un cambio presentan un equilibro dinámico de fuerzas que
actúan unas contra otras (Lewin 1947), el conjunto de
fuerzas conduce la situación a un cambio previsto (fuerzas
motoras), pero fuerzas contrarias tratan de impedir el movimiento
hacia el cambio anticipado (fuerzas restrictivas). Cuando estas
dos fuerzas, a favor y en contra del cambio, tienen la misma
magnitud que produce un nivel de cuasi equilibrio; se trata de un
proceso que altera el equilibrio o status quo, si se cambia
cualquiera de los conjuntos de
fuerzas que intervienen. Lewin (1947) hace referencia a un cambio
del nivel actual de cuasi equilibrio Al nivel conveniente. Lo que
implica que el cambio planificado consiste en llevar el campo de
fuerzas, en su totalidad, a un nuevo nivel. Se proponen dos
métodos
básicos para cambiar los niveles: agregar fuerzas en la
dirección deseada o reducir las fuerzas contrarias; en
ambos casos se puede producir un cambio a un nuevo estado de
equilibrio en otro nivel, pero el efecto secundario en cada caso
seria muy diferente.
Strauss y Sayles (1960), describen el primer método
como algo semejante a pisar a fondo los frenos de un
automóvil sin haber quitado el freno del acelerador, este
método produce tensión e incertidumbre y trata de
aislar al individuo dela presión.
El segundo método incluye un intento por descubrir y
reducir las fuerzas de resistencia a un cambio, se puede comparar
con el hecho de permitir que el automóvil disminuya la
velocidad hasta detenerse sin pisar los frenos; este
método impone la menor tensión posible en las
relaciones
humanas. Las fuerzas restrictivas son: las que se relacionan
con la resistencia al cambio. Según Strauss y Sayles
(1960), la resistencia más común al cambio es la
que presentan los empleados a cambios, como por ejemplo los
tecnológicos, incertidumbre por falta de
información, la amenaza a las relaciones sociales, entre
otros.
Las fuerzas impulsadoras se encuentran en el deseo de
mejorar el desempeño, en la decisión de efectuar el
esfuerzo por tratar de utilizar todo el potencial y en la
evaluación integrada de los objetivos a la
luz de nuevas
exigencias (Lewin 1947).
Para tratar cualquier proceso de cambio, es necesario
manejar muy integradamente aspectos técnicos y aspectos
humanos, ya que sin la capacidad para tratar los aspectos
humanos, el proceso de aceptación y adopción del
cambio resulta mucho más dificultoso. En el gráfico
siguiente presentamos una selección
de temas que pueden formar parte de un enfoque de trabajo
integrado:
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Singularidad de cada proceso de
cambio
Está claro que no todos los cambios son iguales
ni se dan en condiciones similares. Los factores condicionantes
que pueden trabar el cambio y los elementos reforzadores que
pueden facilitarlo, suelen diferir significativamente en cada
caso. Todo esto hace que cada situación de cambio sea
única. Si queremos lograr un cambio efectivo, lo primero
que necesitamos es identificar cuáles son las
características particulares del proceso de cambio a
encarar. De esta forma, podemos posicionarnos en términos
de qué procesos establecer y que herramientas
utilizar.
En la figura siguiente observamos algunos de los
factores que deben ser tenidos en cuenta en el momento de
establecer los planes de soporte del cambio.
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Evidentemente, la complejidad del cambio aumenta cuanto
mayor es su magnitud y menor la disposición a cambiar en
los sujetos del cambio. A mayor complejidad, mayor es la
necesidad de generar una estructura que sustente el cambio y
mayores deben ser los recursos dedicados al proceso.
Según Lewin (1947;1951), propone la
teoría
clásica para la puesta en práctica de un cambio
satisfactorio. Actualmente en enfermería es muy utilizada
en distintas innovaciones en la práctica y en la investigación. Lewin vio el proceso de
cambio como el tener tres etapas básicas que son las
siguientes:
Es la primera etapa del cambio y puede caracterizarse
como un proceso de derretimiento del sistema y de creación
de motivaciones o disposición para el cambio. El objetivo de
esta etapa es que ocurra la
motivación para crear cierta clase de
cambio, se vuelve conciente la necesidad de cambiar, se reconoce
el problema, y selecciona la solución que mejor convenga
de un grupo de alternativas.
La conciencia de la
necesidad del cambio se genera a partir de:
- Expectativas no satisfechas (falta de
confirmación). - Incomodidad acerca de la acción, o falta de acción
(culpabilidad
y ansiedad). - Eliminación de un obstáculo del cambio
(seguridad psicológica).
La fase de descongelamiento se completa cuando dos
individuos que participen, entiendan y acepten la necesidad del
cambio (Lancaster, 1982; Welch, 1979).
Es la segunda fase del cambio, también llamada de
movimiento, significa desplazarse a un nuevo nivel de conducta;
es decir, el cambio real sucede en esta fase. Cuando los
individuos cuentan con suficiente información para aclarar
e identificar el problema, entonces el cambio por si mismo puede
planearse e iniciarse. En este sentido se seleccionan los
objetivos progresivamente, se definen etapas, metas,
métodos, tiempos, criterios de evaluación de manera
de asignar recursos, responsabilidades y compromisos. Lewin
(1951) expreso que ocurre un proceso de "redefinición
cognitiva" o se ve el problema a cambio puede probarse y tomarse
un periodo de transición (Lancaster, 1982, Welch,
1979).
Es la fase final del cambio donde se integran y
estabilizan nuevos cambios. El refuerzo de la conducta de
reforzamiento es crucial cuando los individuos se integran al
cambio dentro de su propio sistema de valores. Las
técnicas de retroalimentación positiva y crítica
constructiva refuerzan la nueva conducta. (Olson, 1979). Esta
fase ayuda a la gerencia para
que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las
condiciones y garantías necesarias para asegurar que los
cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia
continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el
hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso
en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el
fracaso definitivo del proceso.
El establecer cambios duraderos significa empezar por
abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo
que significaría, tal vez, una especie de
confrontación, o un proceso de reeducación.
Además, el avance conductual, viene a ser una especie de
cambio deseado, como en una reorganización. Por
último, tienen que estar alertas y tomar medidas
pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento
sea relativamente permanente.
Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el
esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse
adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente
adicional de trabajo y de preocupación.
Según Lewin (1947;1951),los cambios exitosos
requieren la descongelación del status quo, el cambio a un
nuevo estado y volver a congelar el cambio para hacerlo
permanente. El status quo puede considerarse como un estado de
equilibrio. Para salir de este equilibrio, es necesario
descongelar. Puede lograrse en una de tres formas:
- Incrementar las fuerzas impulsadotas que hacen que el
comportamiento se aparte del status quo. - Disminuir las fuerzas restrictivas, que impiden el
movimiento para adaptarse del equilibrio existente. - Combinar los 2 enfoques
Una vez que se a logrado el Descongelamiento, el cambio
podrá ponerse en práctica. El objetivo de volver a
congelar, entonces es estabilizar le nueva situación al
equilibrar las fuerzas impulsadotas y limitantes.
El proceso de cambio planeado por Lewin (1947; 1951)
guarda una similitud con el proceso de enfermería y con el
proceso de resolución de problemas. El Descongelamiento es
similar a la valoración en el proceso de enfermería
y la identificación del problema, así como a la
definición en el proceso de solución del problema.
El Desplazamiento o movimiento es como la planeación
y la realización en el proceso de enfermería y como
el análisis del problema y la búsqueda de soluciones
alternativas el proceso de resolución. El Recongelamiento
es como la evaluación en el proceso de enfermería y
la aplicación y evaluación en el proceso de
solución de problemas (Workman y Kenney, 1988)
Similitudes del
cambio, Proceso de Enfermería y Solución del
Problema
Cambio | Proceso de | Solución del |
Descongelamiento Desplazamiento Recongelamiento | Valoración Planeación y aplicación Evaluación | Identificación del problema Análisis del problema y búsqueda de Aplicación y evaluación. |
Los individuos de manera natural buscan el equilibrio o
Status quo. Lewin 1951 observó esto como un equilibrio
entre las fuerzas directrices que promueven el cambio y las
fuerzas limitantes que lo inhiben. Ambas fuerzas inciden en
cualquier situación. Los puntos relativos a estas fuertes
tendencias pueden analizarse. Para crear el cambio se rompe el
equilibrio. Alterando las relativas fuerzas directrices y
limitantes. Un análisis de campo de fuerzas facilita la
identificación y el análisis de las fuerzas
directrices y limitantes de cualquier situación. El
Descongelamiento ocurre cuando e desequilibrio se introduce en el
sistema para modificar el estado
actual. El desplazamiento es el cambio hacia una nueva
situación. El Recongelamiento sucede cuando el cambio se
convierte en el nuevo estado, y se congelan las nuevas
conductas.
El trabajo de Lewin (1947;1951) aporta las bases
clásicas para la teoría del cambio. Otros
teóricos del cambio han elaborado entendimientos
posteriores y aplicaciones de la teoría del cambio. Entre
ellos tenemos:
Rogers (1962) observo que los antecedentes de los
individuos que intervienen en un cambio, así como el
ambiente circulante, son antecedentes de cambio. Identifico 5
fases para la adopción del cambio: Conciencia, interés,
evaluación, ensayo y
adopción. Los individuos necesitan estar interesados en la
innovación y
- El cambio se acepta o adopta
- El cambio se rechaza.
Esta teoría describe el cambio de manera
más compleja que las tres fases de Lewin (1947;
1951),
Rogers,y Shoemaker,(1971); Welch(,1979):
Describieron cinco factores que determinan el cambio planeado de
manera exitosa:
- Ventaja relativa: se cree que el cambio es mejor que
el estado actual de las cosas. - Compatibilidad: el cambio es compatible con los valores
existentes de los individuos o del grupo. - Complejidad: la técnica simple se adopta con
más facilidad. - Divisibilidad: los cambios hechos a pequeñas
escalas (ensayo) tienen mayor probabilidad de
éxito. - Comunicabilidad: entre más fácil sea
describir el cambio, mas fácil se
difundirá.
Lippitt (1973) aplico el trabajo de
Lewin (1947 1951), para identificar siete fases del proceso de
cambio:
1. Diagnostico del problema.
2. Valoración de la motivación
y de la capacidad de cambio.
3. Valoración de la motivación del agente de cambio y sus
recursos.
4. Selección de los objetivos de cambio
progresivo.
5. Eliminación de un papel apropiado para
el agente de cambio.
6. Mantenimiento del cambio una vez que se
inicio.
7. Terminación de la realización de
ayuda o del agente de cambio.
Los primeros 3 pasos se comparan con el Descongelamiento
de Lewin (1947; 1951). Los pasos 4 y 5 concuerdan con el proceso
de desplazamiento, y los pasos 6 y 7 se comparan con el
Recongelamiento.
De manera similar a Lippitt (1973). Havelock
(1973) elaboró una lista de seis elementos para l
proceso de cambio planeado:
- Construir una relación.
- Diagnosticar el problema.
- Adquirir recursos relevantes.
- Elegir la solución.
- Ganar aceptación.
- Estabilización y renovación personal.
Los primeros 3 corresponden a la fase de
Descongelamiento del cambio, el 4 y 5 corresponden a la fase de
desplazamiento y el último se relaciona con el
recongelamiento.
Comparación de las Teorías
del Proceso de Cambio
LEWIN | Descongelamiento | Desplazamiento | Recongelamiento |
ROGERS | Conciencia, interés, | Ensayo | Adaptación |
LIPPITT | Paso 1,2,3 | Paso 4 y5 | Paso 6 y 7 |
HAVELOCK | Paso 1,2,3 | Paso 4 y5 | Paso 6 |
Los efectos del cambio no son automáticos, ni
necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a
través del cambio en las personas, ellas son las que
controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los
implicados, respecto al cambio deciden en gran medida su
reacción.
La resistencia al cambio también se puede esperar
como parte integral del proceso total. Ocurre porque la gente
esta temerosa o desorganizada, o bien porque siente que sus
rutinas se verán interrumpidas. Casi todos los cambios
enfrentan alguna resistencia.
Fuentes de Resistencia al
Cambio:
- Resistencia Individual: Percepciones, personalidad, amenazas de poder y la influencia
y temor a lo desconocido, razones
económicas. - Resistencia Organizacional: Diseño
organizacional, cultura
organizacional, cultura
organizacional, limitaciones de recursos, inversiones
fijas, acuerdos Inter.-organizacionales.
Origen de la Resistencia al
Cambio:
- Amenaza de la asignación establecida de
recursos. - Inercia estructural
- Enfoque limitado del cambio.
- Amenaza a la Experiencia y las relaciones de poder ya
establecidas. - Inercia de grupo.
La más popular de todas las causas de fracaso
mencionadas: es la resistencia al cambio. Douglas Smith, en su
obra Taking Charge of Change menciona que "…la ignorancia sobre
la intima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo que
mata el cambio, y no la resistencia en sí misma…". La
resistencia al cambio es un síntoma absolutamente natural.
Ahora bien, ¿cuales son los motivos que pueden
ocasionarla?
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superior
En primer lugar, en la base de la pirámide, nos
encontramos con que las personas que
NO CONOCEN lo suficiente, tienden a demorar el
cambio, lo que es percibido como cierta forma de resistencia.
Esta ignorancia esta generalmente ocasionada por
- La falta de comunicación sobre el proyecto de
cambio: En general se resiste cualquier tipo de
cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a
cabo y cual es su impacto en términos
personales; - La visión demasiado parcializada del
cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan
negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su
ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su
gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene
la empresa en
su conjunto.
Si las personas tienen suficiente información
sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente
porque perciben que NO PUEDEN CAMBIAR. Sucede que se
sienten condicionadas por la organización, no saben como
hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas
por la nueva situación. Esta sensación provoca
cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.
Algunos factores que contribuyen a esto son:
- El tipo de cultura organizacional que castiga
excesivamente el error; - La falta de capacidad individual, que limita
el accionar concreto; - Las dificultades para el trabajo en
equipo, necesario para revisar todo el esquema de
interacciones que propone el cambio; - La percepción de la falta de recursos,
ya sea en medios
económicos o humanos; - La sensación de que el verdadero cambio no
puede producirse. Los agentes del cambio perciben que
están atados de pies y manos para encarar las
iniciativas realmente necesarias.
Por último, si las personas conocen lo suficiente
sobre el cambio a encarar y se sienten capaces de realizarlo,
empieza a tener mucha importancia la verdadera voluntad de
cambiar.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos
negativos en las personas y éstas sencillamente NO
QUIEREN CAMBIAR; ya que consideran que no les conviene o que
las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas
reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
- El desacuerdo. Los individuos pueden estar
simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los
razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos
casos basan sus juicios en modelos
mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar
hábitos muy arraigados; - La incertidumbre. Los efectos del nuevo
sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por
falta de confianza en sus resultados; - La pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su
identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los
cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes
defensivas; - La necesidad de trabajar más.
Normalmente se percibe que deben encararse
simultáneamente dos frentes distintos: el de
continuación de las viejas tareas y el de inicio de las
nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de
alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados,
pero también es cierto que también pueden aparecer
algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la
posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los
problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o
consolidación personal.
El proceso de cambio desde el
punto de vista personal
De acuerdo con lo que expresa William Bridges, uno de
los autores especializados en cambio, tal como ha sido planteado
para el caso de las organizaciones, a nivel personal el cambio
también implica pasar indefectiblemente por tres estados
muy importantes.
- El primero tiene que ver con la finalización
del viejo estado de cosas, el "dejar ir algo". - El segundo es la zona neutral, etapa a la que nos
referimos al mencionar el concepto de
transición. Es el proceso psicológico por el que
las personas deben pasar para encontrarse en sintonía
con la nueva situación. Es importante entender que el
cambio no sucede sin este proceso. - El tercero es el nuevo inicio, los primeros pasos
dentro de la nueva realidad.
Revisemos entonces que tipo de situaciones se plantean a
nivel personal en cada una de estas etapas y cuales son algunas
de las estrategias que pueden aplicarse.
Durante la etapa de finalización, los actores del
cambio suelen presentar algunos de los siguientes efectos.
Algunos de ellos perciben que pierden y otros que ganan con el
cambio. Es por eso que en esta etapa resulta
prioritario:
- Presentar el caso (el porqué) del cambio con
el mayor cuidado y grado de detalle posible. Crear y comunicar
una visión, Eventualmente es imprescindible remover los
obstáculos que dificultan la concreción de la
visión. - Generar sentido de urgencia.
- Crear un equipo de dirección fuerte, desde el
primer momento. Formar un grupo que sustente el cambio.
Incrementar permanentemente el numero de personas que se suman
para responder por el cambio; - Comprender la medida de las pérdidas que
sienten las personas, de una manera tal que nos permita
encontrar formas de compensación. Debe tratarse de
mantener un trato lo más personalizado posible;
e. Asegurarse de que, en definitiva, todos conozcan los
beneficios personales que les deparará el
cambio. - Las personas demuestran cierto grado de angustia y
"bloqueos" en la compresión integral del cambio. Se
percibe más el riesgo que la
oportunidad. En este sentido, las personas suelen encontrarse
en situaciones en las que ni siquiera quieren comprender el
cambio. Operan evidentes mecanismos de negación, que
hacen necesario: - Dar a la gente información precisa sobre el
cambio y su secuencia. En la mayoría de los casos, es
necesario redundar en la información; - Definir claramente lo que ha finalizado y asegurar
que la situación anterior termina definitivamente.
Resulta vital dar señales claras a toda la
organización; - Permitir que la gente guarde su pasado con orgullo y
no con culpa. Manejar con sumo cuidado la
comunicación; - Fomentar la participación de la mayor cantidad
posible de individuos afectados. Crear energía en
torno del
cambio.
La finalización es una etapa de duelo, que no
puede obviarse en el proceso del cambio.
En esta etapa suelen darse otros fenómenos muy
particulares.
1. Se pierde el anclaje, el modelo de
referencia: En esta situación los individuos se
encuentran perdidos y temen recurrir a los demás porque no
quieren hacer evidente su estado de confusión. Es el
momento en que se continúa por inercia con tareas
inútiles. Aquí resulta importante: a)
proporcionar el marco de referencia para la creación del
nuevo estado de cosas, de forma tal que la energía se
utilice lo más productivamente posible; b) brindar
elementos necesarios para poder generar las nuevas formas de
operar.
2. La gente choca con sus limitaciones de
análisis y de ejecución: Hay muchas cosas para
hacer y poco tiempo. Las presiones del día se hacen
sentir. No se tiene toda la información necesaria para
definir los nuevos caminos a tomar. Todo el mundo parece tener el
mismo problema. Todas las definiciones son provisionales, hay
avances y retrocesos. En esta situación es
imperioso:
- Partir de una visión global, sistémica,
que ordene el cambio y la secuencia de
definiciones; - Sostener el cambio con comunicación y entrenamiento.
Compartir información. Generar solidaridad; - Atenuar los riesgos de
cometer errores. Revisar los premios y castigos; - Usar equipos de
trabajo como implementados del cambio. - Privilegiar las resoluciones oportunas a pesar de
errores aislados. Poner a la gente a aprender haciendo. Probar
y ver que funcione y qué no. Ser indulgente.
3. Se pierde foco: Lo urgente oculta
transitoriamente a lo importante. La tensión se incrementa
por la gran cantidad de temas abiertos por resolver. Resulta
necesario:
- Definir objetivos, metas realistas y puntos de
control,
para priorizar y direccionar las acciones - Mantener el performance como objetivo primario del
cambio de departamento - Establecer un sistema de control que permita hacer un
seguimiento continuo del proceso de transición. Crear
mecanismo de feedback
La etapa de transición es una etapa de dudas y de
improductividad.
Por último, la etapa de comienzo es cuando se
empieza a operar con los nuevos parámetros. En esta etapa
suelen suceder algunas de las cosas que siguen:
1. Los nuevos conceptos no están totalmente
definidos: Empiezan a notarse temas ocultos. Aparecen las
dudas, las necesidades que consulta, el desaliento, cuando se
penaba que el camino llegaba a su fin. Es necesario:
- Obtener y exhibir éxitos rápidos que
motiven a los individuos a seguir adelante, pero no declarar
victoria con la primera mejoría - Establecer símbolos del nuevo orden de cosas.
Reafirmar todo lo hecho y compartir experiencias - Asignar a todo el mundo una función.
Hacer a todos partícipes del cambio - Comunicar, comunicar, comunicar,
comunicar.
2. Las funciones no
están claras: En la redefinición de la
organización, aparecen problemas de superposiciones y
tierras de nadie. Se nota cierta inmovilización en algunos
temas al formarse cuellos de botella en la toma de decisiones. Es
necesario:
- Definir claramente quien está a cargo y de
qué - Concentrarse en cómo hacerlo y no en temas
relacionados con el poder - Revisar políticas, alcances, funciones,
estándares y procesos; - Reforzar el cambio de abajo hacia arriba, de arriba
hacia abajo y a través de los límites - Vigilar las conductas y actitudes propias de los
líderes, para asegurar el ejemplo. Mostrar firmeza y
decisión.
Una estructura para facilitar
procesos de cambio y superar la Resistencia.
De las estrategias puntuales planteadas en el punto
anterior, rescatamos la estructura básica que debe tenerse
en cuenta para facilitar los procesos de cambio. La misma parte
de la ejecución mantiene acciones claves
- Comunicar la necesidad de cambio.
- Generar el compromiso de los
líderes. - Facilitar la participación del personal en las
tomas de decisiones. - Generar programas de
estudio y capacitación. - Pensar sobre la organización en forma
integrada. - Realizar cambios evolutivos en lugar de
revoluciones. - Medir el Performance (realización o
ejecución).
La visión, el compromiso de los líderes y
la participación del personal deben canalizarse a
través de una estructura de equipos de trabajo, con
objetivos, prioridades, funciones y autoridad muy bien definidos.
Estos equipos deberían ser los encargados de lograr un
adecuado efecto "cascada" sobre el resto de la
organización. Es importante tener en cuenta que la
selección de los integrantes de estos equipos es el primer
mensaje que se envía al conjunto. Se requiere de
individuos exitosos e influyentes.
Los dos últimos componentes están
relacionados con el concepto sistémico que nos dice que,
de no sostener el proceso con anclajes a nivel de la cultura de
la organización, del establecimiento de nuevos
comportamientos, de mediciones coordinadas con la estrategia
buscada, e inclusive de sistemas de premios y castigos
coherentes, es posible que los resultados no sean los esperados o
que se sufran retrocesos posteriores a la implementación
del cambio.
Dejamos para el final el primero de los elementos de la
ecuación del cambio: la necesidad de cambio, que desde el
punto de vista personal puede traducirse en la percepción
de la necesidad de cambio. Este componente es vital, porque tiene
enorme influencia en la voluntad que pondrán las personas
en el proceso.
En realidad, las posiciones de las personas pueden ir
modificándose con el tiempo.
Necesidad del | Visión | Compromiso de los | Participación del | Cambios | Medición del | Cambio duradero |
| No hay | |||||
| No hay | |||||
| No hay roles, | |||||
| No hay | |||||
| No hay integración | |||||
| No hay | |||||
Cambio |
Stepen y Coolter plantean seis
Técnica para reducir la resistencia al cambio: Cuando la
gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el
orden, ¿Qué acción puede adoptar’? se
han sugeridos seis táctica para que el gerente u otros
agentes del cambio puedan hacer frente a la resistencia al
cambio:
- Educación y Comunicación: La
resistencia puede reducirse mediante la comunicación con
los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio. Esta táctica
supone que la fuente de resistencia proviene de una mala
información o mala comunicación; si los empleados
reciben toda la información y sus dudas son aclaradas,
ya no se resistirán al cambio. - Participación: Es difícil que
los individuos se resistan a una decisión de cambio en
la cual ellos participaron. Antes de que se efectúe el
cambio los que se oponen pueden involucrarse en el proceso de
decisión. Suponiendo que los participantes tienen la
experiencia para hacer una contribución significativa,
su participación puede reducir la resistencia, obtener
un compromiso para que el cambio tenga éxito e
incrementar la calidad de la decisión de
cambio. - Facilitación y Apoyo: Los agentes del
cambio pueden ofrecer una diversidad de elementos de apoyo para
reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los
empleados son elevados, la asesoría y terapias para los
empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades, o un
compromiso de ausentarse del trabajo durante un periodo corto
pudiera facilitar el ajuste. - Negociación: Otra forma para que el
agente de cambio haga frente a una posible resistencia al
cambio es intercambiar algo valioso por una disminución
en la resistencia. - Manipulación y voto colectivo: El
termino manipulación se refiere a los intentos velados
por infundir. Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos
aparecer más atractivos, retener información
perjudicial y crear falsos rumores para que los empleados
acepten un cambio son ejemplo de
manipulación. - Coerción: Es usar amenazas directas o
el uso de las fuerzas en quienes se resisten. Los gerentes que
están verdaderamente decididos a cerrar una planta de
manufactura
si los empleados no aceptan un recorte en sus sueldos
están utilizando la coerción.
Las Reacciones ante
Percepciones Negativas
En la figura siguiente observamos un ejemplo de
patrón de conducta ante percepciones negativas del
cambio.
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El cuadro anterior nos muestra un perfil
de respuesta emocional que va variando según las
circunstancias.
Por otra parte, la situación suele complicarse un
poco más, porque la velocidad en el tránsito por el
proceso de cambio descrito difiere entre empresas, entre
grupos de personas dentro de una misma empresa, o entre
personas tomadas individualmente. Es decir, en una
situación de cambio y un momento dados, distintos grupos y
distintas personas se encuentran en diferentes etapas del proceso
y deben ser tratadas de manera diferenciada.
A medida que los individuos van superando las distintas
etapas de su transición, va cambiando el grado de apoyo
que brindan al cambio. Los sacudones emocionales que vimos en la
gráfica anterior sobre respuesta emocional van lentamente
permitiendo que los grupos de trabajo pasen de una etapa inicial
de apoyo cero (fase de desconocimiento) a las fases de conocimiento y
aceptación del cambio.
Luego de que se superan suficientes situaciones
individuales y grupales, se gana la masa crítica de
aceptación necesaria para encarar la fase de compromiso
con el cambio.
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Esta fase incluye la institucionalización, que
consiste en la aceptación de la nueva situación
como pauta grupal de relación, y internalización,
que incorpora las aristas del cambio logrando en el marco de los
comportamientos habituales y la cultura de la
organización.
Técnicas
para Administrar el Cambio
La elección de una técnica de cambio
determinado depende de la naturaleza del problema que se haya
diagnosticado. Las opciones que tiene un agente de cambio caen en
una de tres categorías: estructura, tecnología o
personas.
Cambiar la estructura comprende cualquier
alteración en las relaciones de autoridad, mecanismos de
coordinación, grado de descentralización, rediseño de
puestos o variables
estructurales similares.
La estructura de una organización se define en
términos de su grado de complejidad, formalización
y centralización. En el contexto del cambio
de la organización, el cambio estructural se refiere a las
medidas administrativas que tratan de mejorar el desempeño
de las actividades, alterando la estructura formal de las mismas
y las relaciones de autoridad. Los agentes de cambio pueden
alterar uno o más de estos componentes estructurales. O
podrán implementarse más reglas y procedimientos.
Un incremento en la descentralización puede utilizarse
para acelerar el proceso de toma de decisiones. Los cambios
producidos en la naturaleza de los puestos, las bases para la
departamentalización y en las relaciones
entre el personal y la asesoría, constituyen el meollo del
cambio estructural. Esos cambios incluyen todas las revisiones
que se efectúen en los métodos para
desempeñar las tareas asignadas y al introducir equipos
nuevos. La enfermería funcional es un ejemplo de
especialización por tareas; reduce el alcance y el
contenido del trabajo. También es un ejemplo de
enfermería la especialización por habilidades el
cual contribuye a la ampliación de las funciones de un
cargo o posición.
Cambiar a las personas se refiere a cambio de actitudes,
expectativas, percepciones o comportamiento de los
empleados.
Los agentes de cambio esencialmente hacen énfasis
en técnicas o programas para cambiar a las personas, la
naturaleza y calidad de las relaciones
interpersonales de trabajo. El elemento común de estas
técnicas es que cada una busca producir cambios en o
alrededor de los recursos
humanos de la organización. Entre estas
técnicas tenemos:
- Entrenamiento en sensibilidad: Es un
método para cambiar el comportamiento mediante una
interacción de grupo no estructurado; dirigido por un
profesional en ciencias del
comportamiento y una serie de participantes. Los participantes
expresan sus ideas y sentimientos de manera tal de establecer
una discusión libre y abierta. Esta técnica
estimula y mejora a corto plazo las habilidades de comunicaciones, la exactitud perceptual e
incrementa la disposición de una persona a hacer uso de
la participación. Sin embargo esta técnica no es
inmune a ciertos riesgos psicológicos. - Encuesta de Retroalimentación: Es una
técnica para evaluar actitudes, identificar
discrepancias entre esas actitudes y las percepciones, y
resolver las diferencias mediante el uso de información
de encuestas en
grupos de retroalimentación. - Consultoría de Procesos: En esta
técnica se proporciona ayuda mediante un consultor
externo a un gerente para percibir, comprender y actuar en
eventos de un
proceso. Si el gerente, con la ayuda del consultor no puede
resolver el problema, el consultor ayudara al gerente a
localizar a un experto que tenga los conocimientos
apropiados. - Integración de Equipos: Los miembros
del equipo de trabajo interactúan para determinar como
cada miembro piensa y trabaja. Por medio de una gran
interacción, actividades que podrían incluirse en
un programa de
interacción de equipos comprenden el establecimiento de
metas en grupo, desarrollo de relaciones interpersonales
positivas entre los integrantes, se analiza la
participación y responsabilidad de cada miembro en el proceso
del equipo.
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Cambiar la tecnología comprende modificaciones en
la forma como el trabajo se desempeña o los métodos
y equipos utilizados.
Los agentes de cambio pueden cambiar también la
tecnología empleada para convertir en productos
terminados. Los factores de competencia o innovaciones en una
organización con frecuencia requieren que la gerencia
introduzca equipos, herramientas y métodos de operaciones
nuevos. La automatización es un cambio
tecnológico que reemplaza a las personas por máquinas.
Se inició en la revolución
industrial y continua siendo una opción para la
gerencia. No obstante, en este caso nos interesa conocer el
efecto de la nueva máquina en la estructura en la
organización. Estos efectos del cambio tecnológico
en la estructura y en el comportamiento, Floyd C. Mann (1962)
analizó diversos casos reales y llego a la
conclusión de que la adopción de nuevas
máquinas en las organizaciones implican grandes cambios en
la división del trabajo y en el contenido de los puestos;
cambio en las relaciones sociales de los trabajadores; mejores
condiciones de trabajo; necesidad de habilidades diferentes de
supervisión, cambios de los patrones de las
carreras, procedimientos de promoción y seguridad del puesto; salarios
generalmente más altos; mayor prestigio para aquellas
personas que trabajan en la organización y operaciones
continuas. El grado y medida de estos cambios observados en la
estructura y en el comportamiento dependen de la magnitud del
cambio tecnológico. Tal vez cambio el tecnológico
más visible en los años recientes se ha generado
mediante el esfuerzo de la gerencia por extender el uso de la
computación. La mayor parte de las
organizaciones ahora cuentan con complejos sistemas de
información.
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gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior
Cambiar la cultura
de las organizacional
La cultura de una organización es una unidad
social que posee un conjunto de creencias, conocimientos,
costumbres, hábitos, actitudes, valores y símbolos
que constituyen el comportamiento dentro de la misma. El hecho
que una cultura de una organización está integrada
por características relativamente estable y permanente,
tienden hacer esa cultura muy resistente al cambio. Una cultura
requiere de mucho tiempo para formarse y una vez que se ha
estableado, tiende a arraigarse. Si a lo largo del tiempo, cierta
cultura se vuelve inapropiada para una organización y es
un impedimento para su administración, quizá sea poco lo
que la gerencia pueda hacer para cambiarla. Esto especialmente a
cierto largo plazo. Aun bajo condiciones favorables, los cambios
culturales deben contemplarse en términos de años,
no de semanas.
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo
contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas
actitudes en las empresas, tales como, la
globalización de la economía, la
conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas
y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto
de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que
mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno
tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
Naturaleza del cambio en la
cultura organizacional
Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que
ellas cambian con el tiempo y, por lo tanto, los gerentes por
definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio
con una visión proactiva.
De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una
organización puede depender de la forma como adapte la
cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta
premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se
mantienen en busca de la exceolencia, a través de la
adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar
a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer
el grado de integración y diversificación de
competencias,
de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan
estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.
Existen condiciones favorables que podrían
facilitar el cambio cultural, este se dará muy
probablemente cuando la mayor de la parte o de todas las
condiciones siguientes existan:
- Se presenta una crisis
espectacular: Esta puede ser el golpe que mide el status
quo y provoque preguntas sobre la pertinencia de la cultura
actual. Ejemplo de esto una innovación tecnológica
presentada por un competidor, pérdida de un cliente
importante, fuerte retroceso financiero. - Cambios en el liderazgo: Un cambio directivo
en la cumbre puede proporcionar un conjunto de alternativas
de valores claves, que pueden percibirse como más
capaz de responder a la crisis. - La organización es joven y
pequeña: Mientras más joven sea la
organización, menos atrincherada está su
cultura, es más fácil que la gerencia comunique
sus nuevos valores cuando la organización es
pequeña. - La cultura es débil: Mientras
más amplia sea una cultura y mayor sea el acuerdo
entre los miembros sobre su valor
general, más difícil será cambiarla. A
la inversa, las culturas débiles son más
receptivas al cambio que las fuertes.
Filman (1992) identificó cinco etapas para el
cambio cultural, las cuales deben ser ejecutadas en ese orden
para que alcancen un mayor éxito. Dichas etapas son: (1)
Cultura, (2) Habilidades de dirección, (3) Construcción de equipo, (4) Estrategia
– Estructura, (5) Sistema de recompensas.
Dentro del marco descrito anteriormente, esas son
estrategias que toda gerencia debería adoptar para el
logro del éxito en el alcance de los objetivos
establecidos, según las orientaciones preestablecidas por
la visión de la organización.
Implicaciones del cambio en la
cultura
El cambio de la cultura implica una modificación
de un estado, una condición o situación. Es una
transformación característica, una
alteración de dimensiones o aspectos más o menos
significativos. El panorama actual de las organizaciones se
presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente
en la historia de la
humanidad.
En la medida que los cambios se vuelven un factor
permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo
organizacional a tales cambios resulta cada vez más
determinante en la supervivencia de cualquier empresa.
Considerando lo anterior como una constante, la realidad
permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean
retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten
más agresivamente a las nuevas realidades, que las
ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican
adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se
toma conciencia del papel de la innovación en un entorno
cambiante.
A medida que las organizaciones desafían el
cambio, será determinante que la gerencia desarrolle
nuevas tecnologías en función de mejorar las
destrezas y habilidades de los individuos.
La esencia de la gestión de la alta gerencia, es
visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los
esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor
costo. Sin
embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan
imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones
únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas
rígidos para ejecutar el cambio con enfoques nuevos,
sugiere que el cambio en laguna forma es un fenómeno que
presenta un reto sin precedentes.
GESTION DE CAMBIO EN
ENFERMERÍA
Los cambios que se están generando en la atención a la salud y en enfermería
se pueden identificar en cuatro áreas de cambio relevante:
estructuras
organizativas, fuerza laboral en
enfermería, reembolso y sistemas de información.
Antes que nada las estructuras organizativas están
cambiando y se están reconfigurando como respuesta al
ambiente y a las presiones financieras. Por ejemplo, la
administración de casos, el gobierno
compartido, la descentralización y la
administración de calidad total, son elementos que
reflejan cambio respecto del rediseño de los sistemas de
atención al paciente.
Es obvio que la reforma nacional en materia de
salud es un tema que crea incertidumbre y cambio en todo el
sistema de prestación de servicio y sus
organizaciones. Los cambios también se están
generando en el área de la salud, por lo regular como
redes integradas
de atención creciente que se desplazan hacia ambientes
comunitarios.
Las enfermeras, para ser agentes de cambio, deben
comprender la naturaleza social de las instituciones en donde
trabajan así como la naturaleza y la velocidad de los
cambios sociales que contribuyen significativamente para
modificar los procesos de internalización de valores o
socialización organizacional. Esta visión global
permite comprender e impulsar el cambio, desde una
dimensión más amplia y en sintonía con la
cultura organizacional.
El estudio de la cultura organizacional, se basa en la
premisa de que existe una singularidad propia en cada
institución que la distingue de las demás. Es una
unidad social que posee un conjunto de creencias, conocimientos,
costumbres, hábitos, actitudes, valores, símbolos
que constituyen su comportamiento (Motta, 1992). Las enfermeras
líderes deben reconocer que para producir el cambio en sus
instituciones, existen varios modelos que deben analizar en el
proceso de asumir el riesgo, estos son:
El cambio como Acción
organizacional:
- Aprovecha espacios para introducir
innovaciones. - Crea alternativas y estructuras
adicionales. - Provoca contradicciones entre sus valores y los del
sistema
político. - Conflicto de intereses y valores del sistema y
crean su propia subcultura. - Crea estructuras paralelas.
El cambio como Incrementalismo
Progresivo:
- Trata el cambio como algo permanente.
- Cambia la relación del presente con el
pasado. - No rompe dimensiones como la cultura
organizacional. - Genera menos oposiciones y resistencias.
- Permite recomposiciones programadas en
coalición del poder.
El cambio como Perspectiva Global:
- Este cambio se refiere a una alteración
significativa en las estructuras, actitudes y compartimientos
existentes. - El cambio es visto como una ruptura de forma
gradual, del Status Quo organizacional. - El cambio es consecuencia de su historia, de
factores incidentes y de las transformaciones del
entorno.
La innovación es una decisión
estratégica y como tal es sistemática y global,
aún y que sólo se conduzca en una parte de la
organización. La innovación es parte de un proceso
creativo que involucra, moviliza, transforma y descubre nuevas
formas de acción de todos.
Para gerenciar el proceso de cambio, las enfermeras
líderes deben estar preparadas para hacer frente a los
efectos del cambio en las organizaciones, como:
- Debilitamiento de la cultura existentes y
desagregación de grupos. - Surgimiento de una nueva cultura corporativa que
induce nuevos patrones de interrelación y comportamiento
administrativo. - Surgimiento de nuevos grupos, compromiso y sistema de
valores. - Aumento, no reducción, de conflictos
internos por antagonismo entre fuerzas de estabilidad y las
fuerzas del cambio (Motta, 1992)
En la acción gerencial del cambio, los Enfermeros
deben dirigir sus esfuerzos a:
- Involucrar, desde la definición del cambio a
los participantes. - Establecer mecanismos de comunicación
fluidos para mantener constante la información sobre
objetivos, avances, debilidades y oportunidades. Socializar
las propuestas. - Relación horizontal con los participantes
para tomar decisiones, crear consensos, alentarlos a ser tan
innovadores y flexibles, como sea posible. - Considerar las subculturas, valores existentes en
los grupos, aceptando y adoptando formas distintas de
relación. - Estar abiertas a las críticas, a la
información significativa, reexaminar continuamente
objetivos y los mecanismos del cambio.
Revisar periódicamente las expectativas y
aspiraciones individuales con relación a los resultados
del cambio, evaluación y monitoreo. Establecer la
expectativa del cambio continuo y progresivo con una
dirección programada, como parte de la cultura
organizacional.
El cambio planeado forma parte del rol de liderazgo de
las enfermeras en la actualidad, la capacidad de cada enfermera
para identificar, efectuar, gerenciar el cambio es vitalmente
importante; no solo para satisfacer las necesidades de sus
clientes en lo
individual, sino para alcanzar su meta de lograr la
promoción de la salud y el bienestar óptimo de la
sociedad.
Lograr a través del cambio que el ejercicio de
enfermería se rija menos por la jerarquía
profesional, enfermeras supervisoras y administración de
enfermeras y más por la responsabilidad
individual.
En las empresas, como organizaciones de personas, es de
gran importancia crear estructuras de desarrollo
organizacional que faciliten la coordinación de las
actividades y el control de las acciones de todos sus
integrantes. Cada decisión, proyecto y programa que se
asume y se ponga en practica, debe ser siempre el adecuado, que
permita a la empresa imponer sus políticas, procedimientos
y reglas , de tal manera que el accionar de la
organización se acercara lo mas posible a sus objetivos y
metas, los cuales deben ser clareos y precisos.
Las condiciones actuales han determinado que mas
allá de una simple relación causal entre la cultura
organizacional, el cambio y el impacto de la tecnología en
la gerencia de recursos humanos, lo que exige una
vinculación reciproca entre todos los elementos que
generan desafíos permanentes implícitos en los
retos que debe enfrentar toda organización.
La inversión, adiestramiento y
actualización del personal, es otro aspecto de especial
significación a fin de convertirlo en el eje y motor de los
procesos de transformación. El fracaso de los esfuerzos de
cambio en muchas organizaciones ha radicado en no tomar en
cuenta, mas allá de la retórica, al personal como
centro de la transformación y en no lograr un equilibrio
adecuado entre la adaptación de este y los cambios en los
procesos.
Las organizaciones deben mantener gerentes con
visión hacia la eficacia y
efectividad fundamentadas en una filosofía asertiva de
cambio, lo cual les permite la posibilidad de crear nuevos
paradigmas a partir del desarrollo para el logro de mejoramiento
continuo.
El cambio se ha convertido en un factor fundamental del
mundo moderno, por ende resulta lógico y conveniente
colocar a la Administración de servicios de
enfermería en un marco de referencia que ponga
énfasis en el cambio. Los cambios que están
generando en la atención a la salud y en enfermería
se pueden identificar en cuatro áreas de cambio relevante:
estructuras organizativas, fuerza laboral en enfermería,
reembolso y sistemas de información. Antes que nada las
estructuras organizativas están cambiando y se
están reconfigurando como respuesta al ambiente y a las
presiones financieras.
Las enfermeras, para ser agentes de cambio, deben
comprender la naturaleza social de las instituciones en donde
trabajan así como la naturaleza y la velocidad de los
cambios sociales que contribuyen significativamente para
modificar los procesos de internalización de valores o
socialización organizacional. Deben estar en capacidad de
apoyar el cambio, considerándolo como herramienta
estratégica para el logro del éxito organizacional.
Esto significa estar fuertemente orientado hacia el negocio, ser
facilitador de los procesos, tener orientación al cliente
y ser capaz de anticipar y de actuar de manera proactiva. Es
decir, mantener una visión de futuro para anticipar los
cambios y las destrezas para planificar, gerenciar y evaluar las
consecuencias de ellos. Esta visión global permite
comprender e impulsar el cambio, desde una dimensión mas
amplia y en sintonía con la cultura
organizacional.
El cambio planeado forma parte del rol de liderazgo de
las enfermeras en la actualidad; la capacidad de cada enfermera
para identificar, efectuar, gerenciar el cambio es vitalmente
importante ,no solo para satisfacer las necesidades de sus
clientes en lo individual, sino para alcanzar su meta de lograr
la promoción de la salud y el bienestar optimo de la
sociedad. Por otra parte, lograr a través del cambio que
el ejercicio de enfermería se rija menos por la
jerarquía profesional y mas por la responsabilidad
individual.
Considerando los cambios mundiales que se están
sucediendo y la forma del sistema sanitario, es evidente y
necesario que la visión de la enfermera en su labor,
tendrá una función de liderazgo que le permita
integrar, coordinar y facilitar los procesos de
adaptación. Ejercerá un liderazgo proactivo, creara
redes de contacto e influencia a los individuos de diferentes
maneras, promoverá la función central que le
corresponde en la atención sanitaria, tendrá
además una función de adaptar y flexibilizar
estrategias, ampliando antiguas capacidades y aprendiendo a usar
otras nuevas en el proceso de cambio.
C:Documents and Setings Propietario Mis documentos
Cambio Organizacional –
Monografías_com.htm
C:Documents and Setings Propietario Mis documentos
Gestión de la Empresa –
Monografías_com.htm
C:Documents and Setings Propietario Mis documentos
Proceso de cambio de una empresa –
Monografías_com.htm
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Licenciada en Enfermería Jaquelines Morris,
edad: 26 años
Licenciada en Enfermería Maria A Vargas, edad:
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Egresadas de la Universidad
Rómulo Gallegos, San Juan de los Morros Edo.
Guarico
MARACAY, ENERO DE 2005