- ¿Qué es la
administración del talento humano? - Definición de recursos y
talento humano - ¿Por qué la
administración del talento humano es
importante? - Desarrollo de una
filosofía propia de la administración del talento
humano - Prácticas de
selección - Análisis de
puestos - Usos de la información del
análisis de puestos - Pasos en el análisis de
puestos - Instrumentos de
selección - Conceptos
básicos de las pruebas - Proceso de
formación y desarrollo del talento
humano - Enfoque de
diagnóstico a la formación - Estimación
de las necesidades de formación - Selección
y diseño de los programas de
formación - Elección del
contenido de la formación - Elección
de los métodos para impartir
información - La
motivación - Un modelo
de expectativas del proceso de
motivación - ¿Qué quieren
las personas? - Conclusiones
- Bibliografía
INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios, por
los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres
aspectos que se destacan por su importancia: La
globalización, el permanente cambio del
contexto y la valoración del conocimiento.
Las viejas definiciones que usan el término Recurso
Humano, se basan en la concepción de un hombre como un
"sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una
concepción de "indispensable" para lograr el éxito
de una organización. Cuando se utiliza el
término Recurso Humano se está catalogando a la
persona como
un instrumento, sin tomar en consideración que éste
es el capital
principal, el cual posee habilidades y características que
le dan vida, movimiento y
acción
a toda organización, por lo cual de ahora en adelante se
utilizará el término Talento Humano. La
pérdida de capital o de equipamiento posee como
vías posibles de solución la cobertura de una prima
de seguros o la
obtención de un préstamo, pero para la fuga del
talento humanos estas vías de solución no son
posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y
desarrollar el personal
necesario para la conformación de grupos de
trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones
han comenzado a considerar al talento humano como su capital mas
importante y la correcta administración de los mismos como una de
sus tareas mas decisivas. Sin embargo la
administración de este talento no es una tarea muy
sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la
influencia de muchas variables y
entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy diversas. Si las organizaciones se
componen de personas, el estudio de las mismas constituye el
elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administración del Talento
Humano.
¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANO?
Para ubicar el papel de la Administración del Talento
Humano es necesario empezar a recordar algunos conceptos.
Así pues, precisa traer a la memoria el
concepto de
administración general. Aunque existen
múltiples definiciones, mas o menos concordantes, para que
el propósito de este ensayo diremos
que es:
"La disciplina que
persigue la satisfacción de objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a
través del esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano
resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organización; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se
detendrá. De aquí a que toda organización
debe prestar primordial atención a su personal, (talento
humano).
En la practica, la administración se efectúa a
través del proceso
administrativo: planear, ejecutar y controlar.
DEFINICIÓN DE
RECURSOS Y
TALENTO HUMANO
La organización, para lograr sus objetivos requiere de una
serie de recursos, estos son elementos que, administrados
correctamente, le permitirán o le facilitarán
alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de recursos:
· RECURSOS MATERIALES:
Aquí quedan comprendidos el dinero, las
instalaciones físicas, la maquinaria, los muebles, las
materias primas, etc.
· RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los
sistemas,
procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
· TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad
humana quedan comprendidos en este grupo, sino
también otros factores que dan diversas modalidades a esa
actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.
¿POR QUÉ LA
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO ES
IMPORTANTE?
No hay duda de que muchos trabajadores por
lo general están insatisfechos con el empleo actual
o con el clima
organizacional imperante en un momento determinado y eso se
ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la
fuerza de
trabajo, estos
problemas se
volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso de
técnicas y conceptos de administración
de personal para mejorar la productividad y
el desempeño en el trabajo.
Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta:
¿Pueden las técnicas de administración del
talento humano impactar realmente en los resultados de una
compañía? La respuesta es un "SI" definitivo. En el
caso de una organización, la productividad es el problema
al que se enfrenta y el personal es una parte decisiva de la
solución. Las técnicas de la administración
de personal, aplicadas tanto por los departamentos de
administración de personal como por los gerentes de
línea, ya han tenido un gran impacto en la productividad y
el desempeño.
Aun cuando los activos
financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios
para la organización, los empleados – el talento humano –
tienen una importancia sumamente considerable. El talento humano
proporciona la chispa creativa en cualquier organización.
La gente se encarga de diseñar y producir los bienes y
servicios, de
controlar la calidad, de
distribuir los productos, de
asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para
la organización. Sin gente eficiente es imposible que una
organización logre sus objetivos. El trabajo del director
de talento humano es influir en esta relación entre una
organización y sus empleados.
"La dirección del talento humano es una serie
de decisiones acerca de la relación de los empleados que
influye en la eficacia de
éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes
acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos
empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos
de trabajo, y quieren participar en las ganancias financieras
obtenidas por su organización. Otros cuentan con tan pocas
habilidades de mercado que los
empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y
ofrecer una amplia formación antes de contratar.
Así mismo, están cambiando los índices de
población y la fuerza laboral.
DESARROLLO DE UNA
FILOSOFÍA PROPIA DE LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO
HUMANO
Las acciones de
las personas siempre están basadas en sus suposiciones
básicas; esto es particularmente cierto en relación
con la administración de personal. Las suposiciones
básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les
puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma
en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia
de la administración de personal. Todas las decisiones
sobre el personal que se tomen – la gente que se contrate, la
capacitación que se les ofrece, las
prestaciones
que se le proporcionen – reflejan esta filosofía
básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía
así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a
su trabajo una filosofía inicial basada en sus
experiencias, educación y
antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está
grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en
que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por
lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores
que influyen en estas filosofías.
· Influencia de la filosofía de la alta
administración.
Uno de los factores que
darán forma a la filosofía personal de cada
empleado será la de la alta administración de
la empresa
para la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta
administración puede o no ser explícita,
generalmente se comunica por medio de sus acciones y se extiende
a todos los niveles y áreas en la organización.
· Influencia de las suposiciones básicas propias
acerca del personal.
La filosofía que se tenga
sobre la administración del personal estará
influida también por las suposiciones básicas que
se hagan sobre las personas. Por ejemplo, Douglas McGregor
distingue entre dos conjuntos de
suposiciones que clasificó como Teoría
X y Teoría Y. Afirma que las suposiciones de la
Teoría X sostienen que:
1.- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia el
trabajo y lo evitará si puede.
2.- Debido a esta característica humana de rechazo al
trabajo, la mayoría de las personas deben ser obligadas,
controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a fin de lograr
que realicen un esfuerzo adecuado.
3.- El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea evitar
responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan un
conjunto de suposiciones de la Teoría Y, las cuales
sostienen que:
1.- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el
trabajo.
2.- El control externo y
la amenaza de castigos no son los únicos medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la
organización.
3.- Los empleados estarán más motivados al
satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al logro,
estima y autorrealización.
4.- El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas, no
solo a aceptar sino también a buscar
responsabilidades.
5.- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginación, ingenio y creatividad en
la solución de problemas organizacionales están
continuamente distribuidas en la población y no al
contrario.
Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas, se
manifiestan a sí mismas en dos tipos o sistemas
básicos de organizaciones a las que califica como Sistema I y
Sistema IV. En las organizaciones de Sistema I señala:
1.- La gerencia es
considerada como desconfiada hacia los subordinados.
2.- El grueso de las decisiones y la fijación de metas de
la organización se realiza en la cúpula.
3.- Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor,
amenazas y castigos.
4.- El control está muy concentrado en la alta
dirección.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es decir, una
organización basada en suposiciones del tipo de la
Teoría Y. En las organizaciones del Sistema IV:
1.- La gerencia tiene confianza absoluta en los subordinados.
2.- La toma de
decisiones está generalmente dispersa y
descentralizada.
3.- Los trabajadores se sienten motivados por su
participación e influencia en la toma de decisiones.
4.- Hay una amplia y amistosa interacción entre superiores y
subordinados.
5.- La responsabilidad para el control está muy
difundida y los niveles más bajos tienen una
participación importante.
Además de los dos factores mencionados anteriormente,
existe otro – La necesidad de motivar a los empleados – que
afectará la formación de una filosofía
propia sobre el personal. Este factor será explicado con
detenimiento más adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una
organización existe un puesto vacante. ¿Qué
se puede hacer para incrementar la probabilidad de
que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la
organización y sea productiva? Tal vez se podría
pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa
de pruebas de
personalidad,
intereses y aptitudes. También se puede considerar la
posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas escritas y
las entrevistas no merecen calificaciones muy elevadas. Es decir,
éstas no prevén el rendimiento laboral posterior.
Al parecer, ello se debe a que están muy alejadas de las
conductas laborales reales. Por tanto, para poder realizar
una selección
efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto
vacante dentro de una organización se debe primero
efectuar un análisis de
puestos.
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PRÁCTICAS DE
SELECCIÓN
El objetivo de la
selección efectiva es integrar las características
individuales (capacidad, experiencia y demás) a los
requisitos del puesto. Cuando la administración no logra
una buena integración, tanto el rendimiento como la
satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta
búsqueda por lograr la debida integración entre el
individuo y el
puesto, ¿por donde empieza la administración?. La
respuesta sería: en determinar las exigencias y los
requisitos del puesto. El proceso de
determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto.
ANÁLISIS DE PUESTOS
Se
denomina Análisis de Puestos al procedimiento a
través del cual se determinan los deberes y naturaleza de
las posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para
ocuparlas. Proporciona datos sobre los
requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para
desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el
puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que
se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por
lo general se tratará de obtener uno o más de los
siguientes tipos de información por medio de la
realización de análisis de puestos:
*Actividades del Puesto. Primero, por lo general se
obtiene información sobre las actividades reales de
trabajo desempeñadas tales como limpieza, cortar,
galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones, tal lista indica
también cómo, por qué y cuando un trabajador
desempeña cada actividad.
* Comportamientos Humanos. Podría reunirse
información también sobre comportamientos humanos
tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y escritura. En
este punto se incluiría información referente a las
exigencias personales del puesto en términos de gasto de
energía, caminar largas distancias y otros.
* Máquinas, Herramientas,
Equipo y Auxiliares utilizados en el trabajo. Aquí se
incluye información sobre los productos fabricados, los
materiales procesados, el
conocimiento que se maneja o se aplica (como física o derecho) y
los servicios proporcionados (como asesorías o
reparaciones).
* Estándares de Desempeño. También se
reúne información con respecto a los
estándares de desempeño (por ejemplo, en
términos de cantidad, calidad o tiempo dedicado a cada
aspecto del trabajo), por medio de los cuales se evaluará
al empleado en ese puesto.
* Contexto del Puesto. En este punto se incluye
información referente a cuestiones como condiciones
físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto
social y organizacional; por ejemplo, en los términos de
la gente con la que el empleado deberá interactuar
normalmente. También podría incluirse aquí
información referente a los incentivos
financieros y no financieros que conlleva el empleo.
* Requisitos de Personal. En resumen, por lo general se
reúne información con respecto a los requisitos
humanos del puesto tales como los conocimientos o habilidades
relacionados con el mismo (educación, capacitación,
experiencia laboral, etc), así como los atributos
personales (aptitudes, características físicas,
personalidad, intereses, etc) que se requieren.
USOS DE LA
INFORMACIÓN DEL ANÁLISIS DE PUESTOS
Como
se resume en la siguiente figura, la información generada
por el análisis de puestos se utiliza como base de varias
actividades interrelacionadas de la administración de
personal:
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Reclutamiento y
selección.
El análisis de
puestos proporciona información sobre lo que representa el
puesto y los requisitos humanos que se requieren para
desempeñar esas actividades. Esta información es la
base sobre la que se decide qué tipos de personas se
reclutan y contratan.
Compensaciones.
También es necesaria una clara
comprensión de lo que cada empleo representa para estimar
el valor de los
puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se
debe a que la compensación (salario y
bonos)
está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al
nivel de educación, a los riesgos de
seguridad y
otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del
análisis del puesto.
Evaluación del desempeño.
La evaluación
del desempeño implica comparar el desempeño
real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia
es a través del análisis de puestos que los
Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los
estándares que se deben alcanzar y las actividades
específicas que se tiene que realizar.
Capacitación.
Se utilizará la
información del análisis de puestos para
diseñar los programas de
capacitación y desarrollo.
Esto se debe a que el análisis y las descripciones
resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
requieren, y por lo tanto de capacitación.
PASOS EN EL ANÁLISIS DE
PUESTOS
Los seis pasos para realizar un
análisis de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la información resultante del
análisis de puestos. Se empieza por identificar el uso que
se le dará a la información, ya que eso
determinará el tipo de datos que se reúnan y la
técnica que se utilice para hacerlo.
Paso II: Reunir información sobre los antecedentes. A
continuación, es necesario revisar la información
disponible sobre los antecedentes, como es el caso de los
organigramas, diagramas de
proceso y descripciones del puesto. Los organigramas muestran la
forma en que la posición en cuestión se relaciona
con otros puestos y cuál es su lugar en la
organización. El organigrama debe
identificar el título de cada población y, por
medio de líneas que las conectan, debe mostrar quien debe
reportar a quién y con quién se espera que la
persona que ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una comprensión más
detallada del flujo de trabajo que la que se puede tener con un
organigrama. En su forma más simple, un diagrama de
proceso muestra el flujo
de insumos y productos del puesto estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones representativas para
analizarlas. El siguiente paso es seleccionar varias posiciones
representativas que serán analizadas. Esto es necesario
cuando hay muchos puestos similares por analizar y cuando toma
demasiado tiempo el análisis de, por ejemplo, las
posiciones de todos los trabajadores de ensamblaje.
Paso IV: Reunir información del análisis del
puesto. El siguiente paso es analizar realmente el puesto
obteniendo los datos sobre las actividades del mismo, las
conductas requeridas de los empleados, las condiciones de trabajo
y los requerimientos humanos.
Paso V: Revisar la información con los participantes. El
análisis de puestos ofrece información sobre la
naturaleza y funciones del
puesto, esta información debe ser verificada con el
trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del
mismo. El verificar la información ayudará a
determinar si ésta es correcta, si está completa y
si es fácil de entender para todos los involucrados. Este
paso de "revisión" puede ayudar a obtener la
aceptación del ocupante del puesto con relación a
los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la
oportunidad de modificar la descripción de las actividades que
realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripción y
especificación del puesto. En la mayoría de los
casos, una descripción y especificación de un
puesto son dos resultados concretos del análisis de la
posición; es común que se desarrollen
posteriormente. La descripción del puesto es una
declaración por escrito que describe las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, así como las
características importantes del mismo tales como las
condiciones de trabajo y los riesgos de seguridad. La
especificación del puesto resume las cualidades
personales, características, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un
documento separado o en el mismo documento que la
descripción del puesto.
INSTRUMENTOS DE
SELECCIÓN
¿Qué tienen en
común solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo,
verificación de antecedentes y cartas personales
de recomendación? Todos ellos son instrumentos para
obtener información del solicitante al empleo y pueden
ayudar a la organización a decidir si las habilidades,
conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el
puesto en cuestión. Repasemos algunas de los instrumentos
de selección más importantes.
Entrevistas
Sin duda, la entrevista
es el medio de selección que más se usa y del cual
dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos.
Desempeña un papel primordial en más del 90% de las
decisiones de selección.
Se puede decir, además, que la entrevista
lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus
resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la
decisión de la selección.. El candidato que sale
mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del
conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia,
las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el
contrario, con frecuencia, la persona con técnicas
más refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las
usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque
quizá no sea el candidato ideal para el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos,
la entrevista típica, mal estructurada, es un mal
instrumento de selección para la mayor parte de los
empleos. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en
estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan
relación con el rendimiento laboral futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para
determinar la inteligencia
del solicitante, su nivel de motivación y sus habilidades
interpersonales. Cuando estas evidencias
están relacionadas con el rendimiento laboral, la
entrevista debe ser un instrumento valioso.
Pruebas Escritas
Las pruebas escritas típicas
son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses.
Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecánica y espacial, de exactitud de
percepción y de capacidad motora han
demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para
muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en
organizaciones
industriales. Las pruebas de inteligencia son proyectoras
razonablemente buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la
administración tiene la obligación de demostrar que
las pruebas utilizadas guardan relación con el puesto.
Como las características que tocan muchas de estas pruebas
están bastante alejadas del rendimiento real del empleo
mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez.
El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas
tradicionales y un mayor interés
por las pruebas de simulación
del rendimiento.
Pruebas de Simulación del
Rendimiento
¿Qué mejor manera de averiguar
si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo
desempeñe? Ésta es la lógica
de las pruebas de simulación.
Las pruebas de simulación del rendimiento han ido
adquiriendo popularidad en los pasados veinte años. Sin
duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que
se basan en datos del análisis de puestos y, por tanto,
deben satisfacer mejor el requisito de su relación con el
trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de
simulación del rendimiento están compuestas por
conductas laborales reales y no por sustitutos, como sería
el caso de las pruebas escritas.
Las dos pruebas de simulación del rendimiento más
conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluación. Las primeras son ideales para
empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la
selección del personal administrativo.
Para ver el gráfico seleccione la
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Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por
hacer una réplica de un puesto, en miniatura. Los
solicitantes demuestran que tienen el talento necesario
realizando las actividades. Mediante la preparación
cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del
análisis del puesto, se determinan los conocimientos, las
habilidades y capacidades necesarias para cada empleo.
Después, cada elemento de la muestra de trabajo se
equipara con un elemento correspondiente del rendimiento
laboral.
Una serie más compleja de pruebas de simulación del
rendimiento, diseñadas en concreto para
evaluar el potencial administrativo de un candidato,
serían los centros de evaluación. En los centros de
evaluación hay ejecutivos de línea, supervisores y
sicólogos especializados que evalúan a los
candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos
y cuatro días, que simulan problemas reales que
enfrentarían en su puesto. Con base en una lista de
dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que
ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas,
ejercicios para resolver problemas internos, análisis de
grupo y juego de
decisiones empresariales.
Medición de la
personalidad y los intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad
física y mental de una persona para explicar el
desempeño en el trabajo de la misma, ya que también
son importantes otros factores como su motivación y
habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los
inventarios de
intereses y personalidad como posibles medios de
predicción de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos
básicos de la personalidad del aspirante, como la
introversión, la estabilidad y la
motivación. Muchas de las pruebas de personalidad son
proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le
presenta un estimulo ambiguo como podría ser una mancha de
tinta o una imagen borrosa y
se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.
Las pruebas de personalidad son las más
difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar
las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la
prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto,
la utilidad de estas
pruebas para la selección supone el poder encontrar una
relación entre algún rastro de la personalidad que
se pueda medir (como la introversión) y el éxito en
el empleo.
Los inventarios de intereses comparan los intereses de
una persona con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo
tanto, si una persona se somete a un Inventario
Strong-Campbell, recibiría un informe que
mostrara sus intereses en relación con los de personas que
ya están en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero,
Gerente o Técnico en Medicina. Los
inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean
útiles en la planeación
de la carrera, ya que tal vez una persona se desempeñe
mejor en empleos que incluyan actividades en las que está
interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también
como instrumentos de selección. Es claro que si se puede
seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los
empleados de éxito en puestos para los que se desea
contratar personal, hay más probabilidades de que los
aspirantes tengan éxito en sus nuevas
posiciones.
CONCEPTOS BÁSICOS DE
LAS PRUEBAS
Validez
Una prueba, básicamente, es una muestra de la
conducta de una
persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se
estudia es más fácil de evaluar que con otras. Por
lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente
a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografía es un ejemplo de ello.
Aquí, la prueba corresponde claramente a una conducta en
el trabajo, en este caso la mecanografía. En el otro
extremo, podría no haber una relación aparente
entre los elementos de la prueba y la conducta. Éste es el
caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por
lo tanto, en la prueba de apercepción temática, se
pide a la persona que explique cómo interpreta una
fotografía un tanto difusa; esa interpretación se utiliza después
para obtener conclusiones sobre su personalidad y
conducta.
En resumen, algunas pruebas son más
representativas de la conducta que deben evaluar que otras.
Debido a esto, es mucho más difícil "probar" que
algunas pruebas evalúan lo que deben medir, es decir, que
son válidas.
La validez de una prueba responde a la interrogante:
¿qué mide esta prueba?. Con respecto a las pruebas
para la selección de
personal, el término validez con frecuencia se refiere
a la evidencia de que la prueba está relacionada con el
empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un
predictor válido del desempeño subsecuente en el
trabajo.
* Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se
refiere básicamente a la demostración de que los
que se desempeñan bien en la prueba también lo
harán en el empleo, y que los que se desempeñan mal
en la prueba, lo harán también en el empleo. Por lo
tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas
con calificaciones más altas se desempeñan mejor en
el empleo. En la evaluación psicológica, la forma
de predecir es la medida que se está tratando de
relacionar con un criterio, como sería el desempeño
en el trabajo. El término criterio de validez proviene de
esa terminología. El siguiente cuadro resume los
resultados sobre la validez de diversos instrumentos de
selección. Las pruebas del desempeño real ocupan el
primer lugar, las evaluaciones indirectas como las pruebas
psicológicas o el desempeño académico ocupan
un lugar más bajo. Esto sugiere: (1) los medios de
predicción como estos se utilizan mejor en
conjunción con otros instrumentos de selección y
que (2) se deben utilizar de manera adecuada para que sean
útiles.
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Confiabilidad
¿Qué hace que una prueba como la Graduate
Record Examination sea útil para los directores de
admisiones universitarias? ¿Qué hace que una prueba
de comprensión mecánica sea útil para un gerente
que intenta contratar a un maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las
calificaciones de las personas en esas pruebas han demostrado que
pueden predecir la forma en que se desempeñarán.
Por lo tanto, si todo lo demás es igual, los estudiantes
que obtienen una calificación alta en las pruebas de
admisión de graduados también se desempeñan
mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de selección sea
útil, una empresa
deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba
están relacionadas en una forma predecible con el
desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo
que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa
deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba
son un buen medio para tener algún criterio como el
desempeño en el trabajo. El proceso de validación
requiere generalmente de la experiencia de un psicólogo
industrial y es coordinado por el departamento de personal. El
proceso de validación consta de cinco pasos que se
muestran a continuación:
- Paso I: Analizar el puesto
- Paso II: Escoger la prueba
- Paso III: Aplicar la prueba
- Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas
con los criterios - Paso V: Validación cruzada y
revalidaciónPROCESO DE FORMACIÓN Y
DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO
"La formación
es un proceso sistemático en el que se modifica el
comportamiento, los conocimientos y la
motivación de los empleados actuales con el fin de
mejorar la relación entre lasa características
del empleado y los requisitos del empleo".
En la actualidad, las compañías consideran la
formación como una parte de su inversión estratégica al igual que
las plantas y el
equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad.
La formación debe enlazar estrechamente con otras
actividades del talento humano. La planificación del empleo puede identificar
las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse
ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando
las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la
provisión de personal se puede hacer hincapié en la
formación de personas contratadas y promovidas. La
evaluación del desempeño ayuda a identificar las
brechas entre los comportamientos deseados y los existentes o en
los resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los
objetivos de la formación. Por último, motivar a
los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con
frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con
el salario y otras remuneraciones.
Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre
la formación y la provisión de personal interno. A
menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia de
formación integrada que prepare a los empleados para
futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la
primera experiencia de formación que tiene el empleado es
su orientación inicial en la organización.
Además, los empleados generalmente informan que la mayor
parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en
los programas de formación que proporcionan las
compañías.
A pesar de contar con grandes presupuestos,
buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de
formación no logran resultados duraderos. Muy a menudo,
esto se debe a la imprecisión en las metas de la
formación y a una evaluación ejecutada en forma
insatisfactoria. Si no sabemos a dónde vamos, es imposible
decir si algún día llegaremos. Muchas
organizaciones gastan millones en la formación y nunca
saben si ésta funciona; pero hay técnicas para
enlazar la formación con los resultados.
ENFOQUE DE
DIAGNÓSTICO A LA FORMACIÓN
En el
siguiente cuadro, se ilustran tres niveles principales en el
desarrollo, la puesta en marcha y la evaluación de las
actividades de formación.
Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior
La estimación de las necesidades consiste en
examinar las metas en los niveles de la organización, el
trabajo, la tarea, el conocimiento-habilidad-capacidad (CHC),
así como la persona-individuo. Este proceso identifica las
brechas que se convierten en los objetivos de la
instrucción. En las etapas de formación y
desarrollo, los objetivos se usan para seleccionar y
diseñar el programa de
instrucción, y para impartir la formación. Por
último, la fase de evaluación abarca la
aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los
modelos de
evaluación con el fin de determinar si la formación
cumplió con los objetivos originales. Los resultados de
esta evaluación constituyen la base para una nueva
estimación de las necesidades, y así continua el
proceso.
ESTIMACIÓN
DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
¿Alguna
vez ha estado en una
clase en donde
el instructor no establezca ningún objetivo
específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que
se intenta lograr? Si es así, usted sabe que es muy
posible realizar la formación sin objetivos
específicos, pero nunca sabrá si funciona. La
estimación de las necesidades para la formación es
un caso especial del proceso general de elección de
objetivos y modelos de evaluación. De hecho, los objetivos
de la planificación del talento humano son el comienzo
para el análisis de las necesidades de formación.
Las brechas entre los resultados deseados y los reales, los
logros de unidad, los niveles de desempeño del trabajador
y otras características de éste pueden ser los
objetivos de la formación bajo dos condiciones:
ü Deben considerarse lo suficientemente importantes como
para merecer la atención de la organización
ü Deben obtenerse por medio de la formación.
La formación no es una panacea. A menudo lo que al
principio parecía ser un problema de formación se
dirige de mejor manera por medio de otras actividades. En
ocasiones, la formación se diseña directamente en
respuesta a la petición del empresario.
Sin embargo, con mayor frecuencia, deben desarrollarse las
necesidades mediante el proceso de análisis de las
necesidades. Las necesidades de formación pueden
identificarse en los niveles de la organización, trabajos,
tareas, CHC o el puesto de trabajo, y en el del
individuo-persona.
Análisis de la organización
El análisis de las necesidades en el nivel de la
organización comprende el examen de las direcciones
generales de la organización y la necesidad por determinar
el ajuste de la formación. La "organización del
aprendizaje" se cataloga como una clave para la competitividad,
la flexibilidad y la elevación de los niveles de vida.
Mientras no haya un consenso en el significado exacto de la
organización del aprendizaje, muchos estarán de
acuerdo en que dicha organización abundará en
incertidumbre, le dará poder a los directores medios,
constantemente se esforzarán en mejorar y fomentará
la lealtad colectiva. La organización del aprendizaje
proporciona ejemplos de necesidades a nivel organizacional que
podrían dirigirse por medio de la formación. Se
puede categorizar las necesidades a nivel organizacional como
mantenimiento,
eficiencia y
cultura de la
organización.
El mantenimiento de la organización pretende
asegurar un abastecimiento estable de habilidades. Se relaciona
estrechamente con la planificación del empleo y la
planificación de la sucesión. Los desequilibrios de
las habilidades pueden iniciar una necesidad de formación
para preparar a los individuos a cambiar a nuevas tareas de
empleo o a tomar roles rediseñados.
La eficiencia de la organización se relaciona con
la eficiencia objetiva en el modelo de
diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales,
la calidad del producto y
otras medidas podrían significar brechas que la
formación puede estrechar. En efecto, una razón
importante para aumentar la formación en muchas
organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe
adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas,
trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la
"calidad".
La cultura de la organización refleja el sistema
de valores o la
filosofía de la organización. Al examinar este
factor, se puede identificar las áreas en donde la
formación puede ayudar a aclarar o a lograr la
aceptación de los valores
entre los empleados.
Análisis del trabajo, la tarea y el
conocimiento-habilidad-capacidad
Anteriormente se describieron los procedimientos para el
análisis de los puestos de trabajo y para desarrollar
descripciones y especificaciones del puesto de
trabajo.
Estos documentos
ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las
necesidades potenciales de formación, y algunos enfoques
de análisis del puesto de trabajo pueden proporcionar
información específica acerca de las habilidades o
los conocimientos necesarios para realizar las tareas del puesto
de trabajo. Con frecuencia los cambios en el equipo usado en el
proceso de producción motivarán las necesidades de
formación.
Análisis de la persona
Examinar si las características de los individuos
cumplen con las características necesarias para lograr los
objetivos individuales y de la organización puede revelar
las necesidades de formación. La característica
más evidente a examinar sería el desempeño
del empleado, y el proceso de evaluación sería el
lugar lógico para identificar las brechas entre los
comportamientos reales y deseados del empleado. Sin embargo, a
menudo los directores rehúsan efectuar dichas evaluaciones
del desarrollo debido a que los empleados suelen tener reacciones
negativas ocasionadas por la identificación de las brechas
en su desempeño. Con frecuencia es mejor realizar
evaluaciones con propósitos de recompensa o retroalimentación que con objeto de
identificar las necesidades de formación.
Comparación y uso de los métodos de
estimación de necesidades
En el cuadro siguiente, se comparan varias
técnicas de estimación en términos de la
oportunidad para implicar a los participantes, la necesaria
implicación de los directores o supervisores, el tiempo
requerido, costo y si el
proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en
números). La implicación del alumno puede ser
útil para promover la motivación y un sentido de
responsabilidad para que la formación tenga éxito.
La implicación de la dirección puede ayudar a
constituir una base de apoyo y motivación para los
alumnos, con el fin de que utilicen sus nuevas habilidades cuando
regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que todo se encuentre
en equilibrio,
serían preferibles los métodos que requieren menos
tiempo, cuestan menos y producen información que puede
documentarse como números.
SELECCIÓN Y
DISEÑO DE LOS PROGRAMAS DE
FORMACIÓN
"El aprendizaje es
un cambio relativamente permanente en conocimientos, habilidades,
creencias, actitudes o comportamientos".
Obsérvese que el aprendizaje se define en forma amplia
e incluye mucho más que la simple capacidad para afirmar
hechos o nuevos conocimientos. Antes de que se lleve a cabo la
información, debe existir ciertas condiciones previas para
que se logre el aprendizaje. Al diseñar los programas de
formación es preciso establecer tales condiciones
previas.
Habilidad del alumno para aprender
Los individuos ingresan a la formación con diferentes
experiencias, grados distintos de familiaridad con el material y
diversas capacidades físicas y mentales. Las personas
encargadas del diseño
de la formación deben asegurarse de que sus demandas se
ajusten a las habilidades del alumno. Es probable que la
formación que sea muy difícil o muy fácil
resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras
habilidades pueden predecir el desempeño posterior, pero
las habilidades que contribuyen al desempeño difieren de
acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
encuentren los alumnos. Ponerlos a prueba antes de empezar la
formación puede ayudar a asegurar que logren buenos
resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de
trabajo pueden pronosticar la disposición a la
formación, aunque se pronostica mejor esta
disposición a corto plazo que a largo plazo.
Motivación del alumno por aprender
Incluso los alumnos más hábiles no
aprenderán a menos que se encuentren motivados para
hacerlo. Los factores que afectan la motivación del alumno
incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las
expectativas.
· Establecimiento de metas. Los modelos para el
establecimiento de metas postulan que las metas o intenciones
conscientes de los individuos regulan sus comportamientos.
Entonces, el trabajo del formador es lograr que los alumnos
adopten o asimilen las metas de formación del programa.
Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en la
motivación del alumno:
a.- los objetivos del aprendizaje del programa deben
comunicarse al principio y en varios puntos estratégicos
durante el programa.
b.- los metas deben tener la suficiente dificultad para que
constituyan un reto adecuado para los alumnos y de esta manera,
permitirles que sientan satisfacción cuando las alcancen,
pero no deben ser tan difíciles que no se puedan
lograr.
c.- la meta final del
programa completo debe complementarse con submetas (pruebas de
trabajo, cuestionarios, periódicos), a fin de mantener los
sentimientos de logro y motivarlos a que se preparen para el
próximo obstáculo.
· Refuerzo. Según la teoría del refuerzo,
la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus
consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando
progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es
necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el
comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado
esté un formador con un grupo de alumnos, más
probable será que los refuerzos puedan adaptarse a los
alumnos.
· Teoría de las expectativas. En la teoría
de las expectativas se afirma que los individuos están
motivados a elegir el comportamiento alternativo que es
más probable que tenga las consecuencias deseadas. Hay dos
aspectos en la expectativa: primero, el alumno debe creer que
mejorar sus habilidades o conocimientos tendrá resultados
valiosos; segundo, el alumno debe cree que participar en el
programa de formación puede hacer que mejoren sus
habilidades y conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus
resultados. Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado
desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas;
no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos
comportamientos en un programa de formación pueda
conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores no
deben suponer que los alumnos cuentan con percepciones precisas
acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe decir a
los alumnos qué resultados se pueden esperar si se lleva a
cabo de manera satisfactoria el programa de formación.
Práctica activa
Para lograr el máximo aprendizaje, es necesario que
haya una práctica activa de las habilidades que vayan a
adquirirse. La práctica debe continuar más
allá del punto en donde las tareas puedan realizarse con
éxito repetidas veces. Las sesiones de práctica
distribuidas (divididas en segmentos) son más efectivas
que las prácticas en masa, un hecho ignorado a menudo en
los programas de formación a causa de la
conveniencia.
Conocimiento de los resultados
Imagine que se está aprendiendo a jugar boliche y que
una cortina impide observar si la bola derriba algunos pines. Si
desconoce el resultado de sus intentos, será muy
difícil mejorar. Los errores se eliminan más
rápido cuando los alumnos reciben retroalimentación
acerca de sus éxitos o fracasos. Dicha
retroalimentación puede recibirse de la tarea misma o bien
de los formadores o los modelos de roles. Es importante que se
proporcione la retroalimentación en forma inmediata a las
acciones que provocan los resultados, de manera que los
aprendices puedan relacionar sus acciones con los resultados.
Así mismo, la retroalimentación debe ser precisa,
pues se ha demostrado que, en ausencia de
retroalimentación, los aprendices intentarán lograr
más consistencia, aunque esto provoque que se equivoquen
con más frecuencia. El siguiente cuadro muestra un modelo
de evaluación de la capacitación.
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opción "Descargar" del menú superior
Retención
Con el fin de
utilizar la formación, ésta se debe retener lo
suficiente para aplicarse en situaciones de trabajo reales. La
cantidad de retención depende de: (1) qué tan bien
se aprendió la tarea y repetirla incluso después de
alcanzada la destreza mejora la retención; (2) el
significado del material, el cual puede mejorarse al demostrar
constantemente cómo se relaciona la formación con
el trabajo de los alumnos, o al proporcionar estructuras
organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de
conocimientos previos que contradigan la formación o de
eventos
subsecuentes que distraigan o debiliten la formación; (4)
los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que evitemos
recordar aspectos desagradables.
La transferencia entre la formación y el
trabajo
Cuando se forma para los comportamientos en el
trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado durante la
formación se transfiera y utilice en situaciones de
trabajo reales. La transferencia es mayor cuando se requieren las
mismas tareas y responsabilidades tanto para la formación
como para el trabajo. La transferencia es mínima cuando la
tarea de la formación y el tipo de respuestas requeridas
son diferentes a las del trabajo. La transferencia se encuentra
influida por el diseño de la formación, las
características del alumno y el ambiente de
trabajo. Así mismo, la resistencia
activa o el resentimiento en la situación de trabajo
pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta
dirección con la formación y su trasferencia al
trabajo puede ayudar a reducir al mínimo estos
problemas.
El ambiente de la instrucción y los
instructores
Es obvio que las características del
ambiente de la instrucción y de los instructores afectan
la eficacia de la formación.
El ambiente de la instrucción. Las investigaciones
indican que el ambiente de la instrucción puede
diseñarse a partir de nueve aspectos básicos:
1.- Obtener la atención
2.- Informar a los aprendices acerca de los objetivos
3.- Recordar los requisitos en forma estimulante
4.- Presentar el material que motive la formación
5.- Proporcionar la orientación al aprendizaje, como son
las indicaciones verbales, sugerencias y el contexto
6.- Fomentar el desempeño, como pedir la solución a
un problema
7.- Proporcionar retroalimentación
8.- Estimar el desempeño
9.- Aumentar la retención y la transferencia,
proporcionando una gran cantidad de ejemplos o problemas
La preparación del instructor. También es
importante que el instructor esté bien preparado. Los
instructores deben asegurarse de que han realizado lo
siguiente:
1.- Dar difusión al programa
2.- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los planes
3.- Organizar las instalaciones
4.- Verificar los requisitos físicos como asientos, comida
y provisiones
5.- Asegurar el equipo necesario y que funcione de manera
adecuada
6.- Establecer los objetivos de la formación
7.- Estudiar el plan de
lección para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias
8.- Inculcar entusiasmo personal por el tema
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde haber
impartido o asistido a una clase que no se concluyó
satisfactoriamente, porque se omitió alguno de estos
puntos.
ELECCIÓN DEL CONTENIDO DE LA
FORMACIÓN
Áreas comunes del contenido de la
formación
La formación de habilidades para
ejecutivos, directores y profesionales técnicos es lo
más común, mientras que quienes se encuentran cerca
del inicio de la escalera jerárquica suelen recibir menos
atención por parte del departamento de formación.
Esto no significa que no se forma a los empleados de
producción, sino que se les forma de maneras que
están fuera del presupuesto de
formación formal de la organización. Las
habilidades que pertenecían a los directores o
profesionales técnicos pueden convertirse en fundamentales
para un trabajo de producción efectivo.
Orientación
A menudo la primera experiencia de
formación de los nuevos empleados es su orientación
hacia su nuevo empresario. Podría preguntarse por
qué se analiza este punto. La orientación empieza
antes de que la persona ingrese a la organización, ya que
las actividades como el reclutamiento,
las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de
selección y otras actividades de reclutamiento y
selección envían señales
a los empleados potenciales. Sin embargo, la razón por la
que se analiza esto aquí es que la orientación
incluye el aprendizaje, así como abandonar ciertos
valores, actitudes y comportamientos conforma el reclutado
aprende las metas de la organización, los medios para
lograrlas, las responsabilidades básicas del puesto de
trabajo, los comportamientos de trabajo efectivos y las reglas
laborales.
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Desarrollo de la
dirección
Las habilidades para
ejecutivos y directores se enseñan más
comúnmente por medio de programas de formación
formales, aun cuando muchas de estas habilidades se aprenden
también mediante las experiencias en el puesto de trabajo.
A menudo estas habilidades son menos observables, y el director
que se está formando asume una gran responsabilidad para
desarrollarlas.
ELECCIÓN DE
LOS MÉTODOS PARA IMPARTIR
INFORMACIÓN
Formación en el lugar de
trabajo
La mayor parte de la formación se imparte
en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de empleados a
nivel no directivo. De hecho, es probable que la formación
en el lugar de trabajo se utilice más que la
formación que la formación fuera de éste; a
menudo es informal y raras veces a parece en las estimaciones
formales de las actividades de formación.
En un programa típico de formación en el lugar de
trabajo, se ubica al alumno en una situación laboral real,
en donde un trabajador experimentado o u n supervisor demuestran
el trabajo y los trucos del oficio. Con la formación en el
lugar de trabajo se evitan las principales dificultades de la
formación fuera de éste: falta de relevancia y
refuerzo en la situación real de trabajo.
Aunque en la situación de trabajo la formación
suele requerir escasos recursos de formación y se da de
manera más natural, también tiene sus riesgos. Los
trabajadores novatos pueden dañar la maquinaria, producir
con calidad deficiente, molestarse con los clientes y
desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para
no poner en peligro la seguridad de los demás
empleados.
Conferencias
Las conferencias consisten en que un
instructor presente el material a un grupo de aprendices.
Éste es el enfoque que prevalece en las escuelas y en la
mayor parte de los programas de formación industrial. El
desarrollo e impartición de las conferencias es
relativamente es relativamente económico y éstas
pueden resultar efectivas al proporcionar conocimientos reales en
forma rápida y eficiente. Sus desventajas son la
naturaleza unilateral de la
comunicación; la indiferencia a las particularidades
del aprendiz en su estilo, capacidad e interés, y la falta
de retroalimentación para el aprendiz. Muchas de estas
dificultades se pueden superar con una conferencia
competente que combine de manera efectiva la discusión en
la sesión de aprendizaje. Así mismo, la
instrucción uno a uno, en la cual un instructor se
entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de
estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de
las conferencias son escasas en comparación con otras
técnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a
evitar que se les descarte, sólo por ser menos excitantes
o elaboradas que otras técnicas.
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Técnicas audiovisuales
En
este grupo se incluyen las grabaciones, las películas y
las diapositivas que pueden distribuirse a los aprendices y
usarse en forma independiente o junto con otros métodos de
formación. La creciente facilidad en el uso y la
disminución en los precios de las
cámaras de video y los
sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan
sus propios videos de formación a precios relativamente
bajos. Los videos con calidad profesional son más
costosos, pero pueden tener más atractivo e impacto.
La ventaja de las técnicas audiovisuales es su capacidad
para brindar con rapidez una formación consistente a una
gran cantidad de individuos, sin estar constreñidos por
los límites de
tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los
instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las
técnicas audiovisuales producidas a nivel profesional
pueden generar también más atención y
participación, siempre y cuando se construyan bien. Una
vez producidas, las películas, las diapositivas y las
grabaciones, su distribución resulta menos costosa.
Instrucción programada
Este enfoque se refiere a
la instrucción que el aprendiz por sí mismo va
programándose, y que le presenta una serie de tareas,
además de permitirle evaluar el éxito en intervalos
durante la formación, y proporcionarle
retroalimentación sobre las respuestas correctas e
incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques de la
instrucción programada se pueden incorporar en libros,
máquinas y mas recientemente en computadores, y la
instrucción programada se utiliza para formar en cualquier
área, desde matemáticas en la escuela elemental hasta
reglas de control del tráfico aéreo. Los programas
de la instrucción programada pueden proceder por medio de
una secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un
punto a otro, dependiendo de qué también comprenda
el aprendiz las diferentes partes del material.
Instrucción asistida por computadora
En este
tipo de instrucción se utiliza un computador
para presentar el material, evaluar las respuestas del aprendiz,
proporcionar la retroalimentación apropiada y tomar
decisiones acerca de qué se presentará más
adelante, a menudo con base en el patrón de respuestas del
aprendiz. Por supuesto, esta formación es importante para
los puestos de trabajo en donde los empleados trabajarán
directamente con los computadores. Sin embargo, los avances
tecnológicos hacen posible presentar el material de
casi cualquier tema. Las computadoras
se pueden relacionar con los videodiscos, los cuales almacenan el
material de audio y video que puede presentarse, como un programa
de televisión
o una película. Esta instrucción por medio de
videodiscos interactivos permiten al aprendiz observar y escuchar
cosas que nunca experimentará en la realidad, como por
ejemplo el choque de un jet, la explosión de una planta
nuclear o la mezcla de sustancias químicas peligrosas.
La formación con base en el computador comparte muchas de
las ventajas de la instrucción programada, a la vez que
aumenta la posibilidad de adoptar la formación al
aprendiz, utilizar el audio y video de entretenimiento para
ilustrar los puntos del aprendizaje y proporcionar un atractivo
ambiente de formación. Al agregar el audio y el video se
proporciona una gran flexibilidad para enseñar conceptos
complejos, y al reducir el gasto de impartir la formación
se pueden compensar los costos de desarrollo iniciales.
LA
MOTIVACIÓN
La motivación es una de las
tareas administrativas más simples pero al mismo tiempo de
las más complejas. Es simple porque las personas se
sienten básicamente motivadas o impulsadas a comportarse
en forma tal que se les produzca recompensas. Por lo tanto,
motivar a alguien debe ser fácil: simplemente hay que
encontrar lo que desea y colocarlo como una posible recompensa
(incentivo). Sin embargo, es allí donde se presenta la
complejidad de la motivación. Sucede que lo que una
persona considera como una recompensa importante, otra persona
podría considerarlo como inútil. De todas formas,
sin considerar las complejidades de la motivación, no hay
duda que el desempeño es la base de la
administración. Los gerentes logran que las personas hagan
cosas. Por lo tanto, se debe aceptar la complejidad de la
motivación como un hecho de la vida y analizar que es lo
que se sabe con respecto a motivar a los empleados.
UN MODELO DE
EXPECTATIVAS DEL PROCESO DE MOTIVACIÓN
Para
motivar a las personas no es suficiente ofrecerles algo para
satisfacer sus necesidades importantes. La razón para esto
es que a fin de que se sientas motivados, deberán estar
también razonablemente convencidos de que tiene la
capacidad para obtener la recompensa.
Víctor Vroom desarrolló una teoría de las
expectativas para la motivación que toma en
consideración las expectativas de éxito de la
persona. Básicamente afirma que la motivación
ocurrirá si suceden des cosas:
– Si la valencia o valor del resultado particular es muy elevado
para la persona
– Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente
buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado
La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no todas
las investigaciones la sustentan, muchas si lo hacen.
En resumen, el modelo de expectativas de Vroom afirma que las
personas están motivadas o impulsadas a comportarse en
forma tal que sienten que les producirá recompensas. Sin
embargo, en la motivación es más fácil
hablar que hacer, ya que no hay dos personas que tengan las
mismas necesidades.
¿QUÉ QUIEREN LAS
PERSONAS?
Abraham Maslow y la
jerarquía de las necesidades
Abraham Maslow afirma
que el hombre
tiene cinco categorías básicas de necesidades:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y
autorrealización. Señala que estas necesidades
forman una jerarquía de necesidades o escalera y que cada
una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel
inmediato inferior está razonablemente
satisfecha.
* Las necesidades fisiológicas. El nivel
más bajo de la jerarquía de Maslow contiene las
necesidades fisiológicas. Se trata de las necesidades
más elementales que todos tenemos; por ejemplo, la
necesidad de alimentos,
bebida, abrigo y descanso.
* Las necesidades de seguridad. Cuando se satisfacen
razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se
activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las
necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades
que lo motivan. Son necesidades de protección contra el
peligro o la privación.
* Las necesidades sociales. Una vez que las necesidades
fisiológicas y de seguridad de una persona están
satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta.
Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores
activos de la conducta, necesidades como las de
afiliación, de dar y recibir afecto y de amistad.
* Las necesidades de estima. A continuación en la
jerarquía están las necesidades de estima, que
Douglas McGregor interpretó de la siguiente
manera:
1.- las necesidades que se relacionan con la autoestima;
necesidades de autoconfianza, de independencia,
de logro de confianza, de conocimiento;
2.- las necesidades que se relacionan con la reputación de
la persona; necesidades de status, de reconocimiento, de aprecio,
del respeto ganado
ante los compañeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de estima y
las fisiológicas, de seguridad y sociales es que las
primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto, de acuerdo
con Maslow, las personas tienen un apetito constante por un mayor
logro, mayor conocimiento y más reconocimiento. Sin
embargo, como las otras necesidades, las de estima solamente
motivan el comportamiento una vez que las necesidades de nivel
más bajo han quedado razonablemente
satisfechas.
* Necesidades de autorrealización. Finalmente,
existe una última necesidad, necesidad que solamente
empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que las
necesidades de nivel más bajo están razonablemente
satisfechas. Esta es la necesidad de autorrealización o
satisfacción, la necesidad que tenemos todos de
convertirnos en la persona que creemos podemos llegar a ser.
Frederick Herzberg y la teoría de la motivación
de los factores motivadores-higiénicos
Frederick
Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un nivel de
necesidades inferior (fisiológico, seguridad, social) y
uno superior (estima, autorrealización), y afirma que la
mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la
satisfacción de las necesidades de nivel superior.
Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores
condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las
necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rápidamente,
y una vez que están satisfechas, la única manera de
motivarla es ofrecerle todavía más dinero o
condiciones de trabajo aún mejores en un proceso
interminable.
Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien es
estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una
sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al
desempeñar el puesto, la persona estará motivada a
seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer
necesidades de orden superior para elementos como el logro y el
reconocimiento.
* Higiénicos y motivadores. Con base en sus estudios,
Herzberg cree que los factores (a los que llama factores de
higiene) que
pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes de
aquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer las
necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si los
factores de higiene (como mejores condiciones de trabajo, salario
y supervisión) son inadecuados, los empleados se
sentirán insatisfechos. Sin embargo, y esto es
extremadamente importante, añadir más de estos
factores de higiene al puesto es una manera equivocada de tratar
de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel inferior
quedan satisfechas rápidamente, y una vez satisfechas, se
tendrá que aumentar la oferta para
motivar más a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del puesto
o factores motivadores (como las oportunidades de logro,
reconocimiento, responsabilidad y empleos con más retos)
pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se
apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para
obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que
nunca quedan completamente satisfechas y por las que la
mayoría de las personas tienen un apetito infinito.
CONCLUSIONES
El principal
desafío que enfrenta la sociedad es el
mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La
administración del talento humano existe para mejorar la
contribución de las personas a las organizaciones.
Para llevar a cabo su función,
los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos
múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario
hacer frente a necesidades sociales, de la organización y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades
diversas de personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y
conservar una fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se
establecieron algunos enfoques para la administración del
talento humano. Entre estos aspectos fundamentales se
cuentan:
ü Enfoque del talento humano. El objetivo de esta disciplina
es la administración del talento más importante
para toda la sociedad: los hombres y las mujeres constituyen el
elemento básico para que la organización pueda
lograr sus objetivos. La eminente dignidad de la
persona humana nunca debe perderse en el proceso de alcanzar los
objetivos de una organización. Sólo mediante una
cuidadosa atención a las necesidades humanas puede crecer
y prosperar cualquier organización.
ü Enfoque administrativo. La administración adecuada
del talento humano es la responsabilidad de todo gerente. El
departamento de talento humano existe para apoyar y asesorar a la
gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados. En
último término, el desempeño y bienestar de
cada trabajador son responsabilidad tanto de su supervisor
inmediato como del departamento de talento humano.
ü Enfoque proactivo. La administración del talento
humano puede incrementar su contribución a los empleados,
a los gerentes y a la organización en general, mediante la
anticipación adecuada de los desafíos que
enfrentará. Cuando sus esfuerzos solamente son reactivos,
pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan
oportunidades.
Las acciones de las personas están siempre basadas en
parte en sus suposiciones básicas, y es por eso qué
es tan importante desarrollar una filosofía general para
la administración del talento humano. Los factores que
influyen en la filosofía propia de la
administración del talento humano incluyen las
experiencias pasadas, la educación y los
antecedentes: la filosofía de la alta
administración, las suposiciones básicas que se
tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los
subordinados y mejorar el desempeño y la productividad en
el trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo
las pruebas de inteligencia, las de capacidades físicas,
las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de
interés y las pruebas de personalidad.
Para que una prueba de selección sea útil, las
calificaciones de la misma deberán estar relacionadas de
manera predecible con el desempeño en el empleo; es
necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos: (1)
análisis del puesto; (2) elegir las pruebas; (3) aplicar
la prueba; (4) relacionar las calificaciones de la prueba con los
criterios y (5) revalidar la prueba y hacer una validación
cruzada.
En el presente proyecto se analizaron algunos principios del
aprendizaje que deben entender todos los instructores. Las
normas
incluyen hacer que el material sea significativo,
organizándolo en trozos significativos y que utilice
términos familiares así como ayudas visuales; es
necesario contemplar la posibilidad de transferencia en la
capacitación, ofrezca retroalimentación, trate de
motivar a la persona en entrenamiento e
incluya práctica y repetición.
La capacitación en el puesto de trabajo es una metodología de capacitación
técnica. Podría incluir el método de
sustitución, la rotación en los puestos o
asignaciones especiales y comités. En cualquier caso, debe
incluir cuatro pasos: preparación para el empleado,
presentación de la operación, pruebas de
desempeño y un seguimiento. Otros métodos de
capacitación son, a saber, técnicas audiovisuales,
pláticas y la instrucción con apoyo de
computadoras.
Básicamente las personas están motivadas o se
sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les
producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos
requerimientos básicos para motivar a alguien: (1) el
incentivo o recompensa debe ser importante para la persona y (2)
esa persona deberá sentir que probablemente el esfuerzo de
su parte le producirá la recompensa. Esta es la esencia de
la teoría de expectativas para la motivación de
Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas pueden
presentarse en una jerarquía. Cada necesidad sucesiva
hacia arriba no surge hasta que la necesidad inmediatamente
inferior está satisfecha. En orden ascendente en la
jerarquía las cinco necesidades de Maslow son:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealización.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a
producir satisfacción y motivación en el puesto son
separados y diferentes a los que producen insatisfacción
en el mismo. Los que producen insatisfacción (si no
están presentes) son los factores higiénicos.
Incluyen factores "extrínsecos" como la
supervisión, las condiciones de trabajo y el salario. Los
factores que producen satisfacción y motivación (si
están presentes) son los factores "intrínsecos"
como el logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A
continuación se encuentran algunas cosas importantes que
hay que tener en consideración sobre lo que las personas
desean, sobre cuáles son sus necesidades: a) las personas
tienen muchas necesidades diferentes, b) una necesidad satisfecha
no es un motivador, c)las necesidades están estructuradas
en una jerarquía de dos niveles, d) las necesidades
difieren en cuanto a lo que las satisface, e) en un momento dado
se activa más de una necesidad, f) el dinero responde a
varias necesidades diferentes y g) las personas también
tienen una gran necesidad de recibir un trato
equitativo.
1. Luz Patricia
Martinez , "Gestion Social del Talento Humano", Marzo
2002
2. Pablo Cardona "Las Claves Del Talento: La
Influencia Del Liderazgo En
El Desarrollo Del Capital Humano",
2000
3. James R. Davis, Adelaide B. Davis, "Effective
Training Strategies: A Comprehensive Guide to Maximizing Learning
in Organizations" (Berrett-Koehler Organizational Performance
Series), October 1998
Por:
Juan Carlos Cerna
Director Solución Corporativa
Consultores