Sala Situacional

2. Sala social
   situacional
3. Antecedentes
4. Dinámica administrativa y
   demanda
5. El escurridizo tema del
   efecto-impacto
6. Sala social situacional
   y sistema integral de políticas
   públicas
7. Análisis del entorno
   en espacios institucionales
8. Objetivos de la sala social
   situacional
9. Tipos de sala social
   situacional
10. Funciones de la sala social
    situacional
11. Elementos básicos de la
    información que maneje la sala social
    situacional
12. Respuesta social
    organizada
13. Datos
14. Temporalidad de las fuentes de
    datos
15. Diseño de la sala
    social situacional
16. Procesos de la sala social
    situacional
17. Recursos de la sala social
    situacional
18. Otros tipos de personal asociado
    a las distintas funciones de la sala social
    situacional
19. Evaluación del estatus
    del personal y su ubicación de cara a las situaciones
    operativas
20. Educación permanente de
    los agentes operativos
21. Recursos
    operacionales
22. Ambiente de
    trabajo
23. Servicios abiertos que
    puede prestar la sala social situacional
24. Relación con otras
    salas sociales situacionales
25. Localización de la sala
    social situacional

Este material se incorpora a la Base de Producciones
Documentales de la Línea de Investigación comparativa sobre Gerencia y
Calidad de
la
Educación adscrita a la Universidad
Bolivariana de Venezuela
(UBV), la Red
Latinoamericana y del Caribe de Ex Becarios del
IIPE–UNESCO, la Sociedad
Venezolana de Educación Comparada
(SVEC), la Red de Apoyo al Proyecto
Educativo Nacional (PEN), los Círculos Bolivarianos, la
Cooperativa
Editorial PLOM, ANROS (asociación nacional de redes y organizaciones
sociales), el Frente Francisco de Miranda y la Cooperativa
Escuela
Nuestramérica. Puede ser usado libremente por los
colectivos de pedagogía libertaria.

Sala social
situacional

La sala social situacional procura contribuir al
desarrollo de
la cultura de
análisis y uso adecuado de la información en la
administración, en función de
alcanzar una gestión
organizacional de calidad y eficaz. Por ello aparece asociado al
análisis del entorno.

En esta perspectiva, el análisis del entorno se
orienta al fortaleci­miento de las competencias
institucionales para el ejercicio de las funciones de
coordinación de políticas
públicas de interés
para cada órgano de la administración, las cuales están
referidas a:

1. Conducción institucional conforme a la
normativa legal vigente.

2. Regulación y actualización permanente
de los protocolos
administrativos necesarios para llevar adelante la
gestión.

3. Investigación y desarrollo de procesos
institucionales en materia de
análisis estratégico y gestión.

4. Vigilancia de la relación armónica
entre políticas públicas y gestión
gubernamental.

5. Contraloría social y dinámicas
asociadas para auditoría de la gestión.

Para ello, el análisis del entorno como
práctica cotidiana de la administración y el diseño de
sistemas que integren y armonicen las funciones
institucionales constituyen iniciativas claves, en la
orientación de permitir, posibilitar y contribuir al
redimensio­namiento de la institucionalidad en el gobierno
bolivariano.

Antecedentes

Son numerosas las referencias históricas que se
pueden encontrar del análisis del entorno asociado a la
gestión. Sin pretender agotar la lista de antecedentes,
nos parece importante destacar los aportes realizados por Sun
Tzu, Maquiavelo,
Marx, Winston
Churchill, Deleuze, Guattari, Antonio Negri y Michel
Hardt.

Sun Tzu señalaba que una guerra se
desarrolla cuando se tiene garantizada la victoria. Pero, es
imposible ganar una guerra si no se tiene información
sobre el comportamiento
esperado del contrario así como los propios límites y
fortalezas. Sun Tzu, en su manual sobre
El arte de la
guerra, expuso un conjunto de pasos para que la comandancia
de un ejército lograra conocer al detalle
información sobre el adversario y las propias
posibilidades de acción,
en la dirección de asegurar el triunfo del
ejército que le es confiado a un liderazgo.
Tratado que constituye uno de los antecedentes más remotos
de análisis del entorno y/o sala social
situacional.

Por su parte, Maquiavelo expuso en El
príncipe un conjunto de comportamientos que procuraban
sistematizar las prácticas conducentes a garantizar el
acceso y sostenimiento de un reinado. Para Maquiavelo, la
gobernabilidad constituía el elemento central de
interés para los decisores.

Expone el autor referido en su obra las fortalezas del
análisis del entorno para conocer con antelación
comportamientos de actores sociales con capacidad de incidencia
en la política y la sucesión del poder.
Maquiavelo esboza un plan
teórico que justifica el desarrollo de análisis del
entorno en la esfera gubernamental.

En correspondencia, Marx y Engels en todos sus trabajos,
sistematizan y construyen una teoría
estructural del poder y la gobernabilidad que se centra en la
apropiación por parte de los simples de la inteligencia
de Estado, hecho
que sólo es posible mediante procesos de develamiento
sobre las dinámicas de sistematización,
elaboración y presentación de información
útil para la toma de
decisiones. Utilidad que
deviene de la capacidad predictiva que encierra la
información sociopolítica, sobre el comportamiento
de los actores sociales en una realidad histórica
concreta. Marx sienta las bases para una organización eficiente del Estado
revolucionario, referente válido de lo que hoy se conoce
como análisis estratégico del entorno
institucional.

Desde la teoría crítica
y el discurso
contrario a las formas de poder conocidas, Deleuze y Guattari
expusieron a lo largo de sus trabajos las limitaciones para
comprender toda la realidad a partir de estructuras
rígidas y el determinismo estructuralista. Construyen
alternativamente la teoría de las multiplicidades, los
cuerpos sociales sin órganos y el rizoma social como
resistencia a las
estructuras conocidas y predecibles que construyen y dan vida al
Estado moderno. Deleuze y Guattari aportan la necesidad que tiene
todo actor comprometido con el cambio de
valorar la otredad excluida del poder, si se quieren comprender
los comportamientos en los espacios sociales de las
singularidades que se relacionan a las crisis de
gobernabilidad. Otredad que desde el exterior impacta a la
institucionalidad colocándose en la agenda de
interés para el análisis del entorno.

Toni Negri y Michel Hardt en su teoría del
imperio biopolítico como superación
histórica concreta del imperialismo,
señalan la brecha entre las racionalidades de Estado y de
las multitudes, separa­ción que crea un abismo entre
ambas, incrementando la esquizo­frenia
capitalista.

Los desarrollos de Negri y Hardt posibilitan la construcción de un campo fecundo de
hibridación teórica alrededor del análisis
del entorno. Esfuerzo al cual este trabajo
apunta.

Es necesario recordar que la sala social situacional,
con la estructura y
orientación que se nos presenta actualmente, tiene su
antecedente más conocido en el proceso de
solución a una interro­gante que se formuló el
comando de las fuerzas inglesas lideradas por Winston Churchill
respecto a la causa por la cual, en una etapa de la guerra mundial,
las fuerzas enemigas estaban generando un conjunto de ataques en
puntos vitales para los aliados. Ataques que se expresaban en una
serie de bombardeos teledirigidos con los cuales la
aviación alemana impactaba con especial frecuencia el sur
de Londres. En razón de que allí estaban ubicadas
instalaciones estratégicas, al primer ministro inglés
le preocupaba que la inteli­gencia germana dispusiera de
información clave sobre el lugar. En respuesta, se
procedió a convocar e instalar un equipo
transdisciplinario conformado por militares y civiles, que se
abocó a encontrar una respuesta a la duda
surgida.

Los estadísticos decidieron aplicar las técnicas
probabilísticas, cuyos resultados fueron valorados desde
diferentes perspectivas. El estudio determinó que la
intensidad y frecuencia del bombardeo en esa zona se debía
a causas aleatorias, descartando el manejo de información
por parte de las tropas alemanas. Conclusión que fue
validada por los acontecimientos posteriores. Este antecedente
marcó el futuro de lo que sería el análisis
del entorno como campo auxiliar de la administración para
alcanzar una gestión eficaz.

La subestimación de su potencialidad para la
gestión militar o el precario uso que del análisis
del entorno hicieron los mandos militares norteamericanos a
finales de la década de los sesenta le produjo al
ejército del norte una cadena de desaciertos operativos
que les llevó a sufrir una vergonzante derrota ante las
fuerzas vietna­mitas. Las fuerzas del Vietcong, consideradas
en el análisis militar clásico como inferiores por
la cantidad de efectivos regulares que disponían y
respecto a su potencial de fuego, sin embargo, tenían
fortalezas en el combate irregular desarrolladas a través
de su historia, las
cuales fueron obviadas por el Estado
Mayor norteameri­cano. Esta lección elevó la
significación del análisis del entorno para el
logro de las metas de la administración, dirigiendo el
interés a su metodología.

El análisis posterior realizado por Matus sobre
la experiencia gubernamental chilena bajo la conducción de
Salvador Allende, develó un precario uso del
análisis del entorno para el logro de los
propósitos de la Alianza Popular. Error que a juicio de
Carlos Matus constituyó elemento desencadenante del
Golpe de
Estado fascista que el Departamento de Estado Norteamericano,
en alianza con militares apátridas, agenció en la
nación
sureña en 1973.

Los abordajes contingentes que en materia de desastres
se realizaron en Centroamérica durante las décadas
de los setenta y los ochenta, así como los éxitos
alcanzados en materia de salud en los noventa del
siglo XX, respecto al abordaje de la pandemia del Sida en el
continente africano, elevaron al análisis del entorno al
rango de área vital para la gestión de
políticas públicas. De hecho, a partir de esos
logros el análisis del entorno y su técnica
específica de sala situacional se ha difundido,
popularizado e incorporado progresivamente a los procesos
institucionales de toma de decisión.

En nuestro país, fue precario el esfuerzo
teórico-operativo realizado por la gestión
pública de conjunto durante los cuarenta años de
democracia
representativa (1958-1998), para institu­cionalizar el
análisis del entorno. Sin embargo, desde el campo militar
y las corporaciones de desarrollo regional, fue significativo el
esfuerzo que durante esos años se agenció en
Venezuela para sistematizar y normalizar procesos y
dinámicas que potenciaran la eficiencia del
análisis del entorno para la
administración.

La fase de gestión gubernamental de la revolución
Bolivariana que se inicia en 1998-1999 coloca en primer orden el
análisis del entorno para el desarrollo integral de la
administración
pública nacional. De hecho, en el año 2002 se
establece por vía de decreto la obligación de crear
y coordinar espacios institucionales de análisis del
entorno, descritos como instancias de análisis
estratégico.

En ese contexto, dirección y complementariedad se
inscribe el esfuerzo que realizamos para sistematizar y uniformar
las dinámicas de análisis del entorno.

Dinámica
administrativa y demanda:

lo importante es la eficacia y
legitimidad de los procesos

Durante la década de los ochenta se hace
inocultable la crisis del Estado posfordista. En Venezuela este
cisma eleva los problemas de
gobernabilidad, teniendo como punto de mayor intensidad los
sucesos del 27 y 28 de febrero de 1989. La crisis del Estado
nacional venezolano se presenta con dos grandes aristas: eficacia
(calidad) y legitimidad (pertinencia) y se incrementa en la
medida en que las decisiones de las instituciones
poco tienen que ver con las expec­tativas de los ciudadanos y
su calidad de
vida.

La insurgencia bolivariana de 1992 hace irreversible
cualquier decisión orientada a la superación de la
crisis de gobernabilidad en el marco de la democracia
representativa. Por el contrario, exige a la institucionalidad
una mayor valoración del entorno para la gestión de
políticas públicas.

La Constitución de la República
Bolivariana de Venezuela (1999) y el espíritu
constituyente de la V República apunta al
redimensio­namiento de los actos administrativos y los
procesos de toma de decisión de la administración
pública nacional (APN). La nueva institucionalidad
está comprometida en ese esfuerzo.

La sistematización metodológica del
trabajo de análisis del entorno tiene el propósito
institucional de contribuir a generar un cambio estructural en la
episteme gerencial de los decisores, al presentar un conjunto de
documentos y
técnicas que posibiliten la comprensión
sistémica de los procesos y dinámicas sociales que
le son inherentes. Análisis del entorno que se entiende
orientado a contribuir en el propósito institucional de
alcanzar altos niveles de impacto en la gestión
gubernamental respecto a la realidad, los ciudadanos y las
comunidades.

En consecuencia, el reto siguiente se localizaría
en la sensibi­lización burocrática para que se
valoren los productos que
genere el análisis del entorno como insumos que apoyan los
procesos de toma de decisiones institucionales. Decisiones que
apuntarían a la disminución de las desigualdades y
brechas entre el debería ser y lo que es, entre lo que se
esperaba y los imprevistos, entre la regularidad y la
contingencia, pero también a elevar la proactividad de la
administración.

Por ello, las iniciativas que emanan del análisis
del entorno deben fundamentarse en las potencialidades y
fortalezas institu­cionales, sin descuidar la
valoración de los nudos problemáticos para la
gestión. Los responsables del análisis del entorno
deben tener presente la significación y relevancia de los
recursos
–humanos, físicos, financieros, tecnológicos,
políticos, culturales– a la hora de monitorear
escenarios, establecer tendencias y diseñar propuestas
para la toma de decisión, con la finalidad de que se
garantice el éxito
en la intervención.

El escurridizo
tema del efecto-impacto

La rigidez de la planificación normativa limitaba la
incorporación de las variables
emergentes y las situaciones contingentes en los cursos de
acción previstos. Los momentos de la planificación
situacional solucionaron en gran medida este déficit,
además de hibridar los procesos de planeamiento,
planeación y administración en el
sector
público. Desde estos referentes, había nacido
la quinta disciplina
gerencial y con ella la gente pasó a ser el centro en las
preocupaciones para la gestión.

Sin embargo, las acciones
correctivas que requería la gerencia inteligente
solían ocurrir postfacto en razón, no sólo
de la precaria disposición proactiva de los gerentes
públicos y la baja comprensión de la prospectiva en
los procesos de toma de decisión, sino también del
modelo de
dirección que habían adoptado los distintos
órganos de la APN. La dirección institucional
piramidal mostró su agota­miento para garantizar el
nuevo modelo de gobernabilidad revolu­cionaria. Las
iniciativas para horizontalizar los procesos de toma de
gestión y para invertir la pirámide de
conducción institucional se multiplican desde 1999 en la
medida exponencial que se elevan las demandas gubernamentales por
un análisis del entorno de calidad.

A partir de febrero de 1999 la Revolución
bolivariana aceleró las velocidades y los tiempos para los
cambios, elevando en conse­cuencia la magnitud de las
resistencias y
la regularización de lo extraordinario en la
gestión. Las bondades de esta transformación
vinieron acompañadas de una permanente movilidad en los
focos de atención lo cual puede crear la falsa
sensación de horizonte difuso, de impresión sobre
los indicadores y
hechos que permiten evaluar el impacto-efecto.

Riesgo que se minimiza al ponderar los flujos y procesos
en la sala social situacional. Lejos de incrementar las rutinas y
lógicas burocráticas las sugerencias de la sala
social situacional, desde la perspectiva de sistemas, procura
desarrollar el
conocimiento y alcanzar aprendizajes compartidos que
contribuyan a alcanzar oportunamente las metas de equidad,
eficacia y eficiencia que delineó el constituyente
originario.

El norte de todo esfuerzo asociado al análisis
del entorno reside en alcanzar un accionar del sector
público con efecto-impacto significativo

Sala social situacional y sistema integral
de políticas públicas

Las dinámicas de la sala social situacional deben
ser asumidas, comprendidas y desarrolladas en un contexto
sistémico. En correspondencia su trabajo implica
gestión de comunicación en permanente movimiento.

En esta perspectiva sus procesos:

1. Están supeditados a las políticas
rectoras que orientan la gestión del gobierno bolivariano.
Consecuentemente, sus instrumentos son el cuerpo de leyes,
códigos y reglamentos en la materia de competencia para
cada órgano de la APN. Las dinámicas se develan
condicionadas por la tradición gubernamental en la
gestión de la
comunicación y la infor­mación (C&I).
Las actuaciones estarán reguladas por protoco­los
institucionalizados que orientan los desempeños en
gestión. Parten de las fortalezas y oportunidades de los
siste­mas autónomos de investigación,
desarrollo tecnológico y evaluación
de procesos de comunicación y la información. Se
redimensionan las funciones asignadas a las dinámicas de
monitoreo sobre la comunicación y la información
pública.

2. Tienen la dualidad de las dinámicas asociadas
a los insumos y la transferencia de productos.

3. En el caso de los procesos institucionales deben ser
visualizados en una relación estructural entre los
Vicemi­nisterios y los Ministerios
encargados de supervisar la comunicación
gubernamental.

4. En el caso de las organizaciones sociales, deben ser
valoradas en el marco de la relación demanda
social-eficacia guber­namental.

Análisis del entorno en espacios
institucionales

El análisis del entorno suele desarrollarse en un
espacio institucional concreto que
se denomina sala social situacional (SSS). Éste es un
espacio organizacional para el diagnóstico, revisión de los
antece­dentes y valoración del contexto en el cual se
ejecutan las políticas públicas, así como
para la identificación, clasificación,
deconstrucción y estudio en profundidad de
casos.

En la sala social situacional, mediante la
metodología propia del análisis del entorno, se
estudia la información endógena y exógena de
interés para los decisores. El análisis del entorno
en esta etapa se concentra en la determinación de las
tendencias y escenarios de comportamiento de los actores sociales
y las políticas públicas en la realidad, a partir
de lo cual se sugiere a los decisores posibles cursos de
acción. El análisis del entorno asociado a las
salas sociales situacionales tiene como propósito central
responder a interrogantes que se le planteen a la gestión,
además de contribuir en materia de la seguridad de
Estado.

El diagnóstico permite conocer las relaciones
generales de todos los elementos relacionados al área de
interés para el diseño,
ejecución y evaluación de políticas
públicas, así como aquellos aspectos de especial
sensibilidad para los movimientos sociales.

La identificación se refiere al estudio de las
situaciones coyunturales, estructurales y estratégicas que
emergen de la ejecución de las políticas a cargo de
la administración o constituyen demandas de los actores
gubernamentales, los ciudadanos y los distintos ámbitos de
su interés. Constituye un aspecto de alta sensibilidad en
esta etapa de gobernabilidad bolivariana la visión
sistémica en la acción coyuntural y la
valoración complementaria de las ejecutorias de los
distintos despachos.

En el análisis del entorno, la
clasificación permite determinar las áreas,
regiones, sectores de la población que requieren atención
urgente, importante y regular del órgano de la
administración pública nacional (APN) que impulsa
el estudio. Determinación que se asocia a la
evaluación que se hace de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que emergen como resultantes de la
valoración de la acción que se coordina y su
impacto en la realidad en la cual se insertan las
políticas públicas.

La deconstrucción está referida a la
pesquisa que realiza el analista respecto a los contenidos
solapados, ocultos, no evidentes que aparecen encriptados en la
información que se considera de interés. La
deconstrucción es una labor que viene precedida por la
determinación de los códigos de
interés.

El estudio en profundidad se refiere a la
ubicación de los grados de empatía, apoyo,
complementariedad y/o ruido,
conflicto y
oposición que ocurren, se proyectan o prevén
respecto a la gestión gubernamental, los cuales exigen
atención de la administración. A partir del estudio
en profundidad se delinean las tendencias y construyen los
escenarios probables y esperados. Para el análisis del
entorno resulta de especial interés el estudio de los
posibles futuros posibles. A partir del análisis
prospectivo se cruzan las políticas de gestión con
los requerimientos, expectativas y resistencias presentes en el
entorno, lo cual permite formular sugerencias y propuestas que
sirvan de insumo a los niveles gerenciales de toma de
decisiones.

La evaluación expostfacto de las políticas
públicas se realiza a partir de la relación
bidireccional gobierno-realidad social, en la cual aparecen
subrayadas las subjetividades y su interacción con el proceso de
formulación de políticas, así como su
impacto en los modelos
gerenciales en tiempos de democracia participativa y
protagónica. Interacción que se articula de manera
sistémica. Regularidad y contingencia constituyen dos
aristas para el análisis expostfacto.

Por situaciones contingentes o situacionales se debe
entender la anormalidad no prevista por la administración
o cuya presencia es aleatoria. En la medida que el
análisis del entorno permita una mejor aproximación
a las eventuales contingencias, la institución
tendrá mayor capacidad de anticipación y, en
consecuencia podrá prever respuestas proactivas, sin que
ello implique el abandono de las tareas reactivas.

La sala social situacional exige un desarrollo matricial
de la estructura organizativa que le permita a la
organización conjugar los diversos saberes y
experticias que interactúan en la gestión para
emprender de manera compartida los diseños de estrategias
alternativas que emergen del análisis del
entorno.

La sala social situacional debe ser vista como la
instancia para el establecimiento de cursos de acción
complementarios entre la planificación
estratégica situacional y las estrategias de
acción coyuntural.

Complementariedad que permita crear, sostener y
redimen­sionar de manera permanente, espacios y canales
institucionales para la negociación y la concertación. El
consenso emerge como tema de especial sensibilidad en la agenda
institucional. Lograr consenso exige información relevante
y comunicación tanto pertinente como oportuna.

Diálogo que potencia las
posibilidades reales de la adminis­tración en el logro
de los compromisos institucionales. Para ello, es básico
el inventario de los
diferentes actores sociales involucrados en la producción de información,
comunicación, conocimiento y
aprendizaje
(inteligencia social). Arqueo informativo que desde la sala
social situacional está referenciado a ámbitos
territoriales, así como herramientas
participativas y la construcción de canales para el
permanente monitoreo de los cursos de acción establecidos.
A este inventario se le suele denominar en inteligencia social
como mapeo estratégico.

En cada uno de los niveles y modalidades de
gestión, se encuentran datos y registros
(información cuali-cuantitativa) cuyo potencial es
subutilizado o dejado a un lado sin razón alguna, a pesar
de su enorme potencial en función de facilitar la
sistematización y elevación de los insumos y
procesos para la toma de decisiones vinculadas a la
gestión comunicacional. Le corresponde a los procesos de
la sala social situacional la sistematización de esta data
para ser usada en los análisis del entorno.

La metodología de análisis del entorno
demanda la construcción y actualización permanente
de formatos para la captura, registro y
análisis de información que se aspira resulte de
utilidad para las inferencias que construyen la ruta de las
decisiones institucionales.

El espacio articulador de los distintos instrumentos y
técnicas operativas que le posibilitan a las dependencias
de la administración convertirse en organizaciones
inteligentes a partir del análisis del entorno, es la sala
social situacional.

Los hechos de abril de 2002, en los cuales el gobierno
bolivariano se vio sometido a situaciones de contingencia y/o
conmoción social que superaron las previsiones de
actuación para esa coyuntura, pusieron de relieve la
importancia de la sala social situacional como herramienta e
instrumento probado de gerencia en situaciones no
previstas.

Objetivos de la
sala social situacional

Objetivo general:

La sala social situacional tiene por objetivo
contribuir a elevar la capacidad de respuesta del ejecutivo a las
exigencias institucionales y las demandas sociales, las cuales
requieren de decisiones pertinentes y eficaces para el abordaje
de las situaciones ordinarias y/o extraordinarias que emergen de
la relación instituciones­sociedad.

Dinámica que pasa por la superación de las
resistencias a las políticas públicas que permitan
el logro del mayor grado posible de satisfacción a las
demandas y aspiraciones sociales, así como la
superación de las resistencias y turbulencias que deben
enfrentar las políticas gubernamentales al momento de su
ejecución.

Objetivos específicos:

1. Desarrollar una cultura de análisis y uso
sistémico de la información producida en las
dependencias oficiales, medios de
comunicación privado y los medios
alternativos.

2. Monitorear los desempeños institucionales,
logros e impacto de las políticas comunicacionales para
consolidar las áreas y prácticas que tienen el
estatus de fortalezas y oportunidades para los mejores resultados
en la gestión.

3. Aplicar a las políticas públicas la
metodología de la sala social situacional para la
identificación de las deficiencias (demandas), amenazas
(presiones y alertas) y debilidades con sus
determinantes.

4. Reorientar los servicios
hacia la atención de las priori­dades
identificadas.

5. Facilitar la toma de decisiones.

6. Elevar el nivel de la gestión.

7. Identificar, sistematizar, medir y reducir las
brechas de información para la gestión.

8. Ajustar los planes operativos a las políticas,
prioridades y compromisos de gestión, para la
reducción de las bre­chas detectadas.

9. Fortalecer la capacidad ministerial de anticipar las
amenazas que puedan impactar negativamente a las políticas
comunicacionales, proponiendo respuestas institucionales y
sociales organizadas frente a dichas amenazas.

10. Incorporar progresivamente, esquemas y procedimientos
metodológicos prácticos e innovadores que faciliten
combinar información de fuentes y
sectores diversos, como un apoyo al proceso de crear escenarios
favorables para el relanzamiento de la política
comunicacional en los diferentes niveles de gestión, con
especial énfasis en el impacto a escala
local.

11. Diseñar y proyectar escenarios y tendencias
en los cuales se develen fortalezas y debilidades en la
gestión de la política comunicacional del
gobierno.

Tipos de sala social
situacional

Las tipologías de sala social situacional vienen
dadas por el alcance de la información que se maneja y las
competencias institucionales que abordan los procesos de
análisis del entorno. Los tipos más comunes de sala
social situacional son:

1. Sala social situacional temática: su trabajo
está referido a un área disciplinaria, línea
de trabajo y o de gestión ministerial. Referenciada en el
marco legal vigente que establece los límites de la
competencia ministerial en la cual se inscribe, sus productos
valorarán y respetarán estas fronteras
conceptuales, jurídicas y de gestión. En
consecuencia, suelen abordar el análisis de un eje de
desarrollo nacional, sea éste político, social,
económico, internacional, territorial, electoral o
militar. Éstas suelen ser las salas sociales situacionales
de competencia ministerial.

2. Sala social situacional multitemática: por lo
general suelen constituirse con equipos que abordan la interpretación del comportamiento de la
gerencia respecto a varios despachos o instituciones en una
coyuntura determinada. Es decir, su existencia es contingente y
su alcance comprende a varios despachos. Ésta es una sala
social situacional de compe­tencia multi-ministerial o de
gabinete de crisis (social, económico, internacional,
etc.).

3. Sala social situacional integradora: es el espacio de
coordi­nación
e integración, respecto a uno o varios ejes
relacionados a diversas agendas o despachos y, que se articulan
en diversas agendas de interés público. Por
ejemplo, todos los ministerios tienen una dirección,
división u oficina que
aborda la comuni­cación y la información
respecto a su ámbito de competencias, pero sólo a
la sala social situacional del Ministerio de Comunicación
e Información (MinCI) le corresponde analizar y establecer
la direccionalidad de la política comunicacional del
gobierno. En consecuencia, su sala social situacional
trabajará con información proveniente de los
distintos despachos, generando alternativas y/o sugerencias
respecto a determinados cursos de acción conforme a las
tendencias y escenarios que develen sus procesos. Productos que
circularán por canales y líneas de mandos precisas,
previamente definidas.

Funciones de la
sala social situacional

Las funciones de las salas sociales situacionales
son:

1. Funciones preventivas: anticipar el comportamiento de
una política en situación de normalidad,
resistencia, conflicto y/o catástrofe.

2. Funciones reactivas: dar respuesta pertinente,
rápida, oportuna, eficiente y de calidad a las situaciones
contin­gentes que se presenten para la ejecución de
las políticas públicas.

3. Funciones proactivas: diseño de énfasis
y estrategias delimitadas que permiten abortar, corregir,
disminuir, neutralizar o eliminar las posibles reacciones ante
una política pública, así como las
resistencias que su aplicación genera y los conflictos o
turbulencias derivadas de
poten­ciales catástrofes.

4. Funciones de abordaje crítico: se refieren al
diseño de cursos alternativos para la acción de las
políticas públicas en un marco de calamidad en el
entorno que obliguen a modificar las metas previstas para el
corto y/o mediano plazo.

Elementos
básicos de la información que maneje la sala social
situacional

1. Información georreferenciada: se refiere a los
datos que representan de manera más próxima la
realidad. De esta realidad resulta de especial interés el
comportamiento social ante la ejecución o gestión
de una política pública en ese territorio. La
información georreferenciada se puede referir
también a la valoración que realiza la
población sobre una situación problemática
que le afecta o es de especial interés para la
administración. Con esta información se inicia el
proceso de evaluación en torno al alcance
y límites de una política pública para un
momento histórico dado y su impacto diferenciado en los
diversos estratos sociales.

Los datos referenciados deben contener las
características geográficas y culturales del lugar,
así como la cantidad de población por lugar y/o
segmento, su localización (urbana, semiurbana, rural), su
territorio (físico y/o virtual), su
compo­sición (por sexos), su estructura (según
edades, ciclo vital), su dinámica migratoria y crecimiento
vegetativo.

Para el trabajo que
se realiza en la sala social situacional es muy importante la
visualización gráfica de los datos. En
consecuencia, se procurará traducirlos en mapas,
repre­sentarlos en croquis temáticos y destacar en
éstos la relación respecto a los asentamientos
humanos (urbanos, semiur­banos y rurales), su relación
espacio-temporal con el tipo de medio que se utiliza para la
divulgación de la política comuni­cacional.
Este esfuerzo procura la comprensión de su distribución, movimiento, tendencia y
configuración respecto a determinados escenarios (ejemplo:
áreas de conflicto, puntos de resistencia, zonas
críticas, entre otros factores).

2. Información sobre contextos delimitados:
referencia los datos que nos permiten conocer y comprender el
marco en el cual se desarrolla la cotidianidad de la
población objetivo, sus condiciones de vida en
función de su encuentro con la institucionalidad o la
gestión de políticas públicas. Desde una
perspectiva multidisciplinaria (sociológica,
antropológica, publicitaria, etc.) se procura profundizar
en las características sociales (educación,
profesionalidad, movilidad), económicas (empleo u
ocupación, ingreso) y culturales (tipo de vivienda, acceso
a los servicios básicos, hobbies, preferencias
políticas, entre otras) para determinar imaginarios, auto
imagen y locus
de control, entre
otros.

3. Información referida a zonas y factores de
riesgo: el
conocimiento en profundidad de los escenarios de
contin­gencia, conflictividad y beligerancia, así como
de los factores que inciden en él. Datos que resultan de
especial impor­tancia para anticipar las potenciales
resistencias, agresiones, daños, a los cuales se
podrá enfrentar la gestión en el corto, mediano y
largo plazo. Los factores de riesgo están asociados a
personas, instalaciones, fechas, políticas de cambio
estructural, "imprevistos" que pueden ser anticipados. La
experiencia de las salas situacionales en materia de
comunicación e información señalan la
necesidad que tiene la administración de conocer la
especificidad, la singularidad del comportamiento esperado de
esos factores.

4. Datos e información en torno a consecuencias:
la presen­tación de las tendencias y escenarios que se
producen a partir de la eclosión de una crisis. Estos
datos deberán contener una adecuada y mesurada
valoración en torno a los daños ocurridos y el
comportamiento ante el cruce de las tendencias que se consideran
asociadas. Es recomendable la enume­ración en orden de
importancia de las mismas.

5. Informes de
seguimiento y comportamiento histórico de los factores,
actores e instituciones involucradas en el escenario de
conflicto: son los datos archivados que contienen
infor­mación sobre las rutas de comportamiento,
actores, grupos
poblacionales, instituciones relacionadas y/o diversos factores
con un comportamiento característico ante situaciones
recurrentes.

Respuesta
social organizada

Un aspecto importante y de especial sensibilidad para la
sala social situacional lo constituye la relación de la
institucionalidad con los movimientos sociales. Se hace necesario
superar la utilización instru­mental de esta
relación para el análisis del entorno por parte de
la administración, lo cual se expresa en el uso de datos
contextualizados que no tienen asegurada su devolución al
público en términos de mejora de servicios; dando
el salto institucional definitivo hacia organizaciones que
aprenden, ministerios inteligentes.

Redimensionamiento que se expresaría en la
adecuada y respetuosa articulación (tal vez con bajo
perfil público) entre ciudadanos-gobierno-ciudadanos. Esto
implicaría el compromiso institucional para que las
comunidades reciban respuestas opor­tunas, eficientes y de
calidad a sus demandas y necesidades, como devolución a la
información sobre nudos críticos que se faciliten
en el marco de la contraloría social.

Esfuerzo que se concretaría en dinámicas
de evaluación y monitoreo permanente a las respuestas que
en ese sentido se producen. Respuestas que deberán valorar
en la perspectiva de la sinergia
interinstitucional la cantidad y oportunidad de los recursos
disponibles, tanto gubernamentales como no gubernamentales;
locales, regionales, nacionales e internacionales, priorizando lo
urgente respecto a lo importante y lo ordinario.

Datos

A diferencia de los diseños institucionales de
salas sociales situacionales aisladas, las cuales dedican gran
parte de su esfuerzo hacia el estudio de fuentes dispersas y
atemporales de datos que nutren y orientan indicadores
asistémicos, se recomienda la concurrencia armónica
de los datos que emanan de la gestión que realizan los
diferentes entes gubernamentales y sociales. Ello exige una nueva
visión y ajustes en las misiones institucionales, para que
los decisores vuelvan la mirada sobre la construcción y
seguimiento de indicadores pertinentes, en la perspectiva que
éstos se constituyan en insumos permanentes y reales para
las políticas públicas.

Contexto de datos

Según el contexto del cual emanan, los datos
pueden ser:

1. Internacionales: se generan, sistematizan y son
capturados a partir de las dinámicas gubernamentales
internacionales, de contraloría social y/o de otra
índole (prensa,
inteligencia policial o militar, despachos diplomáticos,
factores aliados, etc.).

2. Nacionales: se generan, sistematizan y son capturados
a partir de las dinámicas gubernamentales inherentes a los
ministerios, institutos autónomos y entes descentralizados
de la administración pública, de la
contraloría social y de sectores independientes (prensa,
inteligencia social, factores aliados). Encierran
información válida para todo el territorio
nacional.

3. Estadales: se generan, sistematizan y son capturados
a partir de las dinámicas gubernamentales regionales.
Encierran información válida para un estado
determinado o sector de ese territorio.

4. Municipales y/o parroquiales: se generan,
sistematizan y son capturados a partir de las dinámicas
gubernamentales referenciadas en una alcaldía o junta
parroquial. Encierran información válida para un
municipio y/o parroquia y no son necesariamente transferibles a
otros espacios similares.

5. Locales o de sectores: se generan, sistematizan y son
captura­dos a partir de las acciones institucionales
focalizadas. Encierran información válida para una
localidad o sector submunicipal determinado.

6. Virtuales: se genera en un nodo determinado del cyber
espa­cio y son sistematizados y capturados en el territorio
virtual. Su influencia puede restringirse a los cibernautas y
nodos, pero también a información útil para
la realidad física.

Tipologías de datos

Las tipologías de los datos están
referidas a su forma de presentación. Éstos
son:

1. Escritos: aquellos que se presentan print out en
diversos formatos.

2. Graficados: aquellos que transmiten
información relevante para la administración por
intermedio de imágenes
que comunican contenidos, sentido y direccionalidad.

3. Sonoros: expresan información relevante
mediante ritmos, velocidades, compases, sonidos de textura
diversa y voces.

4. Electrónicos: se refiere a aquella
información de importancia institucional contenida en
hipertexto y/o lenguaje
multimedia que
son transmitidos mediante códigos binarios.

5. Abstractos: se refieren a la información
encriptada en formas y expresiones difusas que requieren una
lectura
intersubjetiva para comprender el contenido, sentido,
direccionalidad y profundidad de lo que se quiere
comunicar.

Temporalidad de
las fuentes de datos

Los datos tienen la siguiente temporalidad:

1. Datos inmediatos: de 0 horas a 72 horas (un
motín, una conmoción, un accidente y cualquier
suceso difícil de prever).

2. Datos recientes: de 72 horas a 15 días (son
aquellos que van formando la (s) tendencia (s).

3. Datos de coyuntura: de 15 días a 6 meses. Son
aquellos que describen y conforman una tendencia de
actuación social ante determinadas
políticas.

4. Datos históricos: superiores a seis meses. Es
aquella infor­mación que forma parte de una base de datos,
centro de documentación, archivo
histórico o de otra índole y que se usa para
cotejar un comportamiento social actual respecto a sus
expresiones en el pasado. Ejemplos: registros de eventos, censos,
bases de datos
de actores, perfiles de los sujetos sociales relevantes, encuestas,
etc.

El trabajo de la sala social situacional exige cruzar
información contingente (inmediata, reciente) con
información histórica. Ello demanda disponibilidad
de bases de datos debidamente estruc­turadas, cumplimentadas
y actualizadas. Éstas se pueden y deben referir a tantos
temas como los que son de competencia institucional y aquellos
que la transdiciplinariedad de la gestión
demande.

Las bases de datos mínimas para la sala social
situacional están referidas a:

1. Información que circuló por los medios de
comunicación, con la identificación de su
fuente, fecha, cuerpo, página, autor, etc.

2. Información noticiosa, documental y
técnica sobre relaciones, cooperación, intercambio
y agendas de trabajo internacional.

3. Identificación de actores, movimientos
sociales organizados, comportamiento de la dinámica
política, económica, militar, legislativa y de
diversa índole que se ha generado en el país.
Información que debe identificar su marco temporal y
relación con momentos de la gestión.

4. Información sobre actores, sectores y factores
trabajados por la inteligencia, contrainteligencia y la guerra
psicológica, tanto en el ámbito internacional como
nacional.

5. Registros y seguimiento a la conflictividad social en
el ámbito nacional e internacional.

6. Información sobre la ejecución y
evaluación de impacto en torno a las campañas
publicitarias que adelantó y adelanta el despacho,
así como los adversarios.

7. Los planes y proyectos de
todos los órganos de la adminis­tración
pública.

8. Otras bases de datos disponibles o que se considere
necesario construir.

Diseño de la sala
social situacional

Las instancias y componentes de la sala social
situacional o sala social situacional son:

Infraestructura:

1. Área de captura de información: Bajo la
responsabilidad del coordinador de cada turno. En
ella se encuentran gráficos e imágenes, videos,
radio,
televisión y prensa, coyuntura (día
a día), archivos y bases
de datos. Es el lugar donde están los televisores, las
radios, la prensa escrita y los vídeos. Cada área
tiene sus zonas. En el caso del área de captura de
información las zonas están referidas: a) zona de
gráficos e imágenes, b) área para el
análisis de videos, c) área para monitoreo de
radio, televisión y prensa, c) área para
monitoreo de coyuntura (día a día), d) área
de contraloría social (redes de inteligencia social), e)
área de archivo y bases de datos. Zona de gráficos
e imágenes (oponentes y aliados): es el espacio
institucional en el cual se visualizan los gráficos de
comportamientos adversos, así como de los programas,
planes, proyectos y gestión comunicacional de los
distintos ministerios, institutos autónomos y entes
descentralizados. En el mismo, se colocan en carteleras o papel
bond intercam­biable los cuadros, gráficos y síntesis
operativa semanal de la administración pública. Se
sugiere su segmentación en dos campos: de la
institucionalidad y de las resistencias. Campo de la
institucionalidad: comportamiento de la gestión
gubernamental. Información que se sugiere descomponerla en
tres prioridades básicas (verde, amarilla y roja) con los
rangos que se consideren pertinentes. Por ejemplo:

I. Prioridad verde: Rango (a): comportamiento
guber­namental valorado desde los referentes previstos en el
Plan Nacional de Desarrollo 2001–2007. Rango (b):
temporalidad de procesos previstos en los POA
ministeriales.

II. Prioridad amarilla: Rango (a): nudos críticos
de gestión valorados desde los referentes previstos en los
Planes Estratégicos y los POA anuales. Rango (b):
críticas

recibidas por factores aliados respecto a
desempeños de organismos públicos. Rango (c):
críticas recibidas mediante los mecanismos de
contraloría social.

III. Prioridad roja: Rango (a): situaciones no previstas
en la planificación o contingentes. Rango (b): aspectos
donde los elementos de resistencia están promoviendo y/o
generando conflicto. Rango (c): desempeños en los cuales
se está generando conflicto con aliados o
ciudadanos.

Campo del confrontación: comportamiento de
la gestión de conflicto y choques. Información que
se sugiere descomponerla en tres prioridades básicas
(verde, amarilla y roja) con los rangos que se consideren
pertinentes. Por ejemplo:

I. Prioridad roja (fortalezas de los adversarios): Rango
(a): dónde está concentrando el enemigo su esfuerzo
de ataque con los menores costes globales para ellos. Rango. (b):
sobre qué aspectos y áreas de las adversidades.
tenemos menos información. Rango (c): factores que
potencian la labor de los opuestos. Rango (d): impacto causado
por los oponentes en nuestras fuerzas y/o actividades.

II. Prioridad amarilla (oportunidades del adversario):
Rango (a): aspectos internos en los cuales se están
concentrando o las amenazas para elevar su capacidad operativa.
Rango (b): aspectos en los cuales los oponenetes consideran que
están nuestras mayores debilidades y amenazas. Rango (c):
aspectos en los cuales el enemigo considera que están
nuestras fortalezas y oportunidades. Rango (d): conexiones que el
enemigo está utilizando para penetrar y sabotear nuestras
actividades.

III.Prioridad verde (debilidades opositoras): Rango (a):
foco de conflicto interno de los adversarios. Rango (b): factores
que aceleran las contradicciones en los contrarios. Rango (c):
limitaciones de recursos, talentos, capacidades y finanzas del
enemigo). Rango (d): en qué debilidades del enemigo
tenemos mayor capacidad de actuación inmediata para
profundizarlas.

2. Área para definición de tendencias y
escenarios. Ésta se estructura en tres
fases:

a) Área para trabajo de los analistas: se refiere
al espacio en el cual cada uno de los analistas realizan su
trabajo en el tema asignado. b) Área de
concertación: es el espacio de encuentro
multi­disciplinario para el análisis en profundidad de
la información trabajada en un primer nivel por los
analistas. Es un espacio de trabajo que en circunstancias de
normalidad institucional y/o de las organizaciones se constituye
por lo menos una vez por semana. c) Área para la
definición de tendencias y escenarios: es el espacio de
procesamiento de las sugerencias y formulaciones de la mesa de
concertación. En ella se delinean de manera más
acabada los escenarios y tendencias y se producen las sugerencias
respecto a los cursos de acción que se remiten a los
decisores.

3. Área para el seguimiento y
evaluación permanente deescenarios y tendencias
(evaluación del consumo de
información): es el área de la sala social
situacional donde se monitorea expostfacto el curso de los
escenarios y tendencias estudiados y donde se proponen
desarrollos alternativos de estrategias y los ajustes
pertinentes.

Instalaciones: son de tres tipos a) centralizadas, b)
descon­centradas y c) móviles.

a) Las instalaciones centralizadas están
referidas al lugar de emplazamiento permanente de los analistas y
la sala social situacional.

b) Las instalaciones desconcentradas están
referidas a los lugares de emplazamiento de las
corresponsalías, es decir, están ubicadas en las
distintas regiones.

c) Las instalaciones móviles se refieren a los
lugares de emplazamiento ante situaciones contingentes del
personal para
el análisis de entorno.

Procesos de la sala
social situacional

La noción de equilibrio
trabajada en este documento está en plena correspondencia
con la valoración y ponderación conceptual que de
ello se hace en el Plan de Desarrollo de la Nación
2001-2007.

La noción de ámbito territorial que se
asume en la sala social situacional está referido al mismo
instrumento de planificación pública y está
cruzada por la concepción de desarrollo endógeno
que le es inherente a esta concepción de
territorialidad.

La sala social situacional trabaja la
recuperación y aseguramiento del equilibrio amenazado o el
esfuerzo institucional para lograr este propósito, a
partir de una adecuada delimitación del ámbito
territorial.

Recursos de la sala
social situacional

Los recursos mínimos a partir de los cuales se
realiza el trabajo de la sala social situacional son:

Humanos: se refieren al personal que trabaja en la
propia sala (analistas), los agentes, los informantes, personal
ad hoc y los canales de contraloría social. La plantilla
mínima de personal que deberá laborar en la sala
social situacional es el siguiente:

1. Director general de análisis
estratégico.

2. Coordinador de sala social situacional.

3. Responsables por turnos (3 turnos por ocho horas cada
uno).

4. Analistas (3 turnos por ocho horas cada
uno):

4.1. Internacional.

4.2. Nacional.

4.3. Regiones y localidades.

4.4. Inteligencia, contrainteligencia y guerra
psicológica.

4.5. Contraloría oficial.

4.6. Intangibles y seguimiento.

Los analistas son el personal técnico
multidisciplinario a quien corresponde hacer seguimiento, generar
análisis de tendencias y escenarios, formular el primer
nivel de sugerencias operativas y garantizar la salvaguarda y
debido archivo de la información procesada. Los analistas
le reportan al director de la sala social situacional, quien es
su superior jerárquico.

Perfil del personal a trabajar en la sala social
situacional

1. Identificación con la
organización.

2. Expediente policial y penal pulcro.

3. Profesional en una disciplina con visión
transdiciplinaria e integradora de la realidad. En el caso de
personal no profesional deberá justificarse por su
experticia y nivel excepcional de análisis.

4. Estabilidad emocional y objetividad
analítica.

5. Deseos y disposición a la superación
permanente y el aprendizaje
continuo.

6. Hábil para trabajar en grupo. Es
decir, con capacidad para generar sinergia, no descargar sus
responsabilidades ni asumir indebidamente las que no le
pertenecen.

7. Cultura de la compartimentación de la
información y de la socialización de la misma cuando se
requiera y exija cada uno de estos comportamientos
organizacionales.

8. Facilidad para comunicar ideas.

9. Discreto.

10. Responsable.

11.Obediente y disciplinado respecto a los protocolos y
normas
organizacionales.

12.Locus de control
interno.

Otros tipos de
personal asociado a las distintas funciones de la sala social
situacional.

–Especialistas

–Agentes

–Informantes

–Asesores

–Personal ad hoc

Agentes: es el personal que labora en una dependencia de
la administración pública centralizada,
descentralizada y los organis­mos autónomos a quien el
despacho le asigne el cumplimiento de determinados trabajos de
captura de información. El personal propio depende de las
direcciones generales (análisis del entorno,
planificación y producción) mientras que el
personal externo le reporta al canal que determinen los
viceministros o el propio ministro o sus equivalentes en los
movimientos sociales. El personal de las corresponsalías
adscritas al ejecutivo se considerará personal propio y
reportará por los canales previstos por la
administración en el organigrama de
funcionamiento.

Informantes: es el personal que directa o indirectamente
se relaciona de manera circunstancial con la sala matriz para la
captura o suministro de determinadas informaciones. Personal ad
hoc: es el personal calificado y de alta confiabilidad quienes
son convocados de manera ordinaria o extraordinaria para apoyar
los procesos finales de análisis del entorno. Por lo
general se refieren a personal que ha expresado su
disposición plena de cooperación y que trabaja para
otro órgano de la administración pública,
siendo solicitado por los canales regulares para dar respuesta a
una situación concreta.

Canales de contraloría social: para cada uno de
los canales externos autorizados para fungir como medios de
captura de información proveniente de la
contraloría social deberá existir un delegado
directo del ejecutivo, ya sea como nómina,
personal supernumerario o colaborador clasificado asociado a la
sala social situacional.

El reclutamiento
del personal a laborar en la sala social situacional se
hará del siguiente modo:

1. En el caso de la institucionalidad será un
proceso que invo­lucrará, además de la oficina
de recursos
humanos, la dirección general de análisis del
entorno y la coordinación de análisis.

2. Esta tarea demandará la construcción de
un conjunto de instrumentos de evaluación y
ponderación de capacidades y disposiciones.

Evaluación
del estatus del personal y su ubicación de cara a las
situaciones operativas

Al momento de ingresar a la sala social situacional se
le abrirá a cada uno de los funcionarios un expediente de
rendimiento y estudio de potencialidades. Trimestralmente este
expediente será revisado por los responsables de la misma
y se generará la evaluación de comportamiento de
cada uno, acompañado de sugerencias para su
ubicación respecto a las situaciones
operativas.

En el caso de la administración esta
evaluación no tendrá incidencia en la
clasificación y ascenso del personal, para evitar generar
falsas expectativas que repercutan negativamente en el
trabajo.

Los tipos de estatus del personal son activo, inactivo o
invernando.

Educación
permanente de los agentes operativos

El análisis del entorno demanda del personal que
labora en esta actividad una capacidad y disposición
continua al aprendizaje, una mente abierta para formar parte de
una dinámica de aprendizaje continuo monitoreada por
mandos. Es conveniente establecer un cronograma de
actualización del personal que les posibilite a estos
funcionarios contar con las herramientas conceptuales,
meto­dológicas y operativas de última
generación para desarrollar su trabajo.

Recursos
operacionales

Técnicas operativas son las variantes que se
proponen desde la sala social situacional, las cuales aparecen
delimitadas y formuladas en los glosarios de definiciones,
documentos definitorios, metodológicos, procedimentales,
complementarios y en las formas de registro de actividades de
cada tipo de sala.

Situación operativa: es la síntesis de las
acciones a seguir, con sus pasos y límites claramente
definidos conforme a la sugerencia emanada del análisis
del entorno.

Ambiente de
trabajo

Está referido al clima
organizacional deseado y esperado en el cual se realizan las
operaciones de
análisis del entorno.

Servicios abiertos que puede prestar la sala
social situacional

En la perspectiva de desarrollar la democracia
informativa y contri­buir al impulso de la concepción
educativa y cultural de la Revolución bolivariana, hemos
definido un conjunto de productos que constituyen los documentos
de acceso público o desclasificados. Éstos
son:

1. Políticas de comunicación e
información que constituye la visión de la
organización.

2. El sistema integral de políticas
públicas.

3. Manual de definiciones.

4. Manual de inteligencia social.

5. Manual de tecnología sobre sala
social situacional.

6. Metodología de análisis del
entorno.

7. Formas y protocolos de la sala social
situacional.

8. Glosario de
términos asociados.

9. Manual de estilo informativo.

10.Bases de datos sobre gestión
gubernamental.

11.Bases de datos sobre actores y organizaciones claves
en el área de análisis

12.Archivo audiovisual.

Relación
con otras salas sociales situacionales

A estas alturas del documento resulta inobjetable que la
sala social situacional se relacionará y articulará
con las restantes salas homólogas o complementarias,
así como a los movimientos populares y sociales. Eso
sí, nos parece útil precisar que esta
relación debe ser sistémica es decir a
través de las instancias y canales previstos en un sistema
integral de comunicación e información (SICI) para
evitar los ruidos y conflictos de competencias que suelen
generarse en la burocracia, pero
además, porque ello constituye la garantía de una
adecuada utilización de la información compartida y
la debida discrecionalidad de los contenidos inherentes a los
productos.

Localización de
la sala social situacional

La sala social situacional debe estar ubicada en un
espacio lo suficien­temente amplio y dotado para llevar a
cabo sus tareas a la altura de las exigencias que la
administración demanda. Además debe concentrar su
dirección operativa en espacios cercanos a los niveles de
toma de decisión para garantizar el oportuno flujo de los
productos, así como su ponderación y discriminación respecto a la
ejecución de actividades, situaciones operativas o
sugerencias.

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Luis Bonilla-Molina

Haiman El Troudi

Textos relacionados:

Inteligencia social

Metodología de sala situacional

Guerra de cuarta generación

Ediciones Gato Negro

Caracas – Venezuela

Primera edición Caracas, julio 2004

© Luis Bonilla-Molina y Haiman El Troudi,
2004

Esta publicación fue auspiciada por la UBV y la
Dirección del Despacho Presidencial

ISBN 980-390-091-9

Corrección de textos: Margarita
Gaspart

Venezuela