Administración de Recursos Humanos

Enviado por rona2707

Introducción al tema y al
subtema
Justificación
Objetivos
Desarrollo de la
planificación de recursos humanos
Planeación de la
organización y de recursos humanos
Dotación de personal a la
administración
Pronósticos de las
necesidades de personal
Portafolio de inversiones de
recursos humanos
Relación de la
planeación de recursos humanos con las funciones del
proceso de administración de recursos
humanos
Conclusiones

INTRODUCCIÓN AL TEMA Y AL
SUBTEMA

El tema general del presente estudio es la
Administración de Recursos
Humanos, por lo que se darán a conocer algunos
aspectos de interés.

La Administración de Recursos Humanos es un
área de estudios relativamente reciente, así como
perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de
organización.

La Administración de Recursos Humanos tiene
como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organización y desarrollar habilidades
y aptitudes del individuo para
ser lo más satisfactorio a sí mismo y a la
colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las
organizaciones
dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento
humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que
una organización es el retrato de sus miembros.

La Administración de Recursos Humanos
está constituida por subsistemas
independientes:

Subsistema de alimentación de
recursos humanos: Incluye la investigación del mercado,
mano de obra, reclutamiento y selección.
Subsistema de aplicación de recursos humanos:
Incluye análisis y descripción de los puestos, integración o inducción, evaluación del mérito o desempeño, movimiento
de personal.
Subsistema de mantenimiento de recursos humanos: Incluye la
remuneración, planes de beneficios sociales, higiene y
seguridad en el trabajo,
registros y
controles de personal.
Subsistema de desarrollo
de recursos humanos: Incluye el entrenamiento y
planes de desarrollo de personal.
Subsistema de control de
recursos humanos: Incluye el banco de
datos, sistemas de
información de recursos humanos y
auditoría de Recursos
Humanos.

Estos sistemas son íntimamente interrelacionados
e interdependientes.

La Administración de Recursos Humanos consiste en
la planeación, en la
organización, en el desarrollo y en la coordinación y control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a
la vez que la organización representa el medio que permite
a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el
trabajo.

Los objetivos de la administración de recursos
humanos se derivan de los objetivos de la organización
entera. Toda organización tiene como uno de sus
principales objetivos la creación y distribución de algún producto.
Todos los órganos aplicados directamente en la
creación y distribución de ese producto o servicio
realizan la actividad básica de la
organización.

El presente estudio investigativo contiene una
justificación de su elaboración y de la
elección que se hizo de investigar del tema
Administración de Recursos Humanos el subtema
Planeación de Recursos Humanos. Puesto que toda empresa requiere
de un funcionamiento eficiente, el cual implica planear todas las
actividades de la organización y de los recursos humanos,
se considera de gran importancia investigar los aspectos
relacionados a la Planeación de Recursos
Humanos.

Luego se presentan el objetivo
general, el cual describe los aspectos generales que presenta la
Planeación de Recursos Humanos que se abordarán con
el fin de conocer ampliamente su ámbito de acción,
y los objetivos específicos los cuales se desglosan
explicando los aspectos a estudiar de cada subtema para
después pasar al desarrollo de los subtemas.

La investigación se basa en la Planeación
de Recursos Humanos, para lo cual se decidió abordar seis
subtemas, los cuales son:

Generalidades de la Planeación de Recursos
Humanos
La Planeación de la Organización y de
Recursos Humanos
Dotación de personal a la
Administración
Pronósticos de las Necesidades de
Personal
Portafolio de Inversiones
de Recursos Humanos
La Relación de la Planeación de
Recursos Humanos con las Funciones del
Proceso de
Administración de Recursos Humanos.

En el primer subtema explicaremos las Generalidades
de la Planeación de Recursos Humanos, su concepto y
objetivos. Luego describiremos el proceso de planeación de
recursos humanos.

Abordaremos las políticas,
su concepto, definición, objetivos, ventajas y
desventajas. Después, analizaremos las políticas de
planeación de recursos humanos. Para luego dar la
clasificación y características de las
políticas.

Después, analizaremos los modelos de
planeación de recursos humanos. Luego, describiremos la
importancia, características, funciones y el alcance de la
planeación de recursos humanos.

En el segundo subtema que es Planeación de la
Organización y de Recursos Humanos dichos
términos están interrelacionados, debido que el
trabajo humano es el insumo más crucial de cualquier
empresa por ello se decidió abordarlo de manera breve pero
concisa. La planeación de la organización tiene una
concepción de los recursos humanos más amplia, pues
toma en cuenta todos los recursos como capital,
materia prima,
equipos, terrenos, además del trabajo humano.

Luego se conceptualizarán la planeación de
la organización y luego se analizarán las variables que
la afectan. Después se compararán los
términos de planeación de la organización
contra planeación de recursos humanos.

Para terminar el desarrollo del segundo subtema se
abordará la auditoría y planeación de
recursos humanos, la cual es un importante paso para obtener
información sobre el personal actual de la
organización.

El tercer subtema trata de la Dotación de
Personal a la Administración, en el cual se
explicará la planeación del personal en las
empresas
privadas y en las organizaciones públicas. Además
que se analizará la determinación de las
necesidades de la dotación de personal.

En el cuarto subtema, Pronósticos de las
Necesidades de Personal, se abordarán las proyecciones
de los requerimientos de personal, así como las distintas
técnicas para determinar los requerimientos de personal
como el análisis de tendencia, análisis de margen,
análisis de correlación, uso de la computadora
para proyectar los requerimientos de personal, el juicio
administrativo. También otros métodos
como los pronósticos basados en la experiencia,
pronósticos basados en tendencias, análisis de
presupuestos y
planeación y análisis de nuevas operaciones.

Este subtema es importante puesto que para realizar una
buena planeación se deben conocer todas las proyecciones
de suministros de candidatos internos, dentro de las cuales se
encuentran los sistemas manuales y
cuadros de reemplazo, sistemas computarizados de
información, los ingredientes básicos de un
inventario
computarizado. Además de conocer todas las proyecciones de
suministro de candidatos externos a través del estudio de
las condiciones económicas generales, condiciones del
mercado local y las condiciones del mercado
ocupacional.

Se finalizará este subtema con el estudio de los
factores que afectan a los pronósticos como son la
cantidad de producción, cambios tecnológicos,
condiciones de oferta y demanda
y la planeación de carrera.

En el quinto subtema, Portafolio de Inversiones de
Recursos Humanos, se abordará la matriz para
clasificar los recursos humanos ya sea en empleados de alto
potencial, de rendimiento consistente pero de potencial limitado,
de gran potencial pero con actitudes
problemáticas y de bajo potencial y
rendimiento.

En este mismo subtema se estudiará el sistema general
de planeación de personal y el informe de
potencial humano.

El sexto y último subtema es la
Relación de la Planeación de Recursos Humanos
con las Funciones del Proceso de Administración de
Recursos Humanos como son el reclutamiento, selección,
capacitación de empleados, desarrollo
gerencial, relaciones
laborales, contratación colectiva, prestaciones y
compensaciones.

Después de haber desarrollado los seis subtemas
se presentan conclusiones a las cuales se ha llegado sobre la
planeación de recursos humanos.

JUSTIFICACIÓN

La presente investigación científica estudia
acerca del tema Administración de Recursos Humanos
enfatizando en el subtema Planeación de Recursos
Humanos.

Se seleccionó el subtema Planeación de
Recursos Humanos porque es el proceso que permite determinar en
forma sistemática y científica la provisión
y demanda de la
fuerza de
trabajo necesaria para el funcionamiento de una empresa. De
esta actividad el Departamento de Personal de cualquier empresa
puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación, entre otras.

Puesto que toda empresa requiere de un funcionamiento
armónico, el cual implica planear todas las actividades de
la organización y de los recursos humanos, consideramos de
gran importancia investigar los aspectos relacionados a la
Planeación de Recursos Humanos.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Realizar un estudio científico sobre los aspectos
generales que presenta la planeación de recursos humanos,
con el fin de conocer ampliamente su ámbito de
acción haciendo énfasis en los diferentes aspectos
que aborda la planeación de los recursos humanos en las
organizaciones como son: la dotación de personal a la
administración, los pronósticos de las necesidades
de personal, el portafolio de inversiones de recursos humanos y
presentar la relación de la planeación de recursos
humanos con las funciones del proceso de administración de
recursos humanos.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Dar a conocer generalidades de la planeación
de recursos humanos, como su concepto, objetivos que persigue,
el proceso de planeación de recursos humanos.
También sobre políticas dando su concepto,
definición, objetivos, ventajas y desventajas y
políticas de planeación de recursos humanos. Asi
mismo la clasificación, características, modelos,
importancia, características y alcance de la
planeación de recursos humanos.
Explicar la planeación de la
organización y de recursos humanos, cuales son las
variables que afectan la planeación de la
organización, la interrelación entre
planeación de la organización y planeación
de recursos humanos y la auditoría y planeación
de recursos humanos.
Explicar cómo se da la dotación de
personal a la administración, cómo se da la
planeación de personal en las empresas privadas y en las
organizaciones públicas. Así como también
como se determinan las necesidades de la dotación de
personal.
Explicar los pronósticos de las necesidades de
personal; cómo se proyecta el suministro de candidatos
internos y externos. Además de explicar los factores que
afectan a los pronósticos.
Dar a conocer qué es el portafolio de
inversiones de recursos humanos y las diferentes
clasificaciones de recursos humanos cómo son los
empleados de alto potencial; de rendimiento consistente, pero
de potencial limitado; de gran potencial, pero con actitudes
problemáticas y los de bajo potencial y
rendimiento.
Presentar la relación de la planeación
de recursos humanos con las funciones del proceso de
administración de recursos humanos como el
reclutamiento, selección, capacitación,
desarrollo, relaciones laborales, contratación
colectiva, prestaciones y compensaciones.

DESARROLLO DE LA PLANIFICACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

GENERALIDADES DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

La planeación estratégica antecede a la
planeación de recursos humanos, y es el proceso por el
cual la alta dirección determina los propósitos y
objetivos globales y la forma en que deben alcanzarse. La
planeación de recursos humanos tiene una importancia vital
porque los principales desafíos para implantar estrategias se
relacionan con los aspectos de recursos humanos, y de manera
más precisa con la estabilización de la fuerza de
trabajo para facilitar la implantación de las estrategias
corporativas. La planeación de recursos humanos significa
acoplar la oferta interna
y externa de gente con las vacantes que se anticipan en la
organización en un período específico de
tiempo.

La planeación de recursos humanos es el
proceso de determinar las exigencias de trabajo y los
medios
para satisfacer éstas, con objeto de llevar a cabo
los planes integrales de la organización. "La
planeación de recursos humanos se describe mejor
como un procedimiento sistemático que forma
una secuencia planeada de eventos
o una serie de pasos
cronológicos".1
La planeación de recursos humanos es una
técnica para determinar en forma sistemática
la provisión y demanda de empleados que
serían necesarios, el departamento de personal puede
planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación, entre otras. Todas las organizaciones
deberían identificar sus necesidades de personal a
corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las
necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se
estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo
menos 5 años. El costo de
la planeación es elevado, por lo que se ha difundido
entre las empresas grandes.
La planeación trata con el porvenir de las
decisiones actuales. Esto significa que la
planeación de recursos humanos observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo,
relacionada con una decisión real o intencionada que
tomará el director. Si a este último no le
agrada la perspectiva futura, la decisión puede
cambiarse fácilmente.
La planeación de recursos humanos
también observa las posibles alternativas de los
cursos de acción en el futuro, y al escoger unas
alternativas, éstas se convierten en la base para
tomar decisiones presentes.
La planeación de recursos humanos es un
proceso que se inicia con el establecimiento de metas
organizacionales, define estrategias y políticas
para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados
para asegurar la implantación de las estrategias y
así obtener los fines buscados. También es un
proceso para decidir de antemano qué tipo de
esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo
y cómo debe realizarse, quién lo
llevará a cabo, y qué se hará con los
resultados.
La planeación de recursos humanos
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual,
más que una serie de procesos, procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
Para lograr mejores resultados los directivos y el personal
de una organización deben creer en el valor de
la planeación de recursos humanos y deben tratar de
desempeñar sus actividades lo mejor posible. Ackoff
dice: "El no hacerlo bien no es pecado, pero el no hacerlo
lo mejor posible, sí lo es".2
Planificar el personal o los recursos humanos
significa hacer previsiones sobre el número de
personas que se necesitarán y/o tendrán en
la
empresa dentro de uno, dos o tres años, etc., y
tomar las medidas oportunas para que los hechos
correspondan a las necesidades y no a tendencias
incontroladas e imprevistas.
Esto supone, por una parte, atender a las
necesidades de mano de obra que tiene la empresa y que se
manifiestan en los puestos de trabajo que exigen unas
ciertas cualidades en las personas que los han de ocupar y,
por otra parte, se toma también en
consideración la capacidad de las personas porque,
cuanto más se acierte en encontrar la persona
que más se adapte a las exigencias del puesto de
trabajo, más satisfacción encontrará
en el trabajo y mejor se realizará en su
actividad.
Conceptos
Objetivos de la Planeación de Recursos
Humanos

Los objetivos que persigue la planeación de
recursos humanos son los siguientes:

Satisfacer las necesidades individuales,
organizacionales y nacionales.
Relacionar los recursos humanos con las necesidades
futuras de la empresa, con el fin de recuperar al máximo
la inversión en recursos
humanos.
Acoplar o ajustar las habilidades de los empleados a
las necesidades de la empresa subrayando el futuro en vez del
presente.
Preveer la demanda de mano de obra, o cuántos
trabajadores necesitará la empresa en el
futuro.
Preveer la oferta de mano de obra, o la
disponibilidad de trabajadores con las capacidades requeridas
para satisfacer la demanda de mano de obra de la
empresa.
Efectuar una planeación en forma continua y
ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario, ya que los cambios en el
ambiente de
los recursos humanos son continuos.
Realizar una planeación de recursos humanos
sistemática en el sentido de que sea organizada y
conducida con base en una realidad entendida.
Identificar las oportunidades y peligros que surjan
en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes
proporcionan la base para que una empresa tome mejores
decisiones en el presente para explotar las oportunidades y
evitar los peligros.
Diseñar un futuro deseado e identificar las
formas para lograrlo.

1.2.1- Objetivos y períodos

Aunque el propósito a largo plazo de la
planeación de recursos humanos permanece sin cambios, los
objetivos más inmediatos y específicos de los
planes de recursos humanos dependen de la amplitud del
período que se elija, por ejemplo, un objetivo a corto
plazo (que se realice en menos de un año) podría
ser la contratación de diez personas para capacitarlas. Un
objetivo a largo plazo (para realizar en el término de
cinco a diez años) podría ser la instalación
de un grupo de
miembros en los puestos administrativos medios y
altos.

A continuación se presenta una figura con los
objetivos y lapsos.

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opción "Descargar" del menú
superior

1.2.2- Interrelación de los
objetivos

Todos los objetivos de la planeación de recursos
humanos, independientemente de su dimensión de tiempo y de
los grados de especificidad y tentatividad, están
íntimamente relacionados entre sí, debido a que el
largo plazo está compuesto de numerosos cortos plazos, y
que el propósito en su totalidad sólo se puede
lograr si se cumplen varias submetas iniciales, los objetivos de
la planeación de recursos humanos están
inevitablemente ligados en su forma altamente integrada. El
propósito final sólo se puede lograr por medio del
trabajo en un período de numerosas subpartes
interdependientes.

Proceso de Planeación de Recursos
Humanos

La planeación estratégica – que requiere
la consideración tanto del ambiente externo como del
interno- antecede a la planeación de recursos humanos. La
planeación estratégica es el proceso por el cual la
alta dirección determina los propósitos y objetivos
globales y la forma en que deben alcanzarse. Existe una creciente
convicción entre los gerentes profesionales respecto a la
importancia que tiene incluir la administración de
recursos humanos en el proceso de planeación
estratégica. En el fondo la planeación de recursos
humanos debe estar vinculada con la estrategia
organizacional.

La planeación de recursos humanos se puede
emprender después de haberse formulado los planes
estratégicos de una organización. Los planes
estratégicos se reducen a planes de recursos humanos
específicos cuantitativos y cualitativos. Por ejemplo, una
estrategia de crecimiento interno significa que se
contratará empleados adicionales. Las adquisiciones y
fusiones, por
otro lado, probablemente significan que la organización
necesitará planear despidos, ya que las fusiones tienden a
crear plazas duplicadas o traslapadas que se pueden manejar
más eficientemente con menos empleados.

La planeación de recursos humanos tiene dos
componentes: requerimientos y disponibilidad. La
proyección de requerimientos de recursos humanos significa
determinar el tipo y número de empleados participantes por
nivel de cualidades y de ubicación. Estas proyecciones
reflejarán diversos factores, tales como los planes de
producción y los cambios en la productividad.
Con el fin de hacer las proyecciones de disponibilidad, el
gerente de
recursos humanos observa tanto las fuentes
internas (personas empleadas actualmente) como las fuentes
externas (mercado de trabajo). Cuando se han analizado los
requerimientos y la disponibilidad de personal, la empresa puede
determinar si tendrá un exceso o una escasez de
empleados. Deben encontrarse formas de reducir el número
de empleados si se proyecta un excedente. Algunos de estos
métodos incluyen las restricciones en la
contratación, la reducción en la jornada de
trabajo, las jubilaciones tempranas y las suspensiones. Si se
anticipa una escasez, la empresa debe obtener la cantidad y
calidad
apropiada de trabajadores afuera de la organización. Se
requieren el reclutamiento y la selección
externas.

Como las condiciones en los ambientes externo e interno
pueden cambiar rápidamente, el proceso de
planeación de recursos humanos debe ser continuo. Las
condiciones cambiantes podrían afectar la
organización entera, lo que requeriría una
modificación extensa de las proyecciones.

La planeación de recursos humanos tiene cuatro
aspectos básicos:

Planeación para las necesidades futuras a base
de decidir cuánta gente y con qué habilidades
necesitará la empresa.
Planeación para balances futuros a base de
comparar el número de empleados necesarios, con el
número de empleados contratados de quienes se puede
esperar que permanezcan en la organización.
Planeación para el reclutamiento o el despido
de empleados.
Planeación para el desarrollo de los
empleados, para asegurarse de que la organización tiene
un suministro estable de personal experto y capaz.

Políticas

Concepto

"Es una guía orientadora de la acción
administrativa."3

1.4.2- Definición

Las políticas son reglas establecidas para
gobernar funciones y tener la seguridad de que
sean desempeñadas de acuerdo con los objetivos
planeados.

Funcionan como guía para ejecutar una
acción y proporcionan marcas o
limitaciones aunque flexibles y elásticas para demarcar
las áreas dentro de las cuales deberá
desarrolllarse la acción administrativa.

Son genéricas y utilizan verbos como: mantener,
usar, preveer, ayudar, etc. Son comunes las políticas de
R.R.H.H (como tratar a los funcionarios de la
organización), políticas de venta (como
tratar a los clientes),
políticas de precios (como
manejar los precios frente al mercado).

Las políticas de recursos humanos buscan
condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de
las funciones de personal.; además sirven para suministrar
respuestas a las preguntas o a los problemas que
pueden ocurrir con cierta frecuencia.

1.4.3- Objetivos de las
políticas

Ser congruentes con la misión
y el plan
básico de la compañía.
Mejorar la toma de
decisiones y el esfuerzo en conjunto.
Entender de una manera correcta las necesidades del
cliente.
Mejorar la delegación de
responsabilidades.
Lograr que las funciones sean llevadas a cabo con
eficiencia.
Reglamentar las funciones desempeñadas
dentro de la empresa

1.4.4- Ventajas y Desventajas

Ventajas	Desventajas
Perfeccionamiento de las técnicas de administración de R.R.H.H	Limita la creatividad al sólo enmarcarse a determinadas políticas
Aplicación de sanos principios de administración de la cúspide a la base de la organización, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad	Las políticas no preveen situaciones inesperadas
Adecuación de salarios y de beneficios	Si las políticas no están bien definidas pueden crear confusión en los empleados
Retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organización
Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las oportunidades dentro de la organización
Obtención de una efectiva participación de los empleados
Constituyen orientación administrativa para impedir que los empleados desempeñen funciones indeseables o pongan en riesgo el desempeño de funciones específicas.

1.4.5- Políticas de Planeación de
Recursos Humanos

Los planes de recursos humanos pueden hacerse
quinquenales (cada cinco años), anuales o
mensuales.
El plan de recursos humanos debe seguir los
lineamientos del plan
estratégico general de toda la empresa.
Los recursos financieros que requieran de los planes
de recursos humanos no deben sobrepasar el presupuesto
asignado por la alta gerencia.
Los objetivos de la planeación de recursos
humanos deben ser realistas, medibles y claros, además
de ser coherentes con la planeación general de la
empresa.
Se debe realizar una evaluación y control a
las actividades del plan de recursos humanos para verificar si
el avance real del plan se adecua a lo establecido.
El ambiente determina la formalidad y rigidez de los
planes de recursos humanos. Si el ambiente es estable, los
planes son formales, minuciosos e inflexibles, pero si el
ambiente es turbulento los planes deben ser informales,
flexibles y poco detallados.

1.4.6- Clasificación

Las políticas pueden clasificarse en dos
tipos:

En cuanto al nivel de la estructura
organizacional que son aplicadas:

Políticas generales de empresa: son
guías amplias para la acción y bajo las cuales
deben conformarse todas las demás
políticas.
Políticas administrativas:
establecidas para orientación de los ejecutivos de
alto nivel de la empresa.
Políticas Operacionales: establecidas
para la orientación de los supervisores del nivel
más elemental que desarrollan y aseguran las funciones
de los ejecutivos de alta dirección.
Políticas funcionales o de
asesoría: gobiernan las actividades del personal
de departamentos especializados como contabilidad, ingeniería, etc.

En cuanto al contenido:

Planeación
Reclutamiento
Selección
Salarios
Beneficios sociales
Entrenamiento
Admisión
Seguridad

1.4.7- Características

Estabilidad: Suficiente grado de permanencia
para evitar alteraciones muy

grandes.

Consistencia: Congruencia en su
aplicación, no importan los niveles o

áreas afectadas.

Flexibilidad: La posibilidad de soportar
correcciones, ajustes y excepciones

necesarios.

Generalidad: La posibilidad de
aplicación global y comprensiva para toda

la organización.

Claridad: Simplicidad de definición de
entendimiento.

1.5- Modelos de Planeación de Recursos
Humanos

Aunque la planeación de Recursos Humanos no
siempre se lleva a cabo por el órgano de recursos humanos,
el problema de anticipar su cantidad y calidad necesarias a la
organización es extremadamente importante para ese
departamento.

Varios autores han presentado modelos de
planeación de Recursos humanos que poseen muchas
variaciones entre sí.

El modelo
presentado por Heneman y Seltzer sostiene que las necesidades de
Recursos Humanos son dependientes de la búsqueda estimada
del producto. La relación entre el número de
personas y el volumen de
búsqueda del producto (variables) está influida por
variaciones en la productividad, expansión, tecnología y
disponibilidades interna y externa de recursos financieros y
oferta de recursos humanos de la organización. El aumento
de la productividad sobre las necesidades de Recursos humanos
dependerá de la magnitud de ese aumento y de la elasticidad del
precio del
producto en el mercado.

El modelo presentado por Kingstrom está enfocado
hacia los aspectos operacionales. Consiste en:

Seleccionar un factor estratégico para cada
área funcional de la empresa, o sea, un factor
organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente
las necesidades de mano de obra
Determinar los niveles histórico y futuro
presentados por el factor estratégico
Determinar los niveles históricos de mano de
obra por área funcional
Proyectar los niveles futuros de mano de obra para
cada área funcional, correlacionándolos con la
proyección de los niveles del factor
estratégico correspondiente.

Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las
personas: hacia adentro, a través y hacia fuera de la
organización. El modelo presentado por Haire, está
basado en el flujo mencionado. En razón de la experiencia
pasada con personas que dejan la organización y que son
promovidas, el modelo de Haire permite predecir cuántas
personas deberán ser admitidas para mantener la
estabilidad del sistema. También puede usarse para
predecir las consecuencias de otras contingencias, como la
política
de promociones o la disminución del reclutamiento. Este
modelo es muy útil para el análisis del planeamiento de
carreras cuando la organización adopta una política
vigorosa en ese sentido.

El modelo presentado por Sikula es más amplio y
comprensivo. Debe tener en cuenta cuatro factores: volumen de
producción, cambios tecnológicos, condiciones de
oferta y búsqueda y planeamiento de carreras.

Para Sikula, un modelo sistémico y total de
planeación de Recursos humanos debe incluir:

Objetivos de Recursos Humanos
Planeación de la
Organización
Auditoría de Recursos Humanos
Pronósticos de Recursos Humanos
Programas de acción.

Los objetivos: son el primer paso en el
proceso de planeación de recursos humanos. Consiste en
establecer los objetivos de trabajo, las actividades del plan
de los recursos humanos.
Planeación de organización: Es
la actividad consciente que la empresa lleva a cabo para
efectuar un cambio
positivo de crecimiento.
Auditoría de los recursos humanos: Un
proceso comparativo que reúne, compila y analiza
sistemáticamente los datos con respecto al trabajo de la
organización.
Pronóstico de los recursos humanos: Una
"auditoría del futuro" que se idea para prever ajustes
en las necesidades de los recursos humanos de acuerdo con las
presiones y los cambios externos.
Programas de acción: Programas
generales y programas específicos que se diseñan
para mejorar los conceptos de la planeación de los
recursos humanos, con el fin de formar grupos de
trabajo eficientes. (Anexo Nº 2)

A continuación se presenta una figura sobre el
modelo de sistema de planeación de recursos
humanos

Para ver el gráfico seleccione
la opción "Descargar" del menú
superior

CICLO DE
RETROALIMENTACIÓN

Estos componentes forman fases secuenciales e
interrelacionadas de tal forma que se vuelve difícil
averiguar cuando termina una fase y cuándo comienza la
otra.

Todos los componentes y facetas del planeamiento de
Recursos Humanos son interrelacionados de manera dinámica.

Además de ser cíclico, el proceso de
planeación de recursos humanos también es
recíclico, o sea que las actividades de la
planeación se formulan y reformulan sobre una base
continua.

1.6- Importancia

La planeación de recursos humanos es importante
por las siguientes razones:

Mejora la utilización de los recursos
humanos.
Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento
de personal con los objetivos globales de la
organización.
Economiza en las contrataciones.
Expandir la base de
datos del personal, para apoyar otros campos.
Coadyuva a la implementación de programas de
productividad, mediante la aportación de personal
más capacitado.
La planeación le permite al departamento
suministrar a la organización el personal adecuado en el
momento adecuado.
Permite a la empresa asegurarse de que tiene el
número apropiado y el tipo adecuado de personas para
obtener un nivel determinado de bienes o de
servicios en
el futuro.
Permite responder a las necesidades futuras de mano
de obra (escasez de mano de obra) o tener que recurrir a
despidos (en caso de exceso de mano de obra).
Proporciona información acerca de cómo
se está manejando la mano de obra en la competencia,
cuáles son sus planes de remuneración, sus
estrategias para un mejor posicionamiento, etc.
Proporciona información sobre legislación
laboral, seguros, planes
de salud, etc. Lo
que le permita a la gerencia determinar qué proyectos
podrían imitarse o cuáles no tener en cuenta en
la propia empresa.
Ayuda a establecer si los empleados pueden cumplir a
cabalidad con las tareas que van a ser asignadas.
Permite dar a conocer cómo es el clima laboral al
interior de la organización para determinar si se
están cumpliendo los objetivos de la
compañía.
Proporciona información sobre si existen
políticas de reducción de trabajadores, incentivos por
desempeño, capacitación a los empleados,
etc.
Debido a que el propósito fundamental de una
compañía es satisfacer al cliente y por tal
razón tener empleados comprometidos 100% con una
organización, que nunca descuiden al consumidor,
hace que la planeación de recursos humanos tenga un
papel primordial.

Características

Las características de la planeación de
recursos humanos son las siguientes:

Todos los componentes y facetas del proceso de
planeación de recursos humanos están
íntimamente interrelacionados en una forma
sistemática, dinámica y progresiva.
La planificación de recursos humanos en
grandes empresas se realiza a nivel central por personal
especialmente formado en recursos humanos.
Los programas de planeación de recursos
humanos casi siempre deben incluir aspectos de relaciones
laborales y contratación colectiva.
La planeación de recursos humanos es un
procedimiento sistemático que identifica las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro.
Contribuye al logro de los objetivos planteados
mediante el apoyo a la organización, para alcanzar un
uso eficiente y efectivo de todo el personal de la
compañía.
La planeación de los recursos humanos se
modifica debido a la introducción de nueva tecnología.
En algunos casos, puede significar la eliminación de
varios puestos, o puede implicar la creación de otros
nuevos.
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar
las necesidades futuras de empleados en una organización
pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy
complejas.
A través de un plan estratégico se
fijan los objetivos a largo plazo.
Los objetivos a largo plazo marcan el número
de empleados y las características que deberán
tener.
La planeación de recursos humanos tiene que
ser integrada tanto interna como externamente.

Funciones

Dentro de las funciones que tiene la planeación
de recursos humanos se encuentran las siguientes:

Diseñar políticas de personal que
provengan y sean congruentes con la misión y el plan
básico de la compañía.
Diseñar políticas de
capacitación para que los empleados mejoren su toma de
decisiones.
Mejorar la delegación de
responsabilidades.
Crear una política de personal que involucre
varias estrategias que finalmente lleguen a la
satisfacción del cliente, objetivo máximo de
cualquier empresa.
Velar porque sus decisiones sean las mejores y sus
funciones sean llevadas a cabo con eficiencia.
Planificar el reclutamiento, la selección y la
capacitación.
Suministrar el personal adecuado en el momento
justo.
Construir los planes sobre la base de principios,
suposiciones básicas sobre el futuro.

Alcance

Las empresas que no realizan una planeación de
recursos humanos puede que no sean capaces de responder a sus
necesidades futuras de mano de obra o tener que recurrir a
despidos.

El fracaso de la planeación de recursos humanos
puede llevar a costos
económicos significativos.

Por ejemplo, las empresas que despiden un gran
número de empleados se ven obligadas a pagar las
indemnizaciones correspondientes, mientras que las empresas que
piden a sus empleados trabajar horas extraordinarias se les exige
retribuir a éstos con una prima salarial.

Los directores de línea a menudo tienen control
sobre determinadas decisiones de recursos humanos, tales como la
selección de una perspectiva concreta para la
formación de sus empleados.

Además pueden disponer de una gran capacidad de
decisión sobre la retribución de los empleados. Por
lo tanto, están en la posición de tomar decisiones
de recursos humanos que son esencialmente estratégicas.
Sin embargo, la planeación de recursos humanos en grandes
empresas se realiza a nivel central por personal especialmente
formado en recursos humanos.

PLANEACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN Y
DE RECURSOS HUMANOS

Al realizar la planeación de recursos humanos hay
que tomar en cuenta dos aspectos muy importantes: la
planeación de la organización y la auditoría
de recursos humanos.

2.1- Planeación de la
organización

En el proceso de la planeación de recursos
humanos se debe fijar las adaptaciones y los cambios futuros que
una organización tendrá que hacer a su estructura
interna, debido a las modificaciones en su ambiente interno y
externo. Se emplea el término planeación de la
organización para hacer referencia a este proceso de
cambio. "La planeación de la organización es la
actividad consciente que la empresa lleva a cabo para efectuar un
cambio positivo en su estado y en su
capacidad de crecimiento".4

La planeación de la organización es un
enfoque al cambio
organizacional y a la efectividad administrativa. Realiza un
cambio y un mejoramiento que incluye a todos los miembros de la
organización en la planeación y en el
análisis de problemas.

2.1.1- Variables que afectan a la planeación
de la organización

Muchas variables del ambiente que son básicamente
externas pero que ocasionalmente también son de naturaleza
interna afectan a las actividades de la planeación de la
organización. Algunas de las variables más
importantes que afectan a la planeación de la
organización son las siguientes:

Pronósticos de negocios
Expansión y crecimiento
Cambios estructurales y de diseño
Filosofía administrativa
Papel del gobierno
Papel del sindicato
Mezcla de habilidad humana y producto
Competencia internacional
Pronósticos de negocios: son técnicas para proyectar
la demanda de los productos o
servicios de una empresa. Algunas técnicas son de
naturaleza cuantitativa, y otras son cualitativas.
Expansión y crecimiento: el éxito
en los negocios depende en forma importante de las maneras en
que se adaptan a su medio
ambiente cambiante y son capaces de lograr un cambio
positivo de crecimiento.
Cambios estructurales y de diseño: Cambiar la estructura de la
organización supone reorganizar sus sistemas internos:
líneas de comunicación, flujo de trabajo o
jerarquía administrativa.

Esto se puede lograr de tres formas:

Diseño clásico organizacional se
centra en la definición cuidadosa de las
responsabilidades del trabajo y la creación de
divisiones de trabajo adecuadas y líneas de
desempeño. Una de las tendencias más
significativas es hacia la organización llana, plana,
en la cual se eliminan los niveles medios de la
administración para simplificar la interacción de los altos
administradores con los empleados no administrativos, a
quienes se le asigna más
responsabilidades.
La descentralización da origen a unidades
organizacionales más pequeñas e independientes
que mejoran la
motivación y el desempeño de sus
integrantes y les ayudan a centrar su atención en las actividades de
máxima prioridad. La descentralización
también permite que cada unidad adopte su propia
estructura y tecnología a las actividades que realiza
y a su entorno.
La modificación del flujo de trabajo y un
cuidadoso agrupamiento de las especialidades también
contribuirán directamente a mejorar la productividad y
a incrementar la moral.
Una expresión de esta tendencia es la cantidad de
dinero que
los empleados pueden gastar sin pedir
autorización.

Filosofía administrativa: Las acciones
de las personas siempre están basadas en suposiciones
básicas, estas pueden ser, si se les puede tener
confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
creativos, porque actúan como lo hacen y la forma en que
deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia de
la administración. No cabe la menor duda de que una
persona trae consigo a su trabajo una filosofía inicial,
basada en sus experiencias, educación y antecedentes. Sin embargo,
esa filosofía no esta grabada en piedra. Debe
evolucionar continuamente en la medida que acumula nuevos
conocimientos y experiencias.
Papel del gobierno:
Muchas de las acciones que realice una organización
están en dependencia de las políticas y leyes
establecidas por el gobierno.
Papel del sindicato: Los sindicatos
constituyen un desafío real cuando operan activamente
dentro de una organización, y un desafío
potencial en las organizaciones no sindicalizadas. En las
compañías sindicalizadas, la empresa pacta con
los representantes de los trabajadores varios aspectos, como el
nivel salarial, el horario de las labores, las condiciones de
trabajo y seguridad, las prestaciones y los servicios como la
cafetería, los uniformes, etc. La diferencia entre el
fracaso y el éxito estriba con frecuencia en la
habilidad que despliegue el departamento de relaciones
industriales en su trato con el sindicato en todos los
aspectos.
Mezcla de habilidad humana y producto: es el
conjunto de cualidades, técnicas, aptitudes que tienen
los trabajadores de una empresa y que permiten la
obtención de productos o servicios con altos
estándares de calidad.
Competencia internacional: es el conjunto de
empresas que ejercen el mismo comercio, la
misma industria y
que representan un desafío a superar por la
organización.

2.1.2- Planeación de la organización
contra planeación de recursos humanos

Los conceptos de planeación de
organización y planeación de recursos humanos
están interrelacionados. Debido a que el trabajo humano es
el insumo institucional más crucial, la planeación
de la organización debe ser, en efecto, planeación
de la fuerza de trabajo. De estos dos conceptos, por lo
común a la planeación de la organización se
le da una concepción y una interpretación más amplios, y en
esta capacidad todos los recursos (terrenos, capital, equipo,
materias primas, construcciones, etc., además del trabajo
humano) se ven desde una perspectiva de planeación y
localización. Es mejor ver la planeación de los
recursos humanos y de la organización como actividades
parcialmente interrelacionadas y sobrepuestas. Sería
incorrecto considerar estos conceptos de planeación como
actividades totalmente distintas o completamente
semejantes.

2.2- Auditoría y planeación de recursos
humanos

Una vez realizada la planeación de la
organización, el siguiente paso consiste en obtener
información sobre el personal actual de la
organización. Se requieren de tipos de información:
¿Tienen los miembros de la organización las
habilidades necesarias para su trabajo?, ¿Están
teniendo un buen desempeño? Las respuestas a las preguntas
anteriores permitirán a los planeadores comparar las
fortalezas y debilidades del personal con los requerimientos
futuros. Deberá darse especial importancia a encontrar las
habilidades existentes y posibles dentro de la
organización, pues suele ser más económico
promover a sus miembros, que reclutar, contratar y capacitar a
personas ajenas a ella. "Promover desde adentro también
fomenta la lealtad con la empresa y reconoce la posibilidad de
crear trayectorias profesionales para el
personal".5

En la auditoría de recursos humanos, se
evalúan las habilidades y el desempeño de cada
individuo de la organización. Dentro de cada departamento
se clasifica a los individuos de acuerdo con la calidad de su
trabajo. La información así obtenida dará a
los administradores de nivel superior una idea de la eficacia del
personal en cada departamento. En el caso de niveles superiores
de la dirección, el siguiente paso en el proceso de
auditoría puede ser desarrollar un plan detallado de
sucesión o un diagrama de
sustitución.

3.1- La planeación del personal en las
empresas privadas
Puesto que la carga de trabajo de una
compañía y sus necesidades de personal
están determinados por sus ventas, la
planeación efectiva con respecto a esta función, le permitirá anticipar
la demanda de los clientes y lograr un ritmo de
producción más estable. Además la
planeación efectiva de las ventas puede hacer posible
que una compañía influya en la demanda de sus
productos, diseñándolos y promoviéndolos
sobre la base de una investigación que indique lo que
el cliente desea.
La presión de los sindicatos para que las
compañías proporcionen empleos estables y el
deseo de la gerencia de reducir el elevado costo de la
rotación de empleados, han hecho que muchas
compañías dediquen más tiempo a la
planeación de las ventas, en un esfuerzo para
minimizar las fluctuaciones en la fuerza de trabajo. Los
esfuerzos para estabilizar las ventas son en especial
esenciales para la compañías afectadas por
fluctuaciones de temporada. En consecuencia, tales esfuerzos
pueden incluir la planeación de campañas de
promociones especiales y disminución de precios para
inducir a los clientes a comprar fuera de temporada o a
comprar el producto en cantidades más pequeñas
pero recurrentes; también pueden incluir la
planeación de nuevos productos y servicios para los
cuales la demanda es mayor fuera de temporada.
"Los cambios en las actividades de las empresas que
resultan de las fluctuaciones cíclicas son más
difíciles de anticipar y de contrarrestar que las que
son de naturaleza temporal".6 Mediante el uso de
las técnicas de pronóstico, una
compañía puede descubrir las tendencias
cíclicas que afectan a la venta del producto y al
crecimiento de la organización y proyectar estas
tendencias al futuro, como medio de prever su propia
actividad. La planeación de personal y de ventas
también debe tomar en cuenta las políticas
fiscales gubernamentales, los reglamentos a los cambios en la
situación internacional, las penetraciones
tecnológicas y las huelgas laborales.
El índice de producción de una
compañía, por lo general está
determinado por los pedidos actuales del cliente y los que se
han anticipado, tomando en cuenta las tolerancias adecuadas
para los aumentos o disminuciones en el inventario. En
términos generales los programas generales de
producción se formulan para una temporada o para
algún otro período adecuado y,
subsecuentemente, para períodos mensuales o semanales.
Si bien son inevitables ciertos ajustes en los planes de
producción a ciertos ajustes en los planes de
producción a largo plazo, su formulación es
esencial para una buena planeación de
personal.
La adquisición y el desarrollo de personal
calificado para los muchos puestos en toda la
organización puede necesitar varios meses o incluso
años de tiempo requerido, el cual sólo puede
proporcionar la planeación a largo plazo.
Las fluctuaciones temporales en el ritmo de
producción no necesitan de que se hagan cambios en el
número de componentes de la fuerza de trabajo regular.
Los ajustes en los aumentos temporales de la carga de trabajo
pueden lograrse mediante el uso de tiempo extra,
subcontratando parte del trabajo, adquiriendo trabajadores
temporales o utilizando los servicios de
compañías que proporcionan empleados
eventuales. Y a la inversa, las disminuciones temporales
pueden manejarse acortando la semana de trabajo, fomentando
el uso de tiempo por vacaciones acumuladas o asignando a
algunos empleados al trabajo de mantenimiento o a otros
proyectos que se hayan acumulado con este
propósito.
3.2- La planeación del personal en las
organizaciones públicas
La necesidad de una planeación efectiva de
personal de ninguna manera está limitada a las
empresas privada. Las agencias gubernamentales, las instituciones educativas, los hospitales y
otros servicios
públicos también deben operar con
eficiencia dentro de los presupuestos establecidos, aun
cuando no sean lucrativas por naturaleza.
Muchas de esas empresas públicas
también experimentan cambios a largo y corto plazo y
fluctuaciones en la demanda de sus servicios.
Los cambios y las variaciones en la población, las tensiones y los conflictos
internacionales, las presiones políticas y las
fluctuaciones en el ciclo de negocios, pueden tener efectos
sobre los servicios que una institución o agencia
pública pueda necesitar proveer o del presupuesto con
el cual deba operar.
Estos factores también pueden afectar el
número y tipos de posiciones que deban cubrirse con
personal para cualquier período determinado. Por lo
tanto, si es posible, todo esto debe anticiparse como parte
de la planeación del programa de
personal.
3.3- Determinación de las necesidades de
la dotación de personal
Los requerimientos de recursos humanos de una
organización determinados por el volumen de trabajo
que se ejecute en ella, deben traducirse en aplicaciones a
puestos y posiciones específicos. Al determinar estas
aplicaciones deben hacerse ajustes para el grado de
competencia poseído por el personal que ocupe tales
puestos. También deben hacerse ajustes por
pérdidas en productividad que resulten de ausentismos,
vacaciones, rotación, asignaciones de entrenamiento, y
para otros factores que afecten la eficiencia del
empleado.
La posibilidad de contratar a nuevo personal
está limitada por los presupuestos de nómina, que especifican las posiciones
que deban ocuparse y el salario
que deba pagarse a cada puesto. Al evaluar sus
necesidades de fuerza de trabajo, suele existir la tendencia
de los gerentes y supervisores a creer que sus departamentos
están faltos de personal, con el resultado de que en
ocasiones buscan más de lo que su departamento
requiere. Sin embargo, el uso de los procedimientos de
control de costos que indique la eficiencia con la cual
está siendo administrado un departamento, puede ayudar
a disminuir esta práctica. Si los gerentes
están bajo presión para mejorar la eficiencia,
tendrán mayor incentivos para reducir los costos al no
contar con personal innecesario empleado en sus
departamentos.
DOTACIÓN DE
PERSONAL A LA ADMINISTRACIÓN
PRONÓSTICOS DE LAS NECESIDADES DE
PERSONAL

4.1- Proyección de los requerimientos de
personal

¿De que manera se planearía cubrir las
vacantes que inevitablemente surgen en una organización?
Se podría esperar a que surgiera la vacante y luego tratar
de cubrirla lo mejor posible. La mayoría de los gerentes
utilizan este sistema y tal vez es lo suficientemente eficaz en
organizaciones pequeñas. Sin embargo, para empresas
más grandes (y para gerentes que desean evitar problemas y
errores de último minuto) vale la pena hacer algo de
planeación y proyecciones.

No obstante, es conveniente recordar que para que tenga
valor, la planeación de personal tiene que ser integrada
tanto interna como externamente. Internamente los planes para el
reclutamiento, selección, colocación,
capacitación y evaluación deben ser desarrollados
en forma tal que, por ejemplo los planes de capacitación
de la organización reflejen sus planes para reclutar y
seleccionar nuevos empleados. Externamente, los planes de
personal deben estar integrados con el proceso general de
planeación de la organización, ya que los planes
para incursionar (o no) nuevas plantas, o para
reducir el nivel de actividad tiene implicaciones importantes en
la mano de obra, por ejemplo, en términos de reclutamiento
y capacitación. Los planes de personal (como cualquier
buen plan) se construyen sobre la base de principios,
suposiciones básicas sobre el futuro, y el
propósito de proyectar es desarrollar estos principios
básicos. Si lo que se planea son los requerimientos de
personal generalmente se necesitarán tres conjuntos de
pronósticos: uno para los requerimientos de personal; otro
para el suministro de candidatos externos; y otro para los
candidatos internos disponibles.

El personal de una organización constituye su
recurso más importante y el que sólo puede ser
adquirido mediante los esfuerzos de reclutamiento más
efectivos. Como se necesita mucho tiempo de
anticipación para reclutar, seleccionar y desarrollar a
los empleados para que se prevean las vacantes con la mayor
anticipación posible. En forma similar, cuando va a
eliminarse puestos, este hecho debe hacerse saber con la debida
anticipación para permitir a los empleados afectados el
ser retenidos y reasignados, si es posible, a otros puestos, con
el fin de que pueda mantenerse una fuerza de trabajo eficiente y
estable. "La anticipación de los cambios en las
necesidades de potencial humano para puestos específicos
forma parte de la planeación de recursos
humanos".7

En una empresa privada, tal planeación implica
también formular planes efectivos para ventas, inventarios y
producción, ya que es la demanda de los productos o
servicios de la empresa la que determina el número y las
calificaciones del personal que ésta vaya a
emplear.

En las oficinas gubernamentales y en otras
organizaciones no lucrativas los requerimientos de personal
están determinados por el volumen de servicios o de otros
trabajos que se espera que la organización proporcione al
público.

Los pronósticos traducen las causas de la demanda
a cálculos específicos, a corto y largo plazos. Los
planes a largo plazo son por necesidad cálculos de
necesidades probables. Sin embargo, a medida que se conocen mejor
las causas de la demanda y las técnicas de
predicción, los cálculos se hacen más
precisos.

Los planes a corto plazo son más
específicos y pueden asumir la forma de un cuadro de
contrataciones (que es una lista de necesidades de
contratación a corto plazo, es decir, no más de 1
año). Puede componerse de cifras específicas o de
niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de gran
utilidad,
permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades
más inmediatas, e indirectamente constituyen un
instrumento de gran valor para mantener la imagen del
departamento en un grado óptimo de eficiencia.

Cuando cuentan con cálculos específicos de
las necesidades futuras de recursos humanos, los especialistas en
personal pueden actuar de manera más activa y
sistémica.

Toda organización debe identificar sus
necesidades de personal a corto plazo (1 año) y largo
plazo (5 años), con lo cual el proceso de
planificación se hace necesario. lo cual permitirá
alcanzar ventajas como: reducción de costos en las
contrataciones, mejorar las bases de datos de
personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la
utilización del personal y empalmar los objetivos
generales de la empresa con los de recursos humanos.

Existen varios factores que influyen en el plan de
necesidades de recursos humanos, el más significativo es
el plan estratégico de la empresa, ya que a través
de él se fijan los objetivos a largo plazo y estos
objetivos marcan el número de empleados y las
características que deberán tener. Otro factor que
incide es el presupuesto, los recortes de presupuesto hacen que
varíe el número o el tipo de empleados.

4.2- Técnicas para determinar los
requerimientos de personal

Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las
necesidades futuras de empleados en una organización
pueden ir desde técnicas muy elementales hasta muy
complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son totalmente
precisas, sólo permiten mayor grado de
aproximación.

Las técnicas específicas para determinar
los requerimientos de personal incluyen el análisis de
tendencias, el análisis de margen, el análisis de
correlación y las proyecciones computarizadas.

4.2.1- Análisis de tendencia

Una manera lógica
de empezar el pronóstico es estudiando las tendencias de
empleo de la empresa en los últimos cinco años
aproximadamente.

Por ejemplo, se podría calcular el número
de empleados en la compañía al final de cada uno de
los últimos cinco años, o quizás el
número de cada subgrupo (como vendedores, personal de
producción, secretarial y administrativo) al final de cada
uno de esos años. El propósito es identificar las
tendencias de empleo que pueda pensarse que quizás
continúen en el futuro.

El análisis de tendencia es muy valioso como un
ejercicio inicial y exploratorio ya que los niveles de empleo
pocas veces dependen sólo del paso del tiempo. Más
bien, otros factores (como los cambios en el volumen de ventas y
la productividad) afectarán también las necesidades
futuras en cuanto a planta de personal.

4.2.2- Análisis de margen

"El análisis de margen es una técnica de
proyección para determinar las necesidades futuras de
personal utilizando los márgenes entre el volumen de
ventas y el número de empleados
requeridos".8

Consiste en determinar el margen entre 1) algunos
factores causales (como el volumen de ventas) y 2) el
número de empleados requeridos (por ejemplo, número
de vendedores).

Como en el análisis de tendencia, el
análisis de margen asume que la productividad se mantiene
aproximadamente igual.

4.2.3- Análisis de
correlación

El análisis de correlación es la
determinación de las relaciones estadísticas entre dos variables, por
ejemplo, niveles de personal y un indicador de actividad
económica.

En el caso de la proyección de personal requerido
se debe determinar si dos factores (un indicador de la actividad
comercial y los niveles de personal) están relacionados.
Si lo están, y si es posible proyectar el indicador de la
actividad comercial, entonces también se podrán
proyectar los requerimientos de personal.

El análisis de correlación puede ofrecer
una base más precisa que la que ofrece el análisis
de tendencia o de margen sobre la cual se pueden proyectar las
necesidades del personal.

Por ejemplo, Un hospital de 500 camas espera lograr una
ampliación a 1200 camas en los siguientes cinco
años. El director de enfermería
y el director de personal desean proyectar el requerimiento de
enfermeras registradas. El director de personal decide, por lo
tanto, determinar la relación entre el tamaño del
hospital (en términos de número de camas) y el
número de enfermeras requeridas. Para ello llama a cinco
hospitales similares de diversos tamaños y obtiene las
siguientes cifras:

Para ver la tabla seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Una forma de determinar la relación entre el
tamaño del hospital y las enfermeras sería dibujar
una gráfica donde el tamaño del hospital se
muestra en el
eje horizontal. El número de enfermeras se muestra en el
eje vertical. Si los dos factores están correlacionados,
entonces los puntos tenderán a correr a lo largo de una
línea recta. Si después se dibuja una línea
de tal forma que se minimicen las distancias entre la
línea y cada uno de los puntos marcados, se podrá
estimar el número de enfermeras que se requerirán
para cada tamaño de hospital dado. Por lo tanto, para un
hospital de 1200 camas, el director de personal deberá
asumir que necesitará unas 1210 enfermeras.

DETERMINACIÓN DE LAS RELACIONES
ENTRE EL TAMAÑO DEL HOSPITAL Y EL NÚMERO DE
ENFERMERAS

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

4.2.4- Uso de la computadora
para proyectar los requerimientos de personal

Algunas organizaciones utilizan sistemas computarizados
para desarrollar proyecciones de requerimiento de
personal.

Con un sistema computarizado el empleador puede traducir
rápidamente las estimaciones de los niveles proyectados de
productividad y ventas en proyecciones de necesidades de personal
y puede verificar con facilidad los efectos de diversos niveles
de productividad y ventas sobre los requerimientos de
personal.

Los modelos de computadora incorporan
periódicamente los cambios que van ocurriendo en el mundo
real para mantener vigente su capacidad de
predicción.

4.2.5- Juicio administrativo

Sea cual fuere el enfoque que se utilice, el juicio
administrativo desempeña un papel muy importante. Es
difícil que cualquier tendencia histórica, margen o
relación se mantengan sin cambios para el futuro. Por lo
tanto el juicio es necesario para modificar el pronóstico
con base en factores que se considere que cambiarán en el
futuro. Los factores importantes que podrían modificar la
proyección de requerimientos de personal son:

Decisiones para mejorar la calidad de los productos o
servicios o incursionar en nuevos mercados.
Estas decisiones tienen implicaciones en la naturaleza del
personal que se va a necesitar. Es necesario preguntar, por
ejemplo, si la experiencia de los empleados actuales es
compatible con los nuevos productos o servicios de la
organización.
Cambios tecnológicos y administrativos que
signifiquen una mayor productividad. Una mayor eficacia (en
términos de producción por hora) podría
reducir las necesidades de personal y podría lograrse,
por ejemplo, a través de la instalación de equipo
nuevo o un plan nuevo de incentivos financieros.

3) Los recursos financieros disponibles.

4.2.6- Otros métodos

4.2.6.1- Pronósticos basados en la
experiencia

Se apoyan principalmente en el juicio de las personas
con conocimientos y visión amplios sobre las futuras
necesidades de recursos humanos. Debido a que la mayor parte de
las decisiones acerca del empleo son formuladas por los gerentes
de línea, las personas a cargo de planear los recursos de
personal deben diseñar métodos que les permitan
conocer las necesidades de estos gerentes.

Cuando se utiliza la técnica Delfos
también se solicitan cálculos de un grupo de
expertos, gerentes de línea por lo general. El
departamento de personal actúa como intermediario, resume
las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para
inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener retroalimentación. Al repetir este
procedimiento (unas 3 veces es suficiente) suele encontrarse que
la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus
necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor
sus necesidades.

4.2.6.2- Pronósticos basados en
tendencias

Los métodos más sencillos son la
extrapolación y la indexación. Por medio de la
extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La
indexación es un método
útil para el cálculo de
las necesidades futuras de empleo, haciendo que coincida la tasa
de crecimiento o descenso en el empleo con un índice
determinado. Un índice muy empleado es la relación
de empleados en las áreas de producción y las
cifras de ventas, en efectivo o en unidades.

Los métodos de extrapolación e
indexación son aproximaciones muy generales a corto plazo,
porque parten de que las causas de las demandas
permanecerán constantes. Estos métodos son muy
imprecisos para establecer proyecciones a largo plazo o en
organizaciones de grandes dimensiones. Los análisis
estadísticos más complejos permiten prever los
cambios que motivan la demanda.

4.2.6.3- Análisis de presupuestos y
planeación

Las organizaciones que necesitan planeación de
recursos humanos por lo general elaboran presupuestos detallados
y planes a largo plazo.

Un estudio de los presupuestos por departamento revela
las autorizaciones financieras para contratar más personal
o probablemente reducirlo en algunas áreas. Sumados a
extrapolaciones de los cambios en la fuerza de trabajo, estos
datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los
cálculos a largo plazo pueden derivarse de los
presupuestos a 2, 4 o 5 años.

4.2.6.4- Análisis de nuevas
operaciones

Requiere que se calculen las necesidades de recursos
humanos en comparación con otras compañías
que llevan a cabo operaciones similares.

4.3- Proyección del suministro de candidatos
internos

La proyección de los requerimientos de personal
responde a la pregunta, "¿Cuántos empleados se
necesitarán?" sin embargo, antes de determinar

cuántos candidatos externos nuevos deben
reclutarse y contratar, es necesario saber primero cuántos
candidatos para las vacantes proyectada vendrán de los
empleados existentes dentro de la organización; determinar
esto es el propósito de proyectar el suministro de
candidatos internos.

Para aprovechar este suministro interno de candidatos se
necesitará primero alguna manera de reunir la
información sobre sus calificaciones. Estos inventarios de
calificaciones contendrán información sobre
elementos como el historial de desempeño del empleado, sus
antecedentes educativos y sus posibilidades de ser promovido.
Esta información puede ser reunida ya sea manualmente o en
un sistema computarizado.

"El suministro interno se compone de los empleados
actuales que pueden ser promovidos o transferidos o que pueden
absorber las funciones que se requieren
llenar".9

Los encargados de la planeación investigan y
clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su
calificación. Esta información permite prever
tentativamente qué puestos vacantes se pueden llenar con
los empleados actuales.

4.3.1- Sistemas manuales y cuadros de
reemplazo

Existen varios tipos de sistemas manuales que pueden
utilizarse para mantener un registro de las
calificaciones de los empleados. En el registro de desarrollo e
inventario de personal. Se reúne la información
sobre cada empleado y después se coloca en el inventario.
Esta información incluye educación, cursos a los
que haya asistido patrocinados por la compañía,
intereses de desarrollo, carreras, idiomas y experiencia.
Información como ésta se puede utilizar
posteriormente para determinar cuáles de los empleados
actuales están disponibles para una promoción o transferencia a las posiciones
que se proyecta que se abrirán.

Algunos empleadores utilizan las tablas de reemplazo de
personal. Para llevar un registro de los candidatos internos para
sus posiciones más importantes. Estas tablas muestran el
desempeño y la posibilidad de promoción actual para
cada reemplazo potencial para las posiciones importantes de la
empresa. Por el otro lado, es posible desarrollar una tabla de
reemplazo por puesto.

En este caso, se elabora una tarjeta para cada
posición, que muestre posibles reemplazos así como
el desempeño actual, el potencial de promoción y la
capacitación requerida por cada candidato
posible.

La información se registra en un documento que
recibe el nombre de formato de promociones potenciales o
inventario de recursos humanos. Considerar a los empleados
actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la
certidumbre de que pueden progresar.

El formato de promociones potenciales resume los
conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un
instrumento de análisis para la evaluación del
potencial humano con que cuenta la
organización.

Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse
mediante los registros de personal. Identifica el nombre del
puesto que ocupa el empleado, su experiencia, edad y ocupaciones
previas. En la segunda parte se registran las habilidades, la
capacitación, conocimientos y educación formal del
empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la
parte III. El desempeño, la idoneidad para ser promovido y
las deficiencias de que adolezca son descriptas en esta
parte.

La revisión del supervisor certifica que el
registro sea exacto y que corresponda a la opinión de una
persona que tiene la responsabilidad de conocer a fondo el
desempeño y las características del empleado. La
parte IV se añade al final para contar con una
garantía más de que el registro es exacto y para
añadir evaluaciones recientes del empleado, que
proporcionan más información sobre su
desempeño.

Los registros computarizados facilitan la
detección del personal humano disponible para llenar
vacantes, como también su actualización, que debe
llevarse a cabo por lo menos una vez al año.

Los inventarios que sirven para el personal gerencial
son esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma
empleada, para incluir: responsabilidad del puesto, número
de empleados a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los
subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitación
gerencial que ha recibido, labores gerenciales
anteriores.

Los cuadros de reemplazo potencial constituyen una
representación visual de las posibilidades
específicas de sustitución dentro de una empresa.
La información se obtiene del formato de promociones
potenciales.

En una estructura muy similar a la de un organigrama, se
describen varios puestos de la empresa y la situación
actual de varios candidatos. El potencial de reemplazo se compone
de dos variables: el desempeño actual y la idoneidad de
promoción.

El desempeño actual se determina por las
evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y
de los compañeros también pueden contribuir a la
evaluación
del desempeño.

La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente en
el desempeño actual y en las previsiones de los superiores
inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo
puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas
previsiones mediante evaluaciones psicológicas, entrevistas y
otros métodos de evaluación.

Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan una
referencia rápida. El aspecto objetable es que
proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar
un suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de
sustituciones, documento en el que se hace una lista de las
posibilidades de reemplazo que existen para cada puesto,
incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información
adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen
decisiones más documentadas.

Estos sumarios indican también qué puestos
de la compañía carecen de un sustituto potencial. A
largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los
empleados a mejorar su calificación y prepararse para las
posibilidades futuras.

A corto plazo, una vacante que no pueda llenarse
mediante una promoción interna requiere una
contratación externa.

Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de
sustitución potencial deben mantenerse en estricta
confidencialidad, para proteger la privacía de los
empleados y evitar el descontento de las personas consideradas no
promovibles.

4.3.2- Sistemas computarizados de
información

Para las empresas grandes, puede ser una labor
difícil de manejar manualmente y mantener inventarios de
calificaciones de cientos o miles de empleados. Por lo tanto,
muchas empresas han computarizado esta información, y es
posible obtener en la actualidad diversos sistemas en paquete
para lograr esta computarización.

En un sistema así, los empleados responden a un
folleto de doce páginas en el que describen sus
antecedentes y experiencia en una forma tal que se preste a la
computarización. Toda esta información se almacena
en la computadora. Cuando un gerente necesita una persona
calificada para cubrir una posición, describe la
posición (por ejemplo, en términos de la
instrucción y habilidades que requiere) y en seguida
alimenta esta información en la computadora.
Después de analizar su banco de posibles candidatos, el
programa presente al gerente una lista computarizada de
candidatos calificados.

4.3.3- Ingredientes básicos de un inventario
computarizado

Los ingredientes básicos de un inventario
computarizado de las capacidades de los recursos humanos debe
incluir:

Códigos de experiencia en el trabajo:
Una lista de descripciones, títulos o códigos de
experiencia laboral que describan los puestos dentro de la
compañía a fin de codificar los empleos actuales,
previos y deseados del individuo.
Conocimiento de producto: El nivel de
familiaridad del empleado con cada uno de los servicios o
línea de productos del empleador como un indicador del
puesto hacia el cual debe ser transferida o promovida la
persona.
Experiencia en la industria: Las experiencias
de la persona en la industria deben ser codificadas, debido a
que para ciertas posiciones, el conocimiento
que tenga el empleado de las industrias
clave relacionadas es muy útil.
Educación formal: Aquí entra el
nombre de todas las instituciones educativas a las que
asistió después de la secundaria, el área
de estudio, certificado obtenido y año
cursado.
Cursos de capacitación: Indicar
aquí los cursos de capacitación tomados en la
empresa, así como los tomados con agentes
externos.
Habilidad en el manejo de idiomas: Aquí
se incluye un grado de dominio
así como si el idioma extranjero es la lengua
nativa del empleado.
Limitaciones de reubicación: Reunir
información referente a la disposición del
empleado a reubicarse y las localidades a las que el trabajador
desearía ser reubicado.
Intereses de carrera: Utilizando los mismos
códigos de experiencia en el trabajo empleados en la
primera sección, el empleado debe indicar qué le
gustaría hacer en el futuro para el empleador. Es
posible proporcionar espacio para una breve prioridad de
opciones y debe incluir un código que indique si la principal
calificación del trabajador para el trabajo que desea
hacer es la experiencia, el
conocimiento o el interés.
Evaluaciones de desempeño: Estas deben
ser integradas al banco de habilidades del empleado y
actualizadas periódicamente para indicar el logro de
cada trabajador en cada dimensión (habilidad de liderazgo,
motivación, habilidades de
comunicación, etc.) evaluada, así como un resumen
de las capacidades y deficiencias del empleado.

4.4- Proyección del suministro de candidatos
externos

A menos que una compañía pase por una
reducción en la demanda de sus productos o servicios,
tendrá que reclutar empleados fuera de la
organización. Sin embargo, suele ser muy difícil
encontrar y contratar nuevos empleados capaces de
desempeñarse de inmediato. "La mejor fuente de suministro
varía según la industria, la compañía
y la ubicación geográfica".10 Algunas
organizaciones encuentran que sus mejores fuentes de posibles
empleados son los colegios y universidades. Otras
compañías obtienen excelentes resultados en
escuelas vocacionales, en competidores e incluso en solicitudes
de empleo no pedidas.

Suponiendo que no hay suficientes candidatos internos
para cubrir los puestos, lo más probable es que la
atención se centre en los candidatos externos: aquellos
que actualmente no están empleados en la
organización. La proyección del suministro de
candidatos externos requerirá una proyección de las
condiciones económicas generales, las condiciones del
mercado local y las condiciones del mercado
ocupacional.

El suministro externo se compone de la oferta de mano de
obra exterior a la organización.No es posible llenar todas
las vacantes mediante promociones internas. En algunos casos no
se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto es de nivel
inicial (nivel básico). En ambas circunstancias es
necesario recurrir a fuentes externas de
provisión.

El crecimiento de la organización y la
eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida
la necesidad de recurrir a fuentes externas. El crecimiento
de la organización constituye el factor principal en la
creación de puestos de nivel básico, especialmente
en las empresas que alientan la promoción interna de su
personal. El número de vacantes de niveles diferentes al
básico depende también del apoyo que el
departamento de personal brinde al personal para desarrollar su
capacidad.

El éxito en la localización de nuevos
empleados depende del mercado de trabajo, pero también de
la habilidad de los especialistas en personal. Las necesidades de
personal pueden satisfacerse atrayendo a la organización a
los empleados de otras compañías. A largo plazo, el
dinamismo de la comunidad en que
se trabaja, los factores demográficos, tasa de desempleo, nivel
de educación, ingreso per cápita constituyen los
elementos definitivos en los mercados laborales y que afectan la
oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles.

4.4.1- Condiciones económicas
generales

El primer paso es proyectar las condiciones
económicas generales y la tasa esperada de desempleo. Con
frecuencia, cuanto más baja sea la tasa de desempleo,
menor será el suministro de fuerza de trabajo y más
difícil será reclutar personal. También se
debe proyectar el PIB, PIB per
cápita y balanza de
pagos.

4.4.2- Condiciones del mercado local

También es importante la proyección de las
condiciones laborales locales.

El empleo podría descender o aumentar en una
ciudad o región específica, por ejemplo, como
resultado del cierre de fábricas o de nuevas
industrias.

4.4.3- Condiciones del mercado
ocupacional

Por último, quizás se desee pronosticar la
disponibilidad de candidatos potenciales al empleo en ocupaciones
específicas (ingenieros, contadores, etc.) que se vayan a
reclutar.

4.5- Factores que afectan a los
pronósticos

La mayoría de los gerentes tienen en cuenta
varios factores cuando proyectan los requerimientos de personal.
Desde un punto de vista práctico, lo más importante
es la demanda de su producto o servicio. Por lo tanto, en una
empresa de manufactura,
lo primero que se proyecta son las ventas. Después, se
determina el volumen de producción requerido para
responder a estas ventas. Por último, se estima el
personal necesario para mantener este volumen de
producción.

Sin embargo, además de este "requisito
básico" de personal, habrá que considerar algunos
otros factores:

La rotación proyectada (como resultado de
renuncias o despidos)
La calidad y naturaleza de sus empleados (en
relación con lo que se aprecia como las necesidades
cambiantes de la organización)
Las decisiones para mejorar la calidad de los
productos o servicios o incursionar en nuevos
mercados.
Los cambios tecnológicos y administrativos que
produzcan una mayor productividad.
Los recursos financieros disponibles para su
departamento.

"La planeación de personal debe estar
integrada externa e internamente".11 Externamente
con los planes generales de la organización, por ejemplo,
la apertura de nuevas plantas, la construcción de una nueva ala de hospital o
la reducción de las operaciones debido a una
recesión inminente, todas tienen implicaciones sobre el
personal. Internamente, la planeación del personal debe
integrarse en la planeación de todas las funciones de
personal como reclutamiento, capacitación, análisis de
puestos y desarrollo, que deben estar integradas o
coordinadas; por ejemplo, el contratar a 50 empleados significa
que se les debe capacitar así como presupuestar sus
salarios.

Algunos factores que afectan la predicción de los
recursos humanos son:

Cantidad de la producción
Cambios tecnológicos
Condiciones de oferta y demanda
Planeación de carrera

A continuación se examina el impacto de cada uno
de estos factores en el pronóstico de los recursos
humanos.

4.5.1- Cantidad de producción

Las predicciones de los recursos humanos están
notablemente influidos por los niveles de producción.
Estos niveles de producción pueden ser de origen y efecto
interno y externo. El grado de producción de los
abastecedores y competidores de una empresa puede cortar
drásticamente la operación de cualquier industria.
Si no se pueden obtener las materias primas, los procesos de
manufactura se deben reducir. La capacidad de producción
de los competidores también puede tener ramificaciones en
las operaciones de una organización. Los mercados
sólo se pueden saturar a cierto nivel, y si los
competidores captan una parte importante del negocio disponible,
habrá menos mercado total.

La capacidad de producción también puede
fluctuar por otras razones. Los ajustes estacionales, la automatización, el agotamiento de
inventarios, los nuevos mercados internacionales y locales, la
elevación de los niveles de ingresos, el
mejoramiento de la calidad del producto, el aumento de la demanda
del consumidor, la disminución de la competencia
industrial y otros factores pueden ser las razones por las que
una compañía aumente directamente sus medios de
producción. La mayoría de las empresas,
especialmente aquellas que requieren mano de obra intensiva, si
elevan los niveles de producción también se debe
aumentar la utilización de los recursos humanos. Si bajan
los niveles de producción, se necesitará menos
personal.

La cantidad de la producción fluctúa
debido a los factores directos internos y debido a las variables
indirectas externas, y estos cambios requieren actividades de
pronóstico de los recursos humanos con el fin de disminuir
los ajustes del cambio.

4.5.2- Cambios tecnológicos

También se debe llevar a cabo la
predicción de los recursos humanos para tomar en cuenta
los cambios tecnológicos. También los cambios
pueden ser internos o externos. Un tipo común de
pronóstico de recursos humanos es la planeación de
personal que acompaña a la introducción de una
nueva pieza de maquinaria altamente automatizada. Aunque la
instalación de nueva maquinaria no requiere mucho tiempo,
con frecuencia la introducción apropiada y la
preparación humana de la nueva tecnología requiere
meses y a veces años.

Las predicciones de recursos humanos con
propósitos de utilizar nueva tecnología con
frecuencia toma años de planeación.

Si los trabajadores son desplazados, se deben despedir
permanentemente, quitar de manera temporal, readiestrar o
reasignar. Además de los ajustes que se hagan en los
empleados también se pueden contratar nuevos empleados
para operar la nueva maquinaria. Se pueden necesitar nuevas
aptitudes y experiencia. En el pasado, la introducción de
nueva tecnología ha llevado a la introducción de
más puestos profesionales o cuasiprofesionales, y a la
eliminación de los trabajos que no requieren
capacidad.

4.5.3- Condiciones de oferta y demanda

En la predicción de las futuras necesidades de
recursos humanos muchos empresarios estudian el mercado nacional,
así como el que ellos operan. Un mercado laboral es un
área geográfica en la que el conjunto de la gente
que busca trabajo interactúa con la demanda de
trabajadores en manera tal que se afectan y se determinan los
sueldos. "En la actualidad los mercados de mano de obra locales y
nacionales realizan la función de determinar el
número de empleados disponibles en varias aptitudes y el
precio que se debe pagar por sus
servicios".12

Las condiciones de oferta y demanda dentro de los
mercados de mano de obra han cambiado a través de los
años. En general han ocurrido tres modificaciones
principales dentro de la fuerza laboral durante las
últimas décadas.

Las clases de industrias en que se emplea a los
trabajadores han cambiado de las industrias agrícolas y
extractivas a las actividades de manufactura y
servicio.
El lugar en que los trabajadores efectúan sus
actividades se ha elevado desde las áreas rurales y
agrícolas y pequeñas poblaciones hasta las
grandes áreas metropolitanas o suburbanas. En este
aspecto, el ambiente de trabajo ha cambiado de una cultura
agraria a una industrial.
Se han modificado las clases de trabajo que se
realizan. Los trabajos manuales han sido reemplazados por
actividades que requieren capacidad, conocimientos
científicos y tecnológicos así como
capacitación profesional. Dichas modificaciones han
hecho que se necesite una clase
distinta de fuerza de trabajo.

4.5.4- Planeación de carrera

El que una empresa se preocupe por el desarrollo de sus
empleados, hace que estos se comprometan más y mejor con
toda la organización

Siempre es bueno para cada uno de nosotros, sentirnos
totalmente seguros y confiados en cualquier labor que estemos
realizando. Y si a esto le añadimos el interés de
una organización por hacer que crezcamos dentro de
ésta y que explotemos y acrecentemos nuestras capacidades,
nuestra motivación se verá aumentada y
podremos realizarnos tanto en lo laboral como en lo
personal.

Este es el objetivo de la planeación de carreras
en una organización, dotar y ayudar al empleado a que
pueda realizarse al interior de la compañía para
que éste se sienta mucho más compenetrado y pueda
darle muchos más beneficios a la empresa al mejorar su
nivel de conocimiento y de experiencia.

Al planear una carrera o desarrollo laboral, es
necesario determinar como primera medida, la etapa en el ciclo de vida
en el cual se encuentre determinada persona. En el caso que
trabaje en una organización su etapa puede ser la de
establecimiento (donde se encuentra el núcleo laboral de
la mayoría de las personas) cuyo período va de los
24 a los 44 años de edad, la de mantenimiento (durante la
cual una persona asegura su lugar en el mundo laboral) cuyo
período va de los 45 a 65 años, o la de decadencia
(donde el poder y la
responsabilidad van bajando y se va pensando en el retiro)
después de los 65.

Posteriormente es importante determinar la
orientación ocupacional de cualquier individuo la cual
puede inclinarse por el mundo de la investigación,
empresarial, artístico, etc. Pero no sólo la
motivación de hacer algo es importante, también se
encuentran las habilidades que se pueden tener para realizar una
actividad y dentro de una organización, es conveniente que
se identifiquen para determinar hacia qué camino se va a
dirigir a una persona para su desarrollo laboral.

Así mismo cuando se planea una carrera
habrá algún interés o valor al que no se va
a renunciar jamás al tomar cualquier decisión. Es
como si te piden que cambies de equipo de fútbol porque
éste tuvo una mala temporada o que trabajes en grupo,
siendo que siempre te ha gustado ser independiente en tus
decisiones, o el sentimiento de logro que percibes cuando escalas
posiciones dentro de una organización, ya que tu
sueño ha sido siempre ser gerente.

Es muy importante también determinar qué
es lo que se desea hacer de verdad dentro de una
organización y determinar la ocupación adecuada
derivada del aprendizaje de
todos los puntos anteriores (habilidades, intereses, deseos,
etc.)

Hacer lo que sabemos, nos agrada y nos interesa son
requisitos indispensables para un buen desarrollo de carrera.
Cuando comenzamos un trabajo, a veces las expectativas que se
tenían de él son muy elevadas y nos encontramos con
una situación totalmente diferente para bien o para mal.
En este punto es importante tomar con mucha madurez y calma este
acontecimiento, y aprender que no todo en la vida es como se cree
para así seguir creciendo y alcanzar un excelente nivel en
la planeación de carreras.

A medida que vamos alcanzando una meta, vamos por otra y
así será siempre. Dentro de una organización
es de suma importancia tomar decisiones acerca de cómo,
cuándo, a dónde y a quién se va a
promocionar a otro nivel de la compañía; y
cómo se va a manejar su transferencia y su efecto no
sólo en un individuo sino en sus compañeros,
familiares, etc.

Es muy importante dar las herramientas
para que una persona se convierta en todo lo que siempre ha
soñado y ha querido ser, por lo tanto, una
compañía debe propender porque estos sueños
no se queden en eso y puedan hacerse realidad. La
promoción desde dentro es un gran ejemplo de cómo
motivar a los empleados, al buscar personal capacitado al
interior de la compañía y no exteriormente.
Finalmente se debe realizar una evaluación para determinar
qué y cómo se están realizando las cosas y
se debe mejorar; esto con el fin de crear una
retroalimentación que permita que siempre se esté
haciendo bien el trabajo y se falle cada vez menos.

Se puede decir que el crecer dentro de una
compañía, ayudados por ésta, siempre
será una motivación muy grande para ser mejores
cada día más. Y sentir un compromiso más
alto por aquella empresa que se preocupa por nuestras necesidades
y nos ayuda a cumplir nuestros sueños.

PORTAFOLIO DE
INVERSIONES DE RECURSOS HUMANOS

La población laboral de una organización
debe verse y administrarse como un portafolio de inversiones, un
conjunto de activos valiosos
representado por una cuenta de activo en los libros
contables. De acuerdo con ello, los mismos principios de
administración de portafolio de inversiones aplican al
manejo del recurso humano, estos son:

Reducción del riesgo por medio de la
diversificación del portafolio, que puede lograrse con
la contratación equilibrada de talento
humano.
Acciones eficientes de manejo de portafolios en el
mercado, cuyo mayor objetivo es construir algunas actividades,
diversificar otras, y mantener algunas más. Esto
requiere para el inversionista conjuntar una serie de activos
que, con su valor agregado, tengan gran atractivo. Convertido a
terminología de recursos humanos, ese portafolio
atractivo producirá una fuerza laboral con un alto
potencial en sus aportes, en la versatilidad de sus destrezas,
estabilidad laboral, y rendimiento de alta calidad con
relación a las metas de la empresa.

El hecho destacable es que la teoría
del capital humano ha
ingresado al mundo corporativo y el reto de la gerencia general
es divulgar e inculcar esa filosofía en las
prácticas gerenciales.

La gerencia podría adoptar la siguiente matriz
para la clasificación de sus recursos humanos:

Empleados de alto potencial
Empleados de rendimiento consistente pero de
potencial limitado
Empleados de gran potencial pero con actitudes
problemáticas
Empleados de bajo potencial y rendimiento

Antes de analizar estos grupos en detalle para sugerir
el manejo apropiado de cada uno de ellos, debe indicarse que cada
categorización no debería ser usada como una
etiqueta permanente para el empleado, ya que éste puede
cambiar en respuesta a una variedad de factores organizacionales.
Sin embargo, tal clasificación, validada por la observación periódica del
rendimiento del empleado, es invaluable como un instrumento para
indicar la acción requerida para lograr óptimos
resultados en el desempeño de cada grupo. Así, el
análisis del portafolio forma la base fundamental para la
entera función de administrar los recursos humanos
incluyendo reclutamiento interno, promociones, entrenamiento, y
acciones correctivas.

5.1- Administración de los empleados con alto
potencial (Estrellas)

Las estrellas de la organización son a menudo
gente joven, de considerable habilidad, quienes han mostrado un
alto nivel de motivación en su trabajo. Se incluyen en
este grupo empleados antiguos con gran autoridad
técnica y funcionarios de distinto nivel jerárquico
que mantienen su creatividad y productividad. La
categorización puede incluir gerentes de proyectos con
gran potencial. Debido a que este grupo juega un papel relevante
en el éxito de la empresa, debería ser
cuidadosamente identificado y fortalecido.

Las técnicas principales para identificar
estrellas actuales presentes y futuras se describen a
continuación:

– Método del Centro de Evaluación:
Este método consiste en congregar a participantes
seleccionados para evaluar su potencialidad e identificarlos para
futuras promociones. Un grupo de hasta una docena de candidatos
es reunido fuera del ambiente laboral por varios días y se
le da situaciones simuladas de decisión gerencial como
casos de estudio, roles participativos, y entrenamiento en
servicio. Los observadores pueden ser gerentes antiguos de la
misma empresa quienes hacen evaluaciones escritas bajo la
supervisión de un facilitador
especializado, tal vez un psicólogo industrial.
Después de una serie de entrevistas y pruebas, los
resultados son comparados para obtener promedios generales de
potencialidad para cada candidato. Cuando este método se
integra con el esquema de entrenamiento y desarrollo de la
empresa, se convierte en un instrumento para ahorrar tiempo y
costo en la selección de candidatos que no cumplen los
perfiles del cargo.

– Método del Comité de Revisión
de la Fuerza Laboral: Este es un método por el cual un
Comité de Alto Nivel, integrado por los máximos
gerentes de una empresa, toma decisiones acerca de la carrera
laboral de sus funcionarios y ejecutivos. El grupo se
reúne periódicamente para identificar el talento
gerencial interno sobre la base de evaluaciones de rendimiento,
historia laboral,
y aptitudes personales. Las jefaturas inmediatas de los
funcionarios evaluados hacen presentaciones anuales a los
miembros del Comité sobre cada uno de sus empleados de
alto potencial. Este método obliga a los altos gerentes a
comprometerse con el desarrollo de sus funcionarios y ejecutivos
y evita el ascenso repentino de un "príncipe coronado",
favorecido por una jefatura.

– Análisis de los empleados: Este
método contiene una gran variedad de técnicas de
evaluación del rendimiento por parte de los superiores
inmediatos bajo la dirección de un especialista en
desarrollo gerencial o de un psicólogo industrial. El
sistema de la apreciación de la ejecución laboral
debe basarse en el concepto de fijación de metas e incluye
una medición de potencial. Estándares
comunes de promedios se aplican a todas las posiciones de un
mismo nivel, y la alta gerencia revisa esas evaluaciones. En la
evaluación pueden incluirse pruebas psicológicas.
Es esencial que los analistas tengan un conocimiento pleno de los
puestos que se evalúan.

– Evaluación genérica: Hay siete
factores básicos para evaluar el potencial de un
"funcionario o ejecutivo estrella", todo con el consenso general
que ese potencial es situacional, pues depende del ambiente
laboral. Por eso, la evaluación debe estar
presente.

Los factores básicos son:

Ejecutividad: El requisito mínimo para
el alto potencial es desempeñarse bien y satisfacer los
objetivos del cargo en cada posición que se haya ocupado
a lo largo de la carrera laboral.
Inteligencia y adaptabilidad: La inteligencia
óptima se mide por la habilidad para aprender y
adaptarse a distintas situaciones.
Disponibilidad y estabilidad de permanencia:
La persona que permanece en la empresa y ejecuta las labores
con alto potencial por un período prolongado tiene para
la empresa un valor más alto que la que está
predispuesta a retirarse.
Movilidad: Una persona que se ubica en
diferentes cargos de la Institución es proclive a
incrementar su potencial.
Intereses y deseos: La persona que prefiere
mantenerse en una área especializada limita su
potencial.
Oferta y demanda: Debido a que la
evaluación del potencial es una valoración de
activos la oferta y la demanda siempre afectará la
evaluación- Por eso, la búsqueda en el mercado
laboral es crucial para formar un promedio de potencial para
ciertas destrezas.
Historia laboral: El mejor pronóstico
para el potencial en cargos gerenciales es el rendimiento
pasado laboral en puestos de esa naturaleza. Una
evaluación completa de ese rendimiento es exigible. Las
personas exitosas en la realización de funciones
anteriores, es posible que continúen ese
patrón.

El fortalecimiento de "funcionarios
estrellas"

El manejo exitoso de "funcionarios estrellas" es
imperativo para evitar la frustración. El Gerente General
debe construir una infraestructura donde esos funcionarios sean
estimulados para aplicar sus destrezas y así alcanzar el
máximo de actualización por sí
mismos.

Las siguientes medidas y condiciones pueden ayudar en
conducir al incipiente ejecutivo en su camino hacia el
éxito.

Los "funcionarios estrella" deben ser identificados en
sus épocas tempranas de carrera laboral por medio de un
análisis del portafolio de recursos humanos, creando un
clima adecuado para su rápido pero ordenado
crecimiento.

Ubicarlos en programas intensos de desarrollo bien
estructurados, para evitar en el futuro plazas vacantes que no
puedan llenarse.

Los gerentes deben adoptar metas desafiantes y claras
para descubrir las cualidades de los "funcionarios
estrellas". Una filosofía organizacional para el
desarrollo de los recursos humanos debe permear desde el gerente
general hasta los ejecutivos potenciales.

La atención del gerente general es vital para
superar el estancamiento de las cualidades empresariales en los
"funcionarios estrellas" Ubicarlos en puestos de asistencia a
gerentes de mayor experiencia resulta inestimable para entrenar a
esos funcionarios

La instrucción sistemática y el desarrollo
deberían hacerse por todos los medios. Primero, los
ejecutivos más fogueados deberían actuar como
mentores de los jóvenes. Segundo, deberían
asignárseles trabajos especiales que prevengan a los
ejecutivos jóvenes del estancamiento mientras fortalecen
su conocimiento de la visión de la
organización.

Los elogios y los estímulos son fuerzas
motivadoras de gran efectividad. Esto puede lograrse por
contactos informales entre los ejecutivos jóvenes y
antiguos, en los cuales se visualicen experiencias laborales
relativas a las carreras que siguen. Estas son ocasiones de
celebración. Se acepta ampliamente que las recompensas
intrínsecas son motivadores más fuertes que las
recompensas extrínsecas.

El concepto de juntas de gerentes jóvenes y la
tutoría son instrumentos útiles para mantener el
interés de los "funcionarios estrellas".

5.2- Administración de los empleados de
rendimiento consistente pero de potencial limitado

Esta categorización incluye gerentes que generan
más dinero del que necesitan. Muchos de estos gerentes
fueron empleados de alto potencial. Este grupo se debe
administrar de manera que se pueda conservar su sólida
posición durante el mayor tiempo posible.

Dentro de las características de los empleados de
rendimiento consistente pero de potencial limitado se
encuentran:

Alta participación en la empresa
Genera ganancias a la empresa
Tiene pocas posibilidades de ascender debido a que
sus conocimientos no están actualizados.

" La empresa tiene que mantener motivado a este tipo de
empleado para mantener liderazgo en el mercado, si no lo hace, se
pueden convertir en empleados de bajo potencial y rendimiento".
13

5.3- Administración de los empleados de gran
potencial pero con actitudes problemáticas

Se incluyen en este grupo empleados que tienen baja
participación en las actividades de la empresa.

Este grupo tiene conocimientos innovadores, actualizados
y especializados pero son poco productivos y eficientes.
Además de presentar un problema por los conflictos que hay
con las demás áreas y personas.

Estos tipos de empleados operan en mercados de alto
crecimiento pero tienen una participación en el alcance de
los objetivos de la empresa relativamente baja.

A una empresa no le conviene tener muchos empleados con
estas características, por lo que debido a que poseen un
gran potencial, sería conveniente invertir en sólo
uno o dos empleados de este tipo.

5.4- Administración de los empleados de bajo
potencial y rendimiento

Estos tipos de empleados tienen una escasa
participación en las diferentes actividades de la empresa.
Debido a su posición débil estas personas son
liquidadas, descartadas o despedidas de la empresa. Siendo uno de
los motivos de la gerencia su bajo rendimiento, su ineficiencia y
las pocas utilidades o incluso las pérdidas que puede
generar a la organización.

La empresa debe considerar si se está aferrando a
estas personas por razones de peso (digamos, porque se espera que
con una capacitación aumente la motivación de los
empleados y mejore la eficiencia) o por razones
sentimentales.

Sistema general de planeación de
personal

"El sistema de planeación del compromiso del
potencial humano (PCPH) es un ejemplo de un enfoque que se puede
utilizar para reunir, resumir y presentar los resultados de un
esfuerzo global de planeación de personal".14
El sistema PCPH consiste en tres informes: el
informe de suministro, el informe de demanda y el informe de
potencial humano. El informe de suministro muestra el status
futuro esperado de cada empleado clave durante, digamos, los
próximos cinco años, y en particular sus
posibilidades de promoción. El informe de demanda
reúne y resume los requerimientos del departamento,
específicamente, el número de posiciones clave que
se abrirán debido a la creación de nuevos puestos,
retiros o promociones. El informe de potencial humano es el plan
de persona real y combina al informe de suministro con el de
demanda para cada uno de los años que se
planeen.

6-
RELACIÓN DE LA PLANEACIÓN DE RECURSOS HUMANOS CON
LAS FUNCIONES DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS

6.1- Reclutamiento –
Selección

"Los programas especiales de reclutamiento y
selección con frecuencia son el resultado final de las
actividades de auditoría y predicción de los
recursos humanos".15

Dichos programas se elaboran para contratar los tipos de
empleados cuyas aptitudes tendrán mayor demanda y menos
oferta en el futuro. En el pasado la investigación de
talentos de ingeniería y potencial administrativo ha sido
el foco de dichos programas de acción.

El uso de los procedimientos especiales de reclutamiento
y selección a menudo es una indicación de que no se
pueden satisfacer las necesidades organizativas de recursos
humanos para el futuro simplemente por medio de una
promoción de una política. Esta condición
por lo común se encuentra más en las empresas de
crecimiento rápido.

Las acciones que podrían estar incluidas son para
viajes a
instalaciones universitarias, promoción de puestos
disponibles, procesos simplificados de selección formando
la eliminación de ciertos procedimientos de prueba,
compensaciones poco usuales, prestaciones y clasificaciones de
prioridad especiales.

6.2- Capacitación de empleados

Con frecuencia el resultado de los esfuerzos de la
planeación de los recursos humanos son programas
especiales de capacitación
de personal. Esta forma alternativa de acción reconoce
que las futuras necesidades organizacionales de recursos humanos
se pueden satisfacer, por lo menos parcialmente, por medio de la
capacitación actual de los empleados en las aptitudes
necesarias para efectuar trabajos que se utilizarán
más adelante.

A menudo este proceso se describe mejor como
reentrenamiento, en vez de esfuerzo de capacitación, ya
que se van a enseñar nuevas aptitudes a los trabajadores
actuales que poseen aptitudes y experiencia en áreas que
no tendrán demanda en el futuro.

Un ejemplo común es el de la enseñanza a trabajadores que primero fueron
operadores con algunas aptitudes en el manejo de maquinaria de
ensamble de línea para luego ser técnicos y
programadores de computación. El reentrenamiento a veces
incluye la formación de trabajadores profesionales. El
propósito de los programas de capacitación y
reentrenamiento de los empleados es obtener las futuras aptitudes
necesarias de los actuales miembros de la fuerza de trabajo de la
organización.

6.3- Desarrollo gerencial

Cuando la capacitación de empleados se presenta
en el nivel de supervisión o ejecutivo de una
organización por lo común se denomina desarrollo
gerencial.

Los puestos administrativos, así como los puestos
sin supervisión, tienen posibilidad de cambiar en alcance,
obligaciones y
responsabilidades. Es difícil desarrollar el talento
administrativo a menos que se sigan pasos planeados hacia ese
fin.

En casi todas las organizaciones se requiere más
y más experiencia administrativa, ya que la
tecnología de maquinaria va reemplazando gradualmente a la
necesidad de esfuerzo físico. Con frecuencia se requieren
más aptitudes mentales que físicas. En el futuro de
muchas organizaciones se ve especialmente un mayor número
de puestos administrativos medios.

En el proceso del desarrollo administrativo con
frecuencia se usan diversas técnicas como rotación
de puestos, extensión de puestos, enriquecimiento de
puestos, progresión planeada y administración
múltiple. Todos estos esfuerzos están dirigidos a
mejorar el conocimiento de los administradores, con objeto de
prepararlos mejor para el futuro y que ocupen cargos de liderazgo
que tiene más demanda.

"Los programas de acción en el área del
desarrollo administrativo se encuentran en todas las
organizaciones que pretenden planear, registrar y predecir los
recursos humanos, sistemáticamente y en una base
continua".16

6.4- Relaciones laborales – Contratación
colectiva

Los programas de planeación de los recursos
humanos casi siempre deben incluir también aspectos de
relaciones laborales y contratación colectiva.

Si se van a eliminar los trabajos anticuados, con
frecuencia las provisiones de seguridad del sindicato requieren
la relocalización del trabajador y esfuerzos de
capacitación. Las nuevas aptitudes que se van a pedir al
trabajador en fecha futura pueden ser áreas de actual o
futuro descontento laboral.

Muchas veces las estrategias y tácticas de
negociación de contratos pueden
ser parte del proceso de planeación de los recursos
humanos. Si los trabajadores se están cambiando de una
posición unida a una no unida o viceversa las actividades
de planeación de los recursos humanos se deben enfocar en
las futuras relaciones laborales-administrativas. Para esto se
necesita la formulación de procedimientos,
políticas y reglas tentativas que se aplicarán al
futuro ambiente de trabajo.

6.5- Prestaciones y compensaciones

Otros programas de acción de los recursos humanos
requieren beneficios especiales a los empleados y acuerdos de
compensación a los trabajadores.

Los trabajadores de alto y medio nivel difieren en sus
expectativas económicas y no económicas. Los
empleados profesionales y no profesionales varían en sus
demandas de compensación directa e indirecta. Los miembros
administrativos y no administrativos de una organización
son motivados por diferentes medios.

Por tanto, cuando cambia la composición del
establecimiento de los empleados, cambian también los
métodos de compensación financiera o no financiera.
Se pueden necesitar paquetes de remuneración únicos
para atraer en el futuro al talento que tiene gran demanda y poca
oferta. (Anexo Nº 16)

CONCLUSIONES

Al realizar este estudio investigativo me
permitió comprender que para planificar los recursos
humanos se deben formular los planes estratégicos de la
empresa como primer paso. En la planeación de recursos
humanos se realizan previsiones sobre el número de
personas que se necesitarán en la empresa dentro del
corto, mediano y largo plazo. Se deben tomar medidas oportunas
para que los hechos correspondan a las necesidades y no a
tendencias incontroladas e imprevistas. Además se
determina la calificación que deben tener los empleados en
los puestos en que trabajarán.

La planeación de recursos humanos se realiza para
conseguir a la persona más apta para el puesto más
adecuado en el momento oportuno. En dicha planeación es
importante tomar en cuenta las políticas de recursos
humanos las cuales permiten condicionar el alcance de los
objetivos y el desempeño de las funciones de
personal.

Existen varios modelos de planeación de recursos
humanos los cuales se aplican en dependencia de las
características y del giro de la empresa. Por lo que se
deben buscar las herramientas que se ajusten a las necesidades de
cada empresa.

La importancia de la planeación de recursos
humanos radica en que mejora la utilización de los
recursos humanos, además de responder a las necesidades
futuras de mano de obra o tener que recurrir a despidos. Cuando
se planean los recursos humanos se deben tomar en cuenta la
planeación de la organización, la cual permite
efectuar un cambio positivo de crecimiento. Tanto la
planeación de la organización y la
planeación de recursos humanos son conceptos que
están interrelacionados puesto que ambos consideran el
trabajo humano como el insumo más crucial de cualquier
organización.

Se considera que la auditoría de recursos humanos
permite evaluar las habilidades y el desempeño de cada
individuo en la organización.

La planeación de personal se realiza tanto en las
empresas privadas como en las organizaciones públicas y en
ambos casos los requerimientos de recursos humanos están
determinados por el volumen de trabajo que se ejecute,
además que deben traducirse en aplicaciones a puestos y
posiciones específicas.

Actualmente existen varias técnicas de
pronóstico de las necesidades de personal que utilizan los
profesionales del área entre las que se encuentran el
análisis de tendencia, análisis de margen,
análisis de correlación, pronósticos basados
en la experiencia, pronósticos basados en tendencias, etc.
De acuerdo a sus bondades se utilizan las diferentes
técnicas y se analiza cual es el que más se
ajusta.

El juicio administrativo combinándolo con las
técnicas se utiliza en empresas pequeñas y en
empresas complejas. La proyección de los requerimientos de
personal puede hacerse determinando cuantos candidatos internos o
externos se necesitarán.

Un portafolio de inversiones de recursos humanos
contiene información acerca de cada gerente, la cual se
utiliza en la identificación de individuos que tienen el
potencial de ascender a puestos de mayor nivel. La gerencia puede
adoptar una matriz para clasificar sus recursos humanos de
acuerdo a sí son empleados de alto potencial, de
rendimiento consistente pero de potencial limitado, de gran
potencial pero con actitudes problemáticas o de bajo
potencial y rendimiento. Esta categorización no debe
emplearse como una etiqueta permanente para los empleados ya que
pueden cambiar en respuesta a una variedad de factores
organizacionales.

Y para finalizar se puede afirmar que la
planeación de recursos humanos al contar con programas de
acción en las funciones del proceso de
administración de recursos humanos permite que todas las
actividades se realicen con eficiencia y eficacia.

La planeación de recursos humanos es vital en las
organizaciones puesto que al preveer sus necesidades de personal
permite la adecuada formulación del presupuesto asignado a
los recursos humanos, evitando así desviaciones de
último minuto.

BIBLIOGRAFÍA

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Teoría General de la Administración

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Quinta edición.1994 Editorial Prentice Hall
México

14) Werther William Administración
de Personal y R.R.H.H

Tercera edición.1991 Editorial Mc. Graw
Hill

AGRADECIMIENTO

Deseo expresar un agradecimiento a las personas
más especiales e importantes de mi vida que gustosamente
me brindaron su ayuda para la realización de esta
investigación científica:

A mi madre Gilma Meza Hidalgo, por su apoyo
incondicional en todos estos años de estudio universitario
hasta llegar al momento de culminar mis estudios para optar al
título de Licenciatura en Administración de
Empresas. Gracias por tu ejemplo, tus palabras, tu
compañía y amistad sincera
durante todos estos años.

A mi hermano Herman Acevedo Meza, a quien considero el
mejor amigo que he tenido en mi vida, me conoce tan bien que sabe
lo que pienso y siento sin necesidad de decir una palabra, tus
apoyo y comentarios sinceros los tengo grabados en el alma, me
llenan de aliento y fuerza, Gracias por ser tan bueno, te quiero
mucho.

A Dios que es el centro de mi vida, Gracias por la vida
que me diste, por estar conmigo y guiar mis pasos. Sin tu fuerza
y amor no
hubiera logrado nada.

Roxana Natalia Meza