La metodología Seis Sigma aplicada a las áreas de tecnologías de información

3. El significado de Seis
   Sigma
4. Historia de Seis
   Sigma
5. La estrategia y
   método de Seis Sigma
6. Herramientas
   utilizadas
7. Elementos
   clave
8. Diferencias entre calidad
   tradicional y Seis Sigma
9. Seis Sigma en
   TI
10. Cómo trabaja Seis Sigma en
    TI
11. ¿Aplica Seis Sigma en
    TI?
12. Casos de éxito de Seis
    Sigma en TI
13. Cómo aplicar Seis
    Sigma a TI
14. Seis Sigma en
    ITIL
15. Conclusiones
16. Bibliografía

I.
INTRODUCCIÓN

Seis Sigma, es una filosofía de trabajo y una
estrategia de
negocios, la
cual se basa en el enfoque hacia el cliente, en un
manejo eficiente de los datos y
metodologías y diseños robustos, que permite
eliminar la variabilidad en los procesos y
alcanzar un nivel de defectos menor o igual a 3,4 defectos por
millón. Adicionalmente, otros efectos obtenidos son:
reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los
costos, alta
satisfacción de los clientes y
más importante aún, efectos dramáticos en el
desempeño financiero de la
organización.

En general, los procesos estándar tienden a
comportarse dentro del rango de tres (3) Sigma, lo que equivale a
un número de defectos de casi 67.000 por millón de
oportunidades (DPMO), si ocurre un desplazamiento de 1,5 Sigma;
esto significa un nivel de calidad de apenas
93,32 %, en contraposición con un nivel de 99,9997 % para
un proceso de
Seis Sigma. Comparativamente, un proceso de Tres Sigma es 19.645
veces más malo (produce más defectos) que uno de
Seis Sigma.
¿Quiénes utilizan Seis Sigma? Empresas
comprometidas con la satisfacción del cliente en la
entrega oportuna de productos y
servicios,
libres de defectos y a costos razonables. Algunos ejemplos:
Motorola, Allied Signal, G.E., Polaroid, Sony, Lockheed, NASA,
Black & Decker, Bombardier, Dupont, Toshiba, etc.
Por ejemplo, Motorola entre 1987 y 1994 redujo su nivel de
defectos por un factor de 200. Redujo sus costos de manufactura en
1,4 billones de dólares. Incrementó la productividad de
sus empleados en un 126,0 % y cuadruplicó el valor de las
ganancias de sus accionistas.
Los resultados para Motorola hoy en día son los
siguientes: Incremento de la productividad de un 12,3 % anual;
reducción de los costos de mala calidad sobre un 84,0 %;
eliminación del 99,7 % de los defectos en sus procesos;
ahorros en costos de manufactura sobre los Once Billones de
dólares y un crecimiento anual del 17,0 % compuesto sobre
ganancias, ingresos y valor
de sus acciones.

Seis Sigma no sólo es una metodología que
aplique al mundo de la manufactura, esta metodología se
puede aplicar a las áreas de TI y esto hará que se
ahorren costos y que se mejore la calidad de los servicios y se
propicia la mejora continúa.

1. EL SIGNIFICADO DE
SEIS SIGMA

Seis Sigma puede tener dos contextos [6], entre
los cuales tenemos:

•             Como
Metodología. Es una estrategia de negocios y de mejora
continua que busca encontrar y eliminar causas de errores o
defectos en los procesos enfocándose a las variables de
importancia crítica
para los consumidores.

•              Como
Métrica. Es una medida de la calidad. Mientras
más grande es el valor de sigma de un proceso, producto o
servicio, su
calidad es mejor. En particular, calidad Seis Sigma significa
sólo 3.4 defectos por millón de
oportunidades.

2. HISTORIA DE SEIS
SIGMA

2.1.- ORIGEN

Esta filosofía se inicia en los años 80's
como una estrategia de negocios y de mejoramiento de la calidad,
introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y
adoptada por otras empresas de clase mundial,
tales como: G.E., Allied Signal, Sony, Polaroid, Dow Chemical,
FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J,
Ford, ABB, Black & Decker, etc. [1]
Su aplicación requiere del uso intensivo de herramientas y
metodologías estadísticas (en su mayoría) para
eliminar la variabilidad de los procesos y producir los
resultados esperados, con el mínimo posible de defectos,
bajos costos y máxima satisfacción del cliente.
Esto contrasta con la forma tradicional de asegurar la calidad,
al inspeccionar post-mortem y tratar de corregir los defectos,
una vez producidos.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Un proceso con una curva de capacidad afinada para Seis
Sigma, es capaz de producir con un mínimo de hasta 3,4
defectos por millón de oportunidades (DPMO), lo que
equivale a un nivel de calidad del 99.9997 %.

Para ver el gráfico seleccione la
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Este nivel de calidad se aproxima al ideal del
cero-defectos y puede ser aplicado no solo a procesos
industriales de manufactura, sino también en procesos
transaccionales y comerciales de cualquier tipo, como por
ejemplo: en servicios financieros, logísticos,
mercantiles, tecnología,
etc.

Quizá la contribución más
importante para el auge y desarrollo
actual de Seis Sigma, haya sido el interés y
esfuerzo dedicado para su implantación en toda G.E., desde
sus divisiones financieras, hasta sus divisiones de equipos
médicos y de manufactura. La fuerza
impulsora que apuntaló y apoyó esta iniciativa:
Jack Welch, CEO de G.E. "Miren, Solamente tengo tres cosas que
hacer: tengo que seleccionar a las personas correctas, asignar la
cantidad adecuada de dólares y transmitir ideas de una
división a otra a la velocidad de
la luz. Así
que realmente estoy en el negocio de promover y transmitir
ideas". [1]

2.2.- LA HISTORIA REAL DE SEIS SIGMA

La historia de Seis Sigma se inicia en Motorola cuando
un ingeniero (Mikel Harry) comienza a influenciar a la organización para que se estudie la
variación en los procesos (enfocado en los conceptos de
Deming), como
una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadísticamente se conoce como desviación
estándar (alrededor de la media), la cual se representa
por la letra griega sigma (σ). Esta iniciativa se
convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la
calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob
Galvin. Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no
sólo en el análisis de la variación sino
también en la mejora continua, estableciendo como meta
obtener 3,4 defectos (por millón de oportunidades) en los
procesos; algo casi cercano a la perfección.

Esta iniciativa llegó a oídos de Lawrence
Bossidy, quién en 1991 y luego de una exitosa carrera en
General Electric, toma las riendas de Allied Signal para
transformarla de una empresa con
problemas en
una máquina exitosa. Durante la implantación de
Seis Sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy),
Allied Signal multiplicó sus ventas y sus
ganancias de manera dramática. Este ejemplo fué
seguido por Texas Instruments, logrando el mismo éxito.
Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch, se entera del
éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence
Bossidy, dando lugar a la mayor transformación iniciada en
esta enorme organización.

El empuje y respaldo de Jack Welch transformaron a GE en
una "organización Seis Sigma", con resultados impactantes
en todas sus divisiones. Por ejemplo: GE Medical Systems
recientemente introdujo al mercado un nuevo
scanner para
diagnóstico (con un valor de 1,25 millones
de dólares) desarrollado enteramente bajo los principios de
Seis Sigma y con un tiempo de
escaneo de sólo 17 segundos (lo normal eran 180 segundos).
En otra de las divisiones: GE Plastics, se mejoró
dramáticamente uno de los procesos para incrementar la
producción en casi 500 mil toneladas,
logrando no sólo un beneficio mayor, sino obteniendo
también el contrato para la
fabricación de las cubiertas de la nueva computadora
iMac de Apple. [1]

3. LA
ESTRATEGIA Y MÉTODO SEIS SIGMA

Esta estrategia gerencial y métodos de
mejora incorporan el concepto del
desempeño libre de errores. Este concepto se aplica tanto
a los procesos de la línea base de las operaciones como
a los procesos gerenciales, ya que se considera que no hay
razones industriales para tener diferentes estándares de
satisfacción en este sentido.

Fundamentalmente se basan en un concepto que va
alternando el análisis abstracto y la experiencia de la
organización, con los datos del desempeño
demostrable. Para el análisis se incorporan
métodos, herramientas y técnicas
de análisis crítico y mejora de los procesos y para
los datos se incorporan métodos estadísticos
intermedios y avanzados.  

El concepto Seis Sigma tiene normalmente tres
ámbitos [6]. El primero es el de las estrategias y
procesos gerenciales, donde los aspectos más
característicos son el diseño
o la validación de las métricas con las cuales se
da cuenta y mide el desempeño del negocio. Para este
proceso, se utilizan técnicas estadísticas que van
mas allá de las meramente descriptivas que se basan en
planillas y promedios, utilizándose por ejemplo
técnicas de análisis de capacidad de los procesos,
entre otras. También considera la elaboración de la
línea base del negocio con la cual se da cuenta del
desempeño estadístico demostrable en él o
los últimos años, lo que servirá de
referencia para el mejoramiento.

Finalmente este ámbito considera la
creación de condiciones organizacionales y la
ejecución de un proceso de análisis con el cual se
obtiene una cartera de oportunidades de mejora con las
estimaciones a nivel de perfil de los impactos operacionales y
contables. Esta constituirá permanentemente la fuente de
los procesos de mejora que se describen en el siguiente
ámbito.

El segundo ámbito lo constituye el desarrollo de
competencias y
la ejecución de los proyectos de
mejora con los cuales se materializan las oportunidades y se
logra el impacto en la línea base del negocio. Se
considera también la estandarización y
réplicas de las mejoras logradas hacia otros procesos de
la
empresa.

Esta estrategia de mejora se conoce como DMAMC o por sus
siglas en inglés
DMAIC (Definition-Measurement-Analysis-Improvement-Control) y tiene
las siguientes fases:

a) Definición-Medición, donde se establecen los objetivos, las
métricas con las cuales se medirá la evolución, la línea base, las
brechas, impedimentos y barreras estructurales para el proceso de
cambio. Se
analiza en detalle el desempeño pasado y se obtienen las
relaciones de causa y efecto entre todas las variables claves
involucradas. 

b) Análisis, se establecen las relaciones y
niveles de causalidad entre los procesos y los resultados, se
identifican los aspectos críticos a partir de los cuales
se puede modificar la situación actual utilizando bases y
métodos estadísticos intermedios. Se estudian los
modos de falla y los efectos de la variabilidad Se establecen los
efectos principales e interacciones derivadas del
análisis pasivo y los compromisos tanto operacionales como
financieros.

c) Mejoramiento, se intervienen activamente los procesos
mediante pruebas y
experimentación estadística. Se definen las estrategias
para lograr los cambios en el desempeño, la socialización, la aceptación y las
definiciones claves para los planes de puesta en marcha o el
mejoramiento del diseño de control.

d) Control, Se definen los métodos y mediciones
para implementar y sustentar la mejora en el tiempo. Se realiza
el desarrollo de competencias al personal de
operación y el monitoreo de las variables en el
tiempo.

La ejecución de estos proyectos se realiza con
personal que recibe un entrenamiento
avanzado en técnicas y tratamiento estadístico,
análisis de procesos, técnicas de trabajo en equipo
y herramientas de calidad.

El tercer ámbito lo constituye la
definición y utilización de Seis Sigma como
métricas con las cuales se mide y compara el
desempeño de todos los procesos claves para el negocio.
Los procesos se miden en un lenguaje
común de niveles sigma o de defectos por millón de
oportunidades, lo que le proporciona al nivel directivo o
gerencial un lenguaje con el cual conocer la evolución y
efectividad del proceso de mejora.

Como estrategia gerencial, Seis Sigma se desarrolla en
ocho etapas en las cuales participan los diferentes niveles de la
organización. A las cuatro ya mencionadas se agregan dos
etapas iniciales de identificación y definición de
carteras de proyectos y otras dos etapas posteriores que se
refiere a la estandarización e integración a nivel empresa de las
mejoras logradas en los proyectos individuales. Estas fases se
muestran en la siguiente figura [6].

 3.1 DEFINICIÓN DE LOS DIFERENTES ROLES
EN ESTRATEGIA SEIS SIGMA

Una definición clara de los roles es fundamental
para el despliegue de la estrategia Seis Sigma. Aunque todos los
empleados necesitan conocer la visión de Seis Sigma y
eventualmente aplicarán algunas de las herramientas para
mejorar su trabajo, se pueden distinguir los siguientes roles
claves [6]:

Dirección Ejecutiva.– Como grupo
directivo los ejecutivos deben sentirse los dueños del
proyecto e
impulsar las actividades de Seis Sigma. De ese grupo se designa
un Líder
de Estrategia Seis Sigma para proporcionar apoyo a la alta
gerencia en el
despliegue de proyectos y actividades Seis Sigma. Para el caso de
este Líder se consideran inicialmente 3 o 5 días de
entrenamiento (Champion Training más otras actividades de
Coaching
específicas, sin embargo en etapas más avanzadas
del programa el
Líder de Estrategia debe entrenarse como Master Black Belt
MBB). Para el Grupo de la Dirección de la empresa se prevé un
entrenamiento de 1 día (LeaderShip Training).

Gerentes de Procesos.- (Champion Training de 2 o 3
días) – Los gerentes de línea tienen un rol
esencial ya que son los dueños de los procesos y de los
negocios. Ellos deben asegurar que los mejoramientos sean
logrados y mantenidos. También dan orientaciones a los
Black Belts (BB) y deben entender los desafíos que ellos
enfrentan así como también deben ayudarlos a
superar las dificultades y las barreras "deben ser capaces de
hacer la pregunta correcta" cuando lideren y orienten a los
BB.

Los Champions.- contribuyen al trabajo del Master BB
para la identificación y validación de potenciales
proyectos Seis Sigma y son los responsables de la
ejecución y de la manutención de los niveles
mejorados del desempeño y los resultados financieros.
Reciben un entrenamiento general de 2 o 3 días sobre la
estrategia, las etapas y sobre las principales herramientas
utilizadas en el despliegue de la estrategia.

Líder de Estrategia.- (Master Black Belts)
– Ellos son los evaluadores y entrenadores a tiempo
completo de la organización así como también
son los que dan el coaching para los BB. Son también
responsables de identificar y de preparar la cartera de proyectos
y por su parte, facilitar y conducir el trabajo de
los Black Belts y Green Belts (GB). La fuente principal para la
identificación de los proyectos potenciales, está
en el constante estudio de los indicadores de
desempeño, de los diferentes procesos de la empresa. La
selección de los Master BB, se hace de
acuerdo a sus condiciones y desempeño mostrado durante su
trabajo como BB y después de haber ejecutado algunos
proyectos exitosos. Inicialmente esta tarea la asume el o los BB
externos que estén apoyando a la empresa, a la espera que
los BB de la propia organización adquieran la experiencia
necesaria.

3.2 ETAPAS Y ROLES EN LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA
[6]

Líderes de Proyectos, Cinturones Negros (Black
Belts-BB) – Son el recurso de tiempo completo que tiene la
organización y se focalizan en liderar y facilitar el
desarrollo y término de los proyectos. Los BB juegan
varios papeles, sin embargo su papel más importante es:
ayudar a las personas de la organización a materializar
las oportunidades de mejora que se hayan detectado; ayudar en la
reducción de los defectos o problemas que se
abordarán a través de los proyectos Seis sigma y
finalmente proporcionar la dirección y orientación
a los equipos de proyecto para el desarrollo de las
técnicas de resolución de problemas. Esto requiere
que los BB entiendan y dominen la aplicación
práctica de las herramientas de Seis Sigma, que
desarrollen activamente el trabajo en equipo y que tengan la
habilidad y disciplina
para orientar sus decisiones, basándose en las evidencias
objetivas que puedan desarrollar como parte de la estrategia Seis
Sigma. Uno de sus roles claves, es ayudar al proyecto -por la
vía de la inducción y la búsqueda del
compromiso de los miembros de su equipo y de otras personas
involucradas- a organizar y analizar en forma sistemática
la sabiduría de la organización, para hacer visible
las virtudes y defectos de los procesos con los que
operan.

Los BB también actúan como exploradores de
datos o para identificar la necesidad de éstos ya que el
contar con datos puede ser tan crítico, que el proyecto de
un BB puede ser definir las métricas que se requieren para
una necesidad específica y los recursos para su
materialización.

Finalmente, los BB juegan un papel clave como
facilitadores y líderes de cambio, ya que son los que
aportan las nuevas ideas o visiones de cómo hacer las
cosas de mejor forma. Reciben un entrenamiento intensivo de
cuatro semanas, con 160 horas de entrenamiento específico
en un lapso de 4 meses, durante los cuales deben ejecutar un
proyecto exitoso y dar demostraciones de dominio de la
cartera de herramientas Seis Sigma.

Facilitadores de Proyectos, Cinturones Verdes (Green
Belts-GB) – Como recursos a tiempo parcial, ellos ayudan a
los BB a completar los proyectos y a mantener sus logros.
Realizan también actividades claves en las fases
preliminares del proyecto para la exploración y
tratamiento inicial de datos y participan activamente en las
actividades de la fase de control con el desarrollo de
métodos y entrenamiento operacional. Esto permite liberar
de los BB para que puedan abordar otros proyectos de mejoramiento
que tengan impacto en la línea base del negocio. Reciben
un entrenamiento de 2 semanas, en un lapso de 2 meses, con un
total de 80 horas de entrenamiento.

Integrantes del grupo de proyecto (Yellow Belts- YB)
– Ellos son los integrantes de un proyecto
específico con dedicación a tiempo parcial que
proporcionan la sabiduría de la organización y de
esa forma aportan su conocimiento
específicos y/o multifuncional, para implementar y cumplir
los propósitos de los proyectos y del mismo modo, ayudan a
mantener o sustentar los mejoramientos y las ganancias
logradas.

Se seleccionan de acuerdo a sus conocimientos, competencia y
experiencias en los procesos y operaciones que se pretenden
mejorar. Reciben entrenamiento aplicado a los aspectos que
serán requeridos para un efectivo desarrollo del
proyecto.

El entrenamiento es proporcionado por los Cinturones
Negros al inicio, durante la ejecución y al término
de la etapa de control. Recientemente se ha tomado conciencia que el
aporte del grupo de proyecto se incrementa en la medida que van
entendiendo en que consiste la Estrategia de Seis Sigma, por esta
razón se ha creado esta nueva categoría denominada
Yellow Belts- YB que reciben un entrenamiento de 5 días lo
que les permite integrar las metodologías Seis Sigma para
el mejoramiento de los procesos productivos, de servicio o
transaccionales.

4. HERRAMIENTAS
UTILIZADAS

Dentro del arsenal de herramientas utilizadas para
soportar Seis Sigma, se encuentran casi todas las conocidas en el
mundo de la Calidad tradicional, TQM, etc. Se pueden mencionar
entre otras [1]:

• CIP, Procesos de Mejora Continua.
• Diseño/Rediseño de
  Procesos.
• Análisis de Varianza, ANOVA.
• Cuadro de Mando Integral, BSC.
• La Voz del Cliente, VOC.
• Pensamiento Creativo.
• Diseño de Experimentos,
  DoE.
• Gerencia de los Procesos.
• Control Estadístico de Procesos,
  SPC.

5. ELEMENTOS
CLAVE

Los elementos clave que soportan la filosofía
Seis Sigma y que aseguran una adecuada aplicación de las
herramientas, así como el éxito de esta iniciativa
como estrategia de negocios, son los siguientes
[1]:

• Identificación de los elementos
  Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes
  Externos.
• Identificación de los elementos
  Críticos para la Calidad (CTQ), de los clientes
  Internos.
• Realización de los análisis de los
  modos y efectos de las fallas (FMEA).
• Utilización del Diseño de
  Experimentos (DoE), para la identificación de las
  variables críticas.
• Hacer Benchmarking permanente y establecer los
  objetivos a alcanzar, sin ambigüedades.

6. DIFERENCIAS
ENTRE CALIDAD TRADICIONAL VS. SEIS SIGMA

¿Qué hace diferente a Seis Sigma de la
Calidad Tradicional? No están soportadas por
prácticamente las mismas herramientas y métodos
conocidos por los practicantes de la Calidad Total,
TQM, etc. Las diferencias quizá residen en la forma de
aplicar estas herramientas y su integración con los
propósitos y objetivos de la organización, como un
todo. La integración y participación de todos los
niveles y funciones dentro
de la organización es factor clave, respaldado por un
sólido compromiso por parte de la alta Gerencia y una
actitud
proactiva, organizada y sistemática en busca de la
satisfacción tanto de las necesidades y objetivos de los
clientes, como de las necesidades y objetivos de la propia
organización.

En la siguiente tabla [1] se resumen algunas de las
diferencias más notables entre la forma tradicional de
enfocar la Calidad en las organizaciones y
la forma de enfocarla a través de la estrategia de Seis
Sigma:

 7. SEIS SIGMA EN
TI

El objetivo de
aplicar Seis Sigma en el mundo de TI es proveer a los CIO´s
con un objetivo medible para justificar las inversiones en
tecnología, por otro lado también sirve para
establecer un lenguaje común entre los proyectos de TI y
otros proyectos de patrocinadores dentro de la
compañía.

Seis sigma esta tomando mucha fuerza en el área
de TI debido a que la calidad esta siendo tomada en cuenta por
los directivos de la empresa.

Muchas empresas de TI pueden ver los beneficios de Seis
Sigma para reducir el error, pero se debe esperar para observar
los beneficios cuantificables.

Es necesario que Seis Sigma sea un proyecto de arriba
abajo. Seis Sigma es una herramienta de transformación
directiva, y si los administradores de alto nivel no están
interesados o no están dispuestos a patrocinar ellos
mismos la estrategia, es seguro que la
metodología falle.

8. CÓMO TRABAJA
SEIS SIGMA EN TI

A pesar de su origen en manufactura, Seis Sigma no es
acerca de artículos de manufactura; el enfoque es al
proceso. Cuando se aplica Seis Sigma a TI, se ayuda a
medir y mejorar ambos procesos internos, tales como la velocidad
de la red y su
confiabilidad, así como el rol de la red dentro del
proceso de negocios, al igual que como el sistema de
ordenes en línea esta trabajando. El análisis de
las tendencias de Seis Sigma empieza con la formulación de
un problema.

A continuación se muestra una tabla
con los métodos que se pueden utilizar para la
implementación de la metodología
[7]

9. ¿APLICA
SEIS SIGMA A TI?

¿Seis Sigma aplica a TI? Esta pregunta es
escuchada frecuentemente. Y se ha escuchado constantemente desde
que Seis Sigma se aplico a manufactura. Y se han hecho la
pregunta si Seis Sigma aplica en finanzas,
salud, en la
banca, software,
compañías aseguradoras.

En cada una de esas áreas la respuesta es "SI",
se ha hecho mucha publicidad del
éxito de Seis Sigma en cada una de estas áreas y en
muchas otras [10]. La pregunta en si misma es usualmente
una muestra de escepticismo y resistencia.
Resumiendo algunos de los éxitos que se han alcanzado con
Seis Sigma e IT y describiendo algunas actividades donde se ha
aplicado a TI, podemos responder a la pregunta de que si Seis
Sigma funciona en TI como "Si".

10. CASOS DE
ÉXITO DE SEIS SIGMA EN TI

A continuación se muestra una lista de las
organizaciones de Estados Unidos
que han obtenido un éxito significante en TI usando Seis
Sigma [10]:

• Bank of America ha dicho lo siguiente (ISSSP
  Conference, Junio 2003):
• • Reducción DPMO (defectos por millón
    de oportunidades) en promedio la disponibilidad semanal de
    los sistemas
    de 4500 a menos de 1000 en 12 meses.
  • Reducción de cheques
    rebotados en un 25%
• El departamento de TI de Raytheon Aircraft ahorro
  $500,000 dólares en un proyecto en el 2002 (CIO
  Magazine)
• Los nueve CIOs de Textron ahorraron un total de $5
  millones de dólares en seis meses (CIO
  Magazine)
• Un equipo de ingenieros de Fidelity Wide Processing
  esperan disminuir entre 6 y 8 millones los costos este
  año (CIO Magazine)
• El departamento de TI de Seagate registro
  ahorros de 3.7 millones de dólares al instituir Seis
  Sigma durante el año fiscal
  previo. Desde que se implemento Seis Sigma hace más de
  dos años la compañía ha ahorrado 4.5
  millones de dólares (CIO Magazine)
• • "Estamos siendo más rigurosos con los
    contratos
    de mantenimiento. Trabajamos en equipo y
    analizamos las necesidades y definimos los niveles de
    servicio. Eso ahorro 1.5 millones de dólares" (Mark
    Brewer, Seagate CIO)
  • "Los archivos de
    datos eran muy grandes para transferirlos a otros sistemas
    para su análisis. El retraso resultaba en retrasos
    mayores al momento de detectar problemas. Cuando el
    proyecto empezó no fue claro del todo detectar que
    el problema era el tiempo de transferencia. Pero aplicando
    Seis Sigma a este problema, la causa raíz fue
    encontrada y un apropiado ajuste fue hecho a la red y al
    servidor de
    archivos (bajando el tiempo del proceso de 19 a 5 minutos).
    Se ahorró un millón de dólares en este
    proceso." (Mark Brewer, Seagate CIO)
• Enterprise Managment Associates recientemente condujo
  una investigación en el uso de Seis Sigma
  para administrar la calidad de
  servicio de TI e indica que un 65 reconocen la importancia
  que tiene este método
  para la
  administración de servicios de TI.

11.
CÓMO APLICAR SEIS SIGMA A TI

Uno de los problemas que encaran las organizaciones de
TI es el hecho de que los directivos frecuentemente ven a TI
simplemente como un Centro de Costos, como un mal necesario que
tienen pero con el cuál no quisieran lidiar. Y en muchos
casos los directivos ya están pensando muy seriamente en
el outsourcing. Seis
Sigma frecuentemente hace que se observe el valor que tiene el
área de TI en una compañía. El concepto de
Seis Sigma que puede facilitar esa comunicación entre TI y el negocio es el
árbol CTQ (Crtitical to Quality) [10]. El
árbol CTQ es una aparentemente simple, pero poderosa, idea
que puede ayudar a una organización a entender el valor de
TI que puede ser capaz de entregar cuando esta es vista y
administrada en el contexto de Seis Sigma.

La idea básica de CTQ es empezar con los
resultados de alto nivel del negocio ("las grandes Y´s o
variables dependientes) que definen el objetivo de la estrategia
de negocios de un modo cuantitativo. Esas metas son de la cuales
son "dueños" los altos directivos; en teoría,
cada elemento de la organización esta en servicio para
cumplir esas metas. Las Y´s de alto nivel bajan a un nivel
inferior de Y´s que pueden ser alojadas o asignadas a
niveles más bajos de responsabilidad progresivamente dentro de la
organización y puede a la larga ser descompuesta
potencialmente en x´s controlables o variables
independientes ligadas a causas raíz.

Se puede entonces empezar a solucionar problemas
convirtiendo esos problemas prácticos en problemas basados
en hechos usando "Y=f(x1,….,xn)" una ecuación que
refuerza la filosofía de Seis Sigma. Esta ecuación
reconoce el hecho que los resultados (Y´s) no son
directamente controlables, pero son el resultado de factores de
bajo nivel, las x´s, que son al menos potencialmente
controlables por acciones que la organización puede tomar.
En la práctica algunas x´s con "variables de
ruido" que no
son controlables (factores como la temporada, días de la
semana, el clima) y otras
que son controlables. Entre las x´s controlables hay
típicamente "críticos escasos" que son mucho
más importantes que el "muchos insignificantes". Esta
simple pero poderosa idea es el corazón de
las mejoras de Seis Sigma, y trabaja en cada dominio de la
actividad del negocio, incluyendo TI [10].

Consideremos a continuación un ejemplo sencillo
de cómo el árbol CTQ que se muestra en la figura
siguiente, puede ser usada para generar una conversación
basada en hechos entre TI y los patrocinadores del negocio
quienes pagan por los servicios que TI provee.

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Supongamos que el diagrama
mostrado arriba muestra a una organización que procesa
tarjetas de
crédito. Los "Flotantes" (fondos no
recolectados) y deudas malas son cuestiones importantes en un
negocio como este. Supongamos que los altos directivos han
establecido una meta estratégica para mejorar el Retorno
en Igualdad
(Return on equity, ROE), estas serían las "Y´s" en
esta instancia. Obviamente TI no puede hacer mucho acerca de esa
meta, y lo más probable es que ninguna otra
organización lo pueda hacer mucho tampoco. Pero, se puede
dividir esto en pequeñas "Y´s" y la administración se puede asignar como una
responsabilidad a departamentos o unidades
específicas.

Las unidades recolectoras pueden escoger medir sus
contribuciones a las metas en términos de alguna unidad
que haga sentido al negocio, como puede ser en el caso de las
tarjetas "Ventas pendientes del día".

En el caso de un centro de llamadas (call center), una
meta específica podría ser el número de
clientes contactados cada hora de cada día. Cuando los
contactos caen, la recolección
de datos también. Las recolecciones, las Y´s,
son dirigidas por el número de llamadas realizadas,
quizás una x (probablemente una de muchas x´s
potenciales). Se pueden utilizar otros factores que controlar por
ejemplo el número de llamadas que realizó el
equipo, el promedio de tiempo por llamada, y otros muchos
factores.

Se observa que la importancia de las x´s es que
dirigen el número de llamadas y esto significa la
disponibilidad de los sistemas de TI. Ellos no pueden llamar si
la red telefónica o la base de datos
de clientes no esta disponible. Por lo tanto, la
recolección efectiva de datos reflejará el nivel de
servicios provista por el área de TI de la
organización.

Este proceso es aplicable a cada unidad de TI. Es
siempre posible cuantificar la contribución al negocio que
resulta de las mejoras de TI, por ejemplo, costos,
disponibilidad, tiempo, o niveles de calidad.

12. SEIS SIGMA
EN ITIL

El punto central de cualquier estrategia de ITSM (IT
Service Managment) puede ser mejor expresada como una estrategia
para manejar el negocio de TI enfocado en el cliente, es una
filosofía orientada al servicio, habilitando y soportando
por las mejores prácticas basadas en un conjunto de
disciplinas de TI.

En un sentido más detallado, ITSM es un
método para administrar la Provisión de Servicios
de TI en la empresa a través del ciclo completo de Entrega
de Servicio y de Apoyo a los Servicios. Por naturaleza
este usa las mejores prácticas para administrar el balance
entre Calidad del Servicio y Costo del
Servicio, concentrándose en el beneficio de los
clientes.

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ITSM ayuda a asegurar la alineación de los
Servicios de TI con el negocio y los requerimientos del cliente y
este articula y apoya los servicios de los proveedores de
TI para brindar un servicio de excelencia y Mejora
Continua.

En comparación, Seis Sigma es en esencia una
iniciativa de la mejora de la calidad con un enfoque al negocio y
además es mucho más compatible con los
métodos de ITSM. Ambos enfoques tienen entre sus
cualidades reducir costos y proveer alta calidad usando mejores
prácticas aplicadas a productos y/o servicios.

Seis Sigma puede ayudar a promover y habilitar ITSM ya
que éste provee una adopción
general y además provee beneficios que pueden ser
expresados en términos financieros. Como un nivel
estratégico Seis Sigma puede ayudar a posicionar a ITSM
para conocer los requerimientos del negocio concentrándose
en las perspectivas de Aprovisionamiento de Servicios con Calidad
y ahorro en Costos. Este puede proveer la estructura y rigor de
las mejores prácticas a ITSM de una manera que el negocio
y los accionistas puedan entender, respetar y apreciar. Realmente
puede existir una sinergia entre
Seis Sigma con la metodología ITSM.

12.1 LOS BENEFICIOS DE SEIS SIGMA EN ITSM

Algunos de los beneficios de aplicar Seis Sigma a ITSM
se muestran a continuación [12]:

• Mejorar la visión de la administración de las actividades,
  calidad y costos de TI asociados con la entrega y el soporte a
  los servicios de TI.
• Mejorar el entendimiento y la apreciación de
  la capacidad de servicio, así como los requerimientos
  actuales y propuestos de TI
• Proveer un nivel más acertado de las
  expectativas de los clientes, así como mejorar su nivel
  de satisfacción para los niveles de servicios provistos
  por TI.
• Mejorar la calidad del servicio con más apoyos
  consistentes a las funciones críticas del
  negocio.
• Mejorar el esfuerzo personal ligado al éxito
  del negocio y el valor de los servicios de TI.
• Mejorar el tiempo para la implementación de
  cambios y tener un mejor rango de éxito, que puede
  mejorar la ejecución de decisiones administrativas al
  usar servicios de TI e información centralizada del
  cliente.
• Dar realce a la cualitativo y cuantitativo a la
  inversión necesaria para obtener
  eficiencias operacionales a través del uso que ofrecen
  las mejoras prácticas.

12.2. FACTORES DE ÉXITO AL INTEGRAR SEIS
SIGMA EN TI

La siguiente es una lista parcial de los factores
críticos de éxito que deben ser tomados en cuenta
al integrar Seis Sigma y las mejores prácticas de ITSM. El
número, alcance e impacto de esos factores son
típicamente determinados por los requerimientos del
cliente [12].

• Asegurar que cada uno de los problemas hayan sido
  adecuados de la manera: Calidad de Servicio y/o Costo de
  Servicio
• Entender la importancia relativa de las funciones
  propias del negocio y su alineación con los servicios de
  TI asociados.
• Desarrollar una estrategia de ITSM para los
  "Problemas Declarados" que son el foco en la mejora de la
  eficiencia.
• Dar realce a ITSM y Seis Sigma para expandir los
  alcances y así coordinar el ciclo de
  vida de la provisión de servicios, que son relativos
  a un único conjunto de requerimientos del
  cliente
• Concentrarse en definir, administrar y proveer
  distintos entregables que contengan los beneficios y que
  manejen los costos de una manera tangible y
  cuantificable.
• Asegurar que las áreas de TI se involucren a
  través de la cooperación, coordinación, comunicación y
  compromiso.

13.
CONCLUSIONES

Seis Sigma es un conjunto de métodos para
mejora continúa y calidad, que provee métodos
para obtener beneficios tangibles en términos de calidad
y costos a un producto o servicio. Típicamente
éste método utiliza análisis
estadísticos de las operaciones actuales para definir
áreas de oportunidad.

Desde el punto de vista de una metodología,
ITSM es muy similar a Seis Sigma y provee un énfasis
añadido al uso de las mejores prácticas. Ambas
metodologías tienen metas compatibles y utilizan
métodos que tienen como objetivo el negocio con
estrategias que son mejor aplicadas definiendo los problemas
del negocio.

Cuando determinados la integración de Seis
Sigma e ITSM estamos hablando de esfuerzos aplicativos, mejoras
en la calidad y costo de los servicios y estos deben ser mejor
estimados priorizando los gastos en
gente, realce en los esfuerzos de los procesos y la
tecnología.

Aplicar Seis Sigma a TI nos puede ayudara a que los
directivos y la gente de finanzas entiendan mejor que es lo que
hace el área de Tecnología al negocio y nos ayuda
a alinear el negocio con la tecnología de una manera
cuantificable, algo que comúnmente es difícil de
justificar en las áreas de Tecnologías de
Información.

14.
BIBLIOGRAFÍA

[1] http://www.cio.com/archive/120103/sigma.html

[2]
http://www.informationweek.com/story/showArticle.jhtml?articleID=15800193

[3] http://www.cio.com/archive/081503/sigma.html

[4] http://www.seis-sigma.com/

[5]
/trabajos14/seis-sigma/seis-sigma

[6]
http://www.cimat.mx/~chuche/igsw/Proyecto%20Final/Proyecto%20Final%206%20sigma.htm

[7] http://www.smartbissolutions.com/defcapacidades.htm

[8]
http://www.pcimag.com/CDA/ArticleInformation/features/BNP__Features__Item/0%2C1846%2C388%2C00.html

[9]
http://software.isixsigma.com/library/content/c040414b.asp

[10]
http://software.isixsigma.com/library/content/c040121b.asp?action=print

[11]
http://software.isixsigma.com/library/content/c040901b.asp

[12]
http://projectmanagement.ittoolbox.com/browse.asp?c=PMPeerPublishing&r=http%3A%2F%2Fwww%2Eitsm%2Einfo%2FLeveraging%2520ITSM%2520and%2520Six%2520Sigma%2Epdf

[13]
http://software.isixsigma.com/library/content/c040421b.asp

[14]
http://software.isixsigma.com/library/content/c040428b.asp

[15]
http://software.isixsigma.com/library/content/c040505b.asp

[16]
http://software.isixsigma.com/library/content/c040512b.asp

[17]
http://software.isixsigma.com/library/content/c040519b.asp

[18] Six Sigma Pocket Guide. Rath &
Strong’s.

[19] Impact of Six Sigma on Quality Engineering. Quality
Engineering, 2000.

[20] Implementing Six Sigma. Forrest Breyfogle. Wiley,
New York.

Documento Desarrollado por:

Luis Alejandro Gutiérrez Mota

Maestría en Administración de Servicios de
Tecnologías de Información

Posgrado de la Universidad
Iberoamericana

México D.F. Noviembre 2004

Universidad Iberoamerican