Conceptos de excelencia organizacional

La noción de Excelencia
Organizacional en el Modelo de Excelencia en la
Gestión Malcolm Baldrige 2000
La noción de
Excelencia Organizacional en la teoría de la
organización
El modelo de excelencia
organizacional de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman,
Jr.
Análisis de los tres
paradigmas de Excelencia Organizacional

La noción
de Excelencia Organizacional en el Modelo de
Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige
2000

El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm
Baldrige 2000 (en adelante MEG-MB) en su parágrafo
"Características claves del modelo de excelencia" presenta
fundamentos axiológicos considerados por sus autores como
el soporte para la integración de los aspectos claves de
la
organización dentro de una estructura
orientada hacia la obtención de resultados, enfatizando
que tales valores son
comportamientos permanentes que se encuentran en las organizaciones de
alto desempeño. Los valores
señalados son:

Liderazgo visionario,
orientación hacia el cliente,
aprendizaje personal y
organizacional,
valoración del personal y de los
socios,
agilidad,
orientación hacia el futuro,
gestión para la innovación,
gestión basada en hechos,
responsabilidad social,
orientación hacia la obtención de
resultados y la creación de valor,
perspectiva de sistema.

El examen de estos valores y postulados conceptuales
subyacentes a la naturaleza del
MEG-MB (2000) dista sin embargo de ser satisfactoria porque en
ningún extremo de su presentación se define o
conceptualiza la palabra clave EXCELENCIA, cuyo significado se da
por supuesto exponiendo así una debilidad radical del
modelo.

Como se sabe, un requisito fundamental de toda propuesta
es la explicitación de sus términos a través
de definiciones cuando menos nominales u operacionales (Bunge
1986; Rodríguez S. 1994). En el caso del MEG-MB, ni
siquiera en el glosario de
términos se proporciona la definición nominal,
analítica u operacional del vocablo
"Excelencia".

Esta omisión fractura la línea de
continuidad ascendente que debiera vincular el diagnóstico y la evaluación
de la organización de negocios con
el requerimiento máximo de desempeño, que se
denomina excelencia pero que en ningún lugar presenta la
designación y la caracterización de sus rasgos. Es
más, en algunos extremos de la presentación de la
herramienta evaluatoria del MEG-MB se menciona el requerimiento
de "Calidad", sin que
se pueda establecer si se trata de que la calidad es una
dimensión de la excelencia, es una referencia de la
excelencia o es un requerimiento de desempeño paralelo o
simplemente distinto de la excelencia.

No obstante la omisión anotada, la lectura
atenta del MEG-MB sugiere que la EXCELENCIA es la consecuencia
necesaria y suficiente del alineamiento de los objetivos de
toda la organización. El alineamiento de los objetivos de
la organización se puede apreciar en una perspectiva
sistémica enmarcada en la estructura integrada de los
valores y conceptos fundamentales que visa el MEG-MB, y en las
vinculaciones causa-efecto entre los factores in put
(Liderazgo) y
los factores out put (Resultados). El alineamiento
garantiza la coherencia de propósito a la vez que apoya la
aplicación en la compañía de nociones
fundamentales:

La agilidad.
La innovación.
La toma de
decisiones descentralizada

Este alineamiento se forma alrededor de la
conexión y refuerzo de las mediciones derivadas de la
estrategia de la
organización; mediciones que se relacionan directamente
con el valor del cliente y con el desempeño global de la
compañía (MEG-MB 2000).

Considerando que las notas conceptuales proporcionadas
por el Malcolm Baldrige 2000 son insuficientes para establecer
una definición analítica de la Excelencia
Organizacional, que es necesaria para la evaluación del
instrumento de medición de la excelencia que plantea el
MEG-MB, en los siguientes dos parágrafos del
trabajo se
presenta otros enfoques conceptuales de la Excelencia
Organizacional.

La
noción de Excelencia Organizacional en la teoría de la
organización

La noción de Excelencia Organizacional surge como
un ámbito conceptual y estratégico en las ciencias de
la
administración en la década de 1980, que se
caracterizó por el impacto de tres nuevos modelos
teóricos de la administración, estrechamente vinculados.
El primero de ellos fue el "milagro japonés" y el
énfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y
William Ouchi 1982). El segundo, derivado en gran medida del
anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman
(1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se
centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura
organizacional, como Eva Kras (1990).

En este contexto, de acuerdo con J.L. Pariente (1993),
los intentos por establecer una teoría general de las
organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una
visión a nivel macro de las organizaciones como entidades
socioculturales en las que actúan los procesos
administrativos.

La teoría de las organizaciones pretende, como
cualquier teoría científica, establecer un cuerpo
de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al
depender la teoría, como todas las demás propuestas
científicas, de un paradigma o
marco de referencia, que en el caso de las organizaciones
está conformado por las variables,
tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno,
así como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la
utilización de modelos
consistentes con su circunstancia específica, de manera
que se establezca una relación funcional entre las
variables externas, la tecnología y la
cultura, con
las variables internas de la organización, ya sean
estructurales o de procesos.

Sostiene Pariente que la teoría de las
organizaciones se apega a los métodos
empleados por las ciencias
sociales y utiliza para la investigación, desde los estudios de casos,
hasta los experimentos de
campo; y que los niveles de análisis recorren la organización
desde el estrato más elevado, en donde se analizan las
variables relacionadas con el medio externo, la cultura, la
tecnología y la estructura, hasta los puntos de
decisión y de conflictos
internos, pasando por todas las etapas tradicionales del proceso
administrativo; es decir, la fijación de objetivos, la
planeación, la organización -en su
acepción de. organizar-, la asignación de personal,
la dotación de recursos, la
dirección y el control.

A partir de estas consideraciones generales la
Excelencia Organizacional se ubica como desarrollo
enmarcado por los paradigmas de
integración y los paradigmas culturales de la
teoría de la organización.

Los paradigmas de integración comprenden los
enfoques de sistemas,
contingentes y de planeación estratégica, que
introducen y dan gran importancia a las variables de¡
entorno de la organización y al esquema insumo/proceso-producto,
así como a los mecanismos de retroalimentación y de visión a
largo plazo. Los paradigmas culturales son soportados por los
nuevos esquemas de excelencia, calidad total y
globalización de las organizaciones;
contemplan a éstas como sistemas socio culturales
interdependientes; centran los esfuerzos en la
satisfacción del cliente y en la supervivencia de la
organización.

Desde otra perspectiva, la que aporta ChileTech (2002),
la Excelencia Organizacional surge y se desarrolla como una
aspiración o requerimiento de desempeño de las
organizaciones de negocios, que puede lograrse básicamente
con empleo
intensivo de las tecnología
de la información (TI), que proporcionan factibilidad a
una tendencia para maximizar el potencial de la generación
de valor en las empresas. Al
menos, sostiene ChileTech, así lo demuestran recientes
estudios que confirman la tendencia de las empresas a seguir
incrementando sus inversiones en
TI.

Según ChileTech tres son los motivos
fundamentales que alimentan esta tendencia. El primero de ellos
se debe a los cambios en los modelos de negocios; el segundo al
e-business, mientras que el tercero surge de los cambios
en el perfil de adopción
de tecnología en las empresas. Respecto de este
último factor se plantea que la medición de
Excelencia Organizacional puede lograrse empleando una metodología que permita organizar, analizar
y comparar la información proporcionada por TI; y a
partir del análisis es previsible las
compañías logren mejorar sustancialmente la
comprensión de las diversas problemáticas, entre
ellas cómo comparar los gastos operativos
con los de los competidores; el grado de satisfacción de
los clientes internos
(y externos) con los servicios o
productos; la
efectividad con que se están ejecutando los procesos clave
y la capacidad de la organización para mejorar e
innovar.

En este marco la metodología de medición
de la Excelencia Organizacional deberá estructurarse
alrededor de cuatro dimensiones alineadas con las componentes de
un "Balanced Scorecard", donde se analiza: la
dimensión financiera, satisfacción de los clientes,
excelencia operacional y excelencia organizacional propiamente
dicha.

En la dimensión financiera se estudiarían
los costos operativos
y los niveles de inversión, los que se dividen
estructurándose de acuerdo a un formato que hace posible
su comparación con benchmarks internacionales
específicos de cada industria. En
casos especiales y cuando la organización ya ha avanzado
en el desarrollo de este tipo de ejercicio, se recomienda
profundizar en aspectos puntuales a partir, por ejemplo, de la
realización de estudios de benchmark especiales que
pueden abarcar a varias empresas competidoras regionales. Estos
estudios no sólo permitirían entender si la empresa
está gastando más o menos que sus competidores en
relación a sus ventas y otros
parámetros relevantes, sino que posibilitan discernir en
qué aspectos pueden estar acumulando una desventaja
competitiva que luego puede ser crucial para su supervivencia o
su capacidad de creación de valor.

Dentro del área de satisfacción de
clientes, la información cualitativa permitiría
tomar una u otra decisión. Este estudio incluiría
entrevistas en
profundidad con los clientes clave de los departamentos de
sistemas para determinar el alineamiento que existe entre sus
necesidades estratégicas y la respuesta organizacional, el
nivel y calidad de los servicios provistos y las capacidades de
la organización de esta área. También, se
realizarían encuestas
internas en la empresa con el
objetivo de
determinar el grado de satisfacción de los mismos respecto
a los servicios provistos.

Los aspectos de excelencia operacional estarían
mayormente ligados al estudio de la forma en que la
Tecnología de la Información está organizada
para la prestación de servicios claves como, por ejemplo,
el de help desk. También se analizarían
dentro de esta área los procesos y las herramientas
de control que se utilizan para el desarrollo de las operaciones.

Finalmente, en cuanto a la dimensión
específica de excelencia organizacional, la
metodología incluiría el análisis de la
estructura
organizacional y los procesos de gestión en
comparación con las mejores prácticas, la
identificación de competencias
(técnicas y profesionales) críticas
necesarias para ejecutar las estrategias del
negocio, la definición de los niveles de
proficiency requeridos para cada competencia, la
determinación de la disponibilidad de competencias
críticas y la evaluación de brechas entre las
competencias existentes y las necesarias.

Asimismo aporta a la elucidación de la
noción de Excelencia Organizacional la perspectiva
estratégica de Jackson y Morgan (1998), según la
cual los administradores no solamente desarrollan estrategias
para interactuar con el ambiente
externo, pues también desean desarrollar
características internas organizacionales que contribuyan
a una larga duración del éxito
de la organización de negocios. Señalan que hoy en
día las compañías competitivas exhiben un
número de cambios en la manera de pensar y responder a los
cambios de la sociedad; y
que esos cambios han aflorado como condición de Excelencia
Organizacional.

Jackson y Morgan plantean que la Excelencia
Organizacional se caracteriza por presentarse en organizaciones
exitosas y flexibles para adaptarse rápidamente a un
medio ambiente
internacional caótico. Otra característica
está relacionada con el "empoderamiento"
(empowerment) de los empleados y un fuerte interés en
los valores corporativos y cultura. Resaltan que investigaciones
recientes que han estudiando a compañías que han
permanecido exitosas por mucho tiempo
demuestran que existen ciertos factores fundamentales
independientes del tiempo que ayudan a las
compañías a lograr y mantener por largo tiempo la
excelencia organizacional. Algunos de estos factores son
organizados en cuatro categorías: orientación
estratégica, alta gerencia,
diseño
de la organización y cultura corporativa.

Orientación estratégica. Tres
características han sido identificadas en las empresas
con orientación estratégica: son enfocadas al
cliente; son rápidas en responder; tienen objetivos bien
definidos y un claro enfoque del negocio. Las organizaciones
excelentes están siempre preocupadas de satisfacer las
necesidades del cliente. Rápidas en responder significa
que las organizaciones excelentes responden rápidamente
a problemas y
oportunidades. Ellas lideran, aprovechan oportunidades; ellas
realizan mejoramiento continuo como una forma de vida y a
menudo alcanzan sus grandes desafíos a través de
una constante experimentación y mejoramiento.
Además, para mantener la excelencia, las
compañías necesitan tener un claro enfoque del
negocio y de sus objetivos. Ellas saben que para ser exitosos
deberían hacer lo que mejor saben hacer.
Alta gerencia. Las técnicas de administración y procesos son otras
dimensiones de las organizaciones de excelencia. Tres
características de los gerentes son parte de una
compañía altamente exitosa: Liderazgo visionario;
orientación hacia la acción y promoción de un núcleo fundamental
de valores. Para alcanzar y mantener la excelencia una
organización necesita un tipo especial de liderazgo
visionario que provee liderazgo a la organización, no
solamente liderazgo dentro de la organización. Los
líderes deben proveer una visión de lo que la
organización debe ser y para qué existe; ellos
proporcionan a los empleados un sentido de dirección y
comparten un propósito y significado que persiste a
pesar de los cambios en las líneas de productos o
cambios de administradores. Los gerentes y empleados en las
organizaciones excelentes son también orientados hacia
la acción; actúan con la siguiente
filosofía: "hágalo, pruébelo y
arréglelo". Los gerentes promueven un núcleo de
ideas que trascienden en la vida de la organización y
guían todas las decisiones.
Diseño de la organización. Las
organizaciones de excelencia son caracterizadas por ciertos
atributos de diseño: formas de estructura simple y pocos
administradores, descentralización para incrementar la
innovación, iniciativa y un balance en la
medición del desempeño de los aspectos
financieros y no financieros. Las organizaciones de excelencia
usan una estructura organizacional simple y poco personal
administrativo, existe poca burocracia. Las
compañías grandes son divididas en
pequeñas divisiones para lograr simplicidad y
adaptabilidad. La estructura de la organización es
descentralizada para fomentar la innovación y el
cambio. La
creatividad
e innovación por parte de los empleados en todos los
niveles es estimulada y premiada. La gente técnica es
ubicada cerca de la gente de mercadeo de tal
manera que puedan almorzar juntos. Las unidades
organizacionales son mantenidas pequeñas para crear el
sentido de pertenencia y compartir la solución de
problemas. Además, las organizaciones de éxito
reconocen que la excelencia depende de un conjunto de
capacidades y valores. Al balancear factores financieros y no
financieros proveen un mejor entendimiento del desempeño
de la compañía y también ayuda a los
administradores a alinear a todos los empleados hacia objetivos
estratégicos claves. Estos factores claves de
éxito pueden ser la satisfacción del cliente,
desempeño de los empleados, innovación/cambio y
asuntos de la comunidad y
medio ambiente. Estudios demuestran que las
compañías que hacen un seguimiento cuidadoso de
estas "soft competencias" conjuntamente con los "hard
data" como el desempeño financiero y eficiencia
operativa fueron más exitosas a largo plazo.

Cultura corporativa. Las compañías se
están dando cuenta que el compromiso de los empleados es
un componente vital para el éxito de la
organización. Las compañías de excelencia
saben como administrar y aprovechar el entusiasmo y
energía de los empleados. Ellos lo logran creando un
clima de
confianza, fomentando la productividad a
través de la gente y teniendo una perspectiva de largo
plazo. Un clima de confianza es necesario para que entre los
empleados haya un trato honesto y abierto. La colaboración
entre los departamentos requieren de confianza. Entre los
administradores y trabajadores debe haber confianza para poder trabajar
juntos en la solución de problemas. La productividad a
través de la gente simplemente significa que todo el mundo
debe participar. Los trabajadores operativos son considerados la
parte importante de la calidad y productividad. La gente es
motivada a participar en producción y marketing y
mejoramiento de nuevos productos. Las ideas conflictivas son
más bien estimuladas que suprimidas. La habilidad de
avanzar a través de consensos mantiene el sentido de
confianza, mejora la
motivación y facilita la innovación y la
eficiencia. Otro aspecto de las compañías exitosas
es la importancia de tener una perspectiva de largo plazo. El
éxito organizacional no se lo construye en un día.
Las compañías exitosas están conscientes que
deben invertir en la capacitación de los empleados y comprometer
a los empleados a trabajar para el largo plazo. Los planes de
carrera son diseñados para dar a los empleados amplios
conocimientos más que una rápida movilidad
ascendente.

Por otra parte, según el enfoque del Instituto de
Investigación para una Coevolución Creativa (1997),
la excelencia organizacional se logra al obtener niveles elevados
de eficacia y
salud.

La eficacia se mide por una relación entre los
resultados realmente alcanzados frente a los objetivos o metas
establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la
organización (recursos financieros, humanos, materiales,
tecnológicos e informáticos). De ahí que la
eficacia de una organización se conceptúa como la
capacidad para sobrevivir, mantenerse y adaptarse,
desarrollándose a sí misma, independientemente de
las funciones
concretas que lleve a cabo, y enfrentándose a su medio
ambiente a través de la obtención y del
procesamiento de la información adecuada para lograr, con
el mínimo de costo, el
máximo nivel de beneficios en su misión.

El criterio de salud tiene como origen la noción
de salud de los organismos vivos. Por ejemplo, el ser humano
saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable,
nada fácil de sorprender, sensible y adaptable a los
cambios. Se sugiere que la organización saludable muestra las
mismas cualidades. La salud de una organización depende de
que ésta tenga un fuerte sentido de su propia identidad y
misión y la apropiada capacidad para adaptarse
rápidamente al cambio.

Todos estos puntos de vista acerca de la Excelencia
Organizacional proporcionan elementos de juicio necesarios,
aunque probablemente no suficientes, para conceptuar la
noción. De manera que podrían avanzar en dicha
conceptualización enunciando que la Excelencia
Organizacional es un desarrollo de la teoría de la
organización, enmarcado por los paradigmas de
integración y los paradigmas culturales. Surge y se
desenvuelve como una aspiración o requerimiento de
desempeño de las organizaciones de negocios para maximizar
el potencial de la generación de valor.

La excelencia Organizacional sólo se presenta en
organizaciones exitosas y flexibles para adaptarse
rápidamente a un medio ambiente internacional
caótico; está relacionada con el "empoderamiento"
de los empleados y un fuerte interés en los valores
corporativos y en la cultura organizacional. La
orientación estratégica, la alta gerencia, el
diseño de la organización y la cultura corporativa
son categorías que se constituyen en factores
fundamentales, independientes del tiempo, que ayudan a las
empresas a lograr y mantener por largo tiempo la excelencia
organizacional.

Ésta es, en otro plano de la
conceptualización, el logro de niveles elevados de
eficacia y salud en la empresa. Eficacia en tanto la capacidad
organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse,
desarrollándose a sí misma, independientemente de
las funciones concretas que lleve a cabo, y enfrentándose
a su medio ambiente a través de la obtención y del
procesamiento de la información adecuada para lograr, con
el mínimo de costo, el máximo nivel de beneficios
en su misión. Salud en el sentido de que la
organización tenga un fuerte sentido de su propia
identidad y misión y la apropiada capacidad para adaptarse
rápidamente al cambio. En este marco la medición de
la Excelencia Organizacional debería medirse en las
dimensiones financiera, de satisfacción de los clientes,
operacional y de la estructura organizacional y los procesos de
gestión.

El modelo de
excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H.
Waterman, Jr.

Como se ha referido anteriormente Peters y Waterman
contribuyen con uno de los tres paradigmas vigentes para el
desarrollo de la estructura conceptual de la Excelencia
Organizacional, a partir de los estudios que realizaron y
publicaron en 1982, en el libro cuya
edición
en español
tiene el título: "En busca de la excelencia. Experiencias
de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos"
(1984).

Peters y Waterman desarrollan un marco
teórico acerca de la motivación
y de la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre,
característicos del quehacer del gerente en el
mundo actual, no para fundamentar un concepto
teórico de excelencia, ni siquiera una noción
sistematizada de excelencia, sino una propuesta de
excelencia, acotada en ocho principios de
validez universal pero extraídos de su amplia
investigación sobre las empresas más exitosas por
su calidad de gerenciamiento en Estados Unidos.

Los ocho principios prospectivos de la excelencia
son:

Predisposición para la
acción.
Acercamiento al cliente.
Autonomía y espíritu
empresarial.
Productividad por el personal.
Movilización alrededor de un valor
clave.
Mantenimiento de la destreza central.
Estructura simple y poco personal.
Flexibilidad y rigor simultáneos.

Una exposición
compendiada de estos ocho principios permite apreciar en su
conjunto y su dinámica de articulación cómo
la prospectiva de Peters y Waterman considera la actuación
del gerenciamiento de excelencia en la empresa.

Predisposición para la
acción

La predisposición para la acción es la
actitud
empresarial directamente contraria al rutinarismo
burocrático y se sustenta en la idea de que una empresa se
orienta hacia la excelencia si sustituye la actividad de
comités y fuerzas de tarea con funciones y/o actividades
fijas, rutinarias o permanentes, por grupos de trabajo
pequeños de alta versatilidad con muy escasa
duración temporal pero gran capacidad de producir
resultados o propuestas innovadores en los procesos de la
empresa.

La predisposición para la acción implica,
pues, el rechazo de la reacción racional y muy razonable
de muchas compañías ante problemas surgidos de su
creciente complejidad: la formación de comisiones, la
realización de estudios, de frondosas sesiones de coordinación y la solicitud de más
datos o
inclusive de nuevos sistemas de
información. En estos casos la complejidad de la
reacción equipara la complejidad del problema
afrontado.

Es cierto que cuando el mundo es complejo, como pasa
para las grandes compañías, puede necesitarse un
sistema complejo, pero este proceso se exagera mucho, pus la
complejidad provoca el letargo y la inercia que paralizan a
muchas compañías.

Por el contrario, las empresas excelentes tienen
cantidades de técnicas muy originales que contradicen la
tendencia natural al conformismo y a la inercia. Su mecanismo
comprende una amplia gama de dispositivos de acción,
especialmente en el área de los sistemas de
administración, fluidez organizacional y experimentos;
dispositivos que simplifican sus sistemas y animan un movimiento
constante en la organización.

"Adhocracia" y fluidez organizacional. La fluidez
organizacional es una práctica que cuestiona
radicalmente la concepción de la estructura formal que
se ha establecido para tratar los asuntos de rutina en los
negocios, que es realmente la burocracia de la empresa. Por el
contrario la fluidez organizacional se ciñe a la
noción de "adhocracia", por la que se entiende los
mecanismos de la organización que no dependen de la
burocracia o que abarcan tantos niveles que a veces no se sabe
claramente quién es el responsable de qué. Se
trata de facilitar la
comunicación personalizada al interior de la
organización.

La fluidez organizacional, basada en esta noción,
supone el desarrollo de esquemas muy sencillos de comunicación organizacional y de la
creación y empleo audaz de dispositivos ad hoc como
los grupos de tarea, para obtener acciones
rápidas en la marcha empresarial. En este sentido las
empresas excelentes se caracterizan porque tienen una amplia
red de comunicaciones
informales, muy intensas y abiertas. Se asume que las
características caótico/anárquicas del
sistema así operante están siempre bajo control en
razón de la regularidad del contacto.

Otra práctica muy sencilla y eficaz, de las
organizaciones excelentes, es hacer salir a la
administración de sus oficinas, en cuanto ello contribuye
a los intercambios informales, lo que se ha dado en llamar
"administración ambulante", "administración
visible" o "administración andariega".

Una tercera práctica de fluidez organizacional es
la instalación de elementos físicos (fusión de
oficinas, facilidades mecánicas para el desplazamiento del
personal, etc.) que faciliten los contactos cara a
cara.

División en grupos para solucionar problemas.
Es la práctica orientada a identificar problemas
prácticos singulares en la marcha de la empresa,
ponerlos de manifiesto en forma manejable y atacarlos uno a uno
hasta resolverlos.

La característica fundamental distintiva de la
predisposición para la acción denominada
división en grupos es la fragmentación o
fraccionamiento de las cosas para facilitar la fluidez de la
organización y estimular la acción. Cada
porción o pieza orientada hacia la acción puede
tener una denominación propia y diferenciada: campeones,
equipos fuerzas tácticas, zares, centros de proyectos,
círculos de calidad, etc., pero todas tienen algo en
común: nunca figuran en los organigramas
formales y sin embargo son la parte más visible de la
"adhocracia" empresarial.

Los grupos pequeños, que son la piedra angular de
los dispositivos de la división para resolver problemas,
son la clave de las empresas excelentes, desempeñando un
papel decisivo en el buen funcionamiento de la
organización.

En el marco estratégico de la utilización
de grupos pequeños las empresas excelentes muestran que
los grupos constituidos por voluntarios, que tienen una
duración limitada y que se fijan sus propios objetivos,
son generalmente más productivos que los que tienen las
características inversas.

Experimentación empresarial. La
manifestación más importante y más visible
de la predisposición a la acción de las
compañías excelentes es la buena voluntad con que
ellas hacen ensayos y
experimentos.

La empresa debe estar orientada hacia el ensayo
permanente y hacia la experimentación si temor al fracaso,
partiendo del principio de "que todo debe salir bien". El factor
decisivo es la formación de un ambiente y de un conjunto
de actitudes que
estimulan la experimentación.

No obstante las críticas de ineficiencia que
suelen hacerse sobre la experimentación en las empresas, y
más aún, sobre el "caos creador" en ciertas
organizaciones, muchos ejemplos indican que hay una rentabilidad
de la experimentación frente al análisis
sistemático. Por vía de experimentación, es
más fácil para los diseñadores, gestores
comerciales, presidentes, vendedores, clientes, pensar
creativamente acerca de un producto o de sus diferentes usos si
se dispone de un prototipo, es decir, de algo concreto. En
este sentido debe tomarse muy en cuenta que la prestreza y el
número de experimentos son los elementos decisivos del
éxito por la experimentación.

Altas velocidad y
cifras de ensayo. El
éxito en el ensayo y la experimentación
está directamente asociado con el número de
ensayos o de experimentos que se realice, considerando
además que un experimento, por ser una acción
simple, puede producir resultados normalmente considerados
imposibles bajo la presión
de las condiciones en que se exige trabajar a la empresa y
dentro de límites
de factibilidad. En la experimentación profusa lo
imposible ocurre normalmente.

La velocidad del ensayo y la experimentación
significa "entrada rápida" (pruébelo ahora mismo) y
"salida rápida" (conocimiento
inmediato de los resultados), lo que puede llevar el proceso de
la toma de decisiones en la empresa a un nivel en el cual toda la
organización se encuentra en estado de
experimentación.

En este nivel la experimentación genera un
espíritu corporativo que se asemeja mucho al de un
juego de
póker: con cada carta aumentan
las apuestas y uno sabe más pero verdaderamente nunca se
sabe lo bastante hasta que se juega la última carta. Los
sistemas excelentes de administración tratan los mejores
proyectos de la empresa como partidas de póker y las
fraccionan en bloques manejables, hacen revisiones rápidas
y no administran demasiado, empleando a fondo sus competencias de
destreza mental.

Contrabando del aprendizaje. La
experimentación es, para muchas compañías
excelentes, una manera barata de aprender, que generalmente
resulta menos costosa y más útil que la
investigación sofisticada de mercados o
que la planificación tradicional. Pero otra
cualidad de la experimentación es su relativa
"invisibilidad", que alude a la característica
agudamente experimental de "contrabandear"" o "gorrear" la
producción del nuevo conocimiento, es decir, de obtener
un poco de dinero y de
recursos
humanos o materiales de la organización y trabajar
con ellos, experimentalmente, fuera de la corriente principal
de la empresa.

La experimentación se facilita y abarata
más todavía si se lleva a cabo en estrecha
relación con el cliente, que debe estar interesado en la
creación del nuevo producto, en probarlo, criticarlos y
mejorarlo.

La administración excelente debe tolerar que la
experimentación escape de los sistemas formales de la
organización , pues ello configura el ambiente adecuado
para experimentar, fuera del cual la práctica
carecería de sentido.

Simplificación de los sistemas. Los sistemas
de una compañía excelente deben ser pocos y
simples en su estructura, en armonía con su enfoque
sensato de la ejecución, fluidez de su
coordinación y sincronización; deben estar bien
comprendidos por el personal y debe estar perfectamente
adaptados a las necesidades organizacionales.

El buen sustento de la buena toma de decisiones debe ser
siempre un breve informe escrito
(el memorando de una página es lo mejor) que separe los
hechos de la opinión.

Este propuesta permitirá la excelencia
organizacional al punto de evitar la proliferación de los
sistemas de
información gerencial que generan información
contrapuesta y "politizada" que llega al decisor obstaculizando
su toma de decisión, creando conflictos y aumentando la
incertidumbre.

La simplificación de los sistemas alienta la
simplificación de la administración por objetivos en el sentido
primordial de que, para la administración excelente
"más de dos objetivos no son ningún objetivo", pues
mientras más reducido sea el número de objetivos a
lograr en una unidad de la organización, más se
puede esperar que el responsable cumpla su tarea. El principio
básico subyacente a este planteamiento es fomentar las
comunicaciones informales y la responsabilidad personal en el cumplimiento de las
metas de la compañía.

Acercamiento al cliente

Si bien ninguna teoría de la
administración ha servido de mucho para explicar (hasta
1982) el papel del cliente en una compañía
excelente, se tiene muy claro la influencia del ambiente exterior
en la empresa. En esta perspectiva, la observación de las compañías
excelentes muestra una intensa interacción con sus clientes; una cierta
"obsesión" que se manifiesta como un compromiso
incondicional con el cliente.

El servicio, la
calidad y la confiabilidad son estrategias que tienden a ganar
una clientela fiel y asegurar un crecimiento regular a largo
plazo de los ingresos de la
empresa excelente.

Obsesión del servicio. La forma más
eficaz de servicio a un cliente es el servicio de post venta, bajo
el principio de que la venta empieza realmente después
de la venta, no antes. En estas condiciones es
prácticamente imposible que un cliente olvide a la
persona u
organización que muestra tan grande interés en la
atención post venta.

Como lo indica la práctica de IBM, la
obsesión del servicio esencialmente consiste en que la
organización excelente se hace personalmente responsable
por el producto o servicio que ha vendido, y que se apresta a
resolver en el momento más oportuno cualquier problema
originado al cliente por dicho producto o servicio.

La expansión de la obsesión por el
servicio ha derivado en una alta competencia por la calidad de
atención post venta otorgada a los clientes, lo que
evidentemente es un importante beneficio para éstos y un
estímulo al desarrollo de la excelencia en la
compañías competidoras. Inclusive se ha
desarrollado tácticas como la del "examen colectivo de
pérdidas", que son reuniones en las que mensualmente se
revisa cuántas y cuáles han sido las cuentas perdidas
por la compañía; conocimiento de utilidad para
incentivar la competitividad
interna y, sobre todo, para establecer cómo evitar esas
pérdidas en lo sucesivo.

La obsesión por el servicio determina muchas
veces que compañías excelentes adquieran un perfil
en el que su organización está volcada como un
aparato de apoyo a la función de
ventas.

Obsesión de la calidad. Los principios de
operación de una compañía obsesionada con
la calidad de su producto son: excelencia en la calidad,
confiabilidad en la actuación y lealtad en las
relaciones con los distribuidores. La excelencia en la calidad
significa que la compañía se hace responsable por
el perfecto funcionamiento de su producto, o la
reposición del mismo al cliente, lo que supone sostener
una intensa y provechosa relación entre la principal y
su distribuidor en el área, para asegurar el
cumplimiento de la oferta
antecedente. A la vez, esta relación
compañía-distribuidor asegura la confiabilidad en
la actuación.

La obsesión por la calidad conlleva adoptar el
principio de que un producto fabricado por determinada
compañía en una de sus plantas es el
mismo idéntico al fabricado en cualquier otra planta y sus
piezas son intercambiables en el mundo entero. Asimismo implica
adoptar los principios de que los usuarios pueden contar con la
disponibilidad de piezas de repuesto en cualquier lugar donde se
hallen, y de que "no habrá sorpresas" en la
pre-establecida relación entre la compañía y
su cliente.

Arte para situarse en el mercado. La
orientación al cliente es una manera de posicionarse en
el mejor lugar de todos los que presenta un mercado. Desde
luego, esta precisión no contraviene el planteamiento de
que es deseable segmentar la participación de la
compañía en el mercado.

Las compañías excelentes que se esfuerzan
en permanecer cerca del cliente por medio de estrategias para
ubicarse en el mercado, ponen de manifiesto cinco atributos
fundamentales:

Manipulación sagaz de la
tecnología.
Habilidad para fijar los precios.
Mejor segmentación.
Orientación a la solución de
problemas.
Voluntad de gastar para poder escoger
mejor.

Para las compañías excelentes,
definitivamente el arte de saber
situarse en el mercado va acompañado de una exigente
mentalidad de orientarse hacia la solución de los
problemas del cliente antes, durante y después de la
venta.

Menor preocupación por los costos. Las
compañías excelentes prefieren preocuparse
más bien por el cliente que por los costos.
Evidentemente, si una empresa baja sus precios lo suficiente,
podría apoderarse de una gran parte del mercado, pero
esta no es una preocupación de las
compañías excelentes, pues entienden que el
mantenimiento de su calidad y de su servicio
tiene un costo que debe ser contrapuesto a la confiabilidad que
representan para el cliente.
Escuchar a los clientes. Las compañías
excelentes disponen que en la presentación de sus
productos exista una línea fluida de comunicación desde el cliente, para
asegurar la vía a través de la que es posible
emitir sugerencias o reclamos. De hecho, la cooperación
del cliente ha sido una gran contribución para la
innovación en las compañías
excelentes.

De manera que las compañías excelentes no
solamente son mejores en el campo de la calidad, el servicio, la
confiabilidad, el saber ubicarse, sino también en el arte
de escuchar al cliente. El hecho de que stas
compañías sena tan sólidas en materia de
calidad y servicio procede, en buena parte, del hecho de saber
escuchar; del hecho de saber invitar al cliente a visitar la
empresa. De manera que el cliente es en verdad un socio de las
empresas eficaces.

Así que las compañías que tienen
éxito prestan más atención al mercado que
las que fracasan, y los innovadores que tienen éxito hacen
más innovaciones según las necesidades del mercado.
Porque los que saben escuchar se mantienen más cerca de
los usuarios líderes.

Autonomía y espíritu
empresarial

Una de las claves de la excelencia empresarial es el
fomento interno de la innovación y del crecimiento,
otorgando al personal, en su consideración como sujetos
individuales, tanta autonomía como puedan manejar para
mejorar su trabajo y su producción.

La autonomía otorgada al trabajo creativo y
"anárquico" del personal, por individuos o en
pequeños grupos, es una condición previa e
indispensable del desarrollo del espíritu empresarial, que
se ha manifestado en empresas tanto pequeñas como grandes
con las características de: descentralización y
autonomía casi radicales, aceptación del traslape,
el desorden , la falta de coordinación, la competencia
interna y las comisiones un poco anárquicas. Esto implica
desde luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una
innovación regular.

En este proceso, en las compañías se habla
de duelos de rendimiento, de supresión temporal de
programas, de
programas de compañeros, de proyectos de voluntarios, de
estimulación a los tábanos y rebeldes, de
desarrollo del "contrabandeo", etc. Es decir, de las más
diversas formas de la creatividad que, a veces, lindan con la
irracionalidad pero que se distinguen por la clara imagen de aspirar
a "campeón".

Naturaleza del campeón. El campeón en
una organización que busca la excelencia es el innovador
radical, ya acreditado o potencial, del que se espera que
avance, crezca o prospere "aun a costa de una ligera locura";
es decir, se espera que el campeón sea irracional en el
sentido de estar poseído por su idea y ser
fanático de su tema.

El campeón debe estar dispuesto a superar
fracasos y desengaños sucesivos, en el esfuerzo de llevar
a la mejor realización posible la idea que lo domina. En
esta perspectiva, la posibilidad de que el campeón se
mantenga en su curso de acción depende muchas veces de un
ambiente de estimulación. Las compañías
excelentes de caracterizan porque sus campeones son motivados y
estimulados para que desarrollen proyectos
importantes.

Asimismo se espera que el campeón tenga una gran
habilidad para "contrabandear" recursos y procesos en
persecución del logro de su idea, y que tanga la capacidad
de experimentar con los clientes y, en todo caso, de actuar fuera
del sistema.

Sin embargo es pertinente especificar que el
campeón debe ser, preferentemente, un innovador y no un
inventor, pues la innovación es mejor contribución
a la excelencia de la compañía.

Haciendo al campeón. En las organizaciones
excelentes se advierte que el esfuerzo aislado del individuo,
por más rasgos de campeón que tenga, no es
suficiente. Es necesario que la organización de la
compañía adopte al campeón dentro de una
estructura orientada a optimizar su
desempeño.

Se ha identificado que en la organización deben
desarrollarse tres papeles importantes: el campeón, el
campeón ejecutivo y el padrino.

El campeón del producto es el individuo celoso y
fanático de las filas, que está obsesionado con el
producto que tiene en mente, que es generalmente un
ególatra y caprichoso, y manifiesta un comportamiento
ajeno al perfil administrativo.

El campeón ejecutivo que tiene éxito es,
invariablemente, un ex campeón de producto, que ha pasado
por un lento proceso de maduración y ha visto lo que
cuesta proteger una nueva idea potencial, de las tendencias
negativas de la organización.

El padrino, es típicamente, un viejo líder
que sirve de modelo de referencia; una "figura mítica" en
la organización, que puede utilizar su gran autoridad y
ascendiente para adoptar y proteger al campeón y al
campeón ejecutivo, de las tendencias conservadoras de la
compañía.

El campeón, el campeón ejecutivo y el
padrino deben ingresar realmente en un "juego de números"
dentro de la organización. Esto significa que deben
maximizar sus "ataques" o "jugadas" en el proceso de la
innovación, para relativizar en el tiempo el número
de fracasos que inevitablemente se presentan en el
proceso.

Las compañías excelentes se distinguen
porque, en medio del "juego de números" protegen a sus
campeones tendiendo ricas redes de soporte que
permitan a estos pioneros florecer, ya que, por regla, general, a
los pioneros se les cuestiona fuertemente. Es así que, lo
que más llama la atención de una
compañía excelente es la integridad de sus sistemas
de apoyo a sus campeones, al punto que las
compañías excelentes están en verdad
organizadas para crear y sostener campeones. Probablemente la
forma más eficaz de respaldar al campeón sea
fomentando el surgimiento de "talleres irregulares" en la
organización, orientados a sostener el esfuerzo de
innovación.

Desarrollando el concepto del proceso de
innovación. No se conoce bien cómo se produce la
innovación, pero es concluyente que sólo surge
allí donde la compañía dispone que se
realice una comunicación intensa al respecto. La
facilidad de comunicación y la ausencia de
obstáculos para la discusión son
fundamentales.

En las compañías excelentes los sistemas
de comunicación tienen cinco atributos para estimular la
innovación:

Los sistemas de comunicación son
informales.
La intensidad de las comunicaciones es
extraordinaria.
A la comunicación se le brinda apoyo
físico.
Existen dispositivos impulsores de la
innovación, en los sistemas de
comunicación.
El sistema de comunicación intenso e informal
actúa como un sistema de control muy
cerrado.

Tolerancia del fracaso. La tolerancia real
del fracaso es una característica del ambiente positivo
e innovador de una compañía orientada hacia el
éxito. La aptitud para el fracaso es necesaria. No se
puede innovar si no se está dispuesto a aceptar los
errores. La tolerancia del fracaso es un elemento muy
específico de la cultura de las compañías
excelentes.

En una compañía orientada hacia la
innovación la existencia de fracasos es natural pero no se
producen esos grandes fracasos que dejan cicatrices en la
organización, porque la fluidez y la falta de
obstáculos a la comunicación determina que el
fracaso se conozca inmediatamente y adopte una magnitud
controlable. De manera que en una compañía de
excelencia los campeones están muy respaldados, aún
contra los fracasos. Las compañías excelentes
protegen a sus campeones durante sus fracasos. Los campeones no
surgen automáticamente; surgen porque la historia y numerosos apoyos
recibidos los estimulan, los ayudan en los pasos
difíciles, celebran su éxito y los consuelan en los
fracasos ocasionales. Con estos apoyos, la población de campeones potenciales resulta
enorme; no está limitada a un puñado de prodigios
creativos.

Las compañías excelentes se
caracterizan porque brindan confianza a sus trabajadores, no
obstante que algunos podrían abusar de ella. Pero la
confianza es un supuesto de las relaciones internas que tiene
un impacto monumental en las personas.
La confianza estriba en tratar a los trabajadores
como adultos, como socios; tratarlos con dignidad y
con respeto;
como la fuente de la productividad. Si uno quiere
productividad y las recompensas financieras subsiguientes,
tiene que tratar a los trabajadores como los activos
más importantes. Lo que sintetiza en la
expresión "respeto por el individuo".
Lo que caracteriza a las compañías
excelentes es el conjunto de dispositivos estructurales,
sistemas, estilos y valores, todos los cuales se refuerzas
mutuamente, generando resultados extraordinarios con personas
ordinarias. Las compañías excelentes les dan a
sus trabajadores control de sus destinos, sentido a su
actividad. Los convierten en ganadores, permiten que todos se
destaquen y aun lo exigen. Acentúan lo
positivo.
En esta perspectiva muestran una gran
preocupación por adiestrar al trabajador, por fijarle
expectativas razonables y claras, y por concederle
autonomía práctica que contribuya directamente
en la eficacia de su labor.
En las compañías excelentes existe una
genuina preocupación por los números y por los
resultados, pero sus exigencias se manifiestan más
bien como altas expectativas recíprocas ue como
complicados sistemas de controles. El lado duro de esta
relación es probablemente más duro que en las
compañías no tan buenas y más apegadas a
sistemas formales, pues nada es más comprometedor que
sentirse uno necesario, pues es la magia que produce altas
expectativas. De manera que el punto es que la
orientación hacia las personas es completa en las
compañías excelentes.
Hay una semiótica de las
compañías excelentes, en la que lo más
impresionante en el significado del lenguaje
de las compañías excelentes son las
implicancias de las frases que elevan la posición del
individuo. Así, se denota que las mejores
compañías realmente se ven a si mismas como una
gran familia, y
que en las compañías excelentes hay una
aparente falta de una cadena de mando seguida
estrictamente.
Productividad por el personal
Movilización alrededor de un valor
clave

Las compañías excelentes diseñan un
sistema de valores que representa su empresa, que hace que la
empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su
personal. Es admirable la manera como las compañías
de excelencia brindan una atención explícita a los
valores y la manera cómo los dirigentes los han
identificado creando con ello un medio altamente
interesante.

Es así como prácticamente todas las
empresas excelentes tienen un conjunto bien definido de creencias
que utilizan como pautas. Pero no solamente se debe prestar
atención al planteamiento de los valores sino a su
contenido y a la forma de expresarlos.

Pero, considerando que los valores no se trasmiten por
medio de procedimientos
formales escritos sino por medios
más difusos y suaves, especialmente los cuestos, mitos, las
leyendas y las
metáforas, resulta que las empresas excelentes no se
avergüenzan de coleccionar y narrar leyendas y mitos que
apoyen sus creencias básicas.

Por otra parte en las empresas excelentes, no obstante
la diferenciación de sus valores concretos, hay algunos
atributos comunes que generalmente son cualitativos y no
cuantitativos. En segundo lugar los valores deben inspirar a las
personas que se hallan en los niveles más bajos de la
organización, a fin de obtener lo mejor que pueda dar el
individuo de capacidades medianas. En tercer lugar los valores
deben acentuar un extremo de la contradicción que
permanentemente afecta la marcha de las empresas:
contradicción entre costos y servicio, entre operaciones e
innovación, entre formalidad e informalidad, entre
orientación hacia el control y orientación hacia el
personal, etc.

Las creencias predominantes en las empresas excelentes
tienen un contenido limitado que abarca unos cuantos valores
básicos:

Creer que somos "los mejores".
Creer en la importancia de los detalles de
ejecución, en cumplir bien cada aspecto de la tarea
cotidiana.
Creer en la importancia de las personas como
individuos.
Creer en la calidad y el servicio
sobresaliente.
Creer que la mayoría de las personas en la
organización deben ser innovadoras, y como corolario,
estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso.
Creer en la importancia de la informalidad para
mejorar las comunicaciones.
Creer explícitamente en la importancia de las
utilidades y el crecimiento
económico y reconocerlos.

Las organizaciones empresariales que se ramifican u
obtienen el control de rubros productivos muy diferentes (ya
sea por medio de adquisiciones o de diversificación
interna) pero que no se alejan de su campo principal son las
que tienen los mejores resultados. Las de mayor éxito
son las que se diversifican alrededor de una sola
destreza.
Asimismo, son exitosas aquellas
compañías que se ramifican en campos de
acción que guardan relación. Por el contrario,
las empresas de menos éxito son por lo regular
aquellas que se diversifican en muchos campos distintos. De
manera que es necesario hacer valer el refrán:
"zapatero a tus zapatos".
Cuando se trata de fusiones o de
diversificación interna, las empresas excelentes "no
prueban aguas desconocidas con los dos pies". Más
aún, cuando meten un dedo en aguas nuevas y fracasan,
ponen fin al experimento rápidamente. Como regla
general las empresas excelentes se ampliaron paso a paso
siguiendo el camino de la diversificación generada
internamente. Hay que sumir el valor del refrán: "no
adquiera jamás negocios que no sepa
manejar".
Mantenimiento de la destreza
central
Estructura simple y poco personal

Las empresas actuales marchan en el medio de una gran
paradoja: el tamaño creciente de la organización
crea cierta complejidad natural en la gestión, y es
perfectamente razonable que esto haga surgir sistemas o estructuras
complejos. Por otra parte, para que una organización
funcione es preciso asegurar que las cosas sean comprensibles
para las decenas o centenares de miles de personas que laboran
allí. Todo esto significa que es necesario mantener la
sencillez.

En las estructuras de las compañías
excelentes no tiene gran relevancia la matriz
gerencial sino el hecho de que determinan una cierta
"dimensión", por ejemplo: producto, o geografía, o
función que tiene una prioridad diáfanamente clara.
De manera que la estructura de una compañía
compleja y excelente es una forma bastante estable, por ejemplo,
la división por producto, y que es la base esencial que
todos comprenden y sobre la cual se pueden abordar las
complejidades de la vida cotidiana.

Adicionalmente las empresas excelentes son bastante
flexibles en su reacción ante las condiciones cambiantes
del medio y en la manera cómo afrontan los problemas
planteados por las condiciones de tipo matriz, que están
en todas partes..

La estructura organizacional basada en divisiones por
productos es muy sencilla y su éxito puede estar basado en
ciertos factores de apoyo, como son:

Una extraordinaria integración divisional.
Cada individuo tienen todas las funciones principales,
incluyendo desarrollo de productos, finanzas y
personal.
La separación constante de nuevas divisiones
con recompensas por hacerlo.
Una serie de normas que
describen cuándo un nuevo producto o línea de
productos se convierte automáticamente en
división independiente.
Desplazamiento de personal e incluso de productos o
líneas de productos entre las divisiones regularmente,
sin las asperezas que estos suscitaría en la
mayoría de las empresas.

Flexibilidad y rigor
simultáneos.

En las compañías excelentes se advierte la
coexistencia de una dirección central firme y una
autonomía individual máxima. Las organizaciones que
se rigen por el principio de flexibilidad y rigor
simultáneos ejercen un control estricto, por una parte;
pero al mismo tiempo permiten (y aún exigen)
autonomía, espíritu emprendedor e innovación
en todos los niveles.

Esta manera de actuar se sustenta en una "fe", es decir,
en un sistema de creencias y valores; en una cultura
organizacional propia.

La característica de flexibilidad de la
organización alude a la separación de nuevas
divisiones, medios temporales para romper los hábitos,
reorganizaciones periódicas, así como a
promoción de voluntarios, de campeones entusiastas, de la
autonomía máxima para individuos, grupos y
divisiones, de experimentación amplia y periódica;
de retroinformación que recalca lo positivo, hacia la
emoción de ensayar cosas de una manera ligeramente
desordenada.

La característica de rigidez alude a una serie de
cualidades sumamente rigurosas, accionadas y controladas
culturalmente. Por ejemplo, el tener valores estrictamente
compartidos, el enfoque en la acción, que incluye la
experimentación misma, pone un riguroso énfasis en
la comunicación regular y en la retroalimentación
veloz. Asimismo alude a insistir en la brevedad de los documentos
escritos y hacer hincapié en el realismo. La
característica más rígida de todas es el
enfoque de atención del cliente, que constituye el medio
más fuerte para ejercer la auto-disciplina.

1. Paradigma de la teoría de la
  organización
Análisis de los tres paradigmas de
Excelencia Organizacional

Para el paradigma de la teoría de la
organización la Excelencia Organizacional es una
aspiración o requerimiento de desempeño de las
organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la
generación de valor, con capacidad de adaptarse
rápidamente a un medio ambiente caótico;
está relacionada con el "empoderamiento" de los empleados
y con un fuerte interés en los valores corporativos y en
la cultura organizacional. Asimismo, es el logro de
niveles elevados de eficacia y salud en la empresa. Eficacia
como capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y
adaptarse, desarrollándose a sí misma para lograr,
con el mínimo de costo, el máximo nivel de
beneficios en su misión. Salud en el sentido de que la
organización tenga un fuerte sentido de su propia
identidad y misión y la apropiada capacidad para adaptarse
rápidamente al cambio.

b. Paradigma de Peters y Waterman

Para estos autores la Excelencia Organizacional en un
modelo de gerenciamiento integrado por la articulación en
la práctica de ocho principios de validez universal:
predisposición para la acción, actitud para
constituir grupos de trabajo pequeños de alta versatilidad
con muy escasa duración temporal pero gran capacidad de
producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de
la empresa, utilizando una amplia gama de dispositivos de
acción; acercamiento al cliente, mostrando una
intensa interacción con los clientes, que se manifiesta
como un compromiso incondicional en términos del servicio,
la calidad y la confiabilidad; autonomía y
espíritu empresarial, otorgando al personal
autonomía para el trabajo
creativo por individuos o en pequeños grupos,
condición para el desarrollo del espíritu
empresarial y la innovación, proceso en el que las
compañías excelentes otorgan la máxima
importancia a los sistemas de comunicación, que deben ser
informales, generar extraordinaria intensidad de las
comunicaciones, brindar apoyo físico a la
comunicación, e impulsar la innovación;
productividad por el personal, brindando confianza a los
trabajadores, tratándolos como la fuente de la
productividad y como los activos más
importantes.

Asimismo: movilización alrededor de un valor
clave, es decir, en torno a un
sistema de valores que hace que la empresa constituya el mayor
motivo de orgullo para todo su personal, convirtiéndolos
en pautas para motivar la integración y la
innovación; mantenimiento de la destreza central,
que alude a que la empresa no debe excederse de su campo
principal, para lograr o mantener los mejores resultados; y que
en todo caso, debe diversificarse alrededor de una sola destreza,
o ramificarse en campos de acción que guardan
relación; estructura simple y poco personal,
consistente en que la empresa de excelencia debe mantener la
sencillez organizacional, basándose en el desarrollo de
divisiones producto, o por ámbito geográfico, o por
función; y flexibilidad y rigor simultáneos
en el diseño de la organización, combinando una
dirección central firme y una autonomía individual
máxima, pues las organizaciones que se rigen por este
principio ejercen un control estricto, por una parte; pero al
mismo tiempo alientan expectativas de autonomía,
espíritu emprendedor e innovación en todos los
niveles.

c. Paradigma del Modelo de Excelencia en la
Gestión Malcolm Baldrige 2000

En lo concerniente a la conceptuación de la
Excelencia Organizacional en el paradigma inferido de la lectura
analítica del Modelo de Excelencia en la Gestión
Malcolm Baldrige, sus principales características son
el alineamiento de los objetivos de toda la
organización en la perspectiva sistémica enmarcada
por valores y conceptos fundamentales y por vinculaciones
causa-efecto entre los factores de Liderazgo y los factores de
Resultados.

La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de
los objetivos, cuyo significado inferido es la
organización, la sincronización e
integración de los objetivos de liderazgo, de planeamiento
estratégico y de orientación hacia el cliente y
hacia el mercado; y, consecuentemente, de las tareas y acciones
que se realizan en la empresa, para el cumplimiento de su
misión, con el propósito único de alcanzar
resultados, también sincronizados e integrados, en los
aspectos de orientación hacia el personal y gestión
de procesos. Todo ello en un entorno sistémico articulado
por la información y análisis. De manera que el
alineamiento de los objetivos implica actuar para que la empresa
enfile sus objetivos de liderazgo como "causas" que deben
producir "efectos" mensurables en tanto resultados.

El examen comparativo de los tres paradigmas indica que
parten de concepciones originales y autónomas, claramente
diferenciadas; lo que les otorga su propio carácter, intransferible.

El énfasis del paradigma provisto por la
teoría de la organización está puesto en
maximizar el potencial de la generación de valor
proponiéndose la adaptación al medio ambiente y el
logro de niveles elevados de eficacia y salud de la
empresa.

El énfasis del paradigma provisto por Peters y
Waterman está puesto en que la empresa debe generar,
desarrollar y practicar condiciones de versatilidad y
orientación a la innovación, con una estructura
orgánica simple, a la vez rígida en los principios
y flexible en los procedimientos; con una alta interacción
con las necesidades y deseos del cliente, una comunicación
interna fluida que aliente la promoción de la
autonomía del trabajador, la fuerte identidad basada en
los valores de la cultura organizacional, y la
identificación de una destreza central vertebrando el
crecimiento empresarial.

El énfasis del paradigma contenido
tácitamente en el Modelo de Excelencia en la
Gestión Malcolm Baldrige, está puesto en el
alineamiento de los objetivos de la organización con base
en valores y conceptos fundamentales, que sustentan la
articulación de relaciones causa-efecto entre los factores
de liderazgo y de resultados.

Establecidos así los esquemas conceptuales de los
tres paradigmas es evidente que, por separado, ninguno de ellos
se constituye en fundamento suficiente de una concepción
integral y completa de la Excelencia Organizacional, pero, por
otro lado, es evidente también que los tres paradigmas
tienen aspectos en común o extremadamente afines. Es el
caso, por ejemplo, de los valores y conceptos fundamentales
identificados en el Modelo Malcolm Baldrige 2000, en su afinidad
semántica con las prácticas
prescritas por el enfoque de la Excelencia Organizacional, de
Peters y Waterman

De manera que el valor de agilidad del MEG-MB es
afín a la prescripción de versatilidad en
Peters y Waterman; el valor de gestión para la
innovación y el valor de aprendizaje personal y
organizacional son afines a la prescripción de
orientación a la innovación; el valor de la
agilidad es afín a la prescripción de tener
una estructura orgánica flexible; el valor de
orientación hacia el cliente es afín a la
prescripción de tener una alta interacción con
las necesidades y deseos del cliente; el concepto de
valoración del personal es afín a la
prescripción de desarrollar una comunicación
interna fluida que aliente la promoción de la
autonomía del trabajador; los valores de liderazgo
visionario y de orientación hacia el futuro son
afines a la prescripción de alcanzar una fuerte
identidad basada en los valores de la cultura
organizacional.

Por otro lado, el valor de orientación hacia
la obtención de resultados es afín al postulado
del paradigma de la teoría de la organización, que
plantea maximizar el potencial de la generación de
valor y el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la
empresa.

Sin embargo, por la diferenciación
semántica de sus términos y por las diferencias en
sus énfasis, los tres paradigmas no presentan las
"valencias" o elementos articuladores aparentes que permitan
unificarlos globalmente en una sola matriz conceptual de
Excelencia Organizacional.

En consecuencia, consideramos que para construir una
sola concepción de Excelencia Organizacional es necesario
articular algunos principales criterios y elementos de juicio de
los tres paradigmas, en una propuesta conceptual como la
siguiente:

La Excelencia Organizacional es el nivel de
éxito sostenido de la empresa como resultado del
alineamiento de sus objetivos, tratando de lograr que los
factores causales de "liderazgo" (planeamiento
estratégico y orientación hacia el cliente y el
mercado) produzcan "resultados" consecuentes (de
orientación hacia el personal y gestión de
procesos). Para ello es necesario que, en términos de
liderazgo la empresa adopte una estructura orgánica
sencilla y flexible pero eficaz para maximizar el potencial de la
generación de valor y la adaptación al medio
ambiente, utilizando intensivamente "dispositivos de
acción" orientados a generar y desarrollar versatilidad e
innovación, con una obsesión por las necesidades
del cliente, comunicación interna fluida que aliente la
promoción de la autonomía del trabajador, fuerte
identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y
la identificación de una destreza central vertebradora del
crecimiento empresarial. En consecuencia los resultados
permitirán observar el logro de niveles elevados de
eficacia y salud de la empresa.

Esta concepción sintética comprende los
principales items de los tres paradigmas pero organizados
de acuerdo con el criterio de destacar la estructura
sistémica de la excelencia propuesta por el Malcolm
Baldrige, operando con las herramientas de gestión
propuestas por Peters y Waterman, para obtener resultados que
también son planteados por el MEG-MB y son coincidentes
con los propuestos por la teoría de la
organización.

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