- Ventaja
Competitiva - La filosofía
Just-in-Time - Coste / beneficio de la
aplicación del Just-in-Time - Estrategia del
Just-in-Time - Análisis completo de
los costes improductivos - El funcionamiento de las
fábricas - Ventajas operativas
aportadas por una fuerte reducción de stocks y
plazos - Reducción de
recorridos - El cambio rápido de
herramientas - Mejoras usuales para el
cambio rápido de herramientas - La supresión de los
riesgos aleatorios - La fiabilidad de las
máquinas - Mantenimiento Productivo
Total - La calidad de la
producción - Los cuatro niveles de
gestión de la calidad - Los pilares básicos de
todo sistema de calidad - Relación con los
proveedores - El Kanban
- Reglas
Kanban - Conclusiones
- Bibliografía
Frente al implacable ataque de la competencia
mundial, la industria no
debe decidir si debe cambiar, sino cómo debe ser ese
cambio. Dejar
las cosas como están es una opción fatal, pudiendo
sólo elegir entre controlar el propio cambio o permitir
que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema
Just-in-Time no es lo único que necesita una empresa para
competir, pero es ya evidente que nadie seguirá siendo
competitivo por mucho tiempo sin las
posibilidades de avance que dicho sistema ofrece. No importa
cuán elevado sea el desempeño actual, cualquier
disminución en el esfuerzo dará como resultado
pérdida en la posición, por tal motivo la mejora
continua es un imperativo presente en los negocios, y
debe ser buscado con vigor.
Empresas líderes de todo el mundo han adoptado
ésta nueva filosofía de gestión, dando lugar a unos avances
extraordinarios en materia de
calidad,
agilidad en las entregas y costes.
Una excelente forma de comprender las posibilidades del
sistema Just-in-Time es imaginar un oleoducto que recorra toda la
fábrica. En un de los extremos pagamos a nuestros proveedores el
material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros
clientes nos
pagan los productos que
les enviamos. Nuestro objetivo es
reducir el plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el
otro. Por tanto, necesitamos mover el material a lo largo del
oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso nos
permitirá hacer envíos, pero lentamente. Con un
oleoducto más delgado podemos conseguir la misma tasa de
envíos si aceleramos la velocidad de
flujo en su interior. Si nuestro plazo de producción es menor, podremos además
responder mejor a los cambios que se originen en el mercado.
La manufactura
Just-in-Time es una extensión del concepto original
de la
administración del flujo de materiales
para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas más cosas involucradas en una
empresa de
manufactura, además de reducir los inventarios para
obtener el control de los
costos. La
manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la
regulación del proceso, el
nivel de automatización, la manufactura flexible, el
establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la
productividad
de la mano de obra directa, los gastos de
administración, la administración de los proveedores, el
soporte de ingeniería y la calidad del producto que
debe ser entregado a los clientes.
La empresa moderna de manufactura debe manejar
eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los
departamentos de una manera ligera, productiva y con
orientación hacia la calidad.
La manufactura ya no es una cuestión de carácter local. Los adelantos en la
comunicación y el transporte han
disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la
manufactura debe considerarse ahora como un asunto de
índole mundial. Así pues, para mantener su ventaja
competitiva, las empresas
comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los
costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello
factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales
y la mano de obra requeridos para generar el producto.
Éstos son los factores evidentes que , en general, se
consideran, pero no reflejan la totalidad de la situación.
Incluidos en la ecuación de los costos deberían
estar los de administración asociados con el proceso de
integración de un producto, ya que inclinan
la balanza hacia un lado particular de la
implantación.
Es sumamente importante utilizar en la manufactura la
estrategia
adecuada. La mayoría de las empresas cuentan con una
estrategia de producto y con varias estrategias de
ventas y
mercadotecnia,
pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de
manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo
introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su
costo es muy
elevado, porque no pueden producir el volumen requerido
o porque sus niveles de calidad no son aceptables.
Los productos elaborados en una empresa de manufactura
llevan implícitas tres variables de
costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de
materiales está integrada por los costos de la materiales
utilizados en la elaboración del producto. La mano de obra
son las horas invertidas en el ensamble y prueba del producto. La
de administración incluye el costo de la
elaboración, los pagos a los bancos por
concepto de intereses por los equipos adquiridos para elaborar el
producto, y los costos del dinero
invertido en el inventario. Con unas cuantas excepciones, el
contenido de materiales en el producto es la parte más
importante del costo del mismo. El siguiente es el
administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En
la manufactura, las tres variables deben ser administradas con
objeto de obtener el costo más bajo sin comprometer la
calidad de los productos entregados a los consumidores. El
Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las
entiende y disminuye los costos al utilizar el sentido
común, y procedimientos
sencillos; de esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es
necesario.
La elaboración de una estrategia competitiva a
nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en
que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los
clientes compren nuestros productos y no los de aquélla.
Podemos enumerar cinco variables que servirán de base para
conseguir esa ventaja competitiva: coste, calidad, servicio,
flexibilidad e innovación.
- Coste: consiguiendo colocar en el mercado
productos de bajo coste unitario fabricándolos, por
ejemplo, con sistemas de
producción y distribución altamente productivos,
invirtiendo en equipos especializados que permitan la
producción en masa. - Calidad: mediante el diseño de productos fiables y
fabricando artículos sin defectos. Llegando a
conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automóviles,
Minolta en máquinas fotográficas, Seiko en
relojes). - Servicio: asegurando los compromisos de
entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y
precio.
Dando unos niveles de asistencia post-venta
adecuados. - Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a
las variaciones de la demanda, a
los cambios en el mercado, en la tecnología, modificando los productos o
los volúmenes de producción. - Innovación: desarrollando nuevos
productos, nuevas
tecnologías de producción, nuevos sistemas
de gestión.
Cada empresa debe decidir con que variable quiere
competir en el mercado, en que quiere ser superior a la
competencia. En base a esta decisión se deberán
articular las demás decisiones que se tomen en el
área de producción, y que constituirán la
estrategia de producción de la
empresa.
Se debe tener en cuenta además, que las variables
elegidas para conseguir la ventaja competitiva van ligadas al
ciclo de vida
del producto, es decir, la forma de competir dependerá de
cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolución. Así, mientras que en la
fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva
la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el
precio del producto.
Una vez establecidas las variables con las que una
empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus
productos sean los preferidos por los consumidores, todas las
decisiones que se tomen en producción tal como ya hemos
dicho, deberán estar de acuerdo con ellas. Este conjunto
de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de
producción.
3. La Filosofía
Just-in-Time (JIT)
En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define
como cualquier actividad que no aporta valor
añadido para el cliente. Es el
uso de recursos por
encima del mínimo teórico necesario (mano de obra,
equipos, tiempo, espacio, energía). Pueden ser
despilfarros el exceso de existencias, los plazos de
preparación, la inspección, el movimiento de
materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia,
cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que
añada valor se encuentra en estado de
despilfarros (muda en japonés).
El método JIT
no es simplemente otro proyecto
más para eliminar despilfarros o desperdicios. No es
simplemente otro programa
más para motivar al personal o para
reducir defectos. No es simplemente otro proyecto más de
reducción de existencias. No es simplemente otro
método más para reducir los plazos de
producción, el espacio o los plazos de preparación.
No es simplemente un proyecto de producción o de compras. No es en
absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas
que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de
prioridades en lo que se hace. La finalidad del método JIT
es mejorar la capacidad de una empresa para responder
económicamente al cambio. Así, a medida que se
reduzca el grosos del oleoducto, el método JIT
señalará y dará prioridad a los
estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de
la compañía para responder al cambio rápida
y económicamente. Además, una vez que se hacen
visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el
método JIT fuerza a
emprender acciones para
eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de
calidad total.
La descripción convencional del JIT como un
sistema para fabricar y suministrar mercancías que se
necesiten, cuando se necesiten y en las cantidades exactamente
necesitadas, solamente define el JIT intelectualmente. La gente
que en las áreas de trabajo,
utilizando sus mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las
mejoras, no define el JIT de ese modo. Para ellos el JIT
significa podar implacablemente las pérdidas. Cuando el
JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las
fábricas se elimina sistemáticamente. Para hacer
esto, las ideas tradicionales y fijas ya no son
útiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos
esenciales que son:
- Atacar los problemas
fundamentales. - Eliminar despilfarros.
- Buscar la simplicidad.
- Diseñar sistemas para identificar
problemas.
Atacar los problemas fundamentales. Una manera de
ver ello es a través de la analogía del río
de las existencias. El nivel del río representa las
existencias y las operaciones de la
empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río (o sea
reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir,
problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían
en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las
existencias para tapar el problema. Un ejemplo típico de
problemas sería el de una planta que tuviera una
máquina poco fiable que suministrara piezas a otra,
más fiable, y la respuesta típica de la dirección tradicional sería mantener
un stock de seguridad grande
entre las dos máquinas para asegurar que a la segunda
máquina no le faltara trabajo. En cambio, la
filosofía del JIT indica que cuando aparecen problemas
debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben
eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias
puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro
problema; este problema también se resolvería, y
así sucesivamente. En el caso de la máquina poco
fiable, la filosofía del JIT nos indicaría que
había que resolver el problema, y a fuera con un programa
de mantenimiento
preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o,
si éste fallara, comprando una máquina más
fiable.
PROBLEMAS (ROCAS) | SOLUCION JIT |
|
|
Máquina poco fiable | Mejorar la fiabilidad |
|
|
Zonas con cuellos de botella | Aumentar la capacidad |
|
|
Tamaños de lote grandes | Reducir el tiempo de preparación |
|
|
Plazos de fabricación largos | Reducir colas, etc., mediante un sistema de |
|
|
Calidad deficiente | Mejorar los procesos |
|
|
En la anterior tabla se muestran algunos de los
problemas (escollos) y las respectivas soluciones
Just-in-Time. Así el enfoque JIT ante una máquina o
un proceso que constituye un cuello de botella consiste en
reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor
capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos,
comprar capacidad adicional o incluso subcontratar el trabajo en
exceso. Un directivo JIT reconoce que ni un aumento del stock de
seguridad ni una programación más compleja
logrará resolver el problema fundamental; lo único
que hace es tapar temporalmente las rocas.
Eliminar despilfarros. En este contexto significa
eliminar todo aquello que no añada valor al producto.
Ejemplos de operaciones que añaden valor son los procesos
como cortar metal, soldar, insertar componentes
electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no
añaden valor son la inspección, el transporte, el
almacenaje, la preparación, entre otros.
Tomemos el caso de la inspección y el control de
calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener
inspectores estratégicamente situados para examinar las
piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas
desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar
las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces
descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero,
con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos
soluciones sin lugar a dudas muy caras.
En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la
necesidad de una fase de inspección independiente,
poniendo el énfasis en dos imperativos:
- Haciéndolo bien a la primera. Dado que
conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta
más caro que fabricar productos de baja calidad,
¿por qué no fabricarlos de alta calidad? Todo
lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar
las tendencias que propician la aparición de
defectos. - Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y
llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias,
proporcionándole unas pautas que debe intentar
alcanzar.
Si comparamos el enfoque tradicional de la
inspección y control de calidad con el método JIT,
podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos
límites
superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera
de estos dos límites, el producto se desecha o se
reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la
desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna
desviación de lo nominal. Además, el JIT traspasa
la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los
operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que
lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se
desvíen demasiado de lo nominal.
Eliminar despilfarros implica mucho más que un
solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua
para aumentar gradualmente la eficiencia de
la
organización y exige la colaboración de una
gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar
las pérdidas con eficacia, el
programa debe implicar una participación total de la mayor
parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el
enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que
debe hacer, y pasar a la filosofía JIT en la cual se pone
un especial énfasis en la necesidad de respetar a los
trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes
y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma
podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los
empleados.
En busca de la simplicidad. Los enfoques de la
gestión productiva de moda durante la
década de los setenta y principio de los ochenta se
basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El
JIT pone énfasis en la búsqueda de la simplicidad,
basándose en el principio de que enfoques simples
conducirán hacia una gestión más eficaz. El
primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos
zonas:
- Flujo de material.
- Control.
Un enfoque simple respecto al flujo de material es
eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo
más directas, si es posible unidireccionales. La
mayoría de las plantas que
fabrican a base de lotes están organizadas según lo
que podríamos denominar una disposición por
procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artículos
elaborados en esta fábrica seguirán una ruta
tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los
tornos, luego
al mandrilado, a la soldadura, al
laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al
taller de pintura.
Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de
tiempo de espera que se añade al tiempo que se invierte en
el transporte de los artículos (entre la confusión
general de la actividad de la fábrica) de un proceso a
otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de
productos en curso y plazos de fabricación largos. Los
problemas que conlleva intentar planificar y controlar una
fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas
típicos son que los artículos retrasados pasan a
toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no se
necesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un
pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan
estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy
poco que ver con la eficacia de la gestión. No importa lo
bueno que un directos sea, tendrá problemas para controlar
un sistema de este tipo. También podemos intentar
enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema
de control por ordenador en la fábrica; si la
fábrica sigue siendo tremendamente compleja, los
beneficios obtenidos serán probablemente
marginales.
La filosofía de la simplicidad del Just-in-Time
examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base
de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo
encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT
pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad
de la fábrica y adoptar un sistema simple de
controles.
¿Cómo se consigue un flujo simple de
material en la fábrica? Hay varias formas, la
mayoría se puede llevar a cabo simultáneamente. El
método principal consiste en agrupar los productos en
familias, utilizando las ideas que hay detrás de la
tecnología de grupos y
reorganizando los procesos de modo que cada familia de
productos se fabrique en una línea de flujo. De esta
forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de
un proceso a otro más fácilmente, ya que los
procesos están situados de forma adyacente, logrando
así reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo
de fabricación.
La filosofía de simplicidad del JIT,
además de aplicarse al flujo de artículos,
también se aplica al control de estas líneas de
flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las
líneas del MRP, el JIT
pone más énfasis en un control simple. Los sistemas
MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que
planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a
través de la fábrica. Se supone que los cuellos de
botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan
unos complejos sistemas de
control para informar de los cambios para que puedan tomarse
las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que
hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina
el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es
esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando
finalice el trabajo de la última operación, se
envía una señal a la operación anterior para
comunicarle que debe fabricar más artículos; cuando
este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la
señal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso
sigue retrocediendo toda la línea de flujo, arrastrando el
trabajo a través de la fábrica. Si no se saca
trabajo de la operación final no se envían señales
a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la
principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de
control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la
maquinaria no producen artículos. Los defensores del JIT
sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria,
hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento,
entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor
parte de los directivos son menos propensos a dejar que el
personal y la maquinaria permanezcan inactivos,
programándose trabajo incluso aunque no se necesite en un
futuro próximo. Demasiadas veces no se necesita nunca
porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos
acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional
consideraba que la principal prioridad era mantener a las
máquinas y al personal en activo, incluso a costa de
fabricar artículos que sólo contribuirían a
aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje
de desecho.
El enfoque JIT, basándose en el uso de los
sistema tipo arrastre, asegura que la producción no exceda
de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto
en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que
disminuye los plazos de fabricación. Y el tiempo que de
otra forma sería improductivo se invierte en eliminar las
fuentes de
futuros problemas mediante un programa de mantenimiento
preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso
de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las
siguientes:
- Reducción de la cantidad de productos en
curso. - Reducción de los niveles de
existencias. - Reducción de los plazos de
fabricación. - Reducción gradual de la cantidad de
productos en curso. - Identificación de las zonas que crean
cuellos de botella. - Identificación de los problemas de
calidad. - Gestión más simple.
El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban
identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, en
Occidente se consideró al principio como una desventaja.
¿Para qué queremos identificar problemas?
¿Por qué no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT
es justamente resolver los problemas fundamentales y esto
sólo se puede conseguir si se identifican los
problemas.
Establecer sistemas para identificar problemas.
El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que
el control
estadístico de procesos (SPC) ayuda a identificar la
fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que
identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier
sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre
Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos.
Los enfoques tradicionales tendían a ocultar los problemas
fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la
solución. Los sistemas diseñados con la
aplicación del JIT deben pensarse de manera que accionen
algún tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente
queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos
cosas:
- Establecer mecanismos para identificar los
problemas. - Estar dispuesto a aceptar una reducción de
la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja
a largo plazo.
Es posible que muchos directivos consideren en un
principio que el cuarto y último aspecto de la
filosofía JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la
experiencia muestra que si se
crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede
mejorar considerablemente el funcionamiento de la
empresa.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la
denominada "Teoría
de los Cinco Ceros", siendo estos:
- Cero tiempo al mercado.
- Cero defectos en los productos.
- Cero pérdidas de tiempo.
- Cero papel de trabajo.
- Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto "Cero":
- Cero accidentes.
4. Coste / beneficio
de la aplicación del Just-in-Time
Los enfoques convencionales del control de la
fabricación como el MRP o el OPT exigen grandes inversiones de
capital, la
mayor parte del mismo consistente en hardware y software informático.
Normalmente una aplicación de los sistemas MRP u OPT
implica una secuencia de implantación de 18 meses para
resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistema en
paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas
iniciales y finalmente la empresa pasa a utilizar definitivamente
el nuevo sistema. En cambio, el JIT exige muy poca inversión de capital. Lo que se requiere es
una reorientación de las personas respecto a sus tareas.
Con la aplicación del JIT, todos los gastos implicados son
principalmente gastos de formación. El personal de una
empresa debe ser consciente de la filosofía que subyace el
JIT y como influye esta filosofía en su propia función.
Pero aunque el coste de una aplicación JIT sea
más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP
II, la reducción de las existencias es mucho mayor con el
sistema JIT, muchas aplicaciones consiguen una reducción
del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos
considerar que el JIT no se debe considerar a corto plazo; es
decir, no deberíamos utilizar el JIT durante seis meses y
luego parar. El JIT es una campaña progresiva que busca el
perfeccionamiento continuo. Además debemos tener en cuenta
que el JIT no sólo reduce las existencias, sino que
aumenta la calidad, el servicio al
cliente y la moral
general de la empresa.
5. Estrategia del
Just-in-Time
El JIT es mucho más que un programa destinado a
la reducción de inventarios o cero inventarios El JIT es
un sistema para hacer que las empresas de manufacturas operen
eficientemente y con un mínimo de recursos
humanos y mecánicos. El just-in-time también
permite mejorar la calidad, y proporcionar un máximo de
motivación
para la solución de los problemas tan pronto como
éstos surgen. El Just-in-Time es sinónimo de
simplicidad, eficiencia y un mínimo de
desperdicios.
Como antes dijimos, el JIT introduce una nueva
definición de desperdicios en la manufactura. En general
se considera que el desperdicio es chatarra de material,
reprocesable o bien producto de línea rechazado. El JIT
considera desecho a cualquier cosa que no sea necesaria para la
manufactura del producto o que es un exceso del mismo, por
ejemplo, el caso de un inventario de seguridad para cubrir las
partes defectuosas en las líneas de producción o
las tasas de elaboración de carácter no lineal, las
horas de mano de obra empleadas en elaborar productos
innecesarios o en reprocesar productos debido a su mala calidad o
a causa de cuestiones de ingeniería, así como el
tiempo invertido en el ajuste de máquinas y herramientas
antes de que se empiecen a procesar partes con ellas. Todo este
tiempo y material desperdiciado incrementa el costo del producto
y disminuye su calidad. El Just-in-Time es una cruzada para
eliminar cualquier forma de desperdicio o despilfarro. Es
también un impulso para simplificar el proceso de
manufactura de manera que sea factible detectar problemas y
llegar a soluciones de carácter inmediato.
Así el JIT puede entenderse como un sistema de
producción diseñado para eliminar todo desperdicio
en el medio de la manufactura (por desperdicio debe entenderse
cualquier cosa que no contribuya de manera directa al valor del
producto). Ampliar dicha definición implicaría
decir que el sistema just in time hace
que los materiales necesarios sean traídos al lugar
necesario para elaborar los productos necesarios en el momento
exacto en que éstos son requeridos. Como complemento de
éstas definiciones es menester subrayar dos reglas
fundamentales que deber ser observadas: la primera es que
sólo deben ser empleadas partes y procesos de alta
calidad. El JIT requiere de existencia mínimas de
seguridad en materiales y productos en proceso, por ello cuando
llega el instante de elaborar el producto, las partes en el
proceso de producción, deben ser las mejores que se puedan
obtener. Esta regla asegura altos rendimientos y previsión
en la línea de producción. La segunda regla tiene
se refiere al tamaño del lote de producción.
Siempre se deberá elaborar el tamaño de lote
más pequeño para cualquier producto,
independientemente del volumen de producción del mismo.
Estas dos reglas constituyen los pilares de los principios de
operación del JIT. Una violación de cualquiera de
ellos ocasionaría serios problemas en la
implantación del sistema.
No hay pérdida más terrible que la del
exceso de producción. Las modernas empresas industriales
como así también las de servicios
deben desarrollar el sentido común, para proveerse
sólo de lo que necesita cuando lo necesita y en la
cantidad que necesita. Esto implica una revolución
de la conciencia, un
cambio profundo de actitud y
criterio por parte de los empresarios.
6. Análisis completo de los costes
improductivos
Cuando pensemos en la eliminación absoluta de los
costes improductivos, deberemos tener en cuanta los siguientes
puntos:
- La mejora del rendimiento tendrá sentido
sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes.
Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente
lo necesario con la mano de obra mínima. - Observemos el rendimiento de cada operario y de cada
línea. Después analicemos a los operarios como un
grupo, y el
rendimiento de la planta en su totalidad (todas las
líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en
cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta
como una unidad.
De tal forma, si una línea de producción
que tiene 10 trabajadores y fabrica 100 productos al día,
ello significa que el rendimiento por persona es de 10
piezas al día. Pero si procedemos a analizar
sistemáticamente las actividades y procesos, logra
percibirse que se genera un exceso de producción,
acompañado de trabajadores parados y que se realizan
actividades innecesarias dependiendo de la hora de la jornada.
Ahora bien, supongamos que mejoramos los procesos y reducimos la
cantidad de mano de obra en dos trabajadores. El hecho de que 8
trabajadores puedan generar 100 piezas diariamente implica que
podemos elevar a 125 la cantidad de unidades producidas
diariamente sin reducir la cantidad de trabajadores. En realidad
esa capacidad de producir 125 piezas al día ya
existía anteriormente, pero se perdía debido al
trabajo innecesario y al exceso de producción.
Esto significa que si consideramos sólo el
trabajo necesario como trabajo real y definimos el resto como
"pérdida", la siguiente ecuación será
cierta, tanto se consideramos a los trabajadores individualmente
como a la línea en su totalidad:
capacidad actual = trabajo + pérdida
La mejora real del rendimiento se consigue cuando el
nivel de costes improductivos es igual a cero y se alcanza un
porcentaje de trabajo del 100%. Por tanto, en el sistema de
producción just in time, debemos fabricar sólo la
cantidad necesaria, la mano de obra debe reducirse para
equilibrar el exceso de capacidad productiva y ajustarlo a la
cantidad requerida.
El paso preliminar para la aplicación del sistema
de producción just-in-time es el de identificar
completamente los costes improductivos tales como:
- Costes improductivos por exceso de
producción. - Costes improductivos en el tiempo de los
trabajadores (parados). - Costes improductivos por el transporte.
- Costes improductivos del procesamiento en sí
mismo. - Costes improductivos de stock disponibles
(inventarios). - Costes improductivos por otras
actividades. - Costes improductivos en la fabricación de
productos defectuosos.
Eliminando estos costes improductivos completamente
podremos mejorar el rendimiento operativo con un amplio margen.
Para ello, sólo debemos fabricar la cantidad necesaria,
eliminando como consecuencia el excedente de mano de obra. El
sistema de producción just-in-time revela claramente un
exceso de mano de obra. Es responsabilidad de la dirección
el detectar el exceso de mano de obra y el utilizarla de forma
rentable. La contratación de más personal cuando el
negocio va bien y la producción es alta para
después, cuando se producen recesiones, despedirlos o
generar jubilaciones anticipadas, no son buenas
medidas.
La definición de despilfarro que han asumido las
empresas occidentales es sobre "cualquier otra cosa que no sean
los recursos mínimos absolutos de material,
máquinas y fuerza de trabajo requeridos para añadir
valor al producto". Considerándose como recursos
mínimos absolutos:
- Un único proveedor, si éste tiene
suficiente capacidad. - Nada de gente, equipos o espacio dedicados a
repetir un trabajo ya hacho. - Ningún stock de seguridad.
- Ningún plazo de ejecución
excesivo. - Que nadie efectúe una tarea que no
añada valor.
"Solamente aquellas actividades que cambian los
productos físicamente, añaden valor". Es decir, que
contar, mover o incluso inspeccionar son tareas que no
añaden valor, pero sí coste; por lo tanto son
despilfarros.
Existe otro principio que debe añadirse a la
filosofía Just-in-Time. Se trata el mismo de establecer
dentro del proceso la denominada mejora continua, con
aplicaciones sencillas, reduciendo y eliminando: transportes,
esperas, inventarios, cambios y preparaciones; no dando nunca un
resultado como definitivo. La productividad, calidad, servicio al
cliente, flexibilidad en el diseño del producto y los
cambios de programación deben mejorar continuamente;
estableciéndose un proceso cíclico en el que
siempre podrán efectuarse nuevas mejoras. A tales efectos,
la planta de producción es la mayor fuente de información sobre el proceso de
fabricación, ofreciendo la información más
directa, actual y estimulante sobre su funcionamiento.
7. El
funcionamiento de las fábricas
Las fábricas tradicionales de occidente presentan
graves deficiencias en su organización y funcionamiento. Jamás
se habla de ello y su importancia y sus consecuencias raramente
se evalúan por los dirigentes. En cuanto al personal de
fabricación, que tropieza diariamente con los problemas,
no ha logrado hacerlos desaparecer. Su función prioritaria
es desde siempre conseguir producir las cantidades necesarias en
las fechas deseadas. Se trata de un desafío
cotidiano.
En una fábrica, la mala organización y el
funcionamiento mal dirigido se manifiesta por un nivel de stocks
elevado y por plazos de fabricación amplios. Estos
últimos se ven además respetados con dificultad, lo
que deja descontentos a los clientes.
Puede parecer chocante que un fábrica no respete
los plazos. Podría pensarse que la industria tiene
suficiente experiencia para conocer de modo realista los plazos
de producción, y planificar las operaciones con suficiente
antelación. He aquí lo que sucede: los plazos se
conocen y se utilizan para la gestión de la
producción, siendo incluso muy amplios con relación
al tiempo de trabajo estrictamente necesario para la
elaboración de un producto. Así, un producto que
requiere una hora de tiempo de trabajo total se planifica
seguramente con un plazo de varias semanas. Con tal margen de
seguridad parece inconcebible que los plazos no puedan
respetarse. Para descubrir las razones de tal paradoja hay que ir
a una fábrica y examinar sus diferentes talleres de
fabricación de piezas y montaje. Se advierte entonces que
las causas de los plazos demasiados largos son numerosas: falta
de piezas, producción defectuosa por lotes, "cuellos de
botella", trayectos de las piezas desmesuradamente largos,
averías de la maquinaria, problemas planteados por la
calidad. Todas estas dificultades hacen que la planificación de la producción
llegue a ser muy compleja.
Con mucha frecuencia la fabricación de un pedido
se retrasa por la falta, en el montaje, de una pieza a integrar
en el producto final. La pieza puede faltar por retraso de un
proveedor o por no haber sido producida a tiempo por un taller de
fabricación. En ambos casos hay que interrumpir la
fabricación del producto y esperar la pieza.
En algunas fábricas el fenómeno se
autoalimenta: un pedido que se encuentra en espera de piezas se
hace muy urgente y para satisfacerlo se completa con piezas
fabricadas para otros clientes, cuyos pedidos se verán a
su vez faltos de piezas.
Un taller de fabricación puede ser responsable
del retraso o de la falta de una pieza. Dicho taller tiene
necesariamente plazos amplios debido a que la producción
de cada máquina se efectúa por lotes importantes de
piezas idénticas, lo que responde en particular a la
duración elevada de los cambios de herramienta.
La producción por lote impide, en efecto,
encadenar las operaciones que deben realizar las diferentes
máquinas sobre una pieza dada, lo que amplia notablemente
los plazos. Impide igualmente fabricar de modo urgente una pieza
que se eche en falta. Es necesario terminar el lote en curso en
la máquina, cambiar la herramienta, producir un lote
completo de piezas idénticas a la deseada, siendo las
restantes piezas del lote almacenadas hasta que el próximo
pedido las requiera.
No siempre se encuentran armonizadas las respectivas
cadencias o el número de máquinas utilizadas en las
diferentes etapas de fabricación. De ello resultan
"cuellos de botella" que acrecientan por su parte los plazos y
los almacenes.
Resulta difícil imaginar el número de
kilómetros efectuado por los materiales y las piezas entre
su entrada y su salida de fábrica. Sin embargo, en muchos
casos, los planos de conjunto muestran a los directivos una
disposición lógica,
que parece optimizar los recorridos, pero basta con seguir una
pieza y dibujar su recorrido sobre un plano detallado de la
fábrica para descubrir la realidad. La longitud excesiva
de los recorridos es un problema general, que perjudica a los
plazos y a la productividad: los efectivos de personal empleados
en las tareas de mantenimiento son proporcionales a la longitud
de los recorridos. Hacen por otra parte, aumentar los almacenes
dado que para cada pieza transportada de un punto A a un punto B
de la fábrica existen un almacén en
A y otro en B.
Las averías de las máquinas son
frecuentes. Aumentan los plazos y pueden, en ciertos casos,
plantear graves problemas a la producción. Para limitar
los riesgos, una
práctica corriente es la de fabricar un número de
piezas mayor del necesario durante los períodos de buen
funcionamiento, con lo que basta luego almacenar talles
piezas.
Cuando el control final detecta una anomalía, hay
que desmontar parcialmente el producto y luego rehacer o volver a
pedir la pieza defectuosa. Esto puede alargar mucho los plazos,
así como aumentar los respectivos costes. También
en este caso, para atenuar el problema, es frecuente fabricar o
adquirir sistemáticamente más piezas de las
necesarias.
Los almacenes elevados se traducen en amontonamiento en
los talleres, desorden, falta de sitio, desorganización y
dificultad de gestionar y de localizar las miles de piezas
presentes al mismo tiempo en una fábrica. Los riesgos
aleatorios –como falta de piezas, los retrasos, los cuellos
de botella, las averías, los defectos- no pueden tenerse
en cuenta en la planificación de la producción. De
ello proceden los errores, los olvidos, los retrasos y la falta
de nuevas piezas.
Los fenómenos antes descritos constituyen un
conjunto esclarecedor: falta de piezas, fabricación por
lotes, "cuellos de botella", mala disposición de las
actividades y recorridos excesivos, insuficiente fiabilidad de
los suministradores respecto a la calidad y los plazos de
entrega, averías, desperdicios, amontonamiento, desorden,
errores, derroches, falta de productividad y, seguramente, plazos
muy amplios y almacenes demasiado cuantiosos, que representan
semanas o meses de consumo,
contra algunas horas o algunos días en las fábricas
japonesas.
Si estas deficiencias se encuentran en la mayoría
de las empresas tradicionales de occidente, no provienen en modo
alguno de un retraso tecnológico, aunque no por ello dejan
de constituir una desventaja esencial de competitividad, de
capacidad para reaccionar rápidamente ente las nuevas
restricciones, los nuevos clientes y las exigencias
nuevas.
Por último debemos subrayar que si todas estas
anomalías suponen un importante impacto económico,
ninguna de ellas se muestra en la contabilidad
analítica, para la cual es principal parámetro a
optimizar para reducir el precio de coste de los productos es el
tiempo de trabajo directo utilizado en ellos.
Debe recalcarse que la modernización no hace
desaparecer las causas profundas de la falta de productividad de
las fábricas e incluso puede contribuir a
agravarlas.
Las empresas deben saber responder a las expectativas
del mercado, para lo cual deben fabricar los productos que los
clientes desean, en los plazos y con el nivel de calidad que
requieren, por un precio mínimo. Pero la industria
tradicional no tiene suficiente capacidad para ello. Sus
fábricas están faltas de
agilidad y de rapidez de acción;
son podo eficaces, derrochan hombres, tiempo, materiales, equipos
productivos y locales; no consiguen una producción de
calidad. Para recuperar su competitividad en un universo
industrial cada vez más agresivo, las empresas deben
luchar contra tales desventajas. De hecho, la industria
occidental no tiene la sana costumbre de luchar contra las causas
de los problemas, sino que ante cada dificultad encuentra siempre
un medio que hace soportable el efecto. Dicho medio contribuye
sistemáticamente a aumentar los costos. Veamos algunos
ejemplos:
La duración de los cambios de herramienta.
Sabemos que, al cambiar el tipo de pieza tratado por una
máquina, es necesario el cambio de herramientas. Esta
operación improductiva es larga y no puede efectuarse con
demasiada frecuencia, porque se resentiría la
producción. A comienzos de siglo se formuló una
teoría resumida ésta en una fórmula llamada
"fórmula de Wilson", con la cual se permite determinar la
cantidad mínima de piezas a tratar por un máquina
entre dos cambios de herramientas consecutivos. Esta cantidad
económica se expresa en función del tiempo de
cambio de útiles. Durante decenios, la fórmula de
Wilson ha constituido el principio esencial de la
planificación de la producción de las empresas
occidentales. Todavía hoy tiene una amplia
utilización. Se trata de una forma de acomodarse al efecto
de un problema, al precio de constituir stocks elevados y de
alargar los plazos. No se ha tenido la idea de atacar su
causa, es decir, de intentar reducir los tiempos de cambio de
herramientas.
Las averías de las máquinas. Una
avería de una máquina puede tener graves
consecuencias: puede parar la producción de todos los
puestos de trabajo situados más allá de ella en el
proceso de producción. En lugar de intentar hacer
más fiable las máquinas, es corriente constituir
stocks de seguridad para prevenir contra el efecto de las
averías eventuales.
Los problemas de calidad. Basta a menudo que una
sola pieza de un lote fabricado para un pedido sea deficiente,
para que resulte imposible servir al cliente en los plazos
previstos. Más que intentar evitar la aparición
de defectos, durante muy largo tiempo, y todavía sucede
así en numerosos lugares, se han fabricado cantidades de
piezas superiores a las necesarias, De ahí, una vez
más, el aumento de stocks y de costes.
Hemos mencionado ya otras situaciones en que se tratan
los efectos y no las causas: la automatización de los
almacenes en vez de la reducción de stocks; la
informatización de una producción no modificada, en
vez de una reorganización que permite disminuir los
errores y la falta de piezas; la adquisición de sistemas
de mantenimiento automatizados en vez de una reducción de
los recorridos de las piezas, y así muchos otros casos.
Para conseguir el nivel de eficacia y de competitividad hoy
requerido, conviene dejar de tratar los efectos de los problemas
y atacar sus causas. Es por ello necesario identificar tales
causas. Surge pues ¿cómo identificar las
mismas?
Las causas claves son aquellas que no son consecuencia
de otros y que, por lo mismo, deberían figurar
lógicamente entre las causas reales de la ineficacia;
siendo tales:
- la distribución inadecuada de las
máquinas y los recorridos demasiados
largos. - la duración de los cambios de
herramientas, - las averías,
- los problemas de calidad,
- las dificultades con los
suministradores.
Otros elementos, en cambio, parecen ser más bien
consecuencias. Así, el desorden, los errores, la falta de
piezas, los derroches, los retrasos, deberían poderse
atenuar considerablemente mediante la disminución de
stocks y de plazos, así como por la revisión de la
situación de las máquinas y la reducción de
la longitud de los trayectos. Debemos prestar especial
consideración a los stocks elevados y los plazos
excesivos.
Stocks y plazos excesivos se ven a menudo presentados
como el mal absoluto del que importa librarse. Es cierto que son
el origen de aumentos de coste, de derroches, de improductividad,
de falta de flexibilidad. Se tiene por ello la tendencia a ver en
ellos las causas principales de las desventajas de
competitividad. Tanto los excesos de stocks, como de plazos no
son males en sí mismo, sino consecuencia de otros males.
Constituyen por tal motivo excelentes síntomas de la
ineficacia industrial.
Para que los stocks puedan disminuir es necesario que su
papel sea menos indispensable. Tienen esencialmente una
función de seguridad: existen porque los plazos necesarios
para fabricar una nueva pieza o un nuevo producto son demasiados
largos para hacer frente a un pedido urgente o a un defecto de
fabricación o a una avería de las máquinas.
Los almacenes no pueden por tanto reducirse sin una fuerte
disminución de los plazos. Recíprocamente, para que
los plazos puedan disminuirse será necesario encadenar con
mayor rapidez las operaciones de producción y, por tanto,
dejar de constituir stocks intermedios.
8.
Ventajas operativas aportadas por una fuerte reducción de
stock y plazos
Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del
mercado.
- Capacidad para atender pedidos urgentes.
- Rapidez de reacción gracias a la
reducción de plazos. - Mejor respuesta a las expectativas del
mercado. - Posibilidad de planificar la producción a
corto plazo teniendo en cuanta únicamente los pedidos en
firme (en lugar de planificar sobre la base de
previsiones).
Mejora de la productividad y reducción de los
costes de producción.
- Reducción de los almacenes de productos
terminados, costosos y rígidos. - Suspensión de las tareas relativas a la
gestión, manipulación, transporte, vigilancia y
protección de los almacenes (riesgos de incendio, robo,
corrosión, etc.).
Ganancia de espacio.
- Baja de alquileres o posibilidad de utilizar para
otras actividades la superficie ganada. - Posibilidad de optimizar la implantación de
las actividades. - Supresión de la necesidad de ocupar más
adelante otros edificios por extensión de la
actividad.
Mejora de la eficacia.
- Mayor visibilidad.
- Disminución del número de informaciones
a tener en cuenta. - Mejor circulación de la
información. - Reducción del número de piezas que
faltan. - Reducción de los despilfarros.
Disminución de las necesidades de
inversión y de cargas de mantenimiento
relativas:
- A la extensión de los locales.
- A los equipos de manipulación de almacenes:
carretillas elevadoras, contenedores, paletas,
grúas-puente, entre otros. - A los equipos de almacenaje (tradicionales o
automáticos). - Al sistema informático de gestión de
almacenes.
La complejidad no es inevitable, resultando posible
mejorar considerablemente la distribución de las
actividades en las fábricas. El objetivo a buscar es
simple, y se trata de "colocar uno al lado de otro los puestos de
trabajo que efectúan operaciones sucesivas, sobre una
misma pieza o un mismo producto".
Para ello es necesario conseguir encadenar entre
sí las operaciones, suprimiendo los almacenes intermedios,
reduciendo a lo estrictamente indispensable las operaciones de
manutención, simplificando el flujo de piezas, y
facilitando el seguimiento de la producción. Para ello es
menester considerar varios aspectos:
- La disposición en células de los talleres.
- La separación geográfica y la puesta
en línea de las fabricaciones de productos
diferentes. - Las demás actividades a situar
próximas entre sí. - La descentralización de las actividades de
recepción, almacenaje y expedición.
Las células de máquinas. En un
taller de fabricación, en que la distribución es
generalmente funcional, existen muchos recorridos de piezas
diferentes, sin que ninguno de ellos sea simple ni corto. Sin
embargo, pueden en ocasiones identificarse algunos circuitos
elementales recorridos por gran número de piezas. Un
circuito elemental corresponde frecuentemente al único
recorrido posible para un tipo dado de pieza, por razones
técnicas o a causa de
características de forma y de tamaño particulares
de las piezas.
Resulta así pues posible agrupar las
máquinas de cada circuito elemental y disponerlas en forma
de "U", de modo que las máquinas se sucedan en el orden de
la respectivas operaciones de fabricación. La
mayoría de los trayectos de las piezas se limitan de este
modo al recorrido por una de las células así
obtenidas.
Un célula
corresponde al recorrido mínimo que habría de
efectuar una pieza tratada por cada una de sus máquinas.
Permite encadenar las sucesivas operaciones relativas a una misma
pieza, con lo que se hacen mínimos los plazos. Una pieza
puede en efecto fabricarse por completo en algunos minutos, en
tanto que en una fábrica tradicional serían con
frecuencia necesarias varias semanas. La creación de
células suele ser poco costosa. Los beneficios obtenidos
son tan elevados que la operación puede hacerse rentable
en pocas semanas. Para ello es menester lograr trabajadores
polivalentes: cada uno de ellos ejecuta, consecutivamente, en las
diferentes máquinas de la célula,
todas las operaciones relativas a una misma pieza. En tanto que
antes se requería un operador por máquina, la
polivalencia ha incrementado claramente la productividad. Los
plazos de fabricación de las piezas tratadas en las
células se han rebajado de una o dos semanas a dos o tres
minutos.
Las células de maquinaria son una de las
principales explicaciones de los plazos muy cortos de
fabricación y de los niveles extremadamente bajos de
almacenaje en las fábricas japonesas.
En una buena célula, las máquinas
están muy próximas y los operarios se desplazan con
la pieza que tratan. La proximidad de las máquinas evita
desplazamientos importantes y garantiza un plazo mínimo,
con el más rápido encadenamiento de las
operaciones.
La polivalencia y el desplazamiento de los operarios
permite la utilización de cada uno de ellos al 100% de su
tiempo. Para hacer variar el volumen de producción de una
célula, basta con hacer trabajar a más o menos
operadores (hasta el límite de saturación de las
maquinas).
La focalización y la puesta en
línea. La focalización consiste en dividir una
fábrica en sectores independientes, cada uno de los cuales
asegura el ensamblaje de las operaciones relativas a una de las
familias de productos que trataría la fábrica
inicial. Poner en línea es disponer consecutivamente las
operaciones de producción relativas a un mismo producto, a
fin de permitir su encadenamiento. La organización y el
funcionamiento de la fábrica, dividida en sectores
independientes, resultan claramente mejoradas. En cada sector
puede seguirse con la vista lo que sucede e identificar los
posibles problemas. Las piezas se localizan con facilidad.
Disminuyen los riesgos de error y la falta de piezas. Si se
presenta un problema en una línea de producción
ello no repercute sobre las otras. La gestión y la
planificación de cada sector se ven además
considerablemente simplificadas. La puesta en línea
conduce a importantes progresos en los planos de la eficacia, la
productividad, la flexibilidad y la reducción de
plazos.
Las agrupaciones de actividades. No todos los
talleres pueden ser reorganizados enteramente en forma de
células. No todas las fábricas pueden ser
"focalizadas" por productos y puestas en línea. Sin
embargo, cualquier modificación parcial por uno de tales
caminos es beneficiosa. Por lo demás, cuando las
células o las puestas en línea parecen imposibles,
pueden a menudo llevarse a cabo agrupaciones de actividades. Una
primera vía para ello consiste en agrupar simplemente las
máquinas y los puestos de trabajo que efectúan las
operaciones relativas a las mismas piezas o a los mismos
productos. Conviene enseguida encadenar sus operaciones y
suprimir los almacenes intermedios. En una segunda
aproximación puede pensarse en cuestionar la tradicional
separación existente entre fabricación y montaje.
En la fábrica de Toyota en Long Beach o en la de
Citroën en Trémery, se encuentran máquinas
junto a las líneas de montaje, que son accionadas por los
operarios del montaje cuando tienen necesidad de piezas para
ensamblarlas al producto en curso.
La descentralización de las actividades de
recepción, almacenaje y expedición.
Tratándose de actividades tradicionalmente centralizadas
en la mayoría de las fábricas, es deseable intentar
descentralizarlas en el mayor grado posible a fin de reducir los
trayectos, los plazos y la ineficacia.
10. El cambio
rápido de herramientas
En las fábricas, las máquinas son con la
mayor frecuencia polivalentes, lo que permite obtener una tasa de
utilización elevada, garantiza su rentabilidad y
costes reducidos de producción. Para pasar de un tipo de
producción a otro hay que cambiar "la herramienta" de la
máquina. En el ejemplo de una prensa
estampadora de chapa, el cambio de tipo de matriz
necesita la sustitución de las prensas macho y hembra. Es
preciso por lo tanto desmontar la matriz –frecuentemente
pesada y fija en la máquina por medio de numerosas
sujeciones-, desplazarla, colocar otra, ajustarla, ensayar una
primera pieza, hacerla controlar, comprobar la mayoría de
las veces que es defectuosa, reanudar los reglajes, etc. Este
trabajo es largo y delicado, no pudiendo ser realizada por el
operario que opera la máquina, siendo por tanto necesario
en numerosos casos la intervención de un
especialista.
Por causa de su duración y coste, los cambios de
herramientas no pueden efectuarse muy a menudo, y por ello es
necesario la producción consecutiva de lotes importantes
de piezas idénticas. Resultan de ello stocks elevados,
plazos largos de producción, esperas y obstáculos a
la fluidez de recorrido de los productos.
Durante decenios y todavía hoy, los creadores de
máquinas herramientas han tenido como preocupación
esencial el incremento de la cadencia instantánea de sus
equipos. Lo cual correspondía a la principal exigencia de
sus clientes más importantes: los industriales que
producen grandes series. Las máquinas, en definitiva, no
han sido concebidas para un cambio rápido de herramientas,
lo que explica que la operación dure generalmente varias
horas. Pero lo cierto es que la duración del cambio de
herramientas viene en gran parte condicionado por la
concepción de la máquina. Por ello sin duda, el
personal de las fábricas no tiene costumbre de intentar
reducir dicha duración. La idea de reducir los tiempos de
cambio de herramientas no es, por tanto, tradicional en la
industria. Las mismas direcciones generales raramente piensan en
ello, cuando su función consiste en especial en fomentar
la evolución en el seno de sus empresas. Por tal motivo,
los planes de acción que las empresas establecen
periódicamente para mejorar su productividad omiten
generalmente esta cuestión.
Una fuerte reducción de los tiempos de cambio de
herramientas ofrecería sin embargo múltiples
ventajas. Aumentaría la capacidad de producción de
las máquinas y la productividad del personal.
Permitiría librarse de la producción por lotes.
Resultaría de ella una fuerte baja de los plazos y de los
stocks, así como la posibilidad de utilizar las
máquinas para producir piezas en el momento en que se
tiene necesidad de ellas y con la calidad necesaria. Los
problemas de la falta de piezas o del retraso de los pedidos de
los clientes se verían con ello sensiblemente reducidos.
Por tanto, mejorarían notablemente la eficacia y la
flexibilidad de la fábrica.
Para comprender el camino a seguir, basta tomarse la
molestia de asistir a un cambio de herramientas. Lo ideal es
filmar en video la
totalidad de la operación para poder
analizarla posteriormente con detalle y mostrar al personal que
resulta fácil mejorar la situación. Se descubren
entonces fenómenos chocantes: varias idas y venidas del
operario entre la máquina y el almacén de
herramientas, situado a distancia: la ausencia de utillaje
corriente (llaves, destornilladores,….) al lado de la
máquina; espera por el operario de que estén
dispuestos los medios de
mantenimiento –puente grúa, carretilla elevadora-;
sistemas de fijación que hacen perder mucho tiempo;
encadenamiento deficiente de las operaciones que se traduce
especialmente en numerosos desplazamientos inútiles
alrededor de la máquina; tareas que podrían
efectuarse sin para la máquina; ausencia de gálibos
de reglaje; mucho tiempo perdido en tanteos, ensayos y
reglajes complementarios antes de producir en fin la primera
pieza correcta.
Resulta fácil remediar estas deficiencias. Basta
con algunas ideas muy simples: cambio de todos los sistemas de
fijación por sistemas de bloqueo instantáneo,
disminución del número de tornillos y pernos,
creación de conjuntos de
herramientas ligeras situadas de modo permanente junto a la
máquina, instalación de un stock de herramientas al
lado de la máquina, herramientas transportadas por una
carretilla dedicada a la máquina, revisión de la
secuencia de las operaciones, creación de gálibos
de reglaje, entre otros muchos cambios. Concebir estas
modificaciones es fácil, puede efectuarse por el mismo
personal de producción, asistido puntualmente por los
especialistas del servicio de métodos.
Un programa de reducción generalizada de los
tiempos de cambio de herramientas es un imperativo de
competitividad para todas las sociedades
industriales. Lleva consigo mejoras importantes en el plano de
los plazos, de los costes y de la flexibilidad. La mejor forma de
encarar la reducción de los tiempos de cambio es tomando
nota de cada una de las operaciones que constituyen un
determinado cambio de herramientas y los tiempos que ellos
consumen, posteriormente mediante un análisis paretiano se
debe determinar cuales son los pocos vitales (aquellas pocas
tareas que consumen la mayor parte del tiempo) y cuales los
muchos triviales. De tal forma deberán concentrarse en
reducir los tiempos correspondientes a aquellas pocas tareas que
representan la mayor parte del total de tiempo
consumido.
Aplicación del SMED. El mismo
está conformado por cuatro etapas:
- Conocer las condiciones reales de la
preparación a mejorar. Se procede a analizar e
identificar con la utilización de cronómetro
los tiempos de preparación. - Separar preparación interna de
preparación externa. Se trata de separar las
tareas según su naturaleza
en internas o externas, y realizar las externas mientras la
máquina está trabajando. De esta forma se
pueden obtener reducciones de entre un 30 a un 50 por ciento
del tiempo empleado en la preparación
interna. - Convertir la preparación interna en
externa. Esta etapa se divide en dos fases: en la primera
fase se trata de reevaluar los procedimientos declarados como
internos y, sin realizar modificaciones en los procesos, ver
si existe la posibilidad de realizar alguno con la
máquina en funcionamiento, es decir, convertirlo en
externo. En la segunda fase, que se realiza conjuntamente con
la primera, trabajando con los procesos que son
intrínsecamente internos se busca la forma de
convertirlos en externos realizando las modificaciones que
sean necesarias. - Perfeccionamiento de todos los aspectos de la
preparación. Si bien con las tres etapas
anteriores es posible haber llegado a menos de diez minutos,
no por ello hemos de detenernos y conformarnos con lo
conseguido sino que, como ya nos tienen acostumbrado los
japoneses, seguiremos reduciendo el tiempo de
preparación, tanto interna como externa.
11. Mejoras
usuales para el cambio rápido de
herramientas
- Evitar desplazamientos, esperas, pérdidas
de tiempo, búsqueda, necesidad de elegir. Tener
junto a la máquina todo lo necesario. Ello se logra
mediante: juegos de
herramientas, medidores de gálibo, instrumentos de
reglaje, junto a la máquina; materializar zonas para
colocación clasificada de útiles en casilleros;
identificación, mediante colores, de las
herramientas compatibles y de sus casilleros; puesto de trabajo
espacioso, ordenado y limpio; esquemas de instrucciones
situados junto a la máquina; y utillaje ligero de la
máquina (llaves, llaves rápidas,
destornilladores, martillos, etc.). - Dedicar medios de manutención.
Suprimir esfuerzos físicos. Ello se obtiene
gracias a: carretillas portaherramientas a la altura de la
máquina; dispositivos para colocar la herramienta
(rodamientos, correderas); gatos neumáticos o
hidráulicos de elevación de herramientas; y
revisión de la concepción de la herramienta para
no tener que desmontar más que una parte reducida de la
herramienta. - Reducir los tiempos de fijación de la
herramienta. Reducir el número de pernos y
tornillos; reducir la longitud de los pernos y tornillos;
reemplazar los agujeros por muescas y entalladuras (de modo tal
de evitar tener que destornillar por completo los pernos);
tuercas y pernos acanalados; fijación rápida,
cierres, sistemas de encajado, bridas; señales de
posicionamiento
y de centrado en las herramientas y/o en las máquinas; y
diferenciación por colores de las señales de
posicionamiento. - Reducir los tiempos de reglaje y de
conexión. Mediante la normalización de alturas de las
herramientas, calces, señales de colores, graduaciones,
muescas; plantillas de ajuste; presencia, junto a la
máquina, de una pieza testigo de cata tipo a producir;
sistemas rápidos de conexión y
desconexión; e identificación mediante colores de
cables, hilos eléctricos, tuberías,
etc. - Efectuar tareas fuera del horario. Limpieza,
mantenimiento, afilado de herramientas; limpieza, control y
contraste de gálibos; precalentado de herramientas; y
desmontaje parcial de la herramienta anterior. - Revisar la concepción.
Normalización de las piezas a producir; y
normalización de las dimensiones de herramientas y
moldes.
12. La
supresión de los riesgos aleatorios
Numerosos riesgos aleatorios pueden perturbar la
producción y el funcionamiento de las fábricas
tradicionales, tales como la falta de piezas, los retrasos de
envío de los proveedores, averías frecuentes de las
máquinas, defectos de calidad en los productos fabricados.
Los márgenes de seguridad toman aquí la forma de
stocks elevados y de plazos amplios, los cuales se ven
acompañados de desorden, improductividad y fuertes
incrementos en los costes.
13. La fiabilidad de
las máquinas
Las averías e incidentes de la maquinaria son una
de las principales plagas de la industria, no siendo raro
encontrarse con fábricas en que la tasa media de
inmovilización del conjunto de los equipos es superior al
40%. Esta falta de disponibilidad recorta gravemente la capacidad
de producción de las máquinas y, con ello, aumenta
el coste medio de la producción. Ello explica que los
plazos de fabricación sean largos y que, sin embargo,
difícilmente se respeten. Constituye un obstáculo
fundamental para la rápida salida de los productos de una
fábrica.
La falta de disponibilidad de los equipos es la
resultante de dos fenómenos: falta de fiabilidad y
mantenimiento insuficiente. La falta de fiabilidad explica la
frecuencia elevada de averías e incidencias. El
mantenimiento defectuoso se traduce en plazos largos de
reparaciones y de puesta a punto.
Las averías e incidencias en el funcionamiento de
las máquinas pueden presentar múltiples aspectos.
Se trata a veces de insuficiencias en la concepción de las
máquinas y a menudo del modo como se utilizan.
Una máquina industrial es un sistema complicado,
compuesto de elementos mecánicos, hidráulicos,
eléctricos y electrónicos. Las posibilidades de
averías o incidencias son por ello múltiples. Esta
diversidad de tipos de averías o incidencias hace, en
cientos casos, difícil su diagnóstico. Explica además que
parezca a priori muy delicado prever las averías. Por
ello, tradicionalmente, los servicios de mantenimiento esperan
que se produzcan las averías para luego proceder a
repararlas, en lugar de preverlas y prevenirlas.
La calidad en la concepción de los equipos
progresa constantemente. Sin embargo, la maquinaria que las
fábricas han adquirido en el pasado y debe utilizar hoy
presentan a menudo algunas insuficiencias. Por ejemplo, ciertos
mecanismos son a veces inútilmente complicados, lo que los
hace frágiles. El funcionamiento de las máquinas
sería más regular y previsible si estuviera
provista de detectores de anomalías, de indicadores,
de señales o reguladores. Conviene tomar nota que estas
insuficiencias de las máquinas raras veces requieren su
sustitución por equipos más recientes. En la
mayoría de los casos resulta factible mejorar la
maquinaria, corrigiendo sus puntos débiles,
equipándolas con dispositivos de regulación o
control de su funcionamiento. La concepción de las
máquinas puede también ser responsable de algunas
reparaciones, por ser los elementos difícilmente
accesibles, poco modulares o requerir demasiado tiempo para su
sustitución.
Siendo la producción la razón de ser de
las fábricas, las máquinas se tratan de utilizar en
el mayor grado posible. Resulta por tanto difícil
encontrar tiempo para su mantenimiento. Simplemente suele
esperarse que la próxima avería acontezca lo
más tarde posible. A fin de aminorar sus efectos, se
aprovechan los períodos de buen funcionamiento a los
efectos de constituir un stock de reserva. Las máquinas,
en consecuencia, reciben mantenimiento insuficiente y se limpian
en pocas ocasiones, de modo que en la mayoría de las
fábricas se encuentran sucias, cubiertas de polvo, de
grasa, de salpicaduras de aceite y de
virutas. E igual sucede en su entorno inmediato. Esta falta de
limpieza produce efectos nefastos sobre la fiabilidad de las
máquinas. Los residuos o el polvo amontonados, el agua o las
demás impurezas originan bloqueos o averías de
funcionamiento. La capa de suciedad que cubre a una
máquina impide ver un escape de aceite, la cual presagia
una ulterior avería.
Así tenemos pues, que la mayoría de las
empresas tradicionales de Occidente suele recurrir sólo al
mantenimiento accidental o "curativo", consistente esencialmente,
aparte de los engrases, en esperar que se produzca la
avería para proceder luego a su
reparación.
Lo correcto es implementar mantenimientos preventivos y
predictivos. El mantenimiento preventivo consiste en efectuar
sistemáticamente intervenciones, esencialmente para
cambiar elementos y dejar otra vez en buen estado las
máquinas. Las intervenciones tienen lugar tras un
período determinado de funcionamiento, medido en unidades
de tiempo (horas, días, semanas), en kilómetros
recorridos, unidades producidas (cantidades de unidades, metros,
toneladas, kilogramos) o cantidades de insumos procesadas. La
periodicidad de las intervenciones viene generalmente
determinadas por un análisis estadístico de las
averías anteriores o bien por los estándares de
durabilidad informados por los proveedores.
En tanto, el mantenimiento predictivo intenta igualmente
prevenir las averías, pero apunta a lograrlo de una manera
más económica y segura. Este sistema de
mantenimiento se basa en el seguimiento regular de un equipo
durante su funcionamiento, a fin de identificar sus degradaciones
y predecir las necesidades de intervención en él.
El seguimiento se efectúa esencialmente mediante la
"auscultación" de la máquina vía
índice de vibraciones, de los fallos, de los acoplamientos
de motores o
herramientas, entre otros. Como se dijo, éste sistema se
orienta a ser económico, al eliminar los reemplazamientos
superfluos o prematuros de componentes, propios del
,mantenimiento preventivo, además de ser más
seguro, al
predecir casos de averías anormales que el sistema
preventivo puede dejar pasar.
No es posible limitarse a un mantenimiento accidental
orientado a reparar o a poner nuevamente en servicio los equipos
cada vez que se averían. Es preciso luchar contra las
causas de la falta de disponibilidad de las máquinas,
siendo el objetivo para ello disminuir en el mayor grado posible
las averías o incidentes. Esta acción deberá
acompañarse de una reducción de los tiempos de
reparación o de nueva puesta en servicio, a fin de evitar
que los fallos inesperados resulten penalizadores.
La puesta en práctica generalizada del
mantenimiento preventivo suele juzgarse erróneamente de
efectos lentos, en tanto que el mantenimiento predictivo puede
necesitar de un nivel de medios y conocimientos técnicos
que ciertas fábricas pueden adolecer en el corto plazo. A
los efectos de superar esta disyuntiva conviene definir acciones
sencillas que permitan reducir rápidamente y en alto grado
el número de averías e incidencias. El conjunto de
tales acciones puede agruparse bajo el término de
"Mantenimiento Productivo Total", del cual los mantenimientos
preventivo y predictivo no representan sino dos
aspectos.
Las acciones a efectuar se inspiran en tres ideas
simples:
- Para reducir el número de fallos de una
máquina es preciso, ante todo, saber qué le
sucede. - Para mejorar la utilización y el seguimiento
de la máquina, hay que implicar a su
operador. - Dados los múltiples casos de averías o
incidencias de máquinas, puede parecer difícil
reducir rápidamente su frecuencia. Basta en realidad ser
lógico: hay que empezar luchando contra los problemas
principales.
Saber lo que sucede. Lo primero que ha de hacerse
es situar junto a cada una de las máquinas un cuaderno de
seguimiento de su funcionamiento, a cumplimentar por el operador
cada vez que sobreviene una avería o una incidencia. (En
lugar de cuaderno puede utilizarse un software de computación). El cuaderno debe contener
información muy simple a los efectos de hacer un
análisis posterior de los fallos.
Implicar al operador. El operador de la
máquina tiene un papel muy importante que
desempeñar en el logro de la fiabilidad de su equipo y en
la reducción del período de inmovilización.
Debe conocer mejor su máquina, a fin de utilizarla en las
mejores condiciones y no ir más allá de sus
posibilidades. Debe vigilar de modo regular su buen
funcionamiento y encargarse de las operaciones elementales de
mantenimiento, llámense: verificación de los
niveles, visores, ajustes, entre otros. Esto le permitirá
prevenir un buen número de incidencias. Un conocimiento
más profundo de su máquina hará
además al operador capaz de diagnosticar e incluso, en
ocasiones, de arreglar por sí mismo, un fallo. Un operador
formado puede, por ejemplo, cambiar un fusible, una correa, un
contactor, o limpiar un montón de virutas. La
intervención directa del operador permite disminuir de
modo muy notable los tiempos de la nueva puesta en
funcionamiento. Resulta de todo ello la necesidad imperiosa que
los operadores cuenten con una formación acerca del equipo
del cual hacen uso.
La experiencia muestra que existe para ello un medio de
formación excelente y poco costoso, consistente en hacer
efectuar a los operadores de manera diaria la limpieza de sus
máquinas. Esta práctica viene
desarrollándose con muy buenos resultados en empresas
americanas, alemanas, francesas y británicas.
De tal manera, el operador debe proceder a limpiar
regularmente su máquina o, como mínimo, las partes
activas de ella. Es conveniente que, al mismo tiempo, verifique
el estado de
las principales funciones,
así como el de los visores, calibradores y otros sistemas
de detección. Esta limpieza no intenta sólo
habituar al operador a la técnica de su máquina y
evitar que llame a un especialista para solucionar un problema
elemental, tiene también muchas otras e importantes
ventajas. Así, en una máquina limpia y cuidada de
modo regular, es fácil ver si aparece un escape de aceite,
si se desajusta una tuerca o si un elemento se va deteriorando.
La disminución del polvo y de la suciedad contribuye a
hacer desaparecer las averías que a su vez ocasionan. En
un ambiente
limpio y ordenado, para lo cual es de gran importancia la
implantación de las Cinco "S", se ve al instante y se
recoge cualquier cosa que caiga al suelo, evitando
así errores, búsquedas, pérdidas de tiempo,
despilfarros y accidentes. Mejorando de tal forma la seguridad de
hombres y máquinas (Cero Accidentes). Esta práctica
tiene además un interés
psicológico considerable. Un puesto de trabajo agradable,
limpio, repintado de modo regular es apropiado para motivar y
subrayar la dignidad del
operario, que se siente responsable de la máquina y de su
buen funcionamiento, y a menudo sabe ponerla de nuevo en marcha
con rapidez.
Concentrarse prioritariamente en los problemas
más frecuentes. Tras una sola semana de puesta en
práctica de los cuadernos o software de seguimiento,
resulta fácil identificar los dos o tres tipos de
averías o incidencias que inmovilizan con mayor frecuencia
a la máquina. Así el uso del software SCUM ® ha
permitido no sólo el mantenimiento preventivo en
función de las unidades producidas, sino además
reconocer la frecuencia de desperfectos o averías,
quién efectuó la reparación (puede tal
persona no poseer los conocimientos necesarios para tal tipo de
reparación), los insumos utilizados (pueden no ser de la
calidad recomendada), además éste sistema permite
detectar las causas raíces y no sólo los
síntomas (sí un problema se da con mayor frecuencia
en una máquina ello puede deberse a problemas de fondo,
como la descompostura de otro elemento afín, o la
incapacidad del operario que efectuó la reparación,
o bien los insumos no son de la calidad y/o consistencia
adecuadas.
Volviendo al análisis de las frecuencias, basta
para ello utilizar el método muy simple del diagrama de
Pareto. Con él puede identificarse las reparaciones o
fallas que se producen con mayor frecuencia, o bien aquellos que
generan mayor tiempo de parada. De tal forma se procede a atacar
aquellas averías que generan mayores problemas en el
funcionamiento regular de las máquinas y equipos.
Detectadas las averías de mayor importancia deben buscarse
la causa raíz de las mismas e implementar los sistemas de
prevención a los efectos de su
superación.
El análisis de cada problema deberá
concluir por identificar su causa. El camino a seguir para hacer
luego más fiable la máquina podrá variar
según los casos.
Incidente repetitivo anormal, (ejemplo: taladro
roto con mucha frecuencia). Este caso requiere generalmente de
una puesta a punto de la máquina, de su calibrado, y una
revisión de sus condiciones de
utilización.
Incidencia debido a una deficiencia de la
máquina, como un mecanismo demasiado complejo o una
ausencia de regulación. Será entonces necesario
proceder al mejoramiento de la máquina.
Incidente debido a mala utilización de la
máquina. Habrá que formar al personal para que
aprenda a respetar las condiciones normales de utilización
de la máquina. Esto puede en su caso acompañarse de
una mejora del equipo.
Incidente debido a la falta de mantenimiento
corriente o de limpieza. El operador debe ser encargado de la
limpieza y del mantenimiento corriente de la máquina o
equipo.
Incidente debido al desgaste normal, originado
por el funcionamiento de la máquina. Es a este tipo de
incidente al que se aplican los mantenimientos preventivos y
predictivos.
A más largo plazo, las diferentes acciones
deberán completarse mediante la intervención del
personal de mantenimiento en el momento de la concepción o
de la elección de los futuros equipos. Será cada
vez más necesario, antes de instalar nueva maquinaria o
equipo, pensar en la fiabilidad y en el mantenimiento. La
facilidad de mantenimiento comprenderá en particular la de
acceso a los elementos, su carácter modular, la rapidez
para desmontarlos y volver a montarlos. Deberá verse ello
acompañado por medios que permitan la obtención
rápida de piezas, así como de libros de
instrucciones de mantenimiento, que contendrán consignas
para el diagnóstico y la identificación de las
averías, reglas de intervención urgente, esquemas
de reparaciones y tareas de mantenimiento corriente preventivo a
efectuar.
El problema de la fiabilidad no puede reducirse al
tratamiento de las averías graves mediante el
mantenimiento preventivo. Ha de englobarse el conjunto de las
averías e incidencias que concurren en la
inmovilización de los equipos. La resolución del
problema necesita, en consecuencia, un enfoque global, siendo las
acciones apropiadas para ello las siguientes:
- Limpieza de cada máquina por su
operador. - Mejoras de las máquinas.
- Mejoras de las condiciones de
utilización. - Formación de los operadores.
- Conservación efectuada por los
operadores. - Mantenimiento preventivo.
- Mantenimiento predictivo.
- Mantenimiento desde la concepción de la
máquina o equipo, mediante la mejora de su fiabilidad
y la facilidad para su mantenimiento.
A tal efecto se da a continuación un esquema del
Mantenimiento Productivo Total (TPM).
14.
Mantenimiento Productivo Total
Algo vital tanto para mejorar la calidad, como para
reducir los inventarios y disminuir los tiempos ociosos tanto de
máquinas como de personal, es instaurar los sistemas de
Tiempos Cortos de Preparación (SMED) y el Mantenimiento
Productivo Total.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
El mantenimiento productivo total es un enfoque al
mantenimiento de equipo que resulta en que no se presente
ningún paro. Este
enfoque de mantenimiento total puede ponerse en práctica
con rapidez y supone enseguida una reducción considerable
de la falta de disponibilidad de las máquinas, al mismo
tiempo que disminuye los niveles de fallas o errores, incrementa
la productividad y reduce los costes.
Llevar un sistema estadístico y un Control
Estadístico de Procesos para verificar la evolución
y regularidad en la evolución de las máquinas forma
parte también del TPM.
15. La calidad de la
producción
Producir una pieza defectuosa que se deba desechar en
medio del proceso productivo representa por un lado la
pérdida de la inversión realizada en la pieza hasta
que ha surgido el defecto, pero además provoca que hayamos
de fabricar otra pieza para sustituirla y poder continuar con el
proceso productivo, por lo que el coste total de la pieza
defectuosa es por un lado la propia pieza más los costes
de reponerla.
Si disponemos una cierta cantidad de piezas del mismo
tipo para si aparece una pieza defectuosa poder reemplazarla
(sistema clásico de producción con stock de
seguridad) los defectos tendrán el coste de la pieza
defectuosa pero si miramos la organización en conjunto, el
coste de mantener los stocks de seguridad para tal efecto
habrá de sumarse. En una organización que practica
el Just-in-Time el que aparezca un defecto es muchísimo
más grave ya que la falta de un stock de seguridad
hará que una pieza defectuosa detenga la línea de
producción. Por ello, el JIT pone mucho más
énfasis en la eliminación de los
defectos.
Muchísimo más grave es no detectar la
pieza defectuosa cuando ésta se produce, ya que la
inversión que se realiza en la pieza va
incrementándose por lo que al final el coste del defecto
va a ser superior. Por ejemplo, si detectamos un chasis
defectuoso cuando se ha producido el chasis los costes se
reducirán al chasis, en cambio, si se detecta al final del
proceso, los costes serán el vehículo entero, o
bien, los costes que comporta el hecho de reemplazar el chasis
defectuoso, si vamos más allá y lo detecta el
cliente no solamente tendremos costes monetarios sino costes
más subjetivos, difíciles de valorar pero en
cualquier caso mucho más elevados, que comporta la
insatisfacción del cliente.
Podemos concluir por lo tanto que si se pueden eliminar
todos los defectos (nivel de Calidad Seis Sigma)
incrementaremos en gran medida la productividad.
Las mejoras en la calidad pueden venir por dos
vertientes:
- En primer lugar mediante un absoluto control de
calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria
utilizada y por los propios trabajadores de tal forma que
garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso
siguiente. - La segunda vertiente para actuar es en la mejora
intrínseca de los procesos productivos incorporados o
modificando tareas que permitan eliminar causas de defectos
en la producción.
Las empresas occidentales tradicionales se han
empeñado en imponer los procesos a los operarios, ya sea a
través del pensamiento
del directivo responsable, a través de estudios internos
con la dedicación de personal exclusivamente dedicado a
ello, o bien mediante el auxilio de personal externo a la
empresa. En cambio las empresas japonesas, incluso las que no
aplican totalmente el Just-in-Time, han apostado por la
participación de los trabajadores para identificar los
procesos en los que se pueden establecer mejoras y decidir los
posibles modos de actuar para conseguirlas de forma
colectiva.
16. Los cuatro
niveles de Gestión de la Calidad
Se pueden detectar en las diversas empresas distintos
niveles en los que se puede enmarcar el sistema de gestión
de la calidad, dependiendo ello tanto del desarrollo del
sistema de calidad existente, como de cuál es el centro de
atención en cado uno de ellos.
Nivel 1: Inspección. En este nivel
se asume que la empresa produce defectos de calidad y existe un
equipo o departamento que se dedica única y exclusivamente
a separar los productos defectuosos de los buenos. Tipos de
inspecciones hay muchos. Éstos van desde los más
sencillos, inspección total, a inspecciones más
evolucionadas basadas en parámetros estadísticos,
muestreos e inspecciones selectivas. Pero por muy evolucionada
que sea la inspección, si ésta es la única
herramienta utilizada para conseguir productos de calidad,
estaremos en el nivel bajo de los sistemas de
calidad. En los sistemas de calidad más evolucionados
existe también la inspección, pero la
filosofía es totalmente distinta. No se trata de
inspeccionar para eliminar los productos defectuosos sino para
comparar la calidad obtenido con la calidad planificada, estudiar
las desviaciones y corregir el proceso para obtener la calidad
deseada. Los sistemas de calidad más ambiciosos como el
Seis Sigma ni tan siquiera aceptan la posibilidad de productos
defectuosos. En estos sistemas se puede eliminar la
inspección final substituyéndola por inspecciones
del proceso. Si el proceso está controlado, la calidad
final será la planificada.
Nivel 2: Control de Calidad. La aplicación
de técnicas estadísticas a los procesos productivos nos
permite la obtención de informaciones muy valiosas sobre
los procesos de producción. Podemos determinar la
capacidad de un proceso, es decir, demostrar si el proceso
está suficientemente bien preparado para producir sin
defectos de calidad en condiciones normales. También nos
permite determinar las causas especiales de fallo que afectan al
proceso, es decir, aunque el proceso sea capaz, puede haber una
causa especial (operario, material defectuoso, avería,
etc.) que provoque la aparición de productos
defectuosos.
Nivel 3: Aseguramiento de la Calidad. El
aseguramiento de la calidad supone un paso más en la
evolución de los sistemas de calidad porque en estos
sistemas se involucra a todos los departamentos de la empresa, no
sólo al de calidad, se da mayor importancia al factor
humano en la empresa y la dirección de la empresa empieza
a tomar el papel de liderazgo en
la consecución de los objetivos de calidad. No obstante,
los sistemas de aseguramiento de la calidad no son los sistemas
de calidad más evolucionados que se conocen porque tienen
un objetivo de calidad determinado y se limitan a asegurar ese
nivel de calidad sin preocuparse por superarlo. Aunque en los
sistemas de aseguramiento de la calidad más conocidos como
el ISO 9000 y otros
se anime a la mejora continua, estos sistemas no son
suficientemente evolucionados para conseguir mejoras permanentes
en los procesos. El hecho de que las empresas propongan un
objetivo de porcentaje de defectos aceptables y se limiten a
conseguirlo ha sido muy criticado por los gurús de la
calidad como Deming, Juran
y otros, ya que es poco ambicioso y evita la mejora de la
competitividad.
Nivel 4: Calidad
Total. La calidad total integra todos los elementos de
calidad de los niveles anteriores pero los amplia a todos los
niveles de la empresa y a todo su personal. Se caracteriza por
una búsqueda constante de mejora en todos los
ámbitos de la empresa y no sólo los aspectos
productivos. La calidad llega hasta la propia elección
estratégica de la empresa teniendo en cuenta todos los
escenarios competitivos y poniendo la voz del cliente en el lugar
más importante, que es el que le corresponde. Es en
éste nivel en el cual operan las empresas que han
implementado el Sistema Just-in-Time.
En la actualidad conviven en la arena competitiva
empresas con sistemas de calidad de distintos niveles, no
obstante el incremente de la competencia y la
globalización de los mercados
están empujando inexorablemente a las empresas a
desarrollar sistemas de calidad más
evolucionados.
17. Los pilares
básicos de todo sistema de calidad
Los pilares sobre los cuales a manera de columnas se
debe asentar todo sistema de calidad eficaz son:
- El convencimiento de la
Dirección. - La formación de directivos y
personal. - El Control Estadístico de
Procesos. - Y, la Mejora Continua.
Convencimiento de la Dirección.El
convencimiento de la Dirección es fundamental e
indispensable a los efectos de construir el Sistema de Calidad
Total. Ello resulta de fundamental importancia durante los
primeros años de funcionamiento del sistema de calidad,
hasta que el sistema esté diseñado y la idea de
calidad haya realmente compenetrado en todos los individuos de la
organización. Así, la convicción de la
dirección en lo que está haciendo es necesario para
cualquier tipo de empresa. Si los directivos de una
organización no saben perfectamente cuál es la
estrategia a seguir, si no tienen perfectamente definida
cuál es su política empresarial,
si no dan mensajes claros a su personal, la gestión de la
empresa será deficiente.
Los sistemas de calidad se fundamentan en estrategias de
mejora a muy largo plazo, o de elementos de difícil
valoración a corto plazo. Por ejemplo, un sistema de
calidad defiende los planes de mantenimiento preventivo. Los
frutos del mantenimiento se cosechan con el tiempo. Cuando una
maquinaria es nueva, por mucho o poco mantenimiento a la que se
sometida, no se observarán diferencias en el número
de averías durante los primeros tres, cuatro o más
años en función del tipo de maquinaria. El
resultado se cosechará pasados estos años, cuando
la maquinaria es mucho más propensa a las averías.
Lo mismo ocurre con los círculos de mejora. Hasta que no
pasa bastante tiempo, los resultados obtenidos no se
podrán observar. En definitiva, podemos asegurar que
cuanto más lejano y ambicioso sea el objetivo fijado por
la empresa, más grande debe ser el convencimiento de todos
sus miembros para lograr llegar hasta él y no caer en la
tentación de abandonarlo todo.
Los sistemas de calidad plantean disyuntivas
continuamente sobre si se deben hacer las cosas por el camino
fácil a expensas de lo que pueda pasar mañana o si
se debe seguir el camino difícil pero garantizando una
mejora en el futuro. Es la típica disyuntiva de los
objetivos a corto plazo o los objetivos a largo plazo. Así
por ejemplo en una cadena de montaje de se produce un defecto de
calidad. Se plantean dos alternativas: parar toda la cadena,
buscar el fallo y sus causas y encontrar una solución
definitiva para que el problema no se reproduzca aun a sabiendas
de que se perderán unas horas muy valiosas, o seguir
produciendo a la mitad de velocidad para disminuir el riesgo de
productos defectuosos y poder entregar el producto pensando "y
mañana ya veremos cómo lo arreglamos". La
mayoría de las empresas sin una vocación clara
hacia la mejora continua escogerían el camino
fácil. Las empresas con un sistema Just-in-Time han de
escoger la alternativa más beneficiosa a largo plazo. Para
ello, para tomar siempre la elección con miras al largo
plazo, hay que tener un convencimiento total en el sistema de
calidad y en los principios de que la calidad pasa por escoger
siempre la alternativa que más beneficie a la empresa y no
aquella que sea más sencilla.
Los sistemas de calidad, por su componente de factor
humano y la importancia de participación de todos los
empleados de la empresa, requerirá de un personal muy
convencido y muy predispuesto a aceptar los cambios e intentar la
mejora diaria de los procesos. Para que el personal esté
tan implicado, la dirección tendrá que haber
explicado con profundidad las filosofías de calidad y
haber demostrado con sus actuaciones que realmente se lo
cree.
Formación. Otro de los pilares
sobre los que se asientan los sistemas de calidad es la
formación. En palabras del consultor japonés
Ishikawa "la calidad empieza y termina con la
formación. Para promocionar la calidad con la
participación de todos, la formación ha de darse a
todos los empleados, desde el presidente hasta los trabajadores
de la cadena de montaje. La calidad es un pensamiento
revolucionario en gestión, por eso todos los procesos de
pensamiento de todos los empleados deben cambiarse. Para
realizarlo, la formación ha de repetirse una y otra
vez".
Los sistemas de calidad buscan el aprovechamiento de
todas las capacidades de los empleados de la empresa, pero no
sólo las capacidades ya demostradas, sino también
las potenciales. La formación ha de ser el instrumento que
permita a los empleados convertir en habilidades reales la
potencialidad que llevan dentro.
Hay que destacar dos aspectos cuando nos referimos al
concepto de formación en los sistemas de calidad. En
primer lugar la formación mediante cursos es solamente una
pequeña parte del esfuerzo formativo total, el aprendizaje y
el adiestramiento en
el puesto de trabajo deben constituir parte muy importante de la
formación. En segundo lugar, si pretendemos que el
esfuerzo formativo logre la recompensa de un sistema
participativo y de aprovechamiento de todas las habilidades
potenciales de los empleados, la cultura
organizativa de la empresa y las relaciones de poder deben
facilitar y potenciar ciertas aptitudes interpersonales. En este
sentido, los superiores deben saber delegar y dar responsabilidad
a sus subordinados a la vez que controlan los resultados y los
apoyan con su formación. Es muy importante la confianza en
los subordinados y el dar la libertad de
movimientos para que éstos se sientan motivados a hacer
las cosas bien y en mejorarlas si es posible.
Control Estadístico de Procesos. El
control del proceso, entendido como el control de todos los
factores que influyen en el proceso y que pueden incorporar
variabilidad al mismo, es vital para conseguir productos de
calidad. Se entiende por factores que incorporan variabilidad al
proceso aquellos aspectos de gestión que afectan a los
procesos productivos, esto es, mantenimiento de la maquinaria,
formación del personal, métodos de trabajo,
adaptación de la maquinaria y las condiciones ambientales,
instrucciones de trabajo, entre otras.
Mejora Continua. La mejora continua
desempeña el papel vital de potenciados y encargado de
mantener el sistema de calidad en el buen camino. Todo el sistema
de calidad debe buscar un único objetivo: conseguir
organizar las actividades de la empresa y crear la estructura de
gestión adecuada para permitir la mejora continua. Esta
mejora continua constituye el elemento vital en el Just-in-Time
como sistema destinado a eliminar sistemáticamente
desperdicios, al tiempo que logra de tal forma mejores niveles de
calidad, productividad, costos y tiempos del ciclo.
18. Relación
con los proveedores
Las relaciones de una empresa con sus proveedores
presenta generalmente el problema de la frecuencia de las
entregas, como de la localización de los mismos,
viéndose además ello agravado por la calidad
incierta de los productos entregados, el gran número de
fuentes de aprovisionamiento, y las relaciones tradicionalmente
antagónicas.
La frecuencia insuficiente de las entregas.
Numerosas entregas se ven suministradas una vez al mes, o incluso
trimestralmente, por sus proveedores. Resulta de ello niveles de
almacén muy elevados para las materias primas y los
productos adquiridos. Estos almacenes excesivos deben ser
manipulados, gestionados, controlados, originando de tal forma un
sin número de tareas improductivas y gastos importantes.
Estos stocks impiden a las empresas cualquier flexibilidad,
constituyendo un inconveniente respecto a cualquier
modificación notoria en los planes de
producción.
La calidad incierta de los productos entregados.
Las exigencias de calidad expresadas por la empresa a sus
proveedores tienen el carácter de buenos deseos sin verse
acompañados de ninguna demanda de pruebas del
control de calidad de los productos entregados. Así pues,
cuando se encuentra con algún defecto, la empresa se
contenta o bien con corregirlo por sí misma –con lo
perturbador que ello resulta para la faz productiva- o bien con
devolver el pedido al proveedor. Al no poder correr riesgos de
trabajar con piezas o productos que podrían ser
defectuosos, la empresa se ve obligada a inspeccionar la calidad
de los productos que recibe, siendo ésta una actividad no
generadora de valor agregado para los consumidores y por lo tanto
constituyen en sí un despilfarro de recursos.
A los efectos de no quedarse sin insumos como resultado
de la recepción de componentes con fallas o falencias, la
empresa debe gestionar un stock de seguridad, lo cual incrementa
los costes.
Un gran número de proveedores y relaciones
antagónicas. El dogma de los servicios de "Compras" en
las empresas tradicionales de Occidente es que hay que tener
siempre varios proveedores por cada producto, para hacerlos
competir entre sí y obtener mejores precios, al
tiempo que se previenen los riesgos de huelga en la
empresa de un proveedor.
El precio es a menudo el único criterio de
elección entre varios proveedores de quienes se sabe que
tienen capacidad técnica para fabricar el producto
requerido. Se excluyen generalmente todas las demás
consideraciones, tales como la calidad, la frecuencia de
envíos, los plazos de entrega, la existencia o no de
cantidades mínimas a pedir entre otras. La empresa tiene
por tal motivo miles de nombres en su archivo de
proveedores.
El proveedor, por su parte sabe que no tiene asegurada
la fidelidad de la empresa (excepto en los casos de monopolio),
por lo que no puede contar con pedidos regulares que le
servirían para optimizar su producción y reducir
sus costes.
Las relaciones entre la empresa y sus proveedores
están, de este modo, gobernadas por relaciones de fuerzas.
El principio es la puesta sistemática en situación
de concurrencia, la ausencia de fidelidad y de
confianza.
Esta situación no es ya compatible con las
exigencias actuales de eficacia industrial. La empresa no puede
esperar rivalizar con sus competidores internacionales si
conserva relaciones antagónicas con los proveedores que le
entregan sus pedidos con poca frecuencia, plazos largos y sin
garantía de calidad. Actualmente resulta crucial destruir
las barreras que separan a la empresa de sus clientes y
proveedores. Mantener y conservar relaciones antagónicas
con unos y otros genera un mayor nivel de costes y
desperdicios.
El objetivo de la empresa a los efectos de superar los
problemas antes enunciados es motivar a sus proveedores a
trabajar también sobre la base del Just-in-Time. De tal
manera se han de reducir sistemáticamente el número
de proveedores, seleccionando a éstos en función
del menor coste total, el cual es producto de considerar tanto el
precio de los insumos, como de la cantidad de insumos o partes
entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las
mismas –en cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los
insumos y servicios. Es de fundamental importancia la
participación de los proveedores en la etapa de
diseño de los productos y servicios de la empresa.
Además se han de fijar objetivos tanto en materia de
calidad como de costes a ser logrados en un período
determinado, por lo tanto y consecuentemente la necesidad de un
compromiso mutuo de aprovisionamiento a largo plazo.
De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema
Just-in-Time, la empresa debe colaborar tanto con la capacitación, como con la
implantación de dicho sistema, apoyando inclusive
financieramente dichos proyectos de ser
necesarios.
El Kanban es un sistema de
información que controla de modo armónico la
fabricación de los productos necesarios en la cantidad y
en el tiempo asimismo necesarios en cada uno de los procesos que
tienen lugar tanto en el interior de la fábrica como entre
distintas empresas. El Kanban se considera como un subsistema del
sistema Just-in-Time.
La producción Just-in-Time es un método de
adaptación a las modificaciones y cambios de la demanda,
mediante el cual todos los centros producen los bienes
necesarios, en el momento oportuno y en las cantidades precisas.
Lo primero que necesita el método JIT es permitir a todos
los procesos conocer con precisión los tiempos y las
cantidades requeridas. En el sistema en cuestión cada
proceso recoge los elementos o piezas del anterior (método
conocido como sistema de arrastre o pull). Puesto que
únicamente la línea de montaje final puede conocer
con precisión el tiempo y la cantidad de elementos que se
necesitan, será ella la que requiera del proceso anterior
esos elementos necesarios en las cantidades y en el tiempo
precisos para el montaje o generación del producto, de
modo que cada proceso habrá de producir los elementos que
le sean requeridos por el proceso siguiente. De este modo, no es
necesario elaborar a un tiempo los programas
mensuales de fabricación para el conjunto de los procesos.
En su lugar, basta con informar a la línea de montaje
final, con ocasión del montaje de cada uno de los
productos, de los cambios en los programas de producción.
Para transmitir a todos los procesos la información sobre
el momento y la cantidad de los elementos que deben producirse se
utiliza el Kanban.
Ahora bien, ¿qué es un
Kanban? Un Kanban es una herramienta para conseguir la
producción "Just-in-Time". Se trata, usualmente de una
tarjeta en una funda rectangular de plástico.
Se utilizan principalmente dos tipos: el Kanban de
transporte y el Kanban de producción. El
primero especifica el tipo y la cantidad de producto a retirar
por el proceso posterior, mientras el Kanban de producción
indica el tipo y la cantidad a fabricar por el proceso anterior
denominándose por tal razón Kanban de
proceso.
Para conseguir el propósito de la
producción Kanban deben cumplirse las siguientes normas:
Regla 1 – El proceso posterior recogerá
del anterior los productos necesarios en las cantidades precisas
del lugar y momento oportuno.
Por tal motivo, deberá prohibirse cualquier
retirada de piezas o elementos sin la correspondiente
utilización del Kanban. Estará también
prohibido cualquier retirada de piezas o elementos en cantidades
mayores que las especificadas en los kanbans. Por último,
un Kanban siempre deberá estar adherido a un producto
físico (o a un conteiner).
Debe tenerse en cuenta que, como requisitos previos del
sistema, habrán de incorporarse las condiciones
siguientes: nivelado de la producción, organización
de los procesos y estandarización de tareas.
Regla 2 – El proceso precedente deberá
fabricar sus productos en las cantidades recogidas por el proceso
siguiente.
Por tal motivo se prohíbe una producción
mayor que el número de fichas Kanban.
Por otra parte, cuando en un proceso anterior hayan de producirse
varios tipos de piezas, su producción deberá seguir
la secuencia con que se han entregado los diversos tipos de
Kanban.
Puesto que el proceso siguiente requerirá
unidades únicas o lotes de tamaño reducido a fin de
conseguir el nivelado de la producción, el proceso
anterior deberá llevar a cabo frecuentes preparaciones de
máquina según los requerimientos asimismo
frecuentes del proceso posterior, preparaciones que habrán
de realizarse con la mayor rapidez mediante la
implementación del SMED.
Regla 3 – Los productos defectuosos nunca deben
pasar al proceso siguiente.
El incumplimiento de esta regla comprometería la
existencia misma del sistema Kanban. Si llegaran a identificarse
en el proceso siguiente algunos elementos defectuosos,
tendría lugar una parada de la línea, al no tener
unidades extras en existencia y devolvería los elementos
defectuosos al anterior proceso. La parada de la línea del
proceso siguiente resulta obvia y visible para todos. El sistema
se basa pues en la idea de autocontrol siendo su propósito
el evitar la repetición de defectos.
El sentido del término defectuoso comprende
asimismo las operaciones defectuosas, que pueden ser definidas
como tareas que no responden por completo a la
estandarización y que suponen ineficiencia en las
operaciones manuales, en las
rutas o en los tiempos de trabajo. Tales ineficiencias son con
frecuencia causa de que se produzcan elementos a su vez
defectuosos. Así pues, las operaciones defectuosas deben
eliminarse, a fin de asegurar un ritmo continuo en los pedidos a
retirar del proceso anterior. La estandarización de tareas
es uno de los requisitos previos del sistema Kanban.
Regla 4 – El número de Kanban debe
minimizarse.
Puesto que el número de Kanban expresa la
cantidad máxima de existencias de un determinado insumo o
elemento, habrá que mantenerse tan pequeño como sea
posible. La autoridad
final para modificar el número de Kanbans se delega en el
supervisor de cada proceso. Si un proceso se perfecciona gracias
a la disminución de tamaño del lote y al
acortamiento del plazo de fabricación será posible
disminuir a su vez el número de Kanban necesarios. La
delegación de autoridad para determinar el número
de Kanban es el primer paso para promover el perfeccionamiento de
las capacidades directivas.
Regla 5 – El Kanban habrá de utilizarse
para lograr la adaptación a pequeñas fluctuaciones
de la demanda.
Con ello hacemos mención al rasgo más
notable del sistema Kanban consistente en adaptarse a los cambios
repentinos en los niveles de demanda o de las exigencias de la
producción.
Otros tipos de Kanban:
- Kanban urgente. Se emite en caso de escasez de
una pieza o elemento. Aunque tanto el Kanban de movimiento
como el Kanban de producción se orientan a resolver
este tipo de problemas, en situaciones extraordinarias se
emite el Kanban urgente, que debe recogerse inmediatamente
después de su uso. - Kanban de emergencia. Se emitirá de
modo temporal un Kanban de emergencia cuando se requieran
materiales o elementos para hacer frente a unidades
defectuosas, averías de la maquinaria, trabajos
extraordinarios o esfuerzos especial en operaciones de fin de
semana. - Kanban orden de trabajo. En tanto que los
Kanban hasta ahora mencionados resultan de aplicación
a una línea de fabricación repetitiva de
productos, un Kanban orden de trabajo se dispone para una
línea de fabricación específica y se
emite con ocasión de cada orden de
trabajo. - Kanban único. Cuando dos o más
procesos están tan estrechamente vinculados con cada
uno de los demás, que pueden verse como un proceso
único, no se requiere intercambiar Kanban entre tales
procesos adyacentes, sino que se utiliza una ficha Kanban
común para los varios procesos. Dicho Kanban se
denomina Kanban único y es semejante al "billete
único" válido para dos ferrocarriles
adyacentes. - Kanban común. Un Kanban de movimiento
(transporte) puede utilizarse también como Kanban de
producción cuando la distancia entre dos procesos es
muy corta y ambos tienen el mismo supervisor. - Carretilla utilizada como Kanban. El Kanban
resulta frecuentemente muy efectivo si se utiliza en
combinación con una caretilla, conteiner, o
camión. La carretilla suele desempeñar el papel
de Kanban. De tal manera el personal encargado de colocar
componentes o insumos en las carretillas llevará el
carro vacío hasta el proceso anterior, es decir, al
proceso de montaje o generación de los mismos y
recogerá allí tales insumos o elementos,
cambiándolo por el vacío, otro carro lleno con
los insumos o elementos necesarios. Aunque, siguiendo la
regla general, las piezas deberías llevar adherido un
Kanban, en este caso el número de carretillas tiene el
mismo significado que el número de Kanban. - Etiqueta.Para transportar las piezas a la
línea de montaje se utiliza con frecuencia una cadena
de transporte que lleva las piezas colgadas en suspensores. A
cada uno de éstos, a intervalos regulares, se adhiere
una etiqueta que especifica qué piezas, en qué
cantidad y dónde deben suspenderse de la cadena. En
este caso, la etiqueta se utiliza como un tipo de
Kanban.
El Kanban es una de aquellas herramientas que si se
utiliza de forma incorrecta puede causar una enorme diversidad de
problemas. Para utilizar el Kanban de forma adecuada y eficiente,
intentamos establecer claramente un objetivo y función
para determinar luego las normas para su uso.
El Kanban es un medio para conseguir el Just-in-Time. Su
objetivo es el Just-in-Time (justo a tiempo). El Kanban es
esencialmente el nervio autónomo de la línea de
producción. Basándonos en esto, los trabajadores de
producción empiezan a trabajar por sí solos, y
toman sus propias decisiones por lo que respecta a las horas
extraordinarias. El sistema del Kanban también clarifica
lo que deben hacer los directores y supervisores. Esto facilita
incuestionablemente la mejora en el trabajo y el
equipo.
El objetivo de eliminar los costes improductivos
también está implícito en el Kanban. Su uso
pone de manifiesto de forma inmediata cual es la improductividad,
permitiendo su análisis creativo y las propuestas de
mejora. En la planta de producción, el Kanban es un gran
medio para reducir la mano de obra y el stock, eliminar los
productos defectuosos y prevenir la recurrencia de
interrupciones. El proceso de mejorar es siempre eterno e
infinito, por lo que aquellos que trabajan con el Kanban
deberán verse obligados a intentar mejorarlo con creatividad e
iniciativa sin permitir que se estanque.
Sólo basta ver la diferencia existente entre las
empresas que han adoptado el Sistema de Producción
Just-in-Time y aquellas otras que aun creen poder seguir
existiendo mediante métodos de trabajo totalmente fuera de
contexto. Empresas americanas de primer nivel lo han adoptado,
logrando con ello no sólo salvar su existencia, sino
además pasar a disputar en algunos casos palmo a palmo la
supremacía en sus correspondientes segmentos de mercado,
tales son las compañías Harley Davidson, Xerox,
Hewlett Packard, Ford Motors, John Deere, General Motors, General
Electric, NCR, Westinghouse, Nucor, Kentown Corp. y Eastman Kodak
entre muchas otras.
El sistema Just-in-Time conforma un sistema más
amplio denominado Kaizen,
sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de
manera sistemática y sostenible los niveles tanto de
costos como de fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles
de productividad y satisfacción al cliente. Cabe acotar
que no todas las empresas occidentales que han implantado una
determinada versión del Just-in-Time, lo han hecho
también con el Kaizen.
Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a asustarse
ante la magnitud de su propia "empresa fantasma"; aunque
también puede alegrarse de ello al descubrir un
auténtico yacimiento de recursos sin emplear, todo un
potencial movilizable, una maravillosa reserva de competencias de
la empresa. Orientemos de nuevo el destino de todos esos
recursos, actualmente estériles, hacia la
producción de valor añadido vendible logrando de
tal forma un rápido mejoramiento en los rendimientos de la
empresa.
El Just-in-Time permite una asignación
óptima de los recursos mediante una metodología de trabajo que hace factible
los "Seis Ceros" anteriormente citados (Punto
3):
- El cero avería se asienta en la
afirmación de que más vale no tener
averías a disponer de excelentes reparadores. La
avería bloquea el proceso de producción,
interrumpe su continuidad, suscita la formación
"río arriba y río abajo" de atascos, exagera los
almacenamientos intermedios, incrementa los trabajos en
proceso, y alimenta rápidamente de esta forma lo que
hemos dado en llamar la "empresa fantasma". De ahí, por
ejemplo, la idea de la reparación anticipada; se concibe
captadores susceptibles de detectar el instante en el que un
aparato va a salirse de su campo de tolerancia para
entrar en otro en el que la avería es posible; se lleva
a cabo una reparación preventiva escogiendo el momento
de la interrupción del servicio en vez de tener que
sufrirla. - El cero demora. Trátese tanto del
tiempo necesario para el cambio de una herramienta, de una
máquina, como de una demora de aprovisionamiento o de
pago, del retraso en el correo o en la aplicación de las
decisiones, todas esas demoras, al igual que las
averías, son generadoras de "trabajos en curso" de todo
tipo e inmovilizan y esterilizan recursos que pasan a engrosar
la "empresa fantasma". El análisis crítico de
dichas demoras puede permitir mejorar sustancialmente la
eficacia de la empresa. - Cero defectos. Se fundamenta ello en una
sencilla idea: más vale montar una organización
que permita fabricar directamente productos de calidad a
disponer de una organización que prevea como,
eslabón final del proceso de fabricación, un
control riguroso de la calidad, cuya misión
consistirá en comprobar la existencia de la no calidad.
En la organización que permite fabricar directamente
productos de calidad, cada actor está adiestrado en el
autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se reduce
sobremanera el número de defectos y la cuantía de
los desperdicios y desechos; y se tiene la posibilidad de
corregir el defecto en cuanto se presenta el mismo en el
proceso de fabricación. - Cero existencias. Poniendo en práctica
los tres ceros precedentes, se pueden reducir considerablemente
las existencias, pero resulta factible disminuirlas aún
más recurriendo a la utilización del Kanban,
esforzándose por limitar las existencias "río
arriba" (merced a acuerdos de "seguro de calidad" y "entrega"
negociados con los proveedores) y las existencias "río
abajo" (merced a acuerdos de recogida concertados con sus
clientes) y procediendo a la fabricación de los
productos en series limitadas. - Cero papel. Disminuir la papelería no
sólo implica reducir el uso de escritos, sino disminuir
significativamente la burocracia
innecesaria, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir
notablemente las actividades y procesos
administrativos, y contar con información más
rápida y precisa. - Cero accidentes. La disminución de
accidentes reduce también notablemente la necesidad de
los "trabajos en curso" o los stocks de amortiguación.
Los accidentes no sólo generan daños a
máquinas y equipos, sino también al personal e
inclusive a terceros, con lo que ello implica tanto en la
caída de la productividad, como en la pérdida
tanto financieras, como de imagen de la
empresa. Una reducción notable en los accidentes, como
en la probabilidad de
que ellas tengan lugar reducirá notablemente el coste de
las primas de seguro para la empresa.
Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es una
filosofía empresarial que se concentra en eliminar el
despilfarro en todas las actividades internas de la
organización y en todas las actividades de intercambio
externas. Esta definición establece la idea clave de
sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos
de recursos que no añaden valor al producto o
servicio.
La meta es proporcionarle satisfacción al cliente
a la vez que se minimiza el costo total. Esta es la esencia del
proceso "justo a tiempo" . Así mediante un programa de
mejoramiento continuo (kaizen) la empresa Just-in-Time
proporciona "productos de calidad perfecta, en las cantidades
exactas necesarias, en el momento preciso en que se necesitan, al
costo total de entrega más bajo".
La práctica del Just-in-Time no constituye ya una
ventaja competitiva, sino una necesidad imperiosa para poder
participar en el juego del
mercado. En un mundo donde cada día hay menos espacio para
el error, el just-in-time tiene la capacidad de mostrarnos los
mismos, como así también capacitarnos y
dotándonos de las herramientas e instrumentos necesarios
para prevenirlos y superarlos.
Manufactura Justo a Tiempo
– Arnaldo Hernández – CECSA
– 1998
Just-in-Time. Cómo hacerla
realidad – William Sandras Jr. –
Ediciones S – 1994
Estrategia y sistemas de
producción de las empresas japonesas –
Xavier Verge y Joseph Lluís Martínez –
Gestión 2000 – 1992
El Sistema de Producción
Toyota – Yasuhiro Monden –
Ediciones Macchi – 1993
El Sistema Just in Time y la
flexibilidad de la producción –
Tomás M. Bañegil – Pirámide
– 1993
Una revolución en la
producción-El sistema SMED – Shigeo
Shingo – Edit. Tecnologías de Gerencia y
Producción – 1990
Producción sin stock: El sistema
Shingo para la mejora continua – Shigeo
Shingo – Edit. Tecnologías de Gerencia y
Producción – 1991
Como implantar en Occidente los
métodos japoneses de Gerencia –
Kazuo Murata y Alan Harrinson – Legis –
1991
Administración de
Operaciones – Krajewski y Ritzman
– Prentice Hall – 2000
Alianzas Empresariales para la Mejora
Continua – Charles C. Poirier y William F.
Houser – Panorama – 1994
Administración con el
Método Japonés –
Agustín J. Cárdenas – CECSA –
1993
Técnicas para la Gestión
de la Calidad – Albert Badia y Sergio
Bellido – Tecnos – 1999
Pensar al revés
– Benjamín Coriat – Siglo XXI
– 1991
Kaizen – Detección,
prevención y eliminación de desperdicios
– Mauricio Lefcovich – www.gestiopolis.com
– 2004
Sistema de Control de Unidades Medibles
– SCUM – Mauricio Lefcovich
– www.ilustrados.com
– 2004
Estrategia Kaizen –
Mauricio Lefcovich – www.monografias.com
– 2003
Sistema de Mejora Continua
Integral – Mauricio Lefcovich
– www.navactiva.com
– 2004
Logrando el éxito
mediante el Kaizen – Mauricio Lefcovich
– www.tuobra.unam.mx
– 2004
Autor:
MAURICIO LEFCOVICH
Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios