A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los
tiempos que corren son ciertamente cada vez más
difíciles para toda organización, debido al proceso de
cambio
acelerado y de competitividad
global que vive el mundo, donde la liberalización de las
economías y la libre competencia
vienen a caracterizar el entorno de inapelable convivencia para
el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen
que continuar asumiendo el protagonismo que les corresponde para
contribuir al crecimiento y desarrollo del
país, logrando mayor eficiencia y
brindando productos y
servicios de
calidad.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se
proyecta vigorosa y revolucionariamente como un nuevo sistema de
gestión
empresarial y factor de primer orden para la competitividad
de las empresas, de la mano con otras filosofías
extraídas del medio oriente como el JIT
El concepto de
calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, se
identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y
a todo tipo de organización.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la
importancia de la calidad, no se encuentran suficientemente
preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y para
poner en práctica sus principios y
técnicas. Tal vez uno de los principales
inconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les sirva
de soporte.
En la práctica, como lo refiere Ricchard J.
Schonberger, uno de los expertos en esta materia, "…
la calidad es como el arte. Todos la
alaban, todos la reconocen cuando la ven, pero cada uno tiene su
propia definición de lo que es".
Las siglas JIT se corresponden a la expresión
anglosajona "Just In Time",
cuya traducción podemos denotar como " Justo A Tiempo".
Y precisamente la denominación de este novedoso método
productivo nos indica su filosofía de trabajo: " las
materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien
para la fabricación o para el servicio al
cliente".
El método JIT. Explica gran parte de los actuales
éxitos de las empresas japonesas, sus grandes precursoras.
Sus bases son la reducción de los "desperdicios", es
decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso momento:
colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los inventarios, etc.
De esta manera, lo primero que nos llama la atención es la cuantiosa reducción
de los costos de
inventario,
desembocando en una mejor producción, una mejor calidad,
etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un
paquete de software, sino que debemos
estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente
afecta al proceso productivo, sino que también lo hace
directamente sobre el personal, la
forma de trabajo, los proveedores,
etc.
Esta filosofía se basa principalmente en dos
expresiones que resumen sus objetivos: "el
hábito de ir mejorando" y la "eliminación de
prácticas desperdiciadoras": El JIT busca que
continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que
raramente es apreciado en las acomodadas empresas occidentales,
algunas de las cuales realizan una equívoca
comparación entre sus medidas de minimizar costos con las
eliminación de prácticas que producen desperdicio,
esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio
para la empresa
(aunque a primera vista si lo parezca).
En este documento, pasaremos a exponer los conceptos,
beneficios y características del JIT, así como
también los conceptos y alcances del TQM.
El método productivo JIT surge en las empresas
japonesas, y lo hace principalmente como una posible
solución a uno de los mayores problemas
subyacentes en la nación
nipona: el ahorro de
espacio.
En una nación
pequeña como Japón,
el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio
físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva
filosofía fue precisamente el ahorro de espacio, la
eliminación de desperdicios y, en conclusión, la
eliminación de la carga que supone la existencia del
inventario.
Además, la historia tiene su propia
aportación a la innovación del JIT:
Si en la década de los 50 el avance
tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi
exclusiva de los Estados Unidos de
América, debido en gran parte a su victoria
en la II Guerra Mundial,
la cual perjudicó enormemente a la nación nipona,
en la década de los 80, esta tendencia se invirtió
hacia el que fue su gran enemigo en la guerra:
Japón. El avance de la electrónica y otros grandes sectores
industriales relacionados con las más florecientes
industrias se
asentaron en aquel país debido en gran parte a las
favorables condiciones económicas y laborales en las
empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran número de
empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores
tecnológicos provocó la aparición de una
feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial se
enfocó entonces hacia aspectos que nunca antes
habían tenido tanta importancia: La innovación. El
gran número de empresas provocó la aparición
casi simultánea de productos similares fabricados por
diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo
tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores
a sus competidoras, y lo debían ser en aquellos aspectos
que a nadie antes se le habían ocurrido. Las empresas
japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
innovaciones en esta dirección. Para ello, debían de ser
las mejores en innovación de nuevos productos, pero
además debían ser las más rápidas,
para evitar que la competencia redujera su margen de
beneficios.
Pero el avance tecnológico impidió que
aumentara la diferencia de tiempo desde que se lanzaba el nuevo
producto hasta que los competidores lo "reproducían". Por
lo tanto, se debía buscar un nuevo método para
seguir innovando pero aumentando el margen de beneficios. Y
precisamente ésta será la filosofía de la
innovación que estamos tratando: el JIT.
Rápidamente, las empresas que lo implantaron, todas ellas
japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la falta
de espacio físico y la obtención del máximo
beneficio: "reducción de inventarios y eliminación
de prácticas desperdiciadoras". Las primeras empresas que
implantaron este método productivo, TOYOTA y KAWASAKI, se
convirtieron rápidamente en líderes mundiales en su
sector. La eficacia del JIT
las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su
filosofía, la cual pasó a afectar a todos los
ámbitos de la empresa, y no
solo a la producción: Personal laboral,
Dirección,…
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a
tiempo". Es una filosofía que define la forma en que
debería optimizarse un sistema de
producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la
línea de fabricación de forma que lleguen "justo a
tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores
hagan muchas entregas y con absoluta puntualidad para no tener
que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofía de producción
que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que
adquiere la empresa para entregar al mercado el producto
solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida.
Evitando los costos que no producen valor
añadido también se obtendrán precios
competitivos.
Con el concepto de
empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su
aplicación es compleja, y sus implicaciones son muchas y
de gran alcance.
2.2 BENEFICIOS DEL
JUSTO A TIEMPO
- Disminuyen las in versiones para mantener el
inventario. - Aumenta la rotación del
inventario. - Reduce las perdidas de material.
- Mejora la productividad
global. - Bajan los costos financieros.
- Ahorro en los costos de
producción. - Menor espacio de almacenamiento.
- Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no
confiables. - Racionalización en los costos de
producción. - Obtención de pocos desperdicios.
- Conocimiento eficaz de desviaciones.
- Toma de decisiones en el momento justo.
- Cada operación produce solo lo necesario para
satisfacer la demanda. - No existen procesos
aleatorios ni desordenados. - Los componentes que intervienen en la
producción llegan en el momento de ser
utilizados.
2.3
CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:
- Poner en evidencia los problemas
fundamentales. - Eliminar despilfarros.
- Buscar la simplicidad.
- Diseñar sistemas para
identificar problemas.
FIGURA 1. Los 4 pilares del JIT
Estos principios forman una estructura
alrededor de la cual podemos formular la aplicación del
sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas
fundamentales
Para describir el primer objetivo de la
filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía
del "río de las existencias".
El nivel del río representa las existencias y las
operaciones de
la empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa
intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir
el nivel de las existencias, descubre rocas, es decir,
problemas.
Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían
en algunas empresas, la respuesta era aumentar las existencias
para tapar el problema.
FIGURA 2. Río de Existencias
En la siguiente tabla se muestran algunos de los
demás problemas y soluciones
JIT.
TABLA 1. Problemas y
soluciones JIT vs. Sistema Tradicional
PROBLEMA (ROCAS) | SOLUCIÓN | SOLUCIÓN |
|
|
|
La figura 3 ilustra la diferencia entre el enfoque
tradicional y el enfoque JIT.
FIGURA 3. Enfoques respecto a máquinas poco
fiables
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
Eliminar despilfarros
Eliminar despilfarros implica eliminar todas las
actividades que no añaden valor al producto con lo que se
reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de
fabricación y aumenta el nivel de servicio al
cliente.
En este caso el enfoque JIT consiste en:
- Hacerlo bien a la primera.
- El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el
operario trabaja en autocontrol. - Garantizar el proceso mediante el control
estadístico (SPC). - Analizar y prevenir los riesgos
potenciales que hay en un proceso. - Reducir stocks al máximo.
En busca de la simplicidad
El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda
de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy
probable que los enfoques simples conlleven una gestión
más eficaz.
El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2
zonas:
- Flujo de material
- Control de estas líneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es
eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo
más directas, si es posible unidireccionales. Otro es
agrupar los productos en familias que se fabrican en una
línea de flujo, con lo que se facilita la gestión
en células de
producción o "minifactorías".
La simplicidad del JIT también se aplica al
manejo de estas líneas de flujo. Un ejemplo es el sistema
Kanban, en el que
se arrastra el
trabajo.
Establecer sistemas para identificar los
problemas
Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los
problemas a la luz. Otro ejemplo
es el uso del control de
calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente
del problema. Con el JIT cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial.
Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos
que hacer 2 cosas:
- Establecer mecanismos para identificar los
problemas - Estar dispuestos a aceptar una reducción de
la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja
a largo plazo.
La implantación del JIT se puede dividir en cinco
fases.
Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en
marcha?
Esta primera fase establece la base sobre la cual se
construirá la aplicación. La aplicación JIT
exige un cambio en la actitud de la
empresa, y esta primera fase será determinante para
conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes
pasos:
- Comprensión básica.
- Análisis de costo/beneficio.
- Compromiso.
- Decisión si/no para poner en práctica
el JIT. - Selección del equipo de proyecto para
el JIT. - Identificación de la planta
piloto.
Segunda fase: Mentalización, clave del
éxito
Esta fase implica la educación de todo
el personal. Se le ha llamado clave del éxito
porque si la empresa escatima recursos en esta
fase, la aplicación resultante podría tener muchas
dificultades.
Un programa de
educación
debe conseguir dos objetivos:
- Debe proporcionar una comprensión de la
filosofía del JIT y su aplicación en la
industria. - El programa debe estructurarse de tal forma que los
empleados empiecen a aplicar la filosofía JIT en su
propio trabajo.
No debemos confundir esta etapa de la educación
con la formación. Educación significa ofrecer una
visión más amplia, describir cómo encajan
los elementos entre sí. La formación, en cambio,
consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: Mejorar los procesos
El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el
entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria
del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del
proceso de fabricación que mejorarán el flujo de
trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas
principales:
- Reducir el tiempo de preparación de las
máquinas. - Mantenimiento preventivo.
- Cambiar a líneas de flujo.
El tiempo de preparación es el tiempo que se
tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro
tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan herramientas
como el SMED (cambio rápido de producción). Un
tiempo de preparación excesivo es perjudicial por dos
razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la
máquina no produce nada, de modo que los tiempos de
preparación largos disminuyen el rendimiento de la
máquina. En segundo lugar, cuanto más largo es,
más grande tendería a ser el tamaño de lote,
ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta
económico producir lotes pequeños. Con los lotes
grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos
de fabricación y aumento de los niveles de
existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en
una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son
cada vez más problemáticas. La reducción de
los stocks de seguridad significa que si una máquina sufre
una avería, les faltará material a las
máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la
aplicación JIT deberá incluir un programa de
mantenimiento
preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del
proceso. Esto se puede conseguir delegando a los operarios la
responsabilidad del mantenimiento
rutinario.
El flujo de trabajo a través del sistema de
fabricación puede mejorar sustituyendo la
disposición más tradicional por líneas de
flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede
fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reduciéndose así considerablemente los
plazos de fabricación.
Cuarta fase: Mejoras en el control
La forma en que se controle el sistema de
fabricación determinará los resultados globales de
la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda
de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por mejorar el
mecanismo de control de
fabricación:
- Sistema tipo arrastre.
- Control local en vez de centralizado.
- Control estadístico del proceso.
- Calidad en el origen (autocontrol, programas de
sugerencias, etc.).
Quinta fase: Relación
cliente-proveedor
Constituye la fase final de la aplicación del
JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya
finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para
poder
continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores
externos y a los clientes
externos.
Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte
de la fase 2 y con las fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo
para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los
clientes, y los cambios que hay que realizar requieren
tiempo.
Es importante la selección
de proveedores en base a criterios logísticos (entre
otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la
calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo,
con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el
cliente.
La figura número 4, nos muestra un
diagrama de
Cómo lograr la producción, se basa en el usado por
la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa
JIT.
El impacto económico del modelo justo a
tiempo se puede analizar desde tres puntos de vista
generales:
- El costo del producto. La ventaja que ofrece
la aplicación del JIT es tener especializada la
producción por producto p por grupos de
productos, así es más fácil imputarle los
costos al producto. - Mantenimiento del inventario. Formas en que el
JIT plantea las maneras de tener un mínimo inventario
cumpliendo con las necesidades que la empresa
requiere: - Negociar contratos
de largo plazo con unos pocos proveedores
locales. - Seleccionar proveedores que estén lo
más cercano posible a la planta de
producción. - Comprar a empresas que garanticen la calidad de
las materias suministradas. - Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los
vendedores. - Buscar el mayor rendimiento en las transacciones
empresariales. - Minimizar el costo de manutención de las
materia primas. - Evitar al máximo el
desperdicio.
- Negociar contratos
FIGURA 4. Cómo lograr la producción
JIT
Desde el momento que entra un material o componente al
proceso de fabricación, hasta que sale el producto final,
se están incluyendo una serie de fases como el transporte,
los controles y la espera entre fases de fabricación
sucesivas. De todas estas fases mencionadas, la
fabricación es la única que añade valor al
producto.
La reducción del tiempo de producción trae
consigo numerosas ventajas. La figura 5 muestra un ciclo de
fabricación clásico (sistema push), donde se
ejecutan cuatro fases de fabricación consecutivas, con
lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de
tiempo de proceso en cada fase, se completará un lote de
1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, el
tiempo de producción requiere alrededor de 8
horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de producción
al mínimo posible. Esto se puede lograr trabajando con
lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el número
de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se
acumule el material semielaborado, ya que las diversas fases no
pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté
lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema
"pull".
FIGURA 5. Producción por lotes y sistema
"push"
En este ejemplo (figura 6), el tiempo de
producción total es de alrededor de 30 segundos. Las
ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son
las siguientes:
- En cada momento, debemos contar como "trabajo en
curso" solamente 4 unidades. Supongamos que se descubre en la
fase 4 que el producto tiene un defecto causado en la fase 1, o
bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de
fabricación. Si tenemos que reparar el material o, lo
que es peor todavía, rechazarlo, el número de
piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000. - El coste de mantener el material en stock es mil
veces menor de lo que sería para lotes de 1.000
unidades. - Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y
lo desea recibir con urgencia, en el caso de lotes de una
unidad podemos completar la fabricación antes de
comenzar con el nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades,
habrá que retirarlas del ciclo de fabricación y
almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de
respuesta. - Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades
de componentes, ya sea dentro del ciclo de fabricación o
bien en almacén,
existe siempre la posibilidad de que se vuelvan obsoletas. Este
riesgo no
existe con los lotes de una unidad. - Si el cliente desea modificar el componente que se
está fabricando, y estamos utilizando lotes de una
unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta
segundos después de recibirla. Si los lotes fueran de
1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de
4.000 unidades (una jornada de trabajo). - Cuando se almacenan componentes, especialmente en una
línea de fabricación, existe el riesgo de que se
mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo,
pero diferentes. Si la línea de fabricación no
contiene ningún stock, es físicamente imposible,
que se produzca este problema.
FIGURA 6. Producción por unidades y sistema
"pull"
Proceso permanente de mejora del producto o de los
servicios de una empresa, a los efectos de satisfacer las
exigencias de sus clientes, buscando de esa manera un
mejoramiento de la competitividad y rentabilidad
de la empresa.
3.2 DIFERENTES VISONES
DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD
- Análisis trascendental: la calidad como una
característica, constatación
práctica. - Análisis focalizado en el producto: las
variables
están dadas por la diversidad de atributos del
producto. - Análisis focalizado en el valor: sus
especificaciones atienden a un costo aceptable. - Análisis focalizado en la fabricación:
máximo esfuerzo a nivel de
fabricación. - Análisis focalizado en el usuario consumidor:
el usuario es el evaluador de la calidad del
producto.
¿Cuál es el análisis que más se adapta para
las organizaciones
de nuestros días?
La administración o gestión de
Calidad total sugiere 5 ideas:
- Un enfoque de sistemas
- Herramientas (Benchmarking:
comparar los procesos y productos propios con los mejores del
mundo) - Enfoque dirigido al cliente
- El papel de la dirección: "la calidad
empieza en la sala del consejo" - La participación de los empleados
(Enpowerment)
Concepto: los empleados quieren tener la
responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y
alcanzar sus metas
Calidad Total:
representa un cambio en el todo del ámbito organizacional,
produciendo modificaciones en el estilo de
conducción.
3.3 LOS PRINCIPIOS DE
LA CALIDAD
- Primacía de la calidad: perseguir el
inmediatismo lucrativo no conduce a los resultados deseados.
"El último que verifica la calidad de un producto o
servicio es el cliente" - Orientación al Cliente (Toyota): Cliente
externo e interno - Proceso de mejora continua (Kaizen):
ciclo de mejora continua, PLANIFICAR – DESARROLLAR – CONTROLAR
– ACTUAR - El respeto por
los Recursos
Humanos: no saber (capacitación, objetivos, comunicación, estadísticas), no poder (confianza,
responsabilidad, participación, cooperación), no
querer (motivación, liderazgo,
compromiso, clima
organizacional) - Trabajar basado en datos
estadísticos: Deming
3.4 LA BASE
HUMANÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIÓN
PARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO
Proceso sistemático de integración de las personas y de
metodologías específicas para que sea una
participación organizada y sinérgica con los
objetivos organizacionales.
Movilización social en la empresa en la
búsqueda de la excelencia
Métodos: Círculos de calidad –
ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios de la misma
área, permanente, temas elegidos por el círculo) y
equipos de mejoría.
- Principios generales de los Círculos de
Calidad, publicado por la Sede de los C.C.C en
Japón:
- Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la
empresa. - Respetar al ser humano y hacer una fábrica
alegre y feliz en la que valga la pena trabajar - Dar rienda suelta a la capacidad del individuo,
llegando a extraer posibilidades infinitas.
3.5 LA BASE
ESTADÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL
- Las 8 herramientas
estadísticas
- Histograma: (estadística)media, amplitud, tendencia
central - Cartas de control: por variables estadísticas
o por atributos. - Hoja de verificación de datos: check
list - Gráfica de PARETO: enfoca los ítems de
mayor importancia - Gráfica de correlación o de espina de
pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina de causa y
efecto - Tormenta de ideas: explotación de la
improvisación y creatividad - Gráfico de tendencias: pronóstico de
eventuales acontecimientos - Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los
procesos
Participación directa a través
del trabajo de cada día: comisiones de mejoramiento de
las condiciones de trabajo, grupos autónomos y
semiautónomos.
Participación directa a través de los
mecanismos establecidos paralelamente a la estructura
jerárquica: círculos de calidad, grupos de
proyectos
(Países escandinavos), grupos de expertos, grupos de
expresión (Francia),
amplia definición de tareas, enriquecimiento de tareas,
autonomía en los procesos de producción, aliento a
los innovadores.
Participación directa individual:
caja de sugerencias y ampliación de tareas.
Participación directa colectiva:
círculos y otros.
Participación consultiva o
deliberativa.
Trabajo en equipo de Toyota y Nissan: grupos de
15 – 20 operarios dirigidos por un líder.
Se reconstruyen mensualmente, plan mensual de
producción, distribución de tareas por el
líder. El proceso es confiado al líder dejando de
lado a los expertos en ingeniería
industrial. Participación en la concepción de
los proyectos
Fracasos: estructura paralela a la estructura
jerárquica, confusión en las vías normales
de mando, falta de autonomía para elegir los temas a
tratar y corregir, falta de coincidencia con los objetivos de la
empresa, gerentes de mandos medios son
reticentes a perder el poder y cooperar, asuntos de importancia
menor.
"Conjunto de actividades dentro de la función
general de gestión que define los objetivos de calidad,
asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes de
calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y
mejoras de la calidad dentro del Sistema de
Calidad"
Es esencial una política que defina
los objetivos de la
organización y el enfoque hacia la calidad. Para
conseguirlo, debe definirse el compromiso de la dirección
hacia la calidad y la asignación de responsabilidades a
los directores para las actividades relacionadas con la
calidad.
La gestión de la calidad tiene como objetivo la
mejora de los procesos, productos y servicios de una
organización, donde cada persona de la
organización debe contribuir de alguna forma.
- El JIT, más que un nuevo sistema de
producción, es en sí mismo una filosofía,
una filosofía de trabajo, de pensamiento,
de vida… - En la producción, JIT significa abandonar la
distinción entre los operarios de producción y el
personal de apoyo especializado, como ajustadores y
controladores de calidad. El énfasis está en
simplificar y estandarizar estas funciones
especializadas para que puedan ser efectuadas por el operario
de producción. - Para trabajar con JIT, las empresas occidentales
deben cambiar bastante la mentalidad acerca de la forma de
concebir la línea de producción, ya que en vez de
enfatizar el resultado final de la producción, debemos
más bien dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que
estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los
resultados seguirán tomando un curso natural en
relación a la filosofía JIT
SISTEMA DE FABRICACIÓN "PUSH":
Literalmente "empujar". Sistema de fabricación
clásico en el que se produce para vender.
SISTEMA DE FABRICACIÓN "PULL":
Literalmente "tirar". Fabricación en flujo continúo
en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe
permitir que se acumule tanto la materia prima
o componentes como el semielaborado, ya que las diversas fases no
pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté
lista para recibir la materia prima/componentes o unidades
semielaboradas. Con esto se reduce el inventario y el coste,
además de abreviar el tiempo de
reacción.
KANBAN: en japonés significa "registro
visible". Es un elemento del JIT para el suministro de lotes,
mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos a
medida que se consumen.
BENCHMARKING: comparar los procesos y productos
propios con los mejores del mundo
ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el
cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una
influencia real sobre los estándares de calidad, servicio
y eficiencia del negocio dentro de sus áreas de
responsabilidad. Esto genera un involucramiento por parte de los
trabajadores para alcanzar metas de la organización con un
sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores están dispuestos a renunciar a parte de su
autoridad
decisional y entregarla a trabajadores y equipos.
HAY, Edward, La Técnica Japonesa que genera mayor
ventaja competitiva. Colombia: Norma
S.A., 1992.
CHASE, Aquilano, Dirección y Administración de la producción y de
las Operaciones. Sexta Edición, México: Mc
Graw Hill, 1995.
www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/justoatiempo/
www.aec.es/fondoduc/justintime.pdf
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/archivosdoc/degerencia/gerno2/calidadtotalqm
Aportado por:
EDWING HERNÁN CHICAÍZA
B.
Estudiante de Ingeniería Industrial
UNIVERSIDAD LIBRE SECCIONAL CÚCUTA;
COLOMBIA
CATEGORIA: Ingeniería Industrial