Relaciones Humanas en la empresa

• CAPITULO PRIMERO
• 1.1.- Qué es la autoridad
• 1.2.- Origen de la autoridad
• 1.3.- Requisitos previos para que la autoridad
  sea aceptada
• 1.4.- Tipos de autoridad
• 1.5.- Qué es la delegación
• 1.6.- El proceso de
  delegación
• 1.7.- Factores de contingencia en la
  delegación
• 1.8.- Obstáculos para la delegación
  efectiva
• 1.9.- Superación de los
  obstáculos
• 1.10.- Autoridad
  contra poder
• 1.11.- Fuentes de
  poder.
• CAPITULO SEGUNDO
• 2.1.- Qué es la toma de decisiones
• 2.2.- La penetración de la toma de
  decisiones
• 2.3.- El proceso
  racional de la Toma de decisiones
• 2.4.- Pasos en el proceso de
  la Toma de decisiones
• 2.5.- Supuestos de racionalidad
• 2.6.- Dominio del
  modelo
  racional
• 2.7.- Problemas y
  decisiones
• 2.8.- Tipos de problemas
• 2.9.- Tipos de decisiones
• 2.10.- Integración base de la Toma de
  decisiones
• 2.11.- Cualidades personales para la Toma de
  decisiones
• 2.12.- Importancia de la Toma de
  decisiones
• 2.13.- Eficacia y
  eficiencia
• 2.14.- Mejoramiento en la toma en Grupo de
  Decisiones
• CAPITULO TERCERO
• 3.1.- Análisis de la situación de
  relaciones
• 3.2.- Cómo prevenir problemas
• 3.3.- Como tratar al personal
• 3.4.- Qué es un problema humano
• 3.5.- Cómo se suelen presentar los
  problemas
• 3.6.- El método
  de los cuatro pasos
• 3.7.- Otras relaciones de los Mandos
• CAPITULO CUARTO
• 4.1.- Normas de
  excelencia
• 4.2.- Entrenamiento y
  desarrollo
• 4.3.- Reconocimiento
• 4.4.- Confianza
• 4.5.- Autorización para cometer
  errores
• 4.6.- Respeto
• CAPITULO QUINTO
• 5.1.- Aspectos generales de los Círculos de
  Calidad Total (
  CCT)
• 5.2.- Tres mitos sobre
  la calidad
• 5.3.- Cero defectos
• 5.4.- Pasos del programa
• 5.5.- Como funcionan los CCT
• 5.6.- Como opera un CCT
• 5.7.- Técnicas de los CCT
• .
• CAPITULO SEXTO
• 6.1.- Las Relaciones
  Humanas y las Relaciones Públicas
• 6.2.- Dinámica de las Relaciones
  Públicas
• 6.3.- Los Medios de
  Comunicación de masas y las RR.PP.
• 6.4.- Uso de los diversos medios y
  diferencias entre ellos
• 6.5.- Publicidad y
  Propaganda.
• 6.6.- Medios de
  Comunicación, Agentes de Poder.
• CAPITULO CUARTO
• 4.1.- Normas de
  excelencia
• 4.2.- Entrenamiento y
  desarrollo
• 4.3.- Reconocimiento
• 4.4.- Confianza
• 4.5.- Autorización para cometer
  errores
• 4.6.- Respeto
• CAPITULO QUINTO
• 5.1.- Aspectos generales de los Círculos de
  Calidad Total (
  CCT)
• 5.2.- Tres mitos sobre
  la calidad
• 5.3.- Cero defectos
• 5.4.- Pasos del programa
• 5.5.- Como funcionan los CCT
• 5.6.- Como opera un CCT
• 5.7.- Técnicas de los CCT
• .
• CAPITULO SEXTO
• 6.1.- Las Relaciones
  Humanas y las Relaciones Públicas
• 6.2.- Dinámica de las Relaciones
  Públicas
• 6.3.- Los Medios de
  Comunicación de masas y las RR.PP.
• 6.4.- Uso de los diversos medios y
  diferencias entre ellos
• 6.5.- Publicidad y
  Propaganda.
• 6.6.- Medios de
  Comunicación, Agentes de Poder.

AUTORIDAD, RESPONSABILIDAD Y PODER

¿ QUÉ ES LA AUTORIDAD?

Si seguimos la definición del Diccionario de
la Lengua, la
autoridad es:
"Potestad, facultad. Poder que
tiene una persona sobre
otra que le está subordinada. Persona revestida
de algún poder o
mando."

Cada posición concreta tiene unos derechos inherentes que los
titulares adquieren del rango o título de la
posición. La autoridad por
lo tanto se relaciona directamente con la posición del
titular dentro de la
Organización y no tiene nada que ver con la persona en forma
individual.

Cuando una posición de autoridad es desocupada,
la persona que ha
dejado el cargo, entrega con él, la autoridad que el mismo
representa. La autoridad permanece con el cargo y con su nuevo
titular. Cuando se ejerce autoridad, se espera el cumplimiento
intrínseco de las órdenes emanadas del titular de
la autoridad.

¿ Tienen los subordinados la obligación
del cumplimiento de las órdenes emanadas de la autoridad,
aún cuando no sean de su agrado personal.?

¿ De donde obtienen autoridad los Mandos medios e
Intermedios.?

¿ Cuál es el origen de la
autoridad?

ORIGEN DE LA AUTORIDAD

Tendríamos que retroceder en el tiempo,
posiblemente demasiado para encontrar algún origen de la
autoridad.

Las necesidades de supervivencia, obligaron a los
hombres a establecer unas reglas de juego que les
permitiera poder afrontar
los peligros y contratiempos de un medio hostil como son los
demás hombres y la naturaleza.

En esas épocas, la autoridad era que el derecho
de un superior al cumplimiento exacto por parte de los
subordinados se desarrollaba en la cima y bajaba a través
de toda la comunidad.

Actualmente, la aceptación de la autoridad viene
de abajo hacia arriba, por ejemplo:

"Un nuevo gerente de
producción es integrado en la plantilla de
la empresa X,
desde el momento de su nombramiento adquiere la autoridad que el
cargo tiene asignada. Esa autoridad tendrá la efectividad
necesaria, siempre que los subordinados a ella, la acepten como
tal."

Veamos cuatro requisitos para que la autoridad sea
aceptada por los subordinados:

Primero: Los subordinados deberán ser
capaces de entender la
comunicación.

Segundo: El subordinado tiene que tener muy claro
que lo que se le pide, no es inconsistente con los
propósitos generales de la
organización.

Tercero: El subordinado tiene que tener claro que
lo que se le pide es compatible con sus principios
éticos y morales, las peticiones inmorales o faltas de
ética
deben ser desobedecidas.

Cuarto: El subordinado tiene que tener la
capacidad profesiones, física y mental para
cumplir lo solicitado por el Mando superior. Una demanda fuera
del contexto profesional, físico o mental del subordinado,
no podrá ser cumplida y por lo tanto no cumplirá
los objetivos
propuestos.

TIPOS DE AUTORIDAD

– Autoridad de línea

– Autoridad de personal

– Autoridad funcional

*Autoridad de línea.-

Se denomina autoridad de línea la que detecta un
mando para dirigir el trabajo de
un subordinado. Es la relación directa de
superior-subordinado que se extiende de la cima de la
organización hasta el escalón más bajo,
y se le denomina "cadena de mando".

* Autoridad de personal.-

Es cuando la autoridad es delegada progresivamente en
terceros, ya sea por la especialización de los mismos o
por los recursos con que
cuentan. Es necesario crear funciones
específicas de autoridad de personal para
apoyar, ayudar y aconsejar. Un ejemplo podría ser: El
responsable de un supermercado no puede manejar en forma directa
y eficiente la administración y las compras, para lo
cual crea el departamento de compras, con un
responsable directo y con autoridad sobre los trabajadores de ese
departamento.

* Autoridad funcional.-

Es la autoridad que tendría en administrador del
supermercado sobre todos los empleados del mismo. Esta autoridad
complementa la de línea y la de personal. Es una
forma de autoridad muy limitada, porque su uso rompe la
denominada "cadena de mando".

¿ QUE ES DELEGACIÓN?

La delegación es asignar autoridad a una persona para
llevar a cabo actividades específicas. Si no existiese la
delegación, una sola persona tendría que hacer
todo. Toda organización que se precie tiene
perfectamente establecidas las condiciones de delegación
necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos.

PROCESO DE DELEGACIÓN

Posiblemente es el capítulo de más
importancia en el desarrollo de
la
organización como un todo, sin unas pautas de
delegación perfectamente claras, no será posible
cumplir los fines concretos de la delegación de
autoridad.

Los pasos a seguir son:

Asignación de deberes

Delegación de autoridad

Asignación de responsabilidad

Creación de confianza

* Asignación de deberes:

El responsable de la
organización tiene que definir perfectamente los
deberes que serán asignados a sus mando medios e
intermedios, los cuales a su vez los trasladarán a sus
subalternos para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.

* Delegación de
autoridad:

Sin delegar la autoridad correspondiente, es
materialmente imposible que se puedan llevar adelante los deberes
asignados y por lo tanto no se podrán cumplir los fines
concretos de la organización como un todo.

* Asignación de responsabilidad:

La delegación de autoridad lleva asignada la
responsabilidad correspondiente a la autoridad
delegada. Los derechos tienen que ser
acompañados de "obligaciones"
y "metas concretas". La autoridad sin responsabilidad es el principio del fin de toda
organización y de abusos totalmente
incontrolados.

Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la
operatividad de la misma, pero la que no puede ser delegada de
ninguna forma en la responsabilidad "final". La responsabilidad
final siempre será del Mando que tiene a su cargo al
subalterno en el cual delegó. Por lo tanto la
delegación de responsabilidad no nos exime del
cumplimiento de la misma ante los mando que nos la delegaron a
nosotros. Este punto es de primordial importancia y no debe ser
olvidado en ningún caso " Somos responsables de la
delegación de responsabilidad y de los resultados de esa
delegación ante nuestros superiores."

* Creación de confianza:

Es inconsistente dar a una persona autoridad y
responsabilidad y no completar el proceso
teniendo la confianza necesaria en la persona en la que hemos
delegado.

Debemos aceptar que la persona en la que delegamos es
digna de nuestra confianza. La autoridad y responsabilidad
delegada es un compromiso para el subordinado y tiene que
desempeñar su trabajo de la forma más relajada
posible. Si es consciente de contar con la confianza de su
superior logrará las metas propuestas, al margen de los
posibles contratiempos que puedan surgir en todo el proceso de
realización.

FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA
DELEGACIÓN

Grandes problemas se
presentan cuando nos hacemos las siguientes preguntas:

¿ Cuanta autoridad debo delegar?

¿ Debo mantener la autoridad centralizada,
delegando el menor número de deberes?

¿ Qué factores debo considerar para
determinar el grado de autoridad a ser delegada?

Preguntas que tienen respuestas en los siguientes
puntos:

* Tamaño de la organización:

El tamaño de la organización será el punto principal
de análisis, a mayor organización mayor es el número de
decisiones que deben tomarse y por lo tanto mayor cantidad de
delegación para poder hacer efectivas las
mismas.

Los gerentes de organizaciones de
gran tamaño solo pueden obtener información limitada y generalizada, ya que
son dependientes de los responsables de cada uno de los
departamentos bajo su dirección.

* Importancia del deber o
decisión:

Este parámetro se puede expresar en
términos de costo e impacto
sobre el presente y futuro de toda la
organización. Se establecen escalas de decisión
en la
organización y estas serán las pautas de poder
de cada uno de los responsables de los diversos
departamentos.

* Complejidad de la tarea:

La complejidad de la tarea a ser delegada, será
la que establezca la condiciones de la delegación. A
medida que las tareas se vuelven mas complejas es necesario un
mayor conocimiento y
especialización. Las decisiones acerca de esta tareas
serán delegadas en expertos.

* Cultura
Organizacional:

La cultura
organizacional está apoyada en la propia cultura de los
mandos y subordinados. Si la Gerencia no
tiene confianza en las habilidades de sus subordinados, la
autoridad que será delegada tendrá grandes
reservas. El resultado de una gestión
de ese tipo será limitativa y por lo tanto poco
efectiva.

* Cualidades de los
subordinados:

Las cualidades de los subordinados son la última
consideración de contingencia. La Delegación
requiere subordinados con las técnicas, habilidades e
información para aceptar la autoridad y
actuar en forma consecuente. Si se carece de estas habilidades e
información, el Mando superior no
podrá delegar autoridad y por lo tanto no podrá
exigir responsabilidad.

* Conclusiones:

Es preciso contar con dos partes dispuestas a que la
delegación sea efectiva: un mando dispuesto a delegar y un
subordinado dispuesto a aceptar la autoridad y responsabilidad de
esa delegación. Si no se cumplen por las dos partes estos
requisitos, la delegación será nefasta para el
futuro de la
organización.

OBSTÁCULOS PARA LA DELEGACIÓN
EFECTIVA

En la práctica, la delegación es una de
las tareas más complejas que existe. Muchos piensan que la
mejor forma de hacer una cosa bien es hacerlo ellos. Sin lugar a
dudas es cierto en la parte en que los subordinados no
estén debidamente concienciados y preparados para asumir
la parte de responsabilidad que les corresponde. Los mandos en
algunos casos no están dispuestos a delegar por temor a
los errores que puedan cometer los subordinados. Otro de los
temores de los mandos es que sus subordinados adquieran amplios
conocimientos y experiencia en la realización de las
responsabilidades delegadas y por lo tanto obtengan un poder que
"pondría" en peligro la "silla" del mando.

Otra característica de ciertos mandos es el
pensamiento
que la delegación conlleva la "abdicación" y no
existe nada más lejos de la realidad. La delegación
no es abdicar la propia responsabilidad. No delegar es una
gravísima responsabilidad de los mandos en el progreso de
toda la
organización. Se deben establecer los controles
necesarios para proveer al mando de la retroalimentación
sobre el desempeño de sus subordinados. Sin la existencia
de esos controles el mando tendría muy buenas razones para
evitar la delegación de autoridad.

OBSTÁCULOS POR PARTE DE LOS
SUBORDINADOS

Cierto subordinados tienen temor a asumir
responsabilidades. En algunos casos ese temor es totalmente
fundado. Carecen de la información precisa y de los recursos para
cumplir a cabalidad las funciones
delegadas.

En la cultura
organizacional, los subordinados quieren evitar los riesgos de que
son portadoras las responsabilidades. Otro de los puntos de
análisis es la carencia de una recompensa
por aceptar responsabilidades extras. Sin incentivos
positivos para los responsables, los esfuerzos de
delegación tienen una alta probabilidad de
fallar.

SUPERACIÓN DE LOS
OBSTÁCULOS

Algunas sugerencias que estimamos son de gran
importancia en la superación de
obstáculos:

* Cultura
Organizacional Positiva.- Es preciso que por las
máxima autoridades de la
organización se fomente una cultura que
apoye la confianza y la aceptación de riesgos. La
delegación de autoridad conlleva los lógicos
errores en su desarrollo.
Los mandos no deben sentirse amenazados por los errores
lógicos que cometerán sus subordinados, muy al
contrario deben de permitir que la enseñanza llegue a
través de los errores. Así mismo los subordinados
se sentirán más deseosos de aceptar el compromiso
si saben que el hacerlo no les hará mas vulnerables y
medidas punitivas.

* Claridad de la
Comunicación.- El subordinado que asume una
responsabilidad necesita conocer la misma en todos sus puntos.
Cuando se asignan deberes, hay que asegurarse de que los
subordinados conocen perfectamente el rango de autoridad delegada
y la responsabilidad exigida. Los mandos informarán en
todos los casos por escrito de las tareas asignadas, autoridad
concedida y responsabilidad exigida. Esta forma de
actuación facilitará que el resultado sea una
delegación exitosa.

* Igualdad de
autoridad y la responsabilidad.- La delegación
efectiva debe de definir perfectamente la autoridad y
responsabilidad exigida. Si la autoridad excede a la
responsabilidad, se pueden crear grandes problemas que
no condicen con el buen desarrollo de
la actividad de la organización. Si la responsabilidad excede
a la autoridad, será materialmente imposible poder llevar
adelante el compromiso. El punto ideal es: autoridad y
responsabilidad en proporción de igualdad.

* Recompensar la aceptación de
responsabilidad.- La aceptación de la autoridad y
la responsabilidad aumenta significativamente si el subordinado
tiene una compensación lógica.
Esta compensación debe reflejarse claramente y no solo en
dinero. Las
promociones, condiciones de trabajo de mayor atractivo, el
elogio, etc., son pagos que tienen un gran valor afectivo
y por lo tanto son deseados por todos. Las compensaciones
económicas deben de acompañar al reconocimiento
afectivo.

* Establecer controles adecuados.- Los
controles fortalecen debidamente el cumplimiento de los
compromisos adquiridos por todos a los que se les delegó
autoridad. Estos controles tiene que ser perfectamente conocidos
por todos los componentes de la organización y saber que son el
barómetro por el cual se medirán sus resultados.
Además estos controles servirán para la
retroalimentación al subordinado que cumple a cabalidad
con el compromiso adquirido.

AUTORIDAD CONTRA PODER

Conocemos la definición de
autoridad y vamos a transcribir la de poder: "Dominio, imperio,
facultad y jurisdicción que uno tiene para mandar o
ejecutar una cosa. Acto o instrumento en que consta la facultad
que uno da a otros para que en lugar suyo y
representándole pueda ejecutar una cosa."

La autoridad es un derecho cuya legitimidad se basa en
la posición de la figura de autoridad en la organización. La autoridad forma parte del
cargo desempeñado. El poder, por otra parte, se refiere a
la capacidad de un individuo para influenciar decisiones. Por lo
tanto: " La autoridad es parte del concepto ampliado
del poder; esto es, la habilidad de influenciar basada en la
posición legítima de un individuo que pueda afectar
las decisiones, pero no tiene que tener autoridad, para ejercer
influencia."

Ejemplo: La secretaria privada de un Ministro, tiene
poder para facilitar o dificultar el acceso al mismo. Pero no
tiene autoridad para imponer su criterio.

FUENTES DE PODER

Diversos autores definen las bases o fuentes de
poder en los siguientes términos:

* Poder coercitivo.-

Se reacciones a este poder por miedo a las
ramificaciones negativas que pudieran resultar si uno desobedece
o no está de acuerdo. El poder coercitivo descansa en la
amenaza, en las sanciones, la frustración y el control.

El mando tiene siempre un poder coercitivo sobre sus
subalternos. El mando tiene la capacidad de suspender a sus
empleados, asignarles trabajos que les sean desagradables,
despedirlos, etc. Todas estas posibilidades y algunas otras no
indicadas son acciones
coercitivas. No solo el mando tiene a su alcance el poder
coercitivo, también el subalterno puede hacer efectivo ese
poder al tener conocimiento
de alguna acción u omisión del mando y se vale de
ese conocimiento
para obtener ventajas de su jefe, utilizando la
coerción.

* Poder de recompensa.- Es el poder
contrapuesto totalmente al poder coercitivo, ya que una persona
cumple los deseos de otra, porque le resulta beneficioso; por lo
tanto, quién puede distribuir recompensas que otros ven
como valiosas tendrá poder sobre ellos. Las recompensas
pueden ser cualquier cosa que el otro valore.

En la estructura de
la organización se utilizan las siguientes:
dinero, evaluaciones favorables, asignaciones a otros
trabajos, cambios a otras secciones, etc.,

Son así mismo recompensas: la amistad y el
apoyo para la superación.

* Poder legítimo.- Representa el
poder que uno recibe como resultado de su posición en una
jerarquía formal. Las posiciones de autoridad incluyen la
posibilidad de los poderes de coerción y recompensa, pero
el poder legítimo en mucho más amplio que el poder
de coerción y recompensa. El poder legítimo incluye
la aceptación de un cargo dentro de la organización
con conocimiento y
beneplácito de todos los responsables de dar ese
poder.

* Poder de experto.- El conocimiento,
la experiencia, la habilidad especial o el
conocimiento específico sobre un tema, crean el poder
de experto. La especialidad y el perfecto conocimiento de la
misma hacen de su portador, una persona con poder de
experto.

* Poder referente.- El poder referente
surge de la admiración de otro y del deseo de ser como esa
persona. La persona con la cual te identificas se denomina
"carismática". Si admiras a alguien hasta el punto de
moldear tu comportamiento
o actitudes,
él posee poder referente sobre ti.

Investigaciones de mercado muestran
como Bob Hope, Jackeline Smith, John Houseman, Carolina Herrera,
Julius Erving, etc., tienen poder para influir en el comportamiento
de compra en toda una gran variedad de productos. Con
una poco de práctica, cualquiera de nosotros podría
hacer anuncias de la misma calidad
artística que estas celebridades, pero no somos un
modelo a
imitar y por lo tanto el público no se identifica con
nosotros. En una organización, el individuo
carismático puede influenciar a otras personas, ya sean
estas sus superiores, iguales o subordinados.

* Autoridad y poder en la
práctica.- La paridad entre responsabilidad y
autoridad es algo difícil de conseguir. Los mandos tienen
más responsabilidad que autoridad. Basándose en
esta realidad tratan de delegar responsabilidades en otros y
eximirse en lo posible de dar cuentas sobre los
resultados de las decisiones. En organizaciones
orgánicas, las decisiones son de variedad grupal, y por lo
tanto es difícil identificar en una persona al
responsable. En consecuencia, el resultado es que se oscurece la
responsabilidad por los esfuerzos de los mandos de protegerse a
sí mismos contra el riesgo de ser
llamados por decisiones de resultados adversos.

TOMA DE DECISIONES

¿ QUÉ ES LA TOMA DE
DECISIONES. ?

La toma de
decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o
más alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos
todos los días y las horas de nuestra vida teniendo que
tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia
relativa en el desarrollo de
nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.

La toma de
decisiones en una organización se circunscriben a todo
un colectivo de personas que están apoyando el mismo
proyecto.
Debemos de empezar por hacer una selección de decisiones,
y esta selección es una de las tareas de gran
trascendencia en el trabajo del
mando.

LA PENETRACIÓN DE LA TOMA DE
DECISIONES.

La toma de
decisiones en una organización, invade cuatro funciones
administrativas, que son: Planeación,
Organización, Dirección y Control.

* Planeación.-

¿ Cuales son los objetivos de
la organización a largo plazo.?

¿ Qué estrategias son
mejores para lograr este objetivo.?

¿ Cuales deben ser los objetivos a
corto plazo.?

¿ Cómo de altas deben ser las metas
individuales.?

* Organización.-

¿ Cuanta centralización debe existir en la
organización.?

¿ Cómo deben diseñarse los
puestos.?

¿ Quién está mejor calificado para
ocupar un puesto vacante.?

¿ Cuando debe una organización
instrumentar una estructura
diferente.?

* Dirección.-

¿ Cómo manejo a un grupo de
trabajadores que parecen tener una motivación
baja.?

¿ Cuál es el estilo de liderazgo
más eficaz para una situación dada.?

¿ Cómo afectará un cambio
específico a la productividad del
trabajador.?

¿ Cuando es adecuado estimular el conflicto.?

* Control.-

¿ Qué actividades en la
organización necesitan ser controladas.?

¿ Cómo deben controlarse estas
actividades.?

¿ Cuando es significativa una desviación
en el desempeño.?

¿ Cuando está la organización
desempeñándose de manera efectiva.?

EL PROCESO RACIONAL DE TOMA DE
DECISIONES

* Pasos en el proceso de la toma de
decisiones.-

1.- Determinar la necesidad de una
decisión.

2.- Identificar los criterios de
decisión.

3.- Asignar peso a los criterios.

4.- Desarrollar todas las alternativas.

5.- Evaluar las alternativas.

6.- Seleccionar la mejor alternativa.

* Paso uno: Asegurarse de la necesidad de una
decisión.-

El proceso de toma de
decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita
tomas una decisión. Ese reconocimiento lo general la
existencia de un problema o una disparidad entre cierto estado deseado
y la condición real del momento.

* Paso dos: Criterios de
decisión.-

Una vez determinada la necesidad de tomar una
decisión, se deben identificar los criterios que sean
importantes para la misma. Vamos a considerar un
ejemplo:

" Una persona piensa adquirir un automóvil, los
criterios de decisión de un comprador típico
serán: precio,
modelo, dos o
más puertas, tamaño, nacional o importado, equipo
opcional, color, etc. Estos
criterio reflejan lo que el comprador piensa que es relevante.
Existen personas que le es irrelevante que sea nuevo o usado, lo
importante es que cumpla sus expectativas de marca,
tamaño, imagen, etc., y
se encuentre dentro del presupuesto del
que disponen. Para el otro comprador lo realmente importante es
que sea nuevo, despreciando el tamaño, marca, prestigio,
etc."

* Paso tres: Ponderar los
criterios.-

Los criterios enumerados en el paso previo no tiene
igual importancia. Es necesario ponderar cada uno de ellos y
priorizar su importancia en la decisión.

Cuando el comprador del automóvil se pone a
ponderar los criterios, prioriza los que por su importancia
condicionan completamente la decisión: precio y
tamaño. Si el vehículo elegido tiene los
demás criterios (color, puertas,
equipo opcional, etc.), pero rebasa el importe de los que dispone
para su adquisición o es de menor tamaño al que
precisamos por el uso que se le va a dar, entonces nos
encontramos con que los demás criterios son relevantes en
base a otros de importancia trascendental.

Paso cuatro: Base de la toma de
decisiones.-

Desplegar las alternativas. El tomador de la
decisión tiene que confeccionar una lista de todas las
alternativas posibles y que podrían utilizarse para
resolver el problema.

Paso quinto: Evaluar las
alternativas.-

Una vez identificadas las alternativas, el tomador de
decisiones tiene que evaluar de manera crítica cada una de
ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan
evidentes cuando son comparadas.

La evaluación
de cada alternativa se hace analizándola con respecto al
criterio ponderado.

Paso seis: Toma de
decisiones.-

Una vez seleccionada la mejor alternativa se
llegó al final de proceso de toma de
decisiones. En el proceso racional, esta selección es
bastante simple. El tomador de decisiones solo tiene que escoger
la alternativa que tuvo la calificación más alta en
el paso número cinco. El ejemplo nos daría como
resultado la compra del Mercedes, con mínimas diferencias
con las otras dos marcas.

El paso seis tiene varios supuestos, es
importante entenderlos para poder determinar la exactitud con que
este proceso describe el proceso real de toma de decisiones
administrativas en las organizaciones.

El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y
lógico a la hora de tomarlas. Tiene que tener una meta
clara y todas las acciones en el
proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la
selección de aquella alternativa que maximizará
la meta. Vamos
a analizar las tomas de decisiones de una forma totalmente
racional:

* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar
decisiones, no deben existir conflictos
acerca del objetivo
final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que
decidir la solución que más se ajusta a las
necesidades concretas.

* Todas las opciones son conocidas.- El
tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinación. Así mismo tiene
claros todos los criterios y puede enumerar todas las
alternativas posibles.

* Las preferencias son claras.- Se supone
que se pueden asignar valores
numéricos y establecer un orden de preferencia para todos
los criterios y alternativas posibles.

EL PROCESO RACIONAL DE LA TOMA DE
DECISIONES

A pesar de la existencia de modelos
alternativos, la mayoría de los cuales son mucho
más exactos, el modelo
racional sigue siendo dominante en el proceso
administrativo. El proceso
administrativo presupone que el tomador de decisiones es del
todo racional, ya sea que ofrezca guías sobre cómo
hacer una planeación
estratégica, cómo diseñar la estructura de
una organización o como medir la efectividad
organizacional.

PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE
DECISIONES

1.- Definir en forma precisa la meta de la
decisión.

2.- Identificar todos los criterios de decisión
relevantes.

3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada
alternativa.

4.- Identificar todas las alternativas de
decisión relevante.

5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios
para obtener un orden preferencial calificado.

6.- Seleccionar la alternativa que califique más
alto la preferencia.

PROBLEMAS Y DECISIONES

Diversos problemas se
presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a
presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:

TIPOS DE PROBLEMAS:

* Problemas bies
estructurados.-

El objetivo del
tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la
información acerca del problema es
fácil de definir y completar. Estos problemas se llaman
"bien estructurados". El modelo de toma
racional de decisiones está en esencia diseñado
para responder a estos problemas.

* Problemas mal estructurados.-

Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser
problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La información sobre ellos es ambigua e
incompleta.

TIPOS DE DECISIONES:

Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar
divididos en dos categorías. Como se mostró, las
decisiones programadas o rutinarias son la manera más
eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los
problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones
no programadas para intentar soluciones
únicas.

* Decisión programada.-

Las decisiones son programadas en la medida en que son
repetitivas y rutinarias, así mismo en la medida en que se
ha desarrollado un método
definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien
estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y
gasto de realizar un proceso completo de
decisión.

Procedimiento:

El procedimiento son
los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a
un problema estructurado. La única dificultad real
está en identificar el problema, una vez el problema
identificado el proceso es de acción inmediata.

Regla:

Una regla es un enunciado explícito que dice al
mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con
frecuencia los mando cuando confrontan un problema bien
estructurado, porque son simples de seguir y garantizan
consistencia. Así mismo las reglas acerca de la
impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones
de disciplina y
con un alto nivel de justicia.

Política:

Una tercera guía para las decisiones programadas
es la política. Dar directrices para canalizar el
pensamiento
del mando en una dirección concreta.

* Decisión no
programada.-

La reestructuración de una organización o
cerrar una división no rentable, son ejemplos de
decisiones no programadas. Sus características que son únicas y no
concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal
estructurado o uno que es nuevo, no tiene solución
instantánea. Requiere de un tratamiento específico
y a su medida.

La creación de una estrategia de
mercado para un
nuevo producto
representa un ejemplo de decisión no
programada.

INTEGRACIÓN: BASE DE LA TOMA DE
DECISIONES

Hemos visto la relación entre los tipos de
problemas, tipos de decisiones y el nivel de la
organización. Los problemas bien estructurados son
resueltos con una toma de decisión programada, los
problemas mal estructurados requieren la toma de decisiones no
programadas. Los mandos intermedios encaran problemas familiares
y repetitivos en esencia; por lo tanto se apoyan
comúnmente en decisiones programadas, como los procedimientos
operativos estándar.

Sin embargo, cuando los problemas que enfrentan los
mandos intermedios se vuelven mal estructurados avanzan en la
jerarquía organizacional al mando inmediatamente superior.
Los mandos intermedios manejan las decisiones rutinarias por
sí mismos y solo pasan a otros niveles las que encuentran
difíciles o únicas. Por esa misma razón los
mando medios pasan
las decisiones de rutina a los mandos intermedios y estos a sus
subordinados, para dedicar su tiempo a asuntos
de mayor importancia para toda la organización.

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE
DECISIONES

Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que
hacen que los tomadores de decisión sean buenos o
malos.

Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a
la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia,
buen juicio, creatividad y
habilidades cuantitativas. Otras cualidades podrán ser
relevantes, pero esta cuatro conforman los requisitos
fundamentales.

* Experiencia: Es lógico suponer
que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la
experiencia. El concepto de
veteranía en una organización con aquellos
individuos que tienen el mayor tiempo de
servicio, se
funda en el valor de la
experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando
se selecciona a un candidato a algún puesto de la
organización, la experiencia es un capítulo de gran
importancia a la hora de la decisión. Los éxitos o
errores pasados conforman la base para la acción futura,
se supone que los errores previos son potencial de menores
errores futuros. Los éxitos logrados en épocas
anteriores serán repetidos. Suponemos.

Una experiencia de 10 años, supone una mayor
amplitud de respuesta que puede tener una persona con una
experiencia de 5 años. Pero cuidado que la experiencia de
10 años no sea la de uno, repetida diez veces.

La experiencia tiene un importantísimo papel en la
toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema,
recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que
sabe los solucionó con anterioridad.

Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la
experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal
desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser
inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una
decisión errónea. Pero también puede ser una
gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre
situaciones bien o mal estructuradas.

* Buen juicio: Se utiliza el
término juicio para referirnos a la habilidad de evaluar
información de forma inteligente.
Está constituido por el sentido común, la madurez,
la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la
edad y la experiencia.

El buen juicio se demuestra a través de ciertas
habilidades para percibir información importante, sopesar su
importancia y evaluarla. El juicio es más valioso en el
manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacará
determinaciones y aplicará criterios, para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la
realidad.

Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en
la información disponible y en su propia
experiencia anterior, el tomados de decisiones establece
parámetros conformados por: los hechos, las opiniones y
el
conocimiento en general.

* Creatividad: La creatividad
designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o
asociar ideas de manera única para lograr un resultado
nuevo y útil.

El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y
entender el problema de manera más amplia, aún de
ver las consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el
mayor valor de la
creatividad
está en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas
para encontrar el camino más corto y efectivo al
problema.

* Habilidades cuantitativas: Esta es la
habilidad de emplear técnicas presentadas como métodos
cuantitativos o investigación
de operaciones, como pueden ser: la programación
lineal, teoría
de líneas de espera y modelos de
inventarios.
Estas herramientas
ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy
importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben,
ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de
decisiones.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN
GRUPO

La toma de decisiones en las organizaciones
modernas son realizadas en grupos o
comités de trabajo. Quedan individualizadas en el momentos
en que las mismas pasan a formas partes de las bien estructuradas
o estándar.

* Ventajas y desventajas:

Las decisiones individuales y grupales tienen cada una
de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas
las situaciones. Vamos a analizar las ventajas del trabajo en
grupo o
comités.

1.- Información y conocimiento más
completo:

Un grupo tiene
más información que un solo individuo. Por lo tanto
los grupos pueden
ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la
diversidad para la toma de decisiones.

2.- Incrementar la aceptación de una
solución:

Muchas decisiones fracasan después de
elegida una opinión, debido a que un sector de gente no la
acepta como una solución posible. La participación
en grupos facilita
una amplia discusión y una aceptación más
participativa. Es posible que algunos no estén de acuerdo,
pero se permitió su discusión y una vez aceptada ya
es un compromiso de todo un conjunto.

Es difícil que los asistentes al grupo de
discusión ataquen o dificulten una decisión que
ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan
la aceptación de la solución final y facilitan su
instrumentación.

3.- Incrementan la legitimidad:

Los métodos
democráticos son aceptados por todos los componentes de la
sociedad.
Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de
los ideales democráticos. Si el tomador de decisiones no
consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder
que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y
arbitraria.

Las decisiones grupales no tienen la varita
mágica de la perfección, pero sin lugar a dudas son
las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel
de error.

Vamos a analizar las desventajas de la toma grupal de
decisiones:

1.- Requieren mucho tiempo.- El
reunir al grupo toma su tiempo. Pero si
todo está perfectamente organizado, las reuniones
estarán programadas de antemano en un espacio de tiempo de
como mínimo seis meses. El resultado es que los grupos consumen
mas tiempo en alcanzar un decisión que si un individuo la
estuviera tomando solo. – Pero es preferible mayor tiempo (?), y
mayor efectividad.

2.- Presiones de aceptación.- En los
grupos existen
presiones sociales, el deseo de los miembros del grupo de ser
aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un
intercambio de pareceres condicionado a deseos de una
demostración de un liderazgo. –
De todas maneras, el resultado será aceptado en todo o en
su mayor parte por todos los asistentes.

3.- Responsabilidad ambigua.- Los miembros del
grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo cual la
individualidad se diluye. – Importan los resultados, no la
posible responsabilidad individual.

EFICACIA Y EFICIENCIA

Base de la toma de decisiones.- El que los grupos
sean mas efectivos que los individuos depende del criterio que
usen para definir la eficacia: en
términos de precisión, las decisiones grupales
tienden a ser mas exactas. La evidencia indica que, en promedio
los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Eso no
quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a los
individuos.

Si la eficacia de la
decisión se mide en términos de velocidad,
términos en que gana la decisión tomada por el
individuo. Las decisiones grupales se caracterizan por la
negociación, la cual consume más
tiempo.

Los grupos son más efectivos que los individuos,
a pesar de las presiones para conformarse. Por ejemplo: en la
lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas alrededor de una mesa.
El líder
del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que
todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las
posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. No se
aceptan las críticas por la pérdida de tiempo que
suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que si se
registra para su discusión y análisis son todas las alternativas
presentadas – una por cada uno de los componentes.

Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes
de la reunión se hará llegar a los asistentes una
información previa del problema a ser tratado y eso le
permitirá crear su propia estrategia para
el caso concreto.

La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser
menor de 5 y no excederá 15. A mayor cantidad de
asistentes las decisiones son aceptadas de mejor. Pero una
asistencia grande requiere una mayor coordinación y tiempo
en la preparación.

Se aconseja que sean números impares (5,7,9).
Esta cantidad de asistentes permite que todos intervengan en
forma activa y por lo tanto defender su propuesta. Se
establecerá un tiempo máximo a cada uno de los
asistentes en la defensa de sus puntos de vista. La
reunión del grupo tiene que tener una hora de comienzo y
una hora de finalización.

MEJORAMIENTO EN LA TOMA GRUPAL DE
DECISIONES

Cuando los miembros de un grupo tienen
confrontación física e interactuan
entre sí, tienden a autocensurarse y presionar a otros
miembros del grupo hacia la conformidad de opinión. Se
sugieren dos técnicas para hacer que el proceso de la toma
grupal de decisiones logre el mayor potencial.

Técnica nominal de grupo.- El grupo
nominal distribuye la discusión a la
comunicación impersonal durante el proceso de toma de
decisión, de donde le viene el nombre de Técnica
nominal de grupo. Todos los miembros del grupo están
presentes, como una Junta tradicional de comité con la
excepción de que se solicita a los miembros que operen en
forma independiente. Se siguen los siguientes pasos:

Paso uno: Los miembros son informados con
anterioridad del tema a ser tratado, se le da a cada uno
individualmente un tiempo (mínimo 24 horas) para poder
fijar sus ideas sobre el problema.

Paso dos: Al celebrarse la reunión, cada
uno de los miembros expresa su idea sobre el problema siguiendo
un turno previamente establecido, se registran todas las ideas
resumidas en un pizarrón. No existe discusión hasta
que sean expuestas las ideas de todos los asistentes.

Paso tres: Se empiezan a cambiar opiniones sobre
las distintas ideas puestas a consideración.

Paso cuatro: Cada uno de los asistentes asigna
una calificación a cada una de las ideas (de 1 a 10 por
ejemplo). La decisión final estará determinada por
la idea con calificación total más alta.

La principal ventaja de esta técnica es que
permite al grupo reunirse de manera formal, pero no se restringe
el pensamiento
independiente.

Técnica Delphi.-
Esta alternativa es más compleja y necesita un periodo
mayor de tiempo. Es similar a la nominal con la excepción
de que no requiere la presencia física de los
miembros del grupo. Esta técnica nunca permite a los
miembros del grupo encontrarse frente a frente. Sus características son:

1.- El problema es identificado y se pide a los miembros
que den soluciones
potenciales a través de cuestionarios diseñados de
una forma explícita.

2.- Cada miembro completa el primer cuestionario
en forma anónima e independiente.

3.- Los resultados del primer cuestionario
son compilados en una oficina central,
donde son transcrito y reproducidos.

4.- Cada miembro recibe una copia de los
resultados.

5.- Después de ver los resultados se piden nuevas
soluciones a
los miembros. Los resultados de ese nuevo formulario generan
soluciones o
provocan cambios en la posición originaria.

6.- Se repiten los pasos 4 y 5 con la frecuencia
necesaria hasta alcanzar el consenso.

Esta técnica aísla a los miembros del
grupo y los libera de la influencia excesiva de los otros. Este
método
toma mucho tiempo, además de no desarrollar la amplia gama
de alternativas que se logran con los grupos interactivos o
nominales. Las alternativas que podrían salir de la
comunicación cara a cara pueden no surgir
jamás.

COMO DIRIGIR AL PERSONAL

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN DE
RELACIONES

Este análisis se refiere a la relación de
trabajo entre los mandos y el personal que se
encuentra bajo su mando directo.

* A.- Cometidos del Mando Medio ( MM
)

Básicamente, el MM es responsable ante su
superior de lo siguiente:

* Producción

* Calidad de
Trabajo

* Adiestramiento
del personal

* Seguridad

Todas estas responsabilidades y otras que no
están mencionadas se cumplen a través de las
personas que trabajan con nosotros, lo que viene a confirmar que
un MM es aquel que obtiene resultados a través de las
personas.

* Relaciones de trabajo: estas relaciones deben
ser buenas para conseguir de los subordinados su
colaboración y lealtad, sin embargo los
subordinados pueden fallar en algún momento, así
como una máquina repentinamente deja de funcionar a pesar
de los esfuerzos de los esfuerzos que se hagan para que
funcione.

La gran responsabilidad de MM es el mantenimiento
en condiciones normales de trabajo de las personas que DIRIGEN.
Obtener la colaboración y lealtad es una meta y se tiene
que llegar a ella.

* B.- Cosas que se presentan en la
práctica

a/ Aquellos que nunca han trabajado bajo nuestras
órdenes

b/ Los que trabajan por primera vez

c/ Provienen de otras organizaciones

d/ Saben más que nosotros

e/ Esperan ser ascendidos

f/ Antiguos compañeros de tareas

Estos son solo algunos de los ejemplos típicos de
las dificultades que se presentan y hay que enfrentarlos para
lograr el éxito por el cual estamos luchando.

La existencia de estos problemas dependerá en
gran parte de las relaciones de trabajo. Buenas relaciones
darán los resultados esperados, de las malas relaciones no
hablamos ya que no forman parte de nuestro estilo.

COMO PREVENIR PROBLEMAS

Los MM han experimentado con magníficos
resultados que para establecer buenas relaciones entre ellos y
los subalternos, y en general para mantener un buen clima de relaciones
laborales en sus empresas, hay que
aplicar las CUATRO REGLAS DE ORO PARA DIRIGIR AL
PERSONAL

1.- Mantenga a cada uno perfectamente informado de como
PROGRESA en su trabajo

2.- Reconozca los MÉRITOS a quién los
tenga

3.- Avise con anticipación a su personal los
CAMBIOS que le afecten, directa o indirectamente

4.- Utilice del mejor modo la APTITUD Y HABILIDAD de
cada uno.

COMO TRATAR AL PERSONAL

Hemos analizado las reglas prácticas para
prever problemas, que son la base para mantener una buenas
relaciones en el
trabajo.

Su uso permanente creará un sentimiento de
lealtad, cooperación y respeto de parte
de sus subordinados. Estas reglas le evitarán muchas
dificultades.

Ya que estas reglas son muy generales, se supone que
todas las personas son iguales – NO -. Todas las personas son
diferentes y vamos a ver que es lo que las hace
diferentes:

1.- Características individuales:

Sabemos muy bien que el trabajo es
un factor determinante en la vida de una persona, y este es un
factor que hace diferencias entre unas personas y otras. Otros
factores que influyen son: edad, salud, familia, educación, aficiones,
creencias, etc.

Estos puntos hacen a las personas diferentes y por lo
tanto con necesidades dispares una a otras.

Teóricamente se pretende que la persona cuando
está en su actividad laboral deje
parte de su ser en casa. No es posible y tampoco sería
mentalmente sano para el individuo. El es un todo y ese TODO le
acompaña a donde vaya.

2.- Componentes del temperamento humano:

El temperamento juega un papel muy
importante. Estudios realizados en los centros de trabajo han
puesto de manifiesto diversas escalas del temperamento humano,
las cuales vamos a considerar en una forma generalizada. Las
escalas del temperamento son:

NORMAL.- Primordialmente es un mecánico de
control de
proporciona el equilibrio
racional y el temperamental. Se refiere a las tendencias
conservadoras y a la tolerancia y
conformidad, con una conducta social
aceptable, una persona bien adaptada y constituida.

HISTEROIDE.- El individuo que tiene exceso de histeroide
posee defectos de carácter, como motivación
éticamente inferior, que se manifiesta en robar, mentir,
trampear y otros actos igualmente antisociales.

MANÍACO.- Se caracteriza por su emocionalidad,
por la fluctuación en sus actividades y por las
interferencia en su atención voluntaria, por cierto grado
de exaltación, prisas en hacer las cosas y tendencia a la
distracción, justamente con manifestaciones de
exaltación como chistes,
bromas, arrebatos de entusiasmo, impaciencias, etc.

DEPRESIVO.- Se manifiesta en forma de tristeza,
actividad disminuida, caracterizadas por el estilo de
preocupación, timidez y sentimiento de hallarse a
disgusto.

AUTISTICO.- Se caracteriza por una imaginación
exaltada, que lleva al sujeto a una tendencia a hacer lo
impráctico y la fantasía, con respecto a lo cual el
individuo se muestra
susceptible.

PARANOIDE.- Se caracteriza por su obstinación por
las ideas fijas, por su tendencia a la sospecha y por el
desprecio de la opinión de los demás.
Conduciéndose en conformidad con esas características.

EPILEPTOIDE.- Su característica es el ansia de
perfección, que se lleva a cabo en realizaciones
meticulosas, hasta conseguir su cumplimiento.

¿ QUÉ ES UN PROBLEMA
HUMANO?

Es cualquier situación anormal de las relaciones
entre el MM y el subordinado, que debe ser abordada. Estos
problemas suelen tener su origen en el comportamiento
de ambos o en los sistemas y
condiciones de trabajo.

* ¿ Cómo se suelen presentar estos
problemas?

Se suelen presentar en cuatro formas
diferentes:

1.- Nos damos cuenta del problema o descubrimos una
situación anormal

Algunos problemas no se ven, pero se sienten, nos
podremos dar cuenta del cambio de
actitud de uno
de nuestros colaboradores.

2.- Prevemos el problema

Una acción a tiempo puede contrarrestar el
efecto de un problema en sus inicios. No debemos evitarlos,
tenemos que ser conscientes que es "preferible prevenir, que
curar"

3.- El problema llega a nosotros o solicitan nuestra
intervención

Los subalternos a menudo traen problemas ante
usted, ellos necesitan su ayuda y esperan su cooperación,
no les defraude.

4.- Nos metemos en el problema y lo
ocasionamos

No somos infalibles y podemos ser la causa del
problema, no lo evitemos. Enfrentarlo nos dará prestigio y
"poder" ante nuestros subordinados.

EL MÉTODO DE
LOS "CUATRO" PASOS

Hasta ahora hemos visto los siguientes aspectos
de la técnica:

1.- Como prever problemas de relaciones en el
trabajo

2.- Como resolver los problemas cuando estos se
presentan.

Vamos a analizarlos:

1.- Como prever problemas de relaciones en
el
trabajo: Existen cuatro reglas que contemplan la
técnica para problemas: progreso, mérito,
cambio de
actitudes y
habilidades. Estas reglas son de uso diario y de
aplicación inmediata.

El éxito de aplicación de esta reglas
dependerá fundamentalmente del conocimiento que el mando
tenga de su personal.

2.- Como resolver los problemas cuando estos se
presentan: Como mandos sabemos bien que en las relaciones
con el personal siempre se presentan situaciones, ya sean de
carácter delicado como de situaciones de rutina, en ambos
casos vamos a aplicar el MÉTODO DE
LOS "CUATRO" PASOS.

Reunir datos, meditar,
juzgar y decidir.

La buena utilización de este método nos
dará la oportunidad de que a fuerza de
repetirlo se nos hará costumbre. Esto creará
colaboradores con espíritu de colaboración,
entusiasmados con su trabajo y por encima de todo seguros e
incondicionales.

IMPORTANCIA DEL PRIMER PASO

Podemos pensar en un momento dado que seguir estos
cuatro pasos puede ser una pérdida de tiempo. No podemos
permitirnos el "lujo" de tomar una decisión equivocada que
luego nos hará arrepentirnos de la misma. Tomarnos el
tiempo preciso para tomas la "decisión correcta" nos
evitará problemas posteriores y reforzará nuestro
poder de liderazgo.

* Reunir datos:

Revise los antecedentes: Los antecedentes
le permitirán conocer la "historia" del individuo y
por lo tanto tendrá un panorama más completo a la
hora de analizar la situación planteada.

Entérese de los reglamentos y costumbres
aplicables: Ocurre que en algunas empresas existe
un reglamento que regula todas o casi todas las situaciones de
comportamiento
del personal. Pero no olvide que también existen ciertas
situaciones que se fueron tolerando durante un largo periodo de
tiempo, lo cual las convirtió en costumbre y por lo tanto
tienen el mismo valor que el
reglamento.

Hable con los interesados: El trabajador puede o
no tener razón, eso es circunstancial. Tiene derecho a ser
oído y sin un prejuzgar de antemano, escuche tranquilo y
haga las preguntas que estime oportuno. Nadie tiene la verdad
completa.

Investigue las opiniones y estados de
ánimo: Durante la entrevista
con el empleado se obtendrá información de gran
valor para el
mando. Lo que una persona piensa sea justo o falso es un
hecho para ella y como tal debe ser considerado.

Como determinar opiniones y estados de
ánimo: El valor y la importancia que tienen las
opiniones y estados de ánimo de las personas permiten un
medio de información clave en la búsqueda de los
datos.

LAS REGLAS SON LAS SIGUIENTES:

A.– No discuta:

Al discutir con un subalterno solo obtendremos
palabras sin fundamento, verdades deformadas, exaltación,
alteración, etc. No es eso lo que usted quiere
!verdad!

B.- Anime a las personas a hablar de algo importante
para ellas:

Cuando la conversación de torna
difícil, intente introducir en la misma un asunto personal
y agradable. Puede parecer fuera de lugar, pero en algunas
ocasiones por medio de este medio se averiguan los estados
anímicos del subalterno y las razones que motivaron el
problema.

C.- No interrumpa, ni sea usted el que hable
todo:

Es muy importante no interrumpir la
versión de los hechos del subalterno, espere y escuche con
atención. Tendrá información de gran
interés
a la hora de tener de proceder en consecuencia.

D.- No se precipite a sacar
conclusiones:

No tenga prisa en sacar conclusiones, procure si
es posible escuchar al subalterno con la mente despejada de
prejuicios previos y aténgase a los hechos. Si usted saca
conclusiones previas, está ayudando a la persona a
cerrarse y no logrará conocer en profundidad el
tema.

E.- Escuche con interés:

Demuestre interés en
los que le está relatando el subalterno, es la mejor forma
de demostrar que le interesa encontrar la verdad por encima de
todo.

IMPORTANCIA DEL SEGUNDO PASO

Las reglas del segundo paso son:

Medite

Juzgue

Decida

Determine si existen
contradicciones:

Cuando se tienen todos los datos del
problema y se ha presentado un problema serio por su llegada
tardía -por ejemplo- y se excusa diciendo que fue
necesario "visitar al médico con su esposa", analice lo
siguiente:

– Si el Mando tiene la inseguridad de
que es verdad, por la forma en que es relatado y se da cuenta que
existen contradicciones, lo mejor es tratar la cuestión
con sutileza. Infórmese si realmente fue a visitar al
médico y si no fuera cierto se lo hará saber. No es
necesario insistir en el tema, excepto que se repita la historia.

– Si se repitiera la "historia", debe tomar las
medidas oportunas en base a los reglamentos y costumbres de
la empresa. No
se deje llevar por un "compañerismo" mal entendido. La
responsabilidad es de todos.

IMPORTANCIA DEL TERCER PASO

El Mando tiene una gran responsabilidad, por lo general
deberá actuar frente a dos tipos de
situaciones:

1.- Una es muy agradable, reconocer un mérito,
aumentar un salario, conceder
privilegios, etc.

2.- La desagradable es la de asumir situaciones
enojosas, criticar y corregir.

En ambos casos no se debe de pasar la responsabilidad a
otra persona, usted mismo tiene que resolverla. Vamos a ayudarle
en una secuencia de actividades a llevar a cabo:

Determine si requiere la ayuda de
otros:

Es posible que precise la ayuda de terceras personas
como pueden ser: otros mandos, líderes, jefes superiores,
etc. Reflexiones sobre esa necesidad y si lo estima oportuno
solicite la ayuda precisa.

Pida la colaboración necesaria:

Una vez determinado quién nos puede prestar
ayuda, solicitaremos de inmediato su colaboración. Hay
casos en que el mando no tiene la suficiente influencia sobre el
subordinado, por lo cual necesitará el apoyo de otras
personas.

Considere si debe informar a sus
superiores:

Debe de considerar si su actuación debe ser
autorizada por sus superiores. Si estima que sí es
preciso, proceda a informar y a solicitar las autorizaciones
precisas. No eluda la información a los superiores, es su
obligación y debe actuar basándose en la
responsabilidad que le fue conferida.

Escoja el momento y lugar más
adecuado:

Ante un problema, actúe de inmediato. Pero por
favor no actúe ante los demás trabajadores, invite
al responsable en su lugar donde solo usted y él puede
mantener una conversación y proceda en consecuencia. No
permita que el problema se ventile ante todos los
compañeros. Ellos se harán solidarios con el
compañero "en desgracia" y usted perderá un gran
nivel de "puntos a favor".

IMPORTANCIA DEL CUARTO PUNTO

Por lo anteriormente expuesto, parece que una
decisión justa es suficiente para solucionar los
problemas. Debemos de comprobar los resultados de las decisiones
que fueron tomadas, vamos a ver las etapas de este cuarto
paso:

Determinar como va a realizar la
comprobación:

Usted debe de establecer el mejor sistema.
Podrá llevar anotaciones diarias para verificar la
efectividad de la medida tomada, conversaciones con los
subalternos para conocer si realmente fue efectiva nuestra
decisión, etc.

Determinar cuando iniciará la
comprobación y con que frecuencia:

Si se hace de inmediato puede ser que no convenga de
acuerdo a las circunstancias evidenciales por el o los
subalternos implicados, y si se hace muy tarde posiblemente
nuestra acción ya no tenga ninguna validez. Debe ser
oportuno en las fechas en que debe iniciarse la
comprobación de resultados.

Vigile los cambios de actitudes y
ambiente:

Las observaciones sobre las actitudes y el
clima de
relaciones entre el personal, debe ser incrementada en esta
etapa. Lo importante es mantener la situación que ya
resolvimos y no dar oportunidad al personal de cambiar de
actitud.

Esté pendiente de los efectos sobre la
producción:

Si la responsabilidad del mando es la producción, debe estar pendiente y
controlar este resultado que es en definitiva lo que importa en
la organización.

OTRAS RELACIONES DE LOS MANDOS

Estamos dirigiendo nuestro trabajo a las personas que
trabajan bajo nuestras órdenes, vamos a considerar ahora
las relaciones de usted como mando-medio mando-intermedio con sus
superiores.

Empezaremos con su mando más inmediato superior.
Si sus relaciones con él son buenas, su trabajo
será realizado de mejor manera. Usted espera que su
superior haga o diga algo con relación al trabajo que
usted desarrolla, si él no lo hace ¿ Debe
hacérselo saber y decirle lo que espera de
él?

Sin lugar a dudas "SÍ". Estaría aplicando
la PRIMERA REGLA.

Otro supuesto: Su mando observa que usted tiene
dificultades con su trabajo y él le da la mano y le ayuda,
no cree que el se sentirá contento si usted reconoce este
esfuerzo. SEGUNDA REGLA.

Si usted se da cuenta que va a haber algún
cambio que
afectará a su superior, no cree que los más
indicado es que usted se lo haga saber. TERCERA REGLA

Usted tiene que aprovechar la habilidad de su superior
es los aspectos que él domina, consultar en el momento
oportuno puede evitar grandes pérdidas y errores. CUARTA
REGLA.

En conclusión, usted estará de acuerdo en
que las REGLAS PARA FORTALECER BUENAS RELACIONES, se pueden
aplicar también con su superior para fortalecer sus
relaciones de trabajo.

Como fin, cuando se llegan a dominar las técnicas
de COMO DIRIGIR AL PERSONAL, se consiguen los siguientes
resultados:

1.- Más confianza en sí mismo

2.- Mejor situación de sus subalternos

3.- Mejor situación en sus relaciones con sus
superiores

4.- Menos críticas.

CONCEPTOS CONCRETOS DE LAS RELACIONES
HUMANAS

NORMAS DE EXCELENCIA

FIJACIÓN DE LAS
NORMAS DE
EXCELENCIA

El principio de esta cuestión es establecer un
trato de respeto a las
personas. Cuando una persona se esfuerza en satisfacer las
necesidades de la organización, conquista el derecho de
exigir un desempeño de mayor responsabilidad

Sin establecerse unas normas
suficientemente elevadas, es materialmente imposible promover el
orgullo de las personas, la gente quiere alcanzar la excelencia y
no solo para destacarse ante los superiores, lo hacen porque
experimentan el sentimiento de realizar lo
extraordinario.

Cuando el subalterno tiene ese sentimiento de
"triunfador", el mismo se contagia a sus seres queridos, amigos y
compañeros. Logra la aceptación de todos y eso le
hace sentir "orgulloso".

Cuando la persona experimenta la emoción de la
realización, nunca vuelva a la situación anterior.
La palabra "trabajo" cobra un sentido totalmente distinto, es
algo que le motiva y le hace experimentar un gran respeto por
sí mismo.

DEFINICIÓN DE LAS NORMAS

Deber de establecerse las normas
apropiadas, las normas deben ser
a medida de las personas y no deben ser metas demasiado bajas o
demasiado altas. Si las establecemos demasiado bajas, lograremos
los objetivos primarios pero bajará la productividad. Si
son demasiado altas se harán irrealizables desde un
principio y no serán motivo de lucha.

El objetivo es fijar normas suficientemente altas para
que la gente se esfuerce en alcanzarlas y suficientemente bajas
para que sean realizables.

COMO Y DONDE FIJAR LAS NORMAS

Hay que tener claros los elementos que definen una norma
de excelencia, podríamos definir los
siguientes:

* Cantidad de trabajo a realizar

* Calidad del
trabajo

* Coste de realización del trabajo

* Tiempo estimado de realización.

Nuestro fin es lograr que se aumenten las dos primeras (
cantidad y calidad del
trabajo) y reducir en lo posibles las dos últimas (coste y
tiempo de realización).

Debemos definir estas normas en tres planos: la
empresa, el
departamento y el cargo.

Las normas deben satisfacer a todos y cada uno de los
componentes de la organización. Estas normas tienen que
ser fijadas en todo el colectivo y desde atender el
teléfono hasta tratar con los consumidores, deben ser
implementadas con los límites concretos de cada uno de los
departamentos.

Es necesario replantearse todos los aspectos y
después de un análisis CCT ( Círculos de Calidad Total),
crear las normas de juego. Es
increíble como podemos mejorar simplemente facilitando
la
comunicación entre los diversos
departamentos.

COMUNICAR Y REFORZAR LAS
NORMAS

Debe facilitársele a la gente a que se informe. Nosotros
sabemos lo que queremos y es fácil que esa
suposición nos haga dar por hecho que los demás
saben tanto como nosotros. Debemos asegurarnos que las normas
sean entendidas por todos y cada uno de los implicados en su
realización.

Al contratar a un nuevo colaborador tenemos que tener
especial cuidado en definir perfectamente las normas en que
está apoyada la organización. Desde el comienzo la
tiene que entender que se trata de una organización que
aplica normas elevadas de actuación y lo que se espera de
cada uno de sus componentes.

El nuevo colaborador tiene que tener "por escrito" desde
el primer día cuales son las normas generales y las que le
involucran directamente. Estas normas son las que
permitirán evaluar a la persona, de modo que siempre que
se revise su actuación, será revisada en base a las
normas establecidas para su cargo. Esta es la forma en que el
empleado sabrá cual es el criterio que se sigue y con el
cual se juzga su trabajo.

Las normas deben ser reforzadas en los CCT (
Círculos de Calidad Total),
así como recordar a la gente cuales son las normas
generales de la organización y las particulares de cada
departamento. Las normas de excelencia serán el manto que
cubre la totalidad de las normas de la
organización.

ESTIMULAR A LAS PERSONAS QUE ALCANCEN LA
EXCELENCIA

Lograr que la gente alcance la excelencia no es
fácil, ellos actualmente ejecutan una labor rutinaria y un
trabajo mediocre. No existe tensión y por lo tanto no
existe esfuerzo.

Las normas exigen que se duplique el esfuerzo, se
triplique la producción y se eleve la calidad. El
personal reacciona en contra de estos planteamientos y se
perturba el trabajo "en
equipo" que es tradicional y que dio "buen" resultado durante
mucho tiempo.

Usted será cruel e insensible y tendrá que
luchar por ganar cada centímetro de terreno. El personal
pensará que las normas son irrealizables, pero suponiendo
que se puedan realizar es inhumano pedir tanto sacrificio a la
gente.

Eso es totalmente normal, es parte del proceso y si las
normas que usted implante son elevadas pero realistas,
póngase en marcha y será cuestión de tiempo,
paciencia y trabajo el lograr que las mismas sean llevadas
adelante. No se desanime.

La edad es un componente importante en lograr el
éxito. A mayor edad y mayor tiempo realizando lo mismo,
el trabajo
será mas intenso. Paciencia y piense esto:

* Cuando usted les explique cuales son las normas,
infórmeles también de cuales son las recompensas
otorgadas a los que las cumplen.

* Elogie a la gente frente a sus compañeros de
tarea, cuando alcancen las normas.

* Compruebe que cuenten con la información
necesaria para alcanzar las normas.

* Recuerde a las personas cual es el aporte que realiza
el departamento y la organización.

* Promueva las realizaciones de su personal en presencia
de otras personas de la organización, utilice los anuncios
de personal, memos, etc.

* Reconozca las dificultades en el esfuerzo de alcanzar
las normas. Alíenteles constantemente.

* Muéstrese paciente con las quejas que
emitirán hasta que se acostumbren al nuevo sistema de
trabajo.

* Explique a su personal que los ascensos son gracias al
rendimiento y buen hacer, no a las recomendaciones o recursos
políticos.

* No renuncie al esfuerzo del personal. El tipo de cambio
que usted propone es profundo y requiere tiempo.

DAR EJEMPLO

Todos necesitamos el ejemplo como energía para
poder llevar adelante nuestra propias metas. Usted tiene que
inspirar a su personal de la misma forma. Sea el ejemplo y
podrá exigir con autoridad que los demás le
secunden.

Casi todo lo que usted hace encierra un ejemplo para sus
subalternos. Cómo se viste, como habla, como come, si
fuma, si bebe, si es puntual en sus citas, etc., todo es el
reflejo de los que ellos quisieran ser y es bueno de vez en
cuando hacer un autoanálisis sobre nosotros mismos y
comprobar si realmente estamos actuando como los demás
esperan. Sea exigente consigo mismo, merece la pena.

NORMAS INCONSECUENTES

No existe mayor desánimo que cuando un
departamento está cumpliendo a cabalidad las normas de
excelencia y otro departamento echa a perder prácticamente
todo lo que pasa por él.

Ante esta situación, veamos algunas
sugerencias:

* Aliente a su personal a mantener abierta la comunicación con los miembros del resto de
los departamentos, por muy incompetentes que estos sean. No
permita la actitud
"nosotros-ellos".

* Recuerde constantemente a su personal los beneficios
que obtendrán gracias a la satisfacción de las
normas elevadas, al margen de lo que otros estén
haciendo.

* Explíqueles que cambiar a la gente lleva su
tiempo – Se supone que se están tomando medidas para
solucionar el problema.

* Incite a su personal a ser modelo de los
"otros".

* Reúnase con el responsables del otro
departamento y trate de resolver el problema. Si no es posible
comunique el problema al superior inmediato de ambos y exija una
solución.

ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO

LA IMPORTANCIA DEL ENTRENAMIENTO Y
DESARROLLO

Para ser mando usted tiene que tener la capacidad
necesaria para conseguir que sus subalternos ejecuten el trabajo
encomendado. Usted reclamará "calidad", para lograrla
tiene que entrenas, desarrollar y motivar a sus
trabajadores.

El entrenamiento es
el camino que conduce al crecimiento integral de la
organización como tal, como departamento y del propio
individuo. Si usted espera que el personal supere las normas y
ascienda a mayores niveles de responsabilidad, es necesario que
este hombre reciba
entrenamiento,
el cual le dará mayores aptitudes y lo tendrá en
disposición de cada día admitir mayores
desafíos.

Cuando usted se preocupar del entrenamiento del
personal, está capitalizando su "ejército" y con
sacrificio a corto plazo, creará incondicionales a medio y
largo plazo. Ese será su mayor capital en la
organización.

ENTRENAMIENTO Y AUTOESTIMA

El entrenamiento es uno de los métodos de
mayor eficacia para
crear confianza en uno mismo y autoestima. La
capacidad de una persona para alcanzar el éxito, depende
sobre todo de la confianza que tenga en sí misma. Cuando
creemos en nosotros mismos, estamos en condiciones de explotar y
desarrollar nuestro propio potencial. Nos liberamos de las
cadenas de la duda y descubrimos que somos capaces de
realizaciones ilimitadas.

Cuando nos ponemos a enseñar a alguien una nueva
habilidad, estamos acrecentando el valor de esa persona en
nuestra organización. Sigamos el proverbio "Demos pescado
a una persona y comerá un día.
Enseñémosle a pescar y comerá toda la
vida."

El
conocimiento le da a la persona independencia
y esa independencia
es el cimiento de su propia autoestima.
Enséñele al personal a sus órdenes todo lo
que usted sepa y no se preocupe si luego se lo lleva otra
empresa a un
cargo superior al que tiene actualmente. Usted tiene un plantel
de colaboradores que saben tanto como usted y por lo tanto la
eficacia de su
departamento se demuestra día a día. Usted es un
verdadero ÉXITO para la organización a la que
pertenece.

¿ A QUIÉN CORRESPONDE LA TAREA
?

Esta tarea le correspondería al departamento de
entrenamiento y desarrollo
personal de la organización. ¿ cuenta su
organización con ese departamento.?

Me parece que le corresponderá a usted, y ante
esa circunstancia usted será el responsable de la buena o
mala formación de su personal. Forme a su personal,
apóyelos en llevar adelante los conceptos recibidos en
cualquiera de las actividades realizadas y sea usted el EJEMPLO
que ellos esperan.

En sus manos está que su personal sea el mejor,
su departamento el ejemplo y su organización reciba los
beneficios de todo tipo que un planteamiento de este tipo tiene
para todos. USTED ES EL RESPONSABLE, no lo olvide.

HABILIDAD Y VOLUNTAD

El entrenamiento debe ser integral, tiene que aportar la
habilidad necesaria para realizar una tarea específica y
debe de infundir la voluntad y el deseo de llevarla a feliz
término a las personas asignadas a ella.

Vamos a intentar encontrar los motivos que
crearán la voluntad y el deseo de realizar lo encomendado
-damos por supuesto que la habilidad ya la tiene la
persona.

* ¿ Debe saber la persona todo lo concerniente a
la organización, sus componentes y fines.?

El personal de la organización debe conocer
ampliamente los siguientes datos: historia de la
organización, componentes del directorio, fines para los
que fue creada, productos y/o
servicios que
se elaboran o se prestan, nombres de los mando medio e
intermedios, tradiciones, conceptos general y planes tanto para
el año en curso como para un futuro cercano ( 5
años).

* ¿ Que puedo enseñarles para que su
departamento sea motivo de orgullo.?

Le puede enseñar: realizaciones del departamento,
su importancia en el contexto general de la organización,
reputación con que cuenta, etc.

* ¿ Debemos de enseñar al personal sobre
los conceptos de acentuar su confianza y su orgullo.?

Estamos convencidos que se debe entrenar al personal en
estos aspectos y ante ello mostrarán una idea más
segura y profesional. Necesitamos personas satisfechas y
tendremos una organización de ÉXITO en todos los
campos.

MÉTODOS DE ENTRENAMIENTO

Existe una gran diversidad de métodos de
entrenamiento, el mando debe elegir el de mayor efectividad
según su punto de vista, vamos a analizar cuatro, sin que
sea limitativo el tema.

* Entrenamiento en el aula:

Este tipo de entrenamiento normalmente está a
cargo de personal especializado en el tema y sirve para poner la
primera piedra del gran edificio que es la formación
integral de la persona en su relación de dependencia con
la organización. La formación recibida en el aula
debe ser reforzada permanentemente por usted.

* Reuniones de trabajo:

No existe mejor método de
entrenamiento que las "reuniones de trabajo", ya que sirven para
trasmitir conocimiento y para el seguimiento de lo aprendido.
Cada reunión es una inmejorable ocasión para
acrecentar el orgullo de la personas aportándole
información acerca de la organización, mejoras a
ser implementadas, repercusión en el departamento, metas,
etc. CAPITALICE ESTAS REUNIONES DE TRABAJO.

* Asesoramiento individual:

Se puede definir como el reforzamiento de los
conocimiento adquiridos en el aula y en las reuniones de trabajo.
Este asesoramiento debe servir para limar las asperezas que
existan y de esa forma fortalecer la seguridad del
personal.

* El ejemplo de usted:

Su personal le observa y podríamos decir que le
vigila. Usted NO PUEDE EQUIVOCARSE. Mientras observan, aprenden y
emulan su comportamiento. Asegúrese que su ejemplo
sea positivo y no permita el influjo de un mal ejemplo.
PERDERÁ TODO y será el que " dice lo que se debe de
hace, pero él no lo hace."

SER UN MENTOR EFICAZ

Es una de las relaciones mas importantes en la vida de
una persona. Todos guardamos el recuerdo de alguien en nuestra
infancia o
adolescencia
que tenía ese poder, lo queríamos y lo
respetábamos. Sus consejos no admitían dudas y los
llevábamos a la práctica sin dilación. Todos
los que son dirigidos por nosotros no nos ven de la misma forma,
necesitamos un "protegido", no es el que mejor formado
esté, pero si es el que tiene "madera de
líder"
y por lo tanto es el motivo de superación de sus
"discípulos".

Tiene que tener las siguientes cualidades:

* Potencial:

¿ Que clase de potencial tiene la persona?
¿ Cuales son sus talentos y cualidades naturales? ¿
Cuales son sus posibilidades de éxito en la
profesión?

* Carácter:

¿ Cual es la fibra de la persona? ¿ Posee
los rasgos de carácter necesarios para realizar su
potencial? ¿ Tiene una actitud
comprometida? ¿ Posee perseverancia y decisión?
¿ Manifiesta el ardiente deseo del éxito? ¿
Posee integridad?

* Química:

¿ Existe sentimiento mutuo de admiración y
respeto? ¿
Comparten valores
análogos? ¿ Simpatiza usted con esa
persona?

Estas preguntas necesitan una respuesta que solamente
usted puede dar, estas relaciones son un tanto misteriosas para
algunas personas y sospechosas para otras. Cuídese. Vamos
a agregarle algunos consejos que estimamos son de gran
importancia:

* Comparta las experiencias personales con esa
persona.

* Comparta el saber que acumuló en su esforzado
trabajo y su lucha.

* Ayúdele a tener sus propios sueños.
Defina las metas de su carrera y construyan un plan para
lograrlas.-

* Ayúdele a creer en su propio potencial mediante
el reconocimiento y el esfuerzo constante. Ayúdele a
levantarse si cayó.

* Sugiérale oportunidades de aprendizaje fuera
del lugar de trabajo.

* Ayúdele a ampliar su concepto del
mundo y ensanche su visión.

* Alíentele a sobrepasar los límites que
se impuso. Propóngale desafíos que amplíen
gradualmente su alcance.

Tenga muy presente el efecto que esta relación
tendrá sobre las restantes personas del equipo de trabajo.
Tiene que esforzarse y mucho para evitar las manifestaciones de
favoritismo y tratar con absoluta justicia a
todos.

RECONOCIMIENTO

LA IMPORTANCIA DEL
RECONOCIMIENTO

Toda nuestra lucha diaria está dirigida a recibir
el reconocimiento por nuestra actitud y es
tan necesario como el alimento para el crecimiento y el bienestar
de la persona.

Tenemos la necesidad de saber que importamos algo, de
que lo que ponemos de nosotros mismos en nuestro trabajo es de
importancia especial para alguien.

Una de las tareas que tiene encomendada en mando es
lograr que la gente sienta que está triunfando. Cuando la
gente experimenta ese sentimiento, actúa en concordancia
con él. Si es reconocida su realización, se siente
importante y se esfuerza en realizar mas trabajos con excelencia,
para recibir un nuevo reconocimiento y experimentar sentimientos
positivos.

El mando tiene que reconocer esa forma de
retroacción y pondrá en conocimiento de la persona
involucrada su buena actuación.

RECONOCIMIENTO COMO MIEMBRO DEL
GRUPO

Nos sentimos involucrados en un grupo y tenemos la
necesidad de ser reconocidos como parte integrante de él.
Cuando el grupo del cual formamos parte es un grupo triunfador,
tenemos un beneficio adicional.

El reconocimiento del grupo es importante porque
refuerza el trabajo en
equipo. Un grupo formado solo por "estrellas" no funciona
bien. Tenemos que sacrificar algunas veces nuestras propias
necesidades para satisfacer las del grupo al que pertenecemos y
eso nos hace sentir bien e integrados.

No todos pueden distinguirse individualmente como
triunfadores. Pero todos pueden distinguirse contribuyendo a un
equipo ganador y participando en él.

RECONOCIMIENTO COMO INDIVIDUO

Nos sentimos muy integrados en el grupo y queremos que
todos participan del éxito logrado. Pero no existe ninguna
duda que el individuo por sí mismo necesita ser reconocido
y eso colma sus necesidades psicológicas y satisface su
necesidad de destacarse y ser alguien importante.

FORMA DE RECONOCER A LA GENTE

Existen infinidad de forma de reconocer a la gente, la
forma que sea elegida por nosotros debe ser un mensaje que
sobrepase el contenido del reconocimiento y se extienda a todos
los involucrados.

Cuando exista la necesidad de reconocer a una persona,
plantéese estas pregunta y actúe a base a sus
propias respuestas:

1.- ¿ La forma de reconocimiento es adecuada con
respecto a lo realizado.?

2.- ¿ El reconocimiento supone sincero
aprecio.?

3.- ¿ El reconocimiento se refiere cabalmente a
la realización de la persona.?

4.- ¿ Refuerza el sentimiento de autoestima de
la persona.?

5.- ¿ Como será recibido este
reconocimiento por el resto de los compañeros de la
persona en cuestión.?

6.- ¿ Es equiparable al reconocimiento que
ofreció a otros en realizaciones similares.?

Piense despacio las respuestas y después
póngase en marcha.

Vamos a ver algunas formas de reconocimiento:

* Elogio:

La utilización del elogio debe ser cuidadosamente
preparada. Asegúrese que sus palabras reflejen
adecuadamente sus verdaderos sentimientos acerca de la realidad
de la persona indicada.

* Juicio respecto del rendimiento:

Un juicio con criterio acerca del rendimiento es uno de
los mejores modos y más importantes de reconocer a una
persona. Cuando se reconocer a una persona por su
actuación, debe asegurarse de aportar una lista tan
completa como sea posible de sus propias realizaciones. Debe ser
concreta. Cuando lo lea el interesado tiene que obtener un cuadro
suficientemente claro y concreto de
sus éxitos.

* Ascensos:

Cuando el reconocimiento es en base a ascensos, debemos
estar totalmente seguros que el
ascenso está justificado. No ascienda a una persona a un
cargo superior por temor a perderla, es contraproducente. El
ascenso debe ser siempre el reconocimiento a un trabajo bien
hecho y debe estar acompañado de un aumento de sueldo.
Tenga cuidado al ascender a una persona, puede ser que
"esté perdiendo a un gran empleado y contratando a un
mediocre mando intermedio", si usted tiene sus dudas, no lo
ascienda solamente auméntele el salario. Los
beneficiados serán tres: la organización, usted y
él.

* Mas autoridad:

Uno de los métodos de
reconocer a la gente es ampliar su autoridad cuando el empleado
se ha comportado debidamente y utilizó sensatamente la
autoridad que se le concedió inicialmente. Cuando
amplíe la autoridad de una persona asegúrese que
está equiparada con la responsabilidad que usted
delegó en ella. Nunca acreciente la autoridad solo como
medio de reconocer un trabajo eficaz.

RECONOCIMIENTO ADAPTADO A LA
PERSONA

Debe de cuidar que el reconocimiento a una persona no
sea visto como un favoritismo. Adapta el reconocimiento a la
persona concreta y cuide que el reconocimiento sea equitativo e
igualitario. El reconocimiento debe basarse siempre en lo que la
persona hizo para merecerlo, más que en lo que uno siente
respecto a la persona en cuestión.

IMPORTANCIA DE LA OPORTUNIDAD

La oportunidad en que es reconocida una persona es tanto
o más importante al modo de reconocerla. Reconozca a la
persona en el plazo mínimo desde el hecho. El
reconocimiento tardío general un estado de
falta de importancia en lo realizado y se puede tomas como un
reconocimiento de rutina. El mensaje que tiene que recibir la
persona es: "El esfuerzo que usted realizó tuvo toda la
importancia para mi persona y quiero que sepa que para todos
nosotros fue de la misma forma". Analice esta
situación.

CONFIANZA

LA IMPORTANCIA DE LA CONFIANZA

Es primordial la confianza para mantener una buena
salud en la
relación entre personas. Cuando confiamos en una persona
le permitimos sentirse segura y aceptada.

Este sentimiento debe de existir si se desea que las
personas rindan mejor en su trabajo. Cuando la gente siente que
goza de confianza, se siente en libertad de
concentrar todos sus esfuerzos en la tarea encomendada. Si siente
que no inspira la suficiente confianza, vive en un permanente
estado de
tensión.

Los mandos que en esencia desconfían, formulan
juicios improvisados y casi siempre basados en apariencia
externas, por lo cual las personas a su mando se preocupan de
manipular sus apariencias externas y ese tiempo y energía
lo sustraen de su actividad laboral.

Si usted confía en una persona le está
ayudando a consolidar la confianza y autoestima.
Cuando le dicen al personal "Muy bien. Creo que usted puede
hacerlo. Confío en usted", está aportando a la
persona la dosis de valor y confianza en sí misma
necesario para asumir el riesgo que
conlleva el compromiso que va a contraer con usted. Si este
proceso se repite una y otra vez, usted está generando un
tipo de persona con una gran confianza en sí mismo, y por
lo tanto realista con sus virtudes y cualidades.

TIPOS DE CONFIANZA

Existen dos tipos de confianza:

* Confianza en el carácter y la
integridad

* Confianza en las aptitudes

Una persona puede poseer la más absoluta
integridad, pero las aptitudes no armonizan con su
carácter. Es posible que su deseo sincero sea actuar con
lo que más le conviene a la tarea y la
organización, pero tal vez no pueda hacerlo a causa de
cierta deficiencia en sus aptitudes y habilidades.

Otro caso es el de la persona que es capaz de ejecutar
un tarea con toda confianza, pero sus motivos y deseos no
están a la misma altura, lo cual impedirá que
utilice con sensatez sus aptitudes y habilidades.

A la hora de ser tratados uno y
otro, el primer caso es de fácil solución y
también suele ser el más común. Usted puede
enseñarle habilidades a una persona, pero es muy
difícil que consiga cambiar su carácter.

Lo importante es la manera de enfocar el tema de la
confianza, es posible confiar el alguien hasta que nos demuestre
lo contrario o esperar que nos demuestra sus cualidades y a
partir de ese momento confiar. Elija usted la que más le
guste.

Nuestra experiencia no dice que es más positiva y
de mejor resultado la definida en el primero punto. –
Confío en usted hasta que me demuestre lo contrario.- Es
un riego, pero usted sabe contrarrestar el efecto en el caso que
sea contrario a sus expectativas.

FORMAS DE DEMOSTRAR CONFIANZA

Existen infinidad de formas de demostrar confianza en
una persona, nosotros vamos a comentar algunas de ellas, como el
lógico no son limitativas, simplemente reflejan algunos
aspectos:

* Delegue tareas importantes:

La magnitud de las tareas encomendadas y la importancia
de las mismas son los parámetros que miden el grado de
confianza que tenemos en esa persona.

Desmuéstrele más y más confianza,
dándole la ejecución de tareas cada vez más
difíciles. Le ayudará a crecer a esa persona y ese
crecimiento es mejor en un ambiente de
mutua confianza.

* Delegue autoridad:

A medida que delega tareas de mayor importancia y
envergadura, debe de ir delegando autoridad a la persona indicada
y esa delegación es otra muestra de
confianza que usted tiene en él. Conceda autoridad a una
persona, recuérdele que está confiándole el
bienestar de la organización.

* Conceda libertad a la
gente:

No se convierta usted en la sombre de la persona a la
que usted dio autoridad y confianza. No existe otro método
mejor de demostrar que su confianza no es "integral" como le hizo
saber en un principio. Asígnele tareas, defina normas a
seguir, solicite informe
periódicos (al establecer la autoridad, no en el proceso),
y deje a la persona trabajar y desarrollarse. Déjela en
paz.

* Otorgue el beneficio de la duda:

Otorgue el beneficio de la duda, no juzgue y acuse a
alguien sin haber tenido la oportunidad de profundizar en el tema
y de haber escuchado todos los argumentos. Trate de creer que
fueron buenos los motivos para hacer lo que hizo, aún
cuando el resultado sea un error de alto volumen.

* Permita el contacto directo con directivos
superiores a usted:

Existen y por desgracia demasiados, mandos que mantienen
al personal apartado de los mandos superiores de la
organización. Es una demostración de inseguridad y
de confianza en sí mismo del mando intermedio.

Si usted está seguro, afronte
el riesgo, y que
sean sus propias realizaciones y el éxito de su
departamento el que hable por usted.

Es importante para el personal tener la libertad de
llegar a cualquier nivel de mandos de la organización,
casi nunca usará esa libertad,
confían en usted y es usted su conexión mas
eficaz.

¿ QUE OCURRE CUANDO SE FALTA A LA
CONFIANZA ?

Cuando una persona falta a la confianza que usted le
otorgó, debe de hacerse varias preguntas, entre ellas:
"¿Esa persona cometió un error inocente? ¿
Fue originado por la falta de habilidad y comprensión o en
motivos equivocados?" Debe mantener la mente despejada y
mostrarse muy objetivo en el acopio de los hechos.

Si la falta de confianza fue violación inocente
de la confianza depositada, podría adoptar las siguientes
medidas:

* Explique a la persona el error que
cometió

* Pregúntele porqué actuó de ese
modo

* Explique las consecuencias del error

* Explique la forma en que debía haber
actuado

* Aclare a la persona que usted está convencido
que actuó con buenas intenciones y que confía en
que se desempeñará mejor en el futuro.

Si el error fue por motivos equivocados es mucho mas
difícil el poder actuar. No olvide que está en
juego la
integridad de la persona, algunas preguntas que aconsejamos
son:

* Si comprende que cometió el error

* Si su respuesta en negativa, explíquele donde
se equivocó

* Pregúntele que razones tenía para actuar
de ese modo

* Requiérale si conoce los resultados de su
error

* Si es un error cometido varias veces, aclárele
las acciones que
tendrá que tomar de continuar con su actitud.

* Hágale comprender que usted confía de
nuevo en él, pero que esa confianza debe ser reconfirmada
paso a paso.

No se sienta presionado por un posible dimisión o
un conflicto en
el departamento, si usted siguió debidamente los pasos
previos, los demás componentes del colectivo conocen la
situación y le apoyarán debidamente.

AUTORIZACIÓN PARA COMETER
ERRORES

LA IMPORTANCIA DE PERMITIR
ERRORES

Es difícil encontrar a un verdadero triunfador en
cualquier campo de nuestra vida que no haya tenido un "calvario"
de fracasos. Los fracasos -aún cuando esta palabra suena
mal-, son la base a en la que se sientan los principios del
verdadero éxito. Si usted espera que la gente ponga en
marcha todas sus posibilidades, debe darle la autorización
correspondiente para cometer errores. Cuando usted actúa
de esta forma, está eliminando el ingrediente del temor.
Una persona que tenga temor de actuar, no podrá ser nunca
un triunfador, está limitado en los más profundo de
su ser y esa duda le mantiene estático y evita la
posibilidad de ser rechazado por usted, por los compañeros
y por la organización.

Si una persona no está convencido de que si
comete un error se analizará de forma debida, sin
reproches ni represalias, no actuará y usted
perderá la ocasión de llegar a tener un triunfador
en sus filas. Piénselo.

CUANDO DEBEMOS PERMITIR QUE LA GENTE
FRACASE

Existen errores y fracasos de unas consecuencias
desastrosas. No le estamos diciendo que "promociones estos
errores", lo que estamos explicando es que debemos liberar a las
personas del temor a actuar, que si cometen un error es humano y
usted debe saberlo y verlo desde ese ángulo. Vamos a dar
algunos consejos que pensamos pueden ser válidos para
actuar ante estas situaciones:

* Ayudar para asegurar el éxito
personal:

El mejor modo de reducir a la mínima
expresión los errores del personal es aplicar en
profundidad los principios de
estos textos. Explíquele en que consiste su tarea,
concédale la autoridad necesaria para ejecutarla, fije
claramente las normas de excelencia, instrúyalo
proporcionándole los conocimientos y la información
necesaria, confíe en él y respételo. Si
usted procede de esta forma, no dude que estará creando el
ambiente
preciso para que su departamento sea un verdadero
éxito.

* Prevea los posibles fracasos:

Usted debe conocer debidamente a su personal para saber
cuando saldrán airosos y cuando cometerán un error.
No pretendemos decirle que su actitud sea negativa, nada
más lejos de la realidad, significa que posee un
visión realista de las cualidades de cada uno de sus
subalternos.

Cuando se preveen los errores, estos sorprenden menos y
se pueden trazar planes para contrarrestarlos. Posiblemente en
algunos casos, usted dejará que cometan el error con el
fin de que sirva de aporte a una valioso experiencia de aprendizaje.

* Calcule el costo del
fracaso:

Cuando es conocido, se tiene que tener calculado el
costo del fracaso
y debe ser calculado en cuatro órdenes: lo que
supondrá para la organización, lo que
supondrá para el departamento, lo que supondrá para
usted y por último lo que supondrá para el
involucrado.

Cuando el costo sea
demasiado elevado para algunos de los puntos expuesto,
deberá de procurar por todos los medios
evitarlo. Cuando determino el costo de un
posible error, calcule el beneficio que la persona puede extraer
como una experiencia de aprendizaje.

QUE LA GENTE NO TEMA FRACASAR

No es fácil crear el ambiente
necesario en el cual la gente no tema al fracaso. No olvide que
como consecuencia de acondicionamientos anteriores, la
mayoría de las personas miran con verdadero terror el
fracaso. Usted debe de crear la atmósfera oportuna
para que la gente perciba el fracaso como una experiencia
positiva en su vida laboral, y no
como algo que va a dañarla y destruirla.

Vamos a ver algunos puntos a tener en cuenta:

* Proporcionar pautas para el
fracaso:

Si usted sienta las bases para asimilar los posibles
fracasos, la gente se sentirá más cómoda a la hora
de afrontar ciertos riesgos. No debe
de olvidar que nadie es tan irresponsable como para no saber que
ciertos fracasos no van a ser tolerados de ninguna forma. Si
usted le ofrece pautas concretas, se sentirá más
cómodo y podrá criticar a la persona cuando sea
necesario. Veamos algunas sugerencias:

1.- No es malo cometer un error una vez, la
repetición debe ser analizada como algo negativo para
usted y el departamento.

2.- Se puede fracasar, pero se debieron poner todos los
medios para evitarlo.

3.- No permita que exista el error de la inactividad y
la incapacidad para tomar una decisión.-
Apóyela.

* Aliente y recompense la capacidad de afrontar
riesgos:

Haga conocer a su personal que usted desea que afronten
riesgos
calculados. Acláreles que usted sabe que son sencillamente
humanos, y por lo tanto con posibilidades de cometer errores.
Cuando asuman un riesgo y
triunfen, felicítelos en presencia de sus
compañeros. Cuando asuman un riesgo apropiado
y fracasen, reconozca el coraje demostrado y su esfuerzo en
mejorar.

* Cuestione la inactividad y la
indecisión:

Al mismo tiempo que alienta y recompensa la capacidad de
asumir riesgos, explique a su personal que la inactividad y la
indecisión no son bien vistas por usted y por la
organización. Hágales conocer que quiere que tomen
decisiones, aún cuando las decisiones en algunos casos
puedan ser erróneas. Hágales conocer las
realizaciones importantes salpicadas de fracasos, estos es mucho
más valioso que una trayectoria libre de errores y por lo
tanto de realizaciones.

* Que la gente conozca que usted también
comete errores:

Como el lógico, usted no está libre de
cometer errores. Usted es un ser humano y como tal se tiene que
mostrar ante sus subalternos. No intentes ser "perfecto", pues
nadie acepta de buen grado a un ser que es un desecho de
"perfecciones" en un mundo real. Si usted quiere que su personal
perciba perfectamente su mensaje, debe aplicar a sí mismo
los principios
expuestos cuando comete un error. Usted tiene que ser un ejemplo
a seguir y el personal necesita "líderes naturales", de
carne y hueso, con sus imperfecciones y realizaciones. No olvide
nunca este punto.

* De su apoyo al que fracasa:

El personal a sus órdenes tiene que saber que
usted estará cerca cuando cometa un error, pero no para
juzgarlo de manera dictatorial. Usted estará cerca para
poder analizar el conjunto de los hechos y buscar las soluciones,
sin consecuencia negativas posteriores.

* Reafirme la valía de su
personal:

Explíquele a la gente que el fracaso no
constituye una disminución del valor de cada uno de ellos
como persona. Que es una situación de actividad laboral y no de
juzgamiento personal. Se cometió el error y debe ser
analizado como una reacción laboral y no como
algo que implica un juzgamiento de la persona como
tal.

PLANEAR SU REACCIÓN ANTE EL
FRACASO

Si estamos intentando hacer de usted una persona
"perfecta". Usted tiene sus reacciones y no debe de limitarlas en
ningún momento. El que usted reacciones de una forma
más o menos enérgica no es un signo de debilidad.
Significa que es "humano". si reacciona por impulso, es
fácil que pierda la confianza que con el paso del tiempo
se fue ganando de sus colaboradores.

Cuando esté en una situación que no
controle perfectamente, reclúyase en su escritorio y
cálmese. Aprovecha para analizar la situación que
se presentó y después de unos minutos de
reflexión ya está en condiciones de tomar las
medidas que el caso requiera. Llame a la persona involucrada y
ponga en su conocimiento que ya sabe lo que ocurrió y
escúchelo tranquilo y con la mente abierta al
diálogo. No olvide que usted está preparado para
ver a la persona como alguien bueno, que en ningún momento
pretendió hacerle daño a la organización, al
departamento o a usted.

No evite mostrar al personal lo que siente en esta
situación. Puede ser beneficioso, siempre que sea de un
modo adecuado y con las razones debidas. No grite, es
contraproducente para el personal y usted se dañará
la garganta. Cuídese.

LA LLAMADA DE ATENCIÓN ANTE LOS
DEMÁS DEL GRUPO

Jamás cometa esta barbaridad, no le llame la
atención a nadie ante sus compañeros. El temor de
la persona a sentirse humillado frente a los demás es una
de las razones por las cuales la gente no afronta riesgos. Si
usted comete el error de amonestarla ante los demás, la
persona jamás olvidará ese momento y pase el tiempo
que pase, le explique usted lo que le explique, se lo
guardará en los más profundo de su corazón.

PERMITA EL ERROR, MIENTRAS APLICA LAS
NORMAS

Autorice a las personas a cometer algún error. Si
usted espera que la gente alcance normas de excelencia, pero no
la autoriza a equivocarse, las propias normas se convierten en
factores de stress. El
stress es el peor
enemigo de las personas y por lo tanto reduce considerablemente
la productividad
y la capacidad creadora.

Si usted deja un margen de error, no está
diciendo que espera menos de la gente que está a sus
órdenes. Todo lo contrario, como le dio la opción
del error, usted tiene derecho a esperar mayores realizaciones,
porque le deja la libertad de
asumir riesgos.

RESPETO

LA IMPORTANCIA DEL
RESPETO

La principal aspiración de los seres humanos, es
sentirse respetado por los demás. Por desgracia, es el
delito que
más veces comete la organización actualmente. Usted
tiene que respetar a los individuos que están colaborando
con llevar adelante metas establecidas y tendrá un
personal compuesto por gente triunfadora. Refuerce los niveles de
triunfo y no lo de derrota.

No trate a las personas como un número más
en la nómina.
Trátelos como algo "muy valioso" para la
organización y para usted.

Einstein decía "En una era de acontecimiento y
organizaciones
a gran escala, la
cuestión individual más importante, fuera del tema
de la paz o la guerra, es que
el individuo sienta que él importa".

Piense cuantas veces se general conflictos en
la organización por la sencilla razón de no valorar
a la gente por lo que es. El dinero es
importante, la promoción también, pero reconocer a
la persona como tal es el punto principal de la
realización integral de cada uno de nosotros.

RESPETO Y AUTOESTIMA

El respeto que
demostremos a las personas contribuye a acrecentar su autoestima. La
mayoría de las personas poseen un "yo" frágil que
precisa ser apuntalado con bastante frecuencia. No se equivoque
ante una fachada de total seguridad,
detrás de esa muralla existe una persona que precisa
alcanzar y/o mantener su sentimiento de valía
personal.

El respeto y la cortesía constituyen el
combustible que facilita las relaciones en todos los
órdenes, incluso en el trabajo.
Las cosas que decimos y/o hacemos reflejan la importancia que
tiene el hombre para
nosotros. Cuidar ese punto es gravitante en nuestro
relacionamiento humano.

MODOS DE DEMOSTRAR RESPETO

Hay que tener una sensibilidad especial ante las
necesidades de terceros. Vamos a reseñar algunos de los
modos principales para demostrar respeto a las personas que
comparten con nosotros la responsabilidad de llevar adelante los
planes de nuestra organización y de nuestro
departamento.

* Aporte recursos
adecuados

Cuando proporciona a una persona los recursos
apropiados para ejecutar una tarea, ella siente que han tenido en
cuenta sus necesidades. Si no se aportan los recursos necesarios,
la persona siente que se le está pidiendo un
imposible.

* Comunique oportunamente la
información

Cuando una persona no recibe a tiempo la
información que necesita, disminuye ostensiblemente la
capacidad para ejecutar la tarea y cumplir los plazos. Si se le
cuestiona del modo que fuere, sentirá que se está
cometiendo una terrible injusticia con su persona.

* Delegue autoridad igual a
responsabilidad

Cuando usted delega responsabilidad y no va
acompañada del mismo nivel de autoridad, usted está
haciendo creer a la persona que le está pidiendo que
ejecute una tarea, pero no confía suficientemente en ella
al no darle la autoridad correspondiente. Absténgase de
exigir responsabilidad si no la acompaña de la misma dosis
de autoridad. Es una falta de respeto.

* Respete el tiempo de la gente

Usted tiene muchas ocupaciones y por lo tanto su tiempo
es valioso. Administre debidamente el mismo, pero evite en lo
posible que su personal tenga que esperar en la antesala de su
despacho. Si requiere la presencia de alguien, atiéndale a
la mayor brevedad posible. Si es una cita solicitada por
él, cumpla el tiempo concedido- Procure evitar las
interrupciones telefónicas cuando está atendiendo a
un subalterno y de esta forma estará concentrado en lo que
está tratando en ese momento. Usted puede devolver el
llamado en unos minutos. Valore a la persona en lo que vale y le
estará demostrando un respeto que se merece.

* No sobrepase la autoridad de las
personas

No cometa el gran error de sobrepasar la autoridad de un
subalterno y trasmita las órdenes directamente al
personal. Si usted dio autoridad, respétela. Trasmita las
órdenes por medio de esa persona y que ella proceda en
consecuencia. Todo está relacionado con el respeto que
tenemos por los demás.

* Busque los medios de facilitar el
trabajo

Usted debe eliminar los obstáculos. Tiene que
buscar el medio de simplificar el trabajo que tiene que realizar
su personal. Utilice el propio personal como cómplice en
este quehacer, solicítele consejo en la forma en que se
puede racionalizar el trabajo y se encontrará que
soluciones a la mayoría de las situaciones que se pueden
presentar. Ellos quieren sentirse importantes y están
dispuestos a colaborar con usted. Aproveche esta
circunstancia.

* Adáptese a las necesidades de la
gente

Todos somos diferentes, unos vemos las cosas de una
manera y otros las ven de otra. Eso no es negativo. Cada uno de
nosotros tiene una manera concreta de valorar y medir el respeto
que los demás tienen por nosotros. Reconozca a cada uno de
sus colaboradores como muy especial, cada uno necesita que se le
reconozca como un individuo separado del grupo.

* Escuche

Parece sencillo, pero observe detenidamente que es la
técnica de respetar a la gente que tiene mejores
condiciones para el éxito en sus resultados y es la que
menos usamos. Siempre suponemos que ya sabemos lo que nos van a
decir y no permitimos el fin del relato. Cuando escuchamos a los
demás estamos entregado nuestro tiempo y nuestra
atención, y estos son los valores
mas preciados que podemos ofrecer a los demás.

Escuche detenidamente a su interlocutor y permita que
termine su exposición, mantenga la atención en lo
que está diciendo. Por favor, escuche con absoluta
sinceridad, no lo haga por cortesía o porque le
enseñaron que esa en una forma de ganarse a la gente.
Escuche de VERDAD y dé la importancia necesaria a lo que
le están expresando, eso es una forma de manifestar el
respeto que nos merece quién nos está
hablando.

* Defienda a su gente

No permita que nadie pise la dignidad y el respeto de
una persona que está a sus órdenes,
defiéndala, incluso si se ha equivocado. Eso demuestra el
aprecio que tiene para usted como persona.

* Respete la intimidad de la persona

Normalmente somos irrespetuosos con la intimidad de
nuestros colaboradores. Si están manteniendo una
conversación telefónica nos ponemos cerca de ellos
como presionándoles a terminarla y atendernos a
nosotros. Póngase en su lugar y dígame si esa
actitud la tiene un superior a usted. Se siente invadido en su
intimidad y cuestiona el poco tacto que demostró hacia su
persona. Aprenda esta lección y sea
consecuente.

* Respete las obligaciones
personales de la gente

Es posible que a usted le guste trabajar mas que a nadie
en este planeta, para usted no existen horas, días
domingos, nada. Felicidades, está usted en el camino de
ser una persona tan dedicada al trabajo que se quedará sin
familia, sin
amigos y un largo etcétera. No pida lo mismo a sus
colaboradores, si necesita ayuda en un momento dado es seguro que se la
van a prestar. El tema no es si les paga o no las horas
extraordinarias, el tema es que ellos si tienen familia y amigos
y de vez en cuando necesitan un tiempo para dedicarlo a ellos. No
ponga en una situación de tensión a esa persona y
cree conflictos en
su núcleo familiar. Solicítele ayuda cuando
verdaderamente la precise, pero por favor respete su tiempo y sus
obligaciones
personales. Sea respetuoso con la vida de los demás, usted
será el primer beneficiado.

CUANDO UNA PERSONA SIENTE QUE NO SE LE
RESPETA

Ciertos síntomas son característicos en la
persona que tiene el sentimiento de que no es respetada en el
grado que se supone debe serlo. Observe los llamados de
atención que le relacionamos a continuación y
póngase en marcha para solucionar el problema:

* Disminuye la productividad de
la persona

* La calidad del trabajo no se ajusta a las
normas

* La actitud de la persona es fría y
distante

* Se revela un carácter negativo, que no se le
conocía

* Muestra falta de
cooperación

* Comete errores intencionales

Estos síntomas son claros de que algo está
ocurriendo. No suelen juntarse todos, normalmente son algunos de
los expuestos u otros de parecidas características. Cuando
los observe, hable y aclare lo que está pasando. Solucione
el problema y ADELANTE.

CÍRCULOS DE CALIDAD TOTAL
(CCT)

ASPECTOS GENERALES DE LOS CÍRCULOS DE CALIDAD
TOTAL

Existe un país que estando en crisis supo
salir de ella, a pesar de haber sido derrotado en la Segunda Guerra
Mundial. No contaba con recursos
naturales, ni divisas. Frente al gran desastre supo
modernizarse y triunfar. JAPÓN. Hoy Japón el
líder
exportador mundial, motivó y capacitó a su gente de
todos los niveles e involucro a los trabajadores en los
denominados CÍRCULOS DE CALIDAD TOTAL
(CCT). Japón sustituyó la actitud de "COMO SE
PUEDA", por la de "EL ÉXITO ESTÁ EN LA
CALIDAD"

En el fondo ese es el ingrediente esencial: EL CAMBIO DE
ACTITUD. Tiene que existir una actitud de autocrítica, de
superación, de participación creativa. LA CALIDAD
DE UNA ORGANIZACIÓN DEPENDE DEL ENTUSIASMO Y HABILIDAD DE
SUS DIRIGENTES.

Los dirigentes se apoyan en lo de que "errar es humano",
pero reconocerlo y rectificar es de "líderes".

Creamos departamentos de "control de
calidad" y no dedicamos un poco de nuestra capacidad y tiempo
en prevenir los errores. Prevenir es el principio de una productividad
efectiva y un crecimiento en armonía con las
características del mercado.

TRES MITOS SOBRE LA
CALIDAD

Los tres mitos sobre la
calidad son:

* La calidad es intangible, calidad es
bondad

* La calidad es costosa

* Los defectos y errores son
inevitables

Cuanto hablamos de "Alta Calidad" "Calidad de Exportación" etc. Esto vale como
filosofía, pero para que exista un real cambio en nuestra
actitud hacia la calidad, debemos definirla como algo TANGIBLE,
MEDIBLE, OBSERVABLE y no como un valor filosófico y
abstracto.

"Calidad es cumplimiento de unas
especificaciones".

Si un vuelo tiene que salir a las 23.00 horas y sale a
las 23.15 el servicio NO
TIENE CALIDAD.

Si una carta de nuestra
secretaria sale con una falta ortográfica, NO TIENE
CALIDAD.

Solo existen dos definiciones claras al concepto de
calidad:

TIENE CALIDAD.- Cumple con las normas y corresponde a un
programa
preestablecido

NO TIENE CALIDAD.- No cumple con las normas.

* La calidad es costosa

Pudiera parecer que reducimos los costos al tolerar
"ciertos" defectos. El problema es que la calidad ES GRATIS. No
cuesta nada, veamos: no cuesta mas hacer una carta bien, que
hacerla mal; no cuesta más que el vuelo salga a su hora
que salga retrasado; no cuesta más que un pedido sea mal
despachado a que sea bien despachado; no cuesta
más………; etc.

No cuesta más, lo si cuesta más es
inspeccionar lo que está hecho para descubrir los errores
y corregirlos, lo que cuesta más son las horas de trabajo
en exceso para solucionar defectos.

En síntesis, lo que cuesta mas son los errores y
los defectos y no la calidad, por lo tanto nunca serán mas
económicos los errores que "hacerlo bien desde la primera
vez".

* Los defectos y errores son
inevitables

Nos hemos acostumbrado a estas expresiones, y para
justificarlas decimos que somos humanos y por lo tanto estamos
dentro de los parámetros permitidos. Nos hacemos cada
día mas tolerantes hacia los "pequeños" errores
inevitables en nuestro quehacer diario. Los corregimos en parte y
por fin llegan a formar parte de una costumbre
"nefasta".

Pero como actuamos en nuestra vida personal, veamos:
cuanto tiempo aceptados una piedra en nuestros zapatos, cuanto
faltante aceptamos en nuestra nómina.
En esto está nuestra incongruencia, exigimos CERO DEFECTOS
en lo personal y familiar y aceptamos la mediocridad y
complacencia en nuestro servicio a los
demás. NOSOTROS DEBEMOS CAMBIAR, DEBEMOS CORREGIRNOS Y A
PARTIR DE ESE MOMENTO EXIGIR A NUESTRO SUBALTERNO "CALIDAD
TOTAL".

CERO DEFECTOS

Este programa solo
funciona si los máximos responsables de la
organización están plenamente convencidos de la
importancia de la CALIDAD. Solo entonces será eficaz y
transformará paulatinamente a toda la
organización.

El programa que
vamos a analizar consta de 14 pasos y fue creado por el Ing.
Philip B. Crosby para la empresa de
telecomunicaciones ITT, la cual después de
su implementación reporto un ahorro de 720
millones de dólares.

Se adaptó este concepto a
nuestra propia cultura latina
y fue implementado en varias empresa del
diversas partes del mundo latino con notable éxito, ahora
lo debemos adoptar en su organización.

El programa propicia
una concientización inicial, prosigue con una
metodología específica para un año y
remata con una mecánica de seguimiento para lograr
un desarrollo sostenido.

El cambio de actitud hacia la calidad es el principio,
debe de formar parte de la mentalidad de la cúspide de la
organización e ir inundando nivel a nivel, hasta llegar a
la base.

PASOS DEL PROGRAMA:

1.- Involucramiento del Directorio

2.- Equipo de mejoría de la
calidad

3.- Medidores de calidad

4.- El costo de la NO calidad

5.- Concientización de las
bases

6.- Programa de acciones
correctivas

7.- El plan "Día
Cero Defectos"

8.- Capacitación de mandos
intermedios

9.- El día "CERO DEFECTOS"

10.- Definición de metas de
mejoría

11.- Remoción de causas de
error

12.- Programa de incentivos

13.- Comités de calidad

14.- Repetir todo el programa

PASO UNO: INVOLUCRAMIENTO DEL
DIRECTORIO

Un agente de cambio de convencer a la cabeza de la
organización de los siguiente:

* La calidad es gratis

* La no calidad cuesta alrededor del 20% del
presupuesto

* Este costo debe reducirse en la mitad en el primer
año de implementación del programa y llegar a un 3%
a largo plazo

* El directorio tiene la responsabilidad de lograr
calidad y cumplir con los objetivos de rentabilidad y
productividad.

PASO DOS: EL EQUIPO DE MEJORÍA DE
CALIDAD

Una vez concientizado el directorio, se convoca a todos
los mandos medios para que:

* Analicen la calidad de la
organización

* Rectifiquen su actitud ante las fallas de
calidad

* Proporcionen mandos intermedios para integral un
equipo interdisciplinario de Mejoría de la
Calidad

* Participen en la implementación del resto del
programa

PASO TRES: MEDIDORES DE CALIDAD

En este paso deben definirse medidores concretos de
calidad, desde el nivel máximo (directorio) hasta la base
de cada área. Cada medidor recibirá amplia publicidad y
será el control que
determine el avance de la calidad. Los medidores corporativos de
calidad visualizarán la nueva actitud
gerencial.

PASO CUATRO: EL COSTO DE LA NO
CALIDAD

Este paso constituye la gran sorpresa del proceso, al
estimar el costo de calidad los administradores lo subestiman en
tan solo un 2/3%. Para encontrar el valor real deben analizarse
todos los elementos concurrentes en el costo de operación
de cada área.

PASO CINCO: CONCIENTIZACION DE LAS
BASES

Una vez convencido el directorio del costo de la NO
calidad y de la responsabilidad que le corresponde en mejorar la
misma, podrán darse los primeros pasos específicos
para rectificar. Algunas ideas podrían ser: cartas
individualizadas de directorio a todos y cada uno de los
componentes de la organización haciéndoles conocer
el plan de trabajo
previsto, reuniones de cada uno de los mandos con sus subalternos
aclarándoles las dudas que pudiesen existir y una investigación a fondo cuando ocurra
cualquier falla a partir de la puesta en marcha del plan.

Tenemos que cambiar la actitud de nuestra gente, ya no
funciona mas el "COMO SE PUEDA", solo funciona "CALIDAD Y
ÉXITO".

PASO SEIS: PROGRAMA DE ACCIONES
CORRECTIVAS

Cada mando con su personal, busca remediar los errores o
defectos generados en su departamento. Es importante que
quién haya cometido un error, sea el encargado de
corregirlo. Resulta claro que no se buscan "culpables", se busca
la concientización del personal hacia la prevención
de defectos.

PASO SIETE: EL PLAN DEL
DÍA CERO DEFECTOS

Se conformará un sub-comité del equipo de
mejoría de calidad, el cual prepara un plan para la
celebración del día "CERO DEFECTOS" que
aúne: eficacia, bajo costo y festividad del
evento.

PASO OCHO: CAPACITACIÓN DE MANDOS
INTERMEDIOS

La capacitación de los mandos intermedios
tiene tres objetivos básicos:

1.- interesar a los mandos intermedios en el programa
CERO DEFECTOS y comunicarles la importancia que este tiene para
el directorio

2.- explicarles la dinámica CERO DEFECTOS para que colaboren
entusiasmados a sus subalternos

3.- prepararlos para que motiven a su personal al llegar
al paso 11. Remoción de causas de error.

PASO NUEVE: EL DÍA CERO
DEFECTOS

El objetivo de este paso es trasmitir a la base laboral,
la decisión de la superioridad de NO TOLERAR
complacientemente más defectos, es decir el fin oficial de
la mediocridad.

Es importante que el evento sea solemne, alegre y
motivante, pero sobre todo tiene que convencer al personal de que
no se trata de un capricho ni de una nueva moda. Es que
las máximas autoridades de la organización valoran
la CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA RENTABILIDAD y
que el esfuerzo que se inicia será permanente.

PASO DIEZ: DEFINICIÓN DE METAS DE
MEJORÍA

Cada mando reúne a su personal y se fijan metas
concretas a lograr en prevenir defectos para los próximos
30 y 90 días. Es importante que las metas sean medibles,
realistas y ambiciosas.

PASO ONCE: REMOCIÓN DE CAUSAS DE
ERROR

Se pide al personal que informe de
inmediato de cualquier causa de defecto que perciba y que no
pueda corregir personalmente. Cada observación es controlada por el equipo de
mejoría, que mantiene un seguimiento hasta su
resolución. El círculo se cierra con el
agradecimiento al denunciante.

No olvidar: La gente tiene que saber que es escuchada y
atendida y buscará su propia superación.

PASO DOCE: PROGRAMA DE
INCENTIVOS

Se establecen premios a los logros importantes, los
incentivos
buscarán mas el RECONOCIMIENTO que el valor
monetario.

Eventualmente debe haber una retroalimentación a
todo el personal, mostrando los beneficios colectivos de la nueva
actitud asumida por la organización ante la calidad.- Esto
reportará mas empleos, empleos más seguros y trabajo
mas creativo y satisfactorio.

PASO TRECE: COMITÉS DE
CALIDAD

Se formarán comités de asesoría de
calidad, con el personal mas experto, quienes actuarán
como dinamizadores del equipo de mejoría. Estos
comités mantendrán la agilidad y el entusiasmo
originales, ante la tendencia humana de burocratizar toda
innovación.

PASO CATORCE: REPETIR TODO EL
PROGRAMA

Los primero 13 pasos toman aproximadamente 12 meses, por
lo que al concluirlos el esfuerzo concientizador original se
habrá desgastado. Para darle permanencia a la calidad total,
hace falta repetir el ciclo con algunas adaptaciones
menores.

Esta repetición anual del programa, garantiza la
seriedad y su institucionalidad, lo que vale a decir "nuestro
esfuerzo no fue un capricho, sigue siendo un compromiso serio y
sostenido de mejorar".

COMO FUNCIONAN LOS CCT

Los CCT están constituidos por un pequeño
grupo de empleados ( de 5 a 15 personas) quienes se reúnen
para identificar, analizar y resolver diversos problemas. Lo
ideal sería que los miembros de cada círculo
pertenezcan a la misma área de trabajo, desempeñen
tareas similares o estuvieran en estrecha relación al
realizar una tarea determinada. No existe límite en cuanto
al número de círculos a crearse dentro de una
organización. Lo lógico es que los círculos
se reúnan una vez en semana durante una hora o como lo
aconsejen las circunstancias de la organización y el
trabajo ( No debe de espaciarse más de una semana la
reunión).

TÉCNICAS DE LOS CCT

Los círculos de calidad son muy diferentes de las
comisiones de trabajo. Los dirigentes y los miembros de los
círculos de calidad reciben entrenamiento con respecto al
lenguaje
específico y los procedimientos
que se emplean en el proceso de operación de dicho
círculo.

Las técnicas a ser utilizadas son las
siguientes:

1.- Bombardeo de ideas donde todos los participantes
participan, y exponen su punto de vista. Esto produce el
máximo de ideas alternativas con relación a un tema
en particular.

2.- La votación para lograr el consenso,
se debe utilizar la técnica de votar en círculo y
en el sentido horario; funciona de una manera muy eficiente ante
cualquier situación en la que hay que lograr el
consenso.

3.- El análisis de las causas y los efectos,
el método
más usado es aquel en que los miembros van llenando un
diagrama que
tiene la forma de un esqueleto de pescado, empezando por el
planteo del problema -el efecto- en una casilla situada al lado
derecho del diagrama. Las
causas posibles del problema suelen poder clasificarse en: los
métodos,
las máquinas, los materiales y
el ser humano.

Conforme los miembros del grupo van pensando en lo que
puede haber causado el problema, se van añadiendo sus
ideas al diagrama.

4.- La recolección de datos, se deben
recolectar la mayor cantidad de datos sobre el problema y cuales
instrumentos o técnicas se escogerán,
dependerá de los datos específicos que sean
precisos para analizar el problema determinado.

5.- El análisis de la decisión; el
análisis de la causa y el efecto
proporciona la información necesaria para determinar las
causas probables de un problema y la dirección para recolectar y verificar los
datos.

6.- Generar soluciones; además un análisis del costo/beneficio es un
instrumento empleado en la toma de decisiones que facilita que el
CCT determine sistemáticamente el costo y los beneficios
de cada solución que se haya propuesto.

7.- La exposición ante el directorio; la
planificación de esta exposición se
debe hacer con mucho esmero, para tener la certeza que el grupo
obtiene el mayor poder posible como resultado de dicha
exposición.

Veamos la muestra de una
lista de verificación para la exposición ante el
directorio:

1.- Hacer declaraciones positivas

2.- Usar la opinión personal

3.- Tener un portavoz

4.- Usar un lugar apropiado para la
reunión

5.- Seguir una agenda

6.- Seguir una línea de mando

7.- Tener un tema claro de discusión

8.- Hacer la exposición corta y simple

9.- Usar instrumentos auxiliares de
instrucción

10.- Abarcar todo lo realizado hasta el momento, el
progreso obtenido y los logros alcanzados.

8.- La evaluación; todo proceso
organizativo que se renueva por sí mismo, debe de ser
autoevaluado a fin de que los miembros del círculo puedan
hacer una crítica de la manera como ellos operaron durante
las semanas transcurridas. Este proceso debe ser cada tres meses
como máximo.

RELACIONES HUMANAS / RELACIONES
PUBLICAS

LAS RELACIONES
HUMANAS Y LAS RELACIONES PUBLICAS

Existen diversos puntos de vista,
en cuanto a la relación entre las Relaciones
Humanas y las Relaciones
Públicas. Los conceptos actuales de Relaciones
Públicas indican que además de dirigirse al
denominado "público" como el grupo de personas que forman
parte de los clientes reales y
los clientes
potenciales, también se dirigen a todos los componentes de
la Organización como un todo.

Nuestra opinión es que no solo son
sinónimos, sino que además son inseparables y por
lo tanto una no tiene razón de ser sin el desarrollo de la
otra.

Las diferencias que se establecen en algunos autores es
que las Relaciones
Humanas forman parte de un proceso
administrativo y por lo tanto se ubican en esa
función, y que las Relaciones
Públicas buscan desarrollar, mantener e incrementar la
confianza de su "público" hacia la
Organización.

Para que la Organización tenga el protagonismo
que estima necesaria en su actividad como uno más en el
desarrollo de la colectividad en que se encuentra inmersa,
precisa que las Relaciones
Humanas entre todos los componentes se incentiven
permanentemente. Estas razones son las que hacen que las Relaciones
Humanas y las Relaciones
Públicas sean inseparables, para beneficio de la
Organización, de sus componentes y del resto de la
Comunidad.

DINÁMICA DE LAS RELACIONES
PUBLICAS

El desarrollo de las Relaciones
Humanas en cualquier tipo de Organización, sea esta de
carácter comercial, social, sin animo de lucro, deportiva,
etc., precisa de un proceso dinámico y por lo tanto con
una estructura
definida para hacer realidad las teorías.

No de pueden improvisar acciones de Relaciones
Públicas en momentos concretos, se tienen que
establecer planes que permitan que el trabajo a ser realizado
pueda ser medido y evaluado en toda la extensión, para
poder conocer los efectos de nuestra acción.

Como lo que pretendemos es transmitir a la
Opinión Pública una situación concreta en el
tiempo, debemos establecer unas normas de "juego" para
poder rentabilizar el esfuerzo que va a suponer.

Analicemos los diversos pasos a realizar:

Planeamiento y
programación

Investigación

Comunicación

Medición

Evaluación

Informe.

1.- Planeamiento y programación: Lo primero que debemos
establecer es lo que queremos hacer, como, cuando y cual
será su costo.

Este paso nos dará una visión en conjunto
de todo el plan.

2.- Investigación: Debemos de definir a
que tipo de personas irá dirigido el trabajo a ser
realizado, ya que todas las personas no deben de recibir el mismo
mensaje, ni de la misma forma. Es importante un criterio
analítico riguroso para no dejar cabos sueltos.

3.- Comunicación: El medio de comunicación que utilizaremos es de una
gran importancia, por lo cual eligiremos el mas oportuno para
cada caso. En base al "público" a que irá dirigido
el mensaje, podremos usar los siguientes: Tablero de
información de la Organización, tablero de
información de las diversas secciones, memorándum,
cartas
personalizadas y publicaciones editadas por la
Organización.

Tablero de información de la
Organización:

Este medio de comunicación será utilizado cuando
la información esté relacionada con decisiones que
involucran a todo el colectivo. Se repetirá esta
información en los tableros de información de todas
las secciones.

Tableros de información de las diversas
secciones:

Este medio será usado cuando la
información a ser trasmitida involucra a una
sección en particular y tiene influencia limitada a la
misma. Cuando la información repercute en tres o
más secciones, es aconsejable utilizar el Tablero de
información de la Organización.

Memorándum:

Tiene este medio de comunicación la cualidad de que se dirige a
la persona y/o personas involucradas directamente y por lo tanto
con una información concreta.

Cartas personalizadas:

Este sistema de
comunicación tiene como finalidad dirigir
un mensaje que por su trascendencia en la persona y/o personas
que lo reciben va a repercutir en ellas mismas (felicitaciones,
llamadas de atención, etc.)

Publicaciones editadas por la
Organización:

La finalidad de estas publicaciones es hacer conocer de
una forma gráfica hechos concretos. Esta publicaciones
pueden ser: de uso interno, cuando están dirigidas al
personal que compone la Organización y contienen
información relativa al desarrollo diario de la actividad
de todos y cada uno de ellos; de uso institucional, que van
dirigidas al personal y a los proveedores y
que tiene un contenido muy parecido a la de uso interno, pero
limitando en algunos casos ciertas informaciones y fortaleciendo
otras; y las exteriores, que pretenden llegar a todos los
involucrados en la Organización, ya sea como
colaboradores, proveedores,
clientes,
bancos, etc.
La información publicada tiene como finalidad concreta
fortalecer la imagen de la
Organización en todos los sectores en que se relaciona.
Las publicaciones externas también se dirigen a los
accionistas de la Organización.

Estas publicaciones tienen una frecuencia que
está condicionada a la cantidad de personas y/o instituciones
a las que tienen que informar y a las necesidades concretas de
mantener esa información.

4.- Medición y evaluación: Todo tipo de comunicación que surja de la
Organización tiene que ser medida y evaluada para poder
definir el efecto que la misma ejerció sobre sus
destinatarios.

5.- Informe: Debe de ser confeccionado un
informe del
efecto de la
comunicación, respuesta (si la tiene que haber),
resultados comprobados, etc.

LOS MEDIOS DE
COMUNICACIÓN Y LAS RELACIONES PUBLICAS

Los medios de
comunicación masivos son de gran importancia para
hacer llegar al público en general un mensaje concreto de la
Organización. Todos los medios (prensa, radio y TV),
cuentan con departamentos dedicados a recibir y filtrar
informaciones relacionadas con Organizaciones de todo tipo
(comerciales, sociales, deportivas, etc.). Estos departamentos
son conscientes de la importancia que tienen para el
público esas informaciones, además de servirles
como un punto de contacto con la Organización y de esa
forma establecer una relación comercial. Por lo tanto
estos departamentos podríamos llamarlos de Relaciones
Públicas hacia afuera, permitiendo las Relaciones
Públicas de los demás.

USO DE LOS DIVERSOS MEDIOS Y DIFERENCIAS ENTRE
ELLOS

Todos los medios de
comunicación de masas pueden y deben ser utilizados
para proyectar nuestra imagen de
Organización al público en general. Un uso racional
de esas posibilidades nos dará "imagen" de
Organización que no pretende que le publiquen "cualquier
cosa".

Cuando nuestras necesidades exigen un despliegue
informativo amplio, debe de ser preparado con mucho esmero y
cuidado en todos los detalles.

Los medios de
comunicación están a nuestra
disposición, pero así mismo son conscientes de la
importancia que tienen en nuestro desarrollo.

Existen grandes diferencias entre ellos, y deben ser
conocidas para evitar errores que pueden tener consecuencias
nefastas.

La prensa escrita
por su estructura y
su penetración, es posiblemente el medio de mayor interés en
las Relaciones
Públicas. Una información publicada en un
periódico o revista tiene
una mayor duración, es factible de consulta con el paso
del tiempo y por lo tanto su efecto permanece en el tiempo.
Cuando la publicación es en una Revista
especializada, la información es dirigida al sector que
realmente nos interesa, por lo tanto es de gran importancia su
utilización.

La radio tiene
ciertas limitaciones que deben ser tenidas en cuenta, pero tiene
a su favor la espontaneidad y la rapidez en llegar al
público que nos interesa. Los comunicados para la
transmisión radiofónica deben ser cortos y
concretos.

La
televisión tiene a su favor la imagen en
compañía del sonido, el efecto
tiene que ser inmediato, ya que otras informaciones desplazan a
la nuestra en un lapso de segundos.

Lo ideal es compaginar debidamente los tres medios, y
utilizarlos de forma que unos apoyen a otros y en su conjunto
logren hacer llegar al público nuestro mensaje.

PUBLICIDAD Y PROPAGANDA

Debido a que nos encontramos inmersos en un "mercado de
consumo", la
publicidad tiene
una importancia trascendental para poder llevar adelante los
planes que nos propusimos en nuestra Organización. La
Publicidad puede
y debe ser dirigida a los sectores concretos que son o pueden ser
consumidores de nuestros productos o
servicios.

La publicidad hace
llegar el mensaje de que estamos presentes, la forma en que lo
estamos y los beneficios que para el público consumidor tiene
lo que le estamos ofreciendo. Debemos ser consecuentes en cuanto
a nuestras campañas publicitarias y ser sinceros en
nuestros mensajes, no debemos ofrecer más de lo que
tenemos y tampoco confundir al consumidor.

El consumidor tiene
derecho a no ser manipulado y nosotros debemos de defender ese
derecho. Debemos de sembrar buenas semillas y nos darán un
fruto de primera calidad, mientras que si sembramos semillas
defectuosas, solo recibiremos como cosecha la calidad que hemos
sembrado. Cuidar nuestras campañas publicitarias es cuidar
nuestro propio desarrollo y el del producto o
servicio que
tenemos en el mercado.

Existe la creencia de que la propaganda
puede llegar a faltar a la verdad con respecto a la calidad del
producto o
servicio que
estamos ofreciendo al mercado. Tenemos que anular esa creencia y
dar los mensajes de forma clara y sin posibilidades de errores de
interpretación.

MEDIOS DE COMUNICACIÓN. AGENTES DE
PODER

Se estima que la prensa comercial
como un hecho se inicia el día 3 de setiembre de 1.833
cuando Benjamin Day, editor de The New York Sun alcanzó
gran éxito con periódico
de publicación diaria y a un precio tan
bajo que, para fines prácticos, cualquiera podía
comprar en la ciudad.

Cuatro tipos diferentes de información circularon
al parecer en la prensa
norteamericana inicial:

1.- difundir la doctrina religiosa

2.- hablar del mercado comercial

3.- persuadir a los lectores para fines
políticos. y

4.- proporcionar una educación
popular.

La importancia de la prensa como
órgano de poder no se puede negar. Algunos autores la
denominan el "4° poder" y otros le dan una mayor importancia
en la influencia sobre las masas.

Al margen del nivel de poder que le den algunos
especialistas, los medios de
comunicación cambian opiniones, definen tendencias (ya
sea en el ámbito político, moda, valores, etc.)
y crean las condiciones para hacer y deshacer lo que
podríamos definir como "líderes".

Este comentario sobre los medios de
comunicación como agentes de poder, se incluye como un
punto de referencia sobre la importancia tan grande que tienen
los medios y que nos tiene que hacer pensar detenidamente antes
de utilizarlos como medio de información sobre nuestra
Organización.

Bernnet escribió en su momento: "Los libros
tuvieron su época, los teatros tuvieron su época,
el templo de religión tuvo su
época. Un periódico
puede ser echo para tomar la delantera en todo en los grandes
movimientos del pensamiento y
de la civilización humana".

J. Herbert Altschull manifiesta: LA GIGANTESCA
MAQUINARIA DE LAS RELACIONES PUBLICAS.- Si el periódico
era una mercancía, se suponía ampliamente que era
una forma de servicio público que satisfacía las
necesidades de información del público acerca de
los aspectos políticos y de las mercancías a la
venta, así
como la barcaza y el tren satisfacían las necesidades del
público de contar con un medio de transporte.
Más adelante los tribunales decretarían que el
periódico no es un servicio público
(y por consiguiente, no era obligatorio que aceptasen en forma
automática todo material que les sometieran para su
publicación). Esto define la forma en que la prensa
popular impacto en el mercado y la importancia que desde el
primer momento tuvo para todos los que de alguna forma
querían hacer llegar a la "masa" de consumidores sus
ofertas.

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